Luận văn thạc sĩ kinh tế xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty CP đầu tư xây dựng giao thông sài gòn đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

LƯU MỸ NGUYỆT

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG
GIAO THƠNG SÀI GỊN ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

LƯU MỸ NGUYỆT

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG
GIAO THƠNG SÀI GỊN ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh hướng nghề nghiệp
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. PHẠM XUÂN LAN
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thơng Sài Gịn đến năm 2020” là cơng trình
nghiên cứu của chính tơi.
Đề tài được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu các lý thuyết có liên quan, những
kiến thức chuyên ngành được công nhận và áp dụng vào thực tế của doanh nghiệp.
Các số liệu, mơ hình và những kết quả trong đề tài là trung thực.
Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong nghiên cứu này, tơi
cam đoan rằng tồn phần hay những phần nhỏ của nghiên cứu này chưa được công
bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác.
Đề tài này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường
đại học hoặc cơ sở đào tạo nào khác.


MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ........................................... 1
1.1 Giới thiệu khái quát công ty ................................................................................ 1
1.2 Lý do chọn đề tài ................................................................................................. 3
1.3 Mục tiêu đề tài nghiên cứu .................................................................................. 4

1.4 Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 5
1.4.1 Nguồn dữ liệu ................................................................................................. 5
1.4.2 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 5
1.5 Đối tượng nghiên cứu .......................................................................................... 6
1.6 Kết chương .......................................................................................................... 6
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP ......................................................................................................................... 7
2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ..................................... 7
2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ............................................ 7
2.2.1 Phân theo cấp độ quản lý ................................................................................ 7
2.2.2 Phân loại theo chức năng chiến lược .............................................................. 9
2.3 Môi trường kinh doanh của công ty .................................................................. 10
2.3.1 Mơi trường bên ngồi doanh nghiệp ............................................................ 10
2.3.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp, năng lực ............................................. 15
2.4 Quy trình và cơng cụ xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ....... 16
2.4.1 Sứ mệnh ........................................................................................................ 16


2.4.2 Mục tiêu ........................................................................................................ 17
2.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE ................................................. 17
2.4.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE .................................................. 18
2.4.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM ............................................................... 19
2.4.6 Ma trận SWOT ............................................................................................. 19
2.4.7 Ma trận QSPM.............................................................................................. 20
2.4.8 Lựa chọn chiến lược ..................................................................................... 20
2.5 Kết chương ........................................................................................................ 20
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH ..................................... 22
3.1 Phân tích tình hình thị trường, khách hàng và cạnh tranh trong ngành ............ 22
3.1.1 Tình hình thị trường ..................................................................................... 22
3.1.2 Khách hàng ................................................................................................... 24

3.1.3 Tình hình cạnh tranh trong ngành ................................................................ 24
3.2 Phân tích mơi trường tổng thể, mơi trường cạnh tranh ..................................... 25
3.2.1 Phân tích mơi trường tổng thể ...................................................................... 25
3.2.2 Phân tích mơi trường cạnh tranh .................................................................. 31
3.2.3 Ma trận EFE ................................................................................................. 37
3.3 Phân tích nguồn lực, năng lực ........................................................................... 38
3.3.1 Nguồn lực ..................................................................................................... 38
3.3.2 Ma trận IFE .................................................................................................. 47
3.3.3 Năng lực lõi .................................................................................................. 48
3.4 Kết chương ........................................................................................................ 50
CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .................................. 51
4.1 Sứ mạng và mục tiêu phát triển của công ty ..................................................... 51
4.1.1 Sứ mạng ........................................................................................................ 51
4.1.2 Mục tiêu ........................................................................................................ 51
4.2 Chiến lược phát triển của công ty giai đoạn 2015 – 2020................................. 51
4.2.1 Ma trận SWOT của công ty giai đoạn 2015 – 2020 ..................................... 51
4.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM ........................................... 55


4.3 Các chiến lược kinh doanh của SGC ................................................................ 60
4.3.1 Chiến lược xâm nhập thị trường................................................................... 60
4.3.2 Chiến lược phát triển thị trường ................................................................... 60
4.3.3 Chiến lược tập trung (Chiến lược cấp kinh doanh) ...................................... 61
4.3.4 Chiến lược liên doanh liên kết...................................................................... 61
4.4 Giải pháp ............................................................................................................ 62
4.4.1 Đầu tư máy móc, trang thiết bị ..................................................................... 62
4.4.2 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp .................................................................. 62
4.4.3 Xây dựng thương hiệu .................................................................................. 62
4.4.4 Giữ chân nhân viên....................................................................................... 63
4.4.5 Xây dựng quy trình làm việc gọn nhẹ .......................................................... 64

4.4.6 Kiểm sốt chi phí .......................................................................................... 64
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 65
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

SGC

: Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thơng Sài Gịn

CNCTTV

: Chi nhánh Cơng ty Tư vấn Triển khai công nghệ và Xây dựng
Giao thông

UTC2

: Công ty CP UTC2

PA

: Công ty CP Xây Dựng Thương Mại và Thiết Kế Phương Anh

Tp.HCM

: Thành phố Hồ Chí Minh

CP

: Cổ phần

Las – XD

: Phịng thí nghiệm xây dựng

QĐ-BXD

: Quyết định của Bộ xây dựng

ISO

: Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế

BQL

: Ban quản lý

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

MTV

: Một thành viên

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

GDP

: Tổng sản phẩm quốc nội

GNP

: Tổng sản phẩm quốc gia

FDI

: Đầu tư trực tiếp nước ngoài

ODA

: Đầu tư nước ngoài, khoản cho vay khơng tính lãi

QLXD

: Quản lý xây dựng

ROA

: Tỉ số lợi nhuận trên tài sản

ROE

: Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

ĐH GTVT

: Đại học Giao Thông Vận Tải

HĐQT

: Hội đồng quản trị


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Bảng liệt kê số lượng người tham gia khảo sát .............................................. 5
Bảng 3.1 Kết quả ma trận CPM ................................................................................... 33
Bảng 3.2 Kết quả ma trận EFE..................................................................................... 36
Bảng 3.3 Tình hình tài chính SGC năm 2012 – 2013 .................................................. 38
Bảng 3.4 So sánh nguồn nhân lực SGC, UTC2 và CNCTTV .................................... 44
Bảng 3.5 Kết quả ma trận IFE ..................................................................................... 46
Bảng 4.1 Ma trận SWOT của SGC ............................................................................. 52
Bảng 4.2 Ma trận QSPM nhóm S/O ............................................................................ 54
Bảng 4.3 Ma trận QSPM nhóm S/T ............................................................................. 56
Bảng 4.3 Ma trận QSPM nhóm W/T ........................................................................... 57


DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Sơ đồ tổ chức SGC .......................................................................................... 2
Hình 2.1 Mơ hình năm áp lực cạnh tranh..................................................................... 13
Hình 3.1 Nhóm chiến lược ........................................................................................... 35
Hình 3.2 Sơ đồ quy trình làm việc SGC ...................................................................... 41

LỜI MỞ ĐẦU

Nghiên cứu này mang tính chất của một đề án kinh doanh thực tế, được triển
khai nhằm mục đích xây dựng chiến lược phù hợp cho Cơng ty CP Đầu Tư Xây
Dựng Giao Thơng Sài Gịn phát triển đến năm 2020, đạt được những bước tiến đáng
kể trên thị trường ngành, từng bước nâng cao khả năng cạnh tranh cho Cơng ty và
đem lại sự hài lịng cho khách hàng.
Đề tài sử dụng các thông tin thứ cấp từ sách, báo, tạp chí, kết hợp với sử dụng
bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp nhân viên trong công ty, khách hàng, các chuyên
viên trong ngành góp phần làm cho đề tài nghiên cứu thực tế và hữu dụng hơn.
Đồng thời sử dụng các lý thuyết và các ma trận IFE, EFE hỗ trợ cho việc phân tích
mơi trường bên trong, bên ngồi. Bên cạnh đó, việc sử dụng ma trận CPM nhằm so
sánh với các công ty cạnh tranh trong ngành, từ đó nhận định được mặt mạnh, yếu
trong lĩnh vực kinh doanh. Kết hợp sử dụng ma trận SWOT, QSPM đưa ra những
kết hợp giữa các yếu tố để phát triển những chiến lược cơng ty có thể lựa chọn, từ
đó lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp nhất dành cho công ty.
Qua kết quả ma trận QSPM chọn lựa được chiến lược và phân khúc khách
hàng phù hợp.
Trên cơ sở đó, tiến hành đưa ra các giải pháp, chiến thuật, kế hoạch và các
chiến lược cấp chức năng được thực hiện song song với việc theo đuổi chiến lược
lâu dài.


1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Trong chương đầu, nghiên cứu tập trung giới thiệu về cơ cấu, tình hình hoạt
động kinh doanh một cách tổng quát nhất về Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao
Thông Sài Gòn. Từ thực tế kinh doanh và vấn đề tồn tại tại doanh nghiệp, đưa ra lý
do chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Đầu Tư Xây

Dựng Giao Thơng Sài Gịn đến năm 2020” để thực hiện luận án thạc sĩ, với mục
tiêu góp phần đưa ra chiến lược phù hợp nhất cho SGC, nhằm gia tăng vị thế cạnh
tranh trên thị trường. Để đạt được điều đó, phương pháp nghiên cứu của đề tài cũng
sẽ được nêu ra trong chương này.
1.1 Giới thiệu khái quát công ty
Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thơng Sài Gịn được hình thành năm
2012, tiền thân từ Công ty CP Đầu Tư Phát Triển Nhà Nguyễn Phạm, thành lập năm
2010, sau 6 lần đổi tên và ngành nghề kinh doanh, Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng
Giao Thơng Sài (SGC) chính thức ra đời. Để hiểu rõ hơn về hoạt động kinh doanh
của công ty, cần điểm lại những nét chính trong q trình thành lập và hoạt động
của công ty từ năm 2010 đến nay.
Năm 2010, Công ty CP Đầu Tư Phát Triển Nhà Nguyễn Phạm ra đời, chuyên
xây dựng và sửa chữa nhà cửa theo yêu cầu của khách hàng.
Đến ngày 30/08/2012 sau 5 lần đổi tên, cơng ty chính thức đổi tên thành Công
ty CP Tư Vấn Phát Triển Thiết Kế Xây Dựng Giao Thơng Sài Gịn, với lĩnh vực
kinh doanh mới, từ việc chuyên xây dựng, thiết kế nhà cửa, SGC chuyển sang tư
vấn thí nghiệm, kiểm định và thử tải cho các cơng trình xây dựng giao thơng.
Ngày 08 tháng 10 năm 2012 phòng Las - XD 1248 chuyên ngành xây dựng
được ra đời theo quyết định của Bộ xây dựng (QĐ số 397/QĐ – BXD ngày 08 tháng
10 năm 2012) chun kiểm định, thí nghiệm chất lượng cơng trình, các chỉ tiêu cơ
lý cho các cơng ty có nhu cầu như: các công ty chuyên sản xuất vật liệu xây dựng,
hoặc các tổ chức trước khi thực hiện cơng trình cần kiểm tra, thí nghiệm chất lượng
vật liệu đầu vào hay thành phẩm trước khi đưa ra thị trường.


2

Theo nhu cầu và sự phát triển của thị trường, công ty đã đào tạo, phát triển cán
bộ công nhân viên cách thực hiện các chỉ tiêu thí nghiệm mới để cạnh tranh với các
đối thủ cùng có phịng Las - XD trên thị trường.

Ngoài việc thực hiện các chỉ tiêu thí nghiệm, cơng ty cịn chun cung cấp cơng
tác thử tải, kiểm định chất lượng cơng trình giao thơng.
Cuối năm 2013, công ty đã được cấp chứng chỉ ISO cho các chỉ tiêu và các dịch
vụ đang thực hiện, mang lại sự uy tín khi tham gia đấu thầu và khi giao dịch với đối
tác. Tuy vậy, hiện tại nhân lực thực hiện các cơng trình chỉ 4 cán bộ cơng nhân viên
chính thức, cịn lại khi cơng trình cần nhân cơng thì th ngồi, chính việc th
ngồi q nhiều, không chú trọng nhiều đến việc đào tạo và tạo động lực cho cán bộ
cơng nhân viên, từ đó làm hạn chế khả năng phát triển của CBCNV nói riêng và
cơng ty nói chung.
HỘI ĐỒNG CỔ ĐƠNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHỊNG HÀNH
CHÍNH

PHỊNG KẾ
TỐN

Hình 1.1 Sơ đồ tổ chức SGC
Nguồn: Phịng Hành chính của SGC

PHỊNG THÍ
NGHIỆM


3

1.2 Lý do chọn đề tài
Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thơng Sài Gịn, tiền thân là Cơng ty CP
Đầu Tư Phát Triển Nhà Nguyễn Phạm, thành lập năm 2010, với lĩnh vực kinh
doanh chính là phát triển nhà. Trải qua thời kỳ khủng hoảng, công ty mới thành lập
chưa đủ tài lực và vật lực để có thể trụ vững trong bối cảnh kinh tế khó khăn. Ban
lãnh đạo nhìn nhận xu thế thị trường và quyết định đổi loại hình kinh doanh. Qua 6
lần thay đổi, SGC chính thức ra đời. Tuy chuyển sang kinh doanh ngành nghề mới,
công ty đã đạt được một số thành tựu và bước đầu có lợi nhuận. Xong với lợi nhuận
và doanh thu cịn thấp, chưa thể có một năng lực cạnh tranh trong ngành cao và để
có thể đáp ứng được tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành.
Việc thay đổi loại hình kinh doanh một cách liên tục và với số lượng nhân lực
hạn chế, một nhân lực phải cùng lúc đảm nhiệm nhiều công việc, nhiệm vụ không
đúng chuyên ngành đã qua đào tạo một cách bắt buộc. Việc không tập trung trau dồi
và làm việc đúng với chuyên môn và mong muốn dẫn đến một tác hại nghiêm trọng.
Tuy nhân viên có trình độ cao nhưng không đáp ứng được nhu cầu học hỏi, thăng
tiến tạo ra tâm lý chán nãn, không chú tâm trong cơng việc. Đi cùng với thực tế
khơng tích lũy được kinh nghiệm, dẫn đến việc giải quyết công việc được giao chưa
chuyên nghiệp. Với lợi nhuận thấp, công ty chưa thể có mức lương và phụ cấp thỏa
đáng. Từ đó khơng thể giữ chân được những nhân viên tiềm năng, trụ cột cho công
ty, và hơn hết không tạo được động lực làm việc cho nhân viên ảnh hưởng lớn đến
kết quả cơng việc.
Hiện tại, cơng ty cịn hoạt động theo phương thức chạy theo nhu cầu của thị
trường, đáp ứng một cách chưa có định hướng rõ ràng theo nhu cầu của chủ đầu tư.
Công ty chưa đầu tư có hệ thống và chưa có tầm nhìn dài hạn. Điều đó thể hiện qua
hồ sơ năng lực của cơng ty chưa thể hiện được tầm nhìn, mục tiêu của công ty. Cuối
năm 2013, công ty đã đăng ký và được cấp chứng chỉ quản lý chất lượng theo ISO
9001-2008, nhưng sổ tay chất lượng chưa giúp toàn thể nhân viên biết được, thấy
được mục tiêu của phòng, của công ty.

4

Cơng ty cịn kinh doanh một cách máy móc, chưa phân tích được tình hình,
nhu cầu thực tế của khách hàng, chưa đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt dẫn đến
hợp đồng tái ký hạn chế, năng lực công ty được đánh giá chưa cao, mang lại doanh
thu thấp. Doanh thu thấp, từ đó cơng ty khơng đủ điều kiện đầu tư máy móc, trang
thiết bị cho các cơng tác chun mơn.
Hơn thế nữa, vị thế cơng ty cịn thấp, chưa xây dựng được thương hiệu trên thị
trường, ít được các doanh nghiệp trong ngành biết đến. Công ty cũng chưa chú
trọng việc quảng bá hình ảnh và sản phẩm của công ty, điều này sẽ là nhược điểm
của công ty trong môi trường cạnh tranh.
Sau thời gian hoạt động, tuy cơng ty đã có thể trực tiếp nhận và thực hiện các
hợp đồng, cơng trình nhỏ khơng qua liên doanh, liên kết như trước. Nhưng xét về
năng lực đấu thầu hoặc chỉ định thầu, công ty vẫn chưa có đủ năng lực để trực tiếp
tham gia. Bên cạnh đó, sự đánh giá của khách hàng dành cho các dịch vụ công ty
cung cấp chưa cao. Một số khách hàng trước đã hợp tác với công ty nhiều khả năng
sẽ không tiếp tục hợp tác lại.
Những tồn tại trên xuất phát từ chỗ công ty chưa xây dựng được một chiến
lược phát triển rõ ràng, nhằm định hướng cho các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Đó là lý do tác giả quyết định chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Giao Thơng Sài Gịn đến năm 2020” cho luận
văn tốt nghiệp thạc sĩ của mình và cũng là góp một phần cơng sức của mình cho sự
phát triển của công ty.
1.3 Mục tiêu đề tài nghiên cứu
Đánh giá được thực trạng chiến lược kinh doanh và chỉ ra những mặt tồn tại
trong chiến lược kinh doanh hiện nay của cơng ty.
Phân tích mơi trường kinh doanh, nhận dạng những cơ hội, đe dọa, những
điểm mạnh, điểm yếu, lợi thế cạnh tranh của công ty.
Đề xuất các mục tiêu và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty trong giai
đoạn sắp tới (2015 – 2020).

5

1.4 Phương pháp nghiên cứu
1.4.1 Nguồn dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp: Số liệu thống kê từ cục thống kê, sách, báo, tạp chí…
Dữ liệu nội bộ: Báo cáo tài chính từ công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao
Thông Sài Gòn.
Dữ liệu điều tra: Dữ liệu điều tra từ nhân viên, khách hàng và chuyên viên
trong ngành.
1.4.2 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính là chủ yếu, được thực hiện
từ việc thảo luận các chuyên viên có kinh nghiệm làm việc nhiều năm trong ngành,
làm việc trong và ngồi cơng ty để thiết kế bảng câu hỏi và thu thập thông tin về
môi trường kinh doanh.
Bảng 1.1 Bảng liệt kê số lượng người tham gia khảo sát
BẢNG CÂU HỎI

Ma trận yếu tố bên ngoài (EFE)

ĐỐI TƯỢNG KHẢO SÁT
Chuyên gia trong ngành

10

Chuyên viên SGC

10

Khách hàng

20

TỔNG CỘNG
Ma trận yếu tố bên trong (IFE)

(CPM)

10

Cộng tác viên

5

định chiến lược (QSPM)

15

CBCNV SGC

10

Cộng tác viên

5

Khách hàng

15

TỔNG CỘNG
Ma trận SWOT và ma trận hoạch

40

CBCNV SGC

TỔNG CỘNG
Ma trận hình ảnh cạnh tranh

CỠ MẪU

30

Cấp quản lý tại doanh nghiệp
và các chuyên viên trong
ngành

5


6

Đồng thời kết hợp sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp, điều tra, so
sánh, đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh với các đối thủ trong ngành.
1.5 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là nghiên cứu các yếu tố môi trường kinh doanh và
chiến lược cho Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài Gịn.
1.6 Kết chương

Chương 1 đã giới thiệu cơng ty SGC kinh doanh lĩnh vực gì, giúp người đọc
có cái nhìn tổng qt về quy mơ và mơ hình hoạt động của công ty. Đồng thời nêu
lên lý do đề tài này được thực hiện.


7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Chương 2 tập trung xây dựng cơ sở lý luận với các lý thuyết về chiến lược
kinh doanh các cấp, lợi thế cạnh tranh, đánh giá sơ bộ của các yếu tố từ mơi trường
bên trong, bên ngồi ảnh hưởng đến tình hình hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp ra sao? Môi trường vĩ mô, vi mô ảnh hưởng đến các công ty như thế nào và
cách xây dựng, tác dụng của các ma trận IFE, EFE, CPM, SWOT, QSPM sẽ được
sử dụng ở phần sau.
2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Theo Chandler (1962) chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hành động và
phân bổ nguồn lực nhằm thực hiện các mục tiêu đó.
Theo Michael E. Porter (1996) chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và
độc đáo, bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi, nhằm tập trung
nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức.
Theo Fred R. David (2006, trang 20) “Chiến lược là những phương tiện đạt
đến những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển
về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập
thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh…”.
Như vậy ta hiểu chiến lược là việc đưa ra quyết định sử dụng các nguồn lực
hạn hữu để tập trung cho các mục tiêu cụ thể, rõ ràng, có thể đạt được và cách thức
thực hiện chúng. Sự lựa chọn đó có thể mang tính đánh đổi giữa các mục tiêu để đạt
được mục tiêu trong dài hạn.

2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
2.2.1 Phân theo cấp độ quản lý
Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011) gồm 3 cấp độ quản lý: Chiến lược
cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp chức năng.


8

2.2.1.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty gồm 4 giai đoạn chính: Giai đoạn 1: Cơng ty tập trung
kinh doanh một lĩnh vực nào đó trong thị trường nội địa. Có 3 phương án cho chiến
lược tăng trưởng tập trung: xâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển
sản phẩm; Giai đoạn 2: Để củng cố và duy trì vị thế cạnh tranh, cơng ty có thể thực
hiện hội nhập dọc hoặc mở rộng thị trường ra bên ngồi, tồn cầu hóa hoạt động;
Giai đoạn 3: Thực hiện đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực kinh
doanh mới; Giai đoạn 4: Chiến lược cắt giảm.
2.2.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh được tạo nên từ sự kết hợp của 3 yếu tố nền tảng:
Nhu cầu khách hàng – Thị trường mục tiêu – Năng lực phân biệt.
Nhu cầu khách hàng là những mong muốn của khách hàng có thể được thỏa
mãn bởi những đặc tính nào đó của sản phẩm hoặc sở thích của họ.
Thị trường mục tiêu hay phân khúc thị trường là cách thức mà công ty chia
khách hàng thành từng nhóm khác nhau, dựa trên nhu cầu hoặc sở thích của họ. Có
3 phân khúc chính: 1. Có thể xem tồn bộ khách hàng đều có nhu cầu ở một mức
trung bình nào đó. 2. Chia thành những nhóm khách hàng khác nhau và có sản
phẩm tương ứng với từng nhóm khách hàng. 3. Chỉ chọn một nhóm khách hàng để
phục vụ.
Năng lực phân biệt là phương cách mà công ty sử dụng để thỏa mãn nhu cầu
khách hàng nhằm đạt lợi thế cạnh tranh như tạo ra lợi thế về quy mơ, chi phí thấp,
khác biệt hóa.

Từ phân tích sự kết hợp của 3 yếu tố nền tảng để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
cơng ty, và được thể hiện qua 2 hình thức cơ bản: chi phí thấp và khác biệt hóa. Kết
hợp 2 hình thức cơ bản này với phạm vi hoạt động của cơng ty hình thành nên 3
chiến lược kinh doanh tổng quát: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa
và chiến lược tập trung. Chiến lược tập trung lại có 2 phương thức: tập trung theo
hướng chi phí thấp và tập trung theo hướng khác biệt hóa.


9

2.2.1.3 Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng được sử dụng nhằm xây dựng và phát huy năng lực
các phòng ban vận hành hiệu quả một cách tối đa. Chiến lược còn liên kết, phối hợp
các phòng ban một cách nhịp nhàng. Các phịng ban có thể kết hợp ăn ý, tránh tình
trạng đùn đẩy cơng việc, tắc nghẽn ở một phịng ban, giai đoạn nào đó làm chậm
tiến độ sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng uy tín của công ty. Chiến lược cấp chức
năng sẽ tạo nên năng lực phân biệt, giúp công ty đạt lợi thế cạnh tranh.
2.2.2 Phân loại theo chức năng chiến lược
Theo Fred R. David (2006) chiến lược kinh doanh được phân thành 4 nhóm:
2.2.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp
- Kết hợp về phía trước nhằm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm sốt các nhà
phân phối hoặc bán lẻ.
- Kết hợp phía sau nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm sốt các
nhà cung cấp của cơng ty, giảm chi phí cung cấp nguồn cung đầu vào.
- Kết hợp theo chiều ngang nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm sốt đối
với các đối thủ cạnh tranh của công ty, mở rộng phạm vi kinh doanh.
2.2.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu
- Thâm nhập thị trường nhằm làm tăng tăng thị phần ở các thị trường hiện
tại. Công ty tiếp tục cung cấp các sản phẩm, dịch vụ hiện có vào thị trường hiện tại
bằng những nổ lực tiếp thị lớn.

- Phát triển thị trường nhằm đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào
thị trường mới.
- Phát triển sản phẩm nhằm làm tăng doanh thu bằng việc cải tiến những sản
phẩm, dịch vụ hiện có.
2.2.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng
- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Đưa vào thị trường hiện tại những sản
phẩm, dịch vụ mới có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hiện có.


10

- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Đưa vào thị trường hiện tại
những sản phẩm, dịch vụ mới khơng liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hiện có cho
khách hàng hiện tại của doanh nghiệp.
- Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: Đưa vào thị trường hiện tại những
sản phẩm, dịch vụ mới không liên quan đến sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp
đang cung cấp.
2.2.2.4 Nhóm chiến lược khác
- Liên doanh: hai hay nhiều công ty cùng hợp tác, nhằm khai thác một cơ hội
nào đó.
- Thu hẹp được công ty thực hiện nhằm tổ chức lại hoạt động bằng việc cắt
giảm chi phí, tài sản khi doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.
- Cắt bỏ: bán đi một bộ phận hoặc một phần của công ty.
- Thanh lý là việc công ty chấp nhận thất bại, bắt đầu bán từng phần một của
công ty đến khi hết và bằng chính giá thực.
2.3 Mơi trường kinh doanh của công ty
Khi thiết lập chiến lược kinh doanh cho công ty, nhà quản trị cần quan sát, tìm
hiểu và phân tích mơi trường, các yếu tố có khả năng ảnh hưởng đến môi trường
kinh doanh của công ty. Những phân tích, nhận định về mơi trường tổng quát, môi
trường ngành sẽ giúp công ty thấy được những khó khăn, thách thức và những cơ

hội để có thể phịng ngừa rủi ro, dự đốn được hướng đi phù hợp trong thời gian tới.
Môi trường bên trong cũng không thể thiếu khi phân tích mơi trường kinh doanh,
giúp doanh nghiệp nhận định được điểm mạnh và yếu từ chính nội bộ doanh nghiệp.
2.3.1 Mơi trường bên ngồi doanh nghiệp
2.3.1.1 Môi trường vĩ mô
Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011) môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực
tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tùy theo ngành
nghề kinh doanh của công ty mà các yếu tố có mức ảnh hưởng khác nhau.


11

Yếu tố kinh tế
Tốc độ tăng trưởng kinh tế thể hiện qua tỉ lệ tăng trưởng GDP, hay GNP có
thể thấy được tổng quan nền kinh tế của một quốc gia giàu có hay nền kinh tế chưa
phát triển, từ đó sẽ đưa ra những quyết định đúng đắn nên đầu tư hay khơng, hoặc
nếu muốn đầu tư thì nên đầu tư ngành hàng nào.
Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế. Yếu tố này có ảnh hưởng
tới xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, ảnh hưởng đến hoạt động của doanh
nghiệp. Lãi suất ngân hàng sẽ quyết định khả năng đầu tư, sản xuất trong nước,
cùng với việc nổ lực giảm lãi suất, thúc đẩy sản xuất kinh doanh của chính phủ. Một
đất nước giữ được một mức lãi suất thấp sẽ khuyến khích tình hình sản xuất kinh
doanh trong nước.
Xu hướng của tỷ giá hối đối liên quan đến tình hình nhập khẩu, giá cả máy
móc, trang thiết bị. Khi tỷ giá trong nước cao hơn nước ngoài, sẽ giúp chúng ta mua
được hàng hóa nước ngồi với giá rẻ hơn, và các nhà đầu tư sẽ đầu tư dòng tiền vào
trong nước, làm cho dòng tiền trong nước tăng lên. Tuy nhiên, việc chúng ta xuất
khẩu hàng hóa ra nước ngồi lại đắt hơn sẽ làm giảm sức nhập khẩu từ ngoài nước.
Mức độ lạm phát: ảnh hưởng đến khả năng đầu tư nguồn vốn nước ngoài vào
trong nước, mang lại rủi ro cao cho nền kinh tế nói chung và doanh nghiệp cũng bị

ảnh hưởng nặng nề. Một quốc gia có tỉ lệ lạm phát cao được cho là có nền kinh tế
thiếu tính ổn định. Vì vậy doanh nghiệp trong nước e ngại đầu tư mở rộng, các
doanh nghiệp nước ngồi cũng có hướng đánh giá thấp về tình hình nền kinh tế.
Các hoạt động thu hút FDI, ODA. Đây là nguồn vốn từ nước ngoài, đầu tư vào
Việt Nam, đóng vai trị lớn đối với một nước đang phát triển như Việt Nam. Nguồn
vốn các công ty nước ngoài đầu tư vào trong nước (FDI) giúp giải quyết một số
lượng lớn lao động trong độ tuổi làm việc ở Việt Nam, góp phần phát triển nền kinh
tế của đất nước. Nguồn vốn ODA giúp nhà nước thực hiện các cơng trình cơng ích,
xây dựng cầu đường, kiến trúc hạ tầng phục vụ các hoạt động kinh tế trong nước,
đồng thời việc hồn thiện cơ sở hạ tầng góp phần thu hút nguồn vốn từ nước ngoài.


12

Yếu tố chính trị và hệ thống luật pháp
Là các yếu tố buộc doanh nghiệp phải luôn theo sát, cập nhật, phân tích và
thực hiện trong q trình kinh doanh.
Tìm hiểu yếu tố chính trị giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan về mơi
trường kinh doanh, dự đốn tình hình sắp diễn ra, ảnh hưởng tới ngành, lĩnh vực
kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động. Từ các chính sách đó tạo ra những cơ
hội và khó khăn cho doanh nghiệp như thế nào?
Hệ thống luật pháp hiện hành bắt buộc doanh nghiệp phải nắm rõ để thực hiện
đúng nếu không sẽ vướng phải những rắc rối về thủ tục hành chính hoặc pháp luật.
Yếu tố văn hóa xã hội
Bao gồm cách sống, cách sinh hoạt của con người từng vùng miền, có ảnh
hưởng đến quyết định mua sắm, thực hiện cơng việc của từng cá nhân. Vì vậy
doanh nghiệp phải quan tâm nhằm biết được khách hàng sẽ phản ứng ra sao, thái độ
như thế nào để có kế hoạch kinh doanh tốt nhất. Tình hình dân số, giới tính, học vấn
cũng ảnh hưởng lớn đến tình hình sử dụng lao động tại các doanh nghiệp.
Yếu tố công nghệ kỹ thuật

Sự phát triển ngày càng mạnh mẻ của khoa học làm cho các doanh nghiệp sở
hữu các phát minh công nghệ mới, trở thành người dẫn đầu và chiếm ưu thế. Khách
hàng cũng quan tâm đến các doanh nghiệp có cơng nghệ tốt và tin rằng sản phẩm,
dịch vụ họ tạo ra sẽ tốt. Đó là lý do doanh nghiệp nên quan tâm đến vấn đề này.
Bên cạnh đó, sự cạnh tranh phát triển cơng nghệ ngày nay trở thành yếu tố
sống cịn, cơng nghệ mới ra đời, các công nghệ cũ trở nên lạc hậu và cần thay thế,
kéo các doanh nghiệp không thể thay đổi trở nên trì trệ và sớm bị loại khỏi ngành.
Cơng nghệ mới liên tục ra đời cũng làm cho vòng đời các sản phẩm trở nên ngắn
hơn. Vì vậy các doanh nghiệp phải cập nhật mới công nghệ liên tục.
Yếu tố tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên có thể kể đến như năng lượng, khống sản, khí hậu… Các
ngành kinh doanh và dịch vụ phần lớn đều sử dụng năng lượng hoặc các yếu tố
được làm từ khống sản. Vì vậy trữ lượng, giá cả của các mặt hàng này trở thành


13

vấn đề các doanh nghiệp cần quan tâm. Về gián tiếp, các nhà cung cấp có thể vì chi
phí tăng cao do nguyên vật liệu tăng giá mà đưa giá lên cao hơn, từ đó chi phí cũng
tăng cao. Vì các lý do trên, các công ty nên quan tâm đến các vấn liên quan đến các
yếu tố tự nhiên.
2.3.1.2 Mơi trường cạnh tranh
Để phân tích mơi trường cạnh tranh, ta tiến hành phân tích năm áp lực cạnh
tranh và phân tích nhóm chiến lược.
Mơi trường năm áp lực cạnh tranh gồm các yếu tố trong ngành, ảnh hưởng đến
tình hình kinh doanh và lợi nhuận của doanh nghiệp. Việc phân tích này có tác dụng
đánh giá sức ép cạnh tranh của năm áp lực, đánh giá mức độ cạnh tranh, hấp dẫn
của ngành. Từ đó dự đốn được cường độ cạnh tranh, chủ động khởi xướng những
hoạt động thích ứng, tách công ty ra khỏi các áp lực cạnh tranh. Porter đã xây dựng
năm yếu tố trong mơ hình:

Những người
nhập ngành

Sức mạnh
Đe dọa của những
trả giá của
người nhập ngành
nhà cung
cấp
Những nhà cạnh tranh trong
ngành
Những người
Những người
mua
cung cấp
Mật độ của các nhà cạnh tranh Sức
mạnh
trả giá
Đe dọa của sản
của
phẩm thay thế
người
Những sản
mua
phẩm thay thế
Hình 2.1 Mơ hình năm áp lực cạnh tranh
Nguồn: Michael E. Porter (1980).
Đối thủ tiềm năng là các doanh nghiệp có tiềm năng gia nhập ngành, khi lợi
nhuận của các cơng ty trong ngành cịn ở mức cao, sẽ là miếng mồi hấp dẫn thu hút
các đối thủ khác muốn gia nhập ngành, nhằm phân chia lợi nhuận, thị trường. Khả

14

năng gia nhập ngành càng cao khi lợi nhuận trong ngành còn nhiều. Sức mạnh gia
nhập ngành còn tùy thuộc vào rào cản gia nhập, rào cản rút lui. Các đối thủ tiềm
năng này khi mới gia nhập ngành, khả năng cạnh tranh hiện tại còn yếu. Tuy nhiên,
các đối thủ này tương lai sẽ chiếm bớt thị phần của các doanh nghiệp hiện có mặt
trên thị trường khi họ lớn mạnh.
Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp có vị thế trong ngành. Đây là các đối
thủ chính. Doanh nghiệp chịu ảnh hưởng lớn từ các chiến lược về hàng hóa, dịch
vụ, giá cả của các cơng ty này. Số lượng đối thủ cạnh tranh càng nhiều, sự phân
phối lợi nhuận giữa các doanh nghiệp càng ít, là một rào cản cho sự gia nhập ngành,
tuy nhiên cạnh tranh càng gay gắt từ đó dẫn đến sự rút lui khỏi ngành càng cao.
Khách hàng là lý do để doanh nghiệp tồn tại. Sự tín nhiệm, tin tưởng của
khách hàng là kim chỉ nang để doanh nghiệp xây dựng chiến lược hoạt động, nhằm
đạt được mục tiêu này. Việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là tiêu chí quan
trọng. Tuy nhiên, nhu cầu của khách hàng càng cao và thay đổi thường xun, địi
hỏi các doanh nghiệp phải ln đoán trước và nghiên cứu nhu cầu thị trường, tránh
đầu tư vào những nhu cầu của nhóm ít khách hàng, chi phí cao, mang lại lợi nhuận
khơng đáng kể hay những nhu cầu khơng có thực.
Nhà cung cấp là những nhà kinh doanh, chuyên cung cấp các yếu tố đầu vào,
các nguyên liệu, máy móc, trang thiết bị … và điều đó buộc doanh nghiệp phải tìm
được cho mình nhà cung cấp đáng tin cậy và chất lượng. Nhà cung cấp có sức mạnh
mặc cả, đẩy giá lên cao khi nguyên liệu khan hiếm, thiếu nguồn cung hoặc độc
quyền. Đòi hỏi các doanh nghiệp muốn mua được nguồn cung tốt với giá rẻ, đúng
lúc cần có mối quan hệ tốt với thành phần này.
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có tính năng tương tự, có khả năng
thay thế sản phẩm của doanh nghiệp, vì vậy buộc các sản phẩm của doanh nghiệp
phải luôn đổi mới, tạo sự khác biệt và ngày càng nâng cao để loại bỏ bớt các sản

phẩm thay thế, đồng thời hạn chế sản phẩm bắt chước. Các sản phẩm này sẽ làm
giảm doanh số bán cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp.