hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần chế biến lâm thủy sản khánh hòa đến năm 2020

i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG






VŨ NGỌC HUÂN





HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN LÂM
THỦY SẢN KHÁNH HÒA ĐẾN NĂM 2020







LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa – 2013
ii

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG







VŨ NGỌC HUÂN


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN LÂM
THỦY SẢN KHÁNH HÒA ĐẾN NĂM 2020





Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ



NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. ĐỖ THỊ THANH VINH


Khánh Hòa - 2013
i


LỜI CAM ĐOAN


Tôi tên Vũ Ngọc Huân, lớp cao học QTKD 2009 Trường Đại học Nha Trang.
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của tôi, số liệu sử dụng có
nguồn gốc rõ ràng, các tài liệu sử dụng được công bố công khai. Tôi xin chịu hoàn
toàn trách nhiệm về bản luận văn này.

Nha Trang, tháng 10 năm 2013
Tác giả luận văn


Vũ Ngọc Huân

ii


LỜI CẢM ƠN

Luận văn thạc sĩ là kết quả của quá trình nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn
nghiêm túc của học viên trước khi tốt nghiệp.
Đề tài nghiên cứu này được hoàn thành có sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo cùng các
anh chị đang công tác Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa. Tác giả
chân thành cảm ơn sâu sắc đến Quý thầy cô Khoa Kinh tế, Trường Đại học Nha Trang,
tri ân sự tận tình hướng dẫn của TS. Đỗ Thị Thanh Vinh. Tác giả cũng chân thành
cảm ơn các chuyên gia đã tận tình giúp đỡ tác giả phân tích và nghiên cứu đề tài.
Với thời gian, kiến thức còn hạn chế, nên Đề tài nghiên cứu chắc chắn không thể
tránh khỏi sai sót. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của Quý thầy cô và những
người quan tâm để luận văn được hoàn thiện hơn.
Nha Trang, tháng 10 năm 2013
Học viên thực hiện


Vũ Ngọc Huân




iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN
i
LỜI CẢM ƠN
ii
MỤC LỤC
iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
vi
DANH MỤC BẢNG
vii
DANH MỤC HÌNH
viii
MỞ ĐẦU
1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CÔNG TÁC HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 5
1.1.

Những khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược
5
1.1.1. Định nghĩa chiến lược 5
1.1.2. Định nghĩa hoạch định chiến lược 6
1.2.

Mục đích, vai trò của xây dựng chiến lược
6
1.2.1. Mục đích của xây dựng chiến lược 6
1.2.2. Vai trò của xây dựng chiến lược 7
1.3.

Các cấp quản trị chiến lược
7
1.3.1. Chiến lược cấp công ty 7
1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 8
1.3.3. Chiến lược cấp bộ phận chức năng 8
1.4.

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
8
1.5.

Các công cụ xây dựng chiến lược
11
1.5.1.

Công cụ PEST
11
1.5.2.

Mô hình năm tác lực
12

1.5.3.

Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
14
1.5.4.

Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

14
1.5.5.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh
16
1.5.6.

Chuỗi giá trị
16
1.5.7.

Ma trận SWOT
19
1.5.8.

Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn (QSPM)
20
iv

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN CHẾ BIẾN LÂM THỦY SẢN KHÁNH HÒA
22
2.1.

Tổng quan về Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa
22
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 22
2.1.2.

Chức năng và nhiệm vụ của Công ty

23
2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty 24
2.2.

Chiến lược của Công ty giai đoạn 2010 – 2015
25
2.3.

Phân tích môi trường bên trong của Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh
Hòa
25
2.3.1.

Thuận lợi và khó khăn hiện nay của Công ty
25
2.3.2.

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua
26
2.3.3.

Hoạt động marketing
28
2.3.4.

Hoạt động sản xuất
34
2.3.5.

Hoạt động quản trị

36
2.3.6.

Hoạt động nhân sự
37
2.3.7.

Hoạt động tài chính
41
2.3.8.

Hoạt động nghiên cứu và phát triển
48
2.3.9.

Ma trận các yếu tố bên trong
48
2.4.

Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh
Hòa
50
2.4.1.

Phân tích môi trường vĩ mô
50
2.4.2.

Phân tích môi trường vi mô
54

2.4.3.

Chuỗi giá trị mặt hàng đồ nội thất bằng gỗ và nội thất trang trí bằng song mây
63
2.4.4.

Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
68
2.5.

Thành công, hạn chế của việc hoạch định, thực thi chiến lược từ trước đến nay và
nguyên nhân của hạn chế
69
2.5.1. Thành công của việc hoạch định và thực thi chiến lược 69
2.5.2. Hạn chế của việc hoạch định và thực thi chiến lược 69
2.5.3. Nguyên nhân của hạn chế trong việc hoạch định và thực thi chiến lược 70
v

CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN CHẾ BIẾN LÂM THỦY SẢN KHÁNH HÒA ĐẾN NĂM 2020
71
3.1.

Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa đến
năm 2020
71
3.1.1.

Mục tiêu tổng quát
71

3.1.2.

Mục tiêu cụ thể của Công ty
71
3.2.

Định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản
Khánh Hòa đến năm 2020
73
3.2.1.

Xây dựng ma trận SWOT
73
3.2.2.

Phân tích các chiến lược đề xuất
75
3.2.3.

Lựa chọn các chiến lược khả thi
77
3.3. Các giải pháp để thực hiện chiến lược 90
3.3.1.

Giải pháp về nghiên cứu và phát triển
90
3.3.2.

Giải pháp về nguồn nhân lực
91

3.3.3.

Giải pháp về tài chính
92
3.3.4.

Giải pháp về marketing
93
3.4.

Kiến nghị
95
3.4.1.

Đối với Nhà nước
95
3.4.2.

Đối với ngành
96
3.4.3.

Đối với Công ty
96
KẾT LUẬN
98
TÀI LIỆU THAM KHẢO
i
PHỤ LỤC
ii

vi


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT



 Bộ NNPTNT

:

Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn
 CĐ
 CNKT
 CNPT
 CP
:
:
:
:
Cao đẳng
Công nhân kỹ thuật
Công nhân phổ thông
Cổ phần
 CBCNV : Cán bộ công nhân viên
 DN
 ĐVT
:

:
Doanh nghiệp
Đơn vị tính
 ĐH
 EU
:
:
Đại học
Châu Âu
 EFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
 FORESCO : Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa
 IFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
 KH : Khánh Hòa
 KHCN
 PT
 QL
:
:
:
Khoa học công nghệ
Phổ thong
Quản lý
 QSPM : Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn
 SBU : Cấp đơn vị kinh doanh
 R&D
 TC

:
:
Bộ phận nghiên cứu phát triển

Trung cấp







vii

DANH MỤC BẢNG


Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 14
Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 15
Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 16
Bảng 1.4 Ma trận SWOT 20
Bảng 2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2010-2012 27
Bảng 2.2 Doanh thu tiêu thụ các thị trường từ năm 2010 đến năm 2012 29
Bảng 2.3 Thống kê sản lượng tiêu thụ từ năm 2010 đến năm 2012 31
Bảng 2.4 Liệt kê máy móc thiết bị tại phân xưởng 35
Bảng 2.5 Thống kê sản lượng sản xuất 3 năm từ năm 2010-2012 của Công ty 35
Bảng 2.6 Cơ cấu sử dụng lao động theo giới tính, trình độ, tính chất công việc 39
Bảng 2.7 Bảng phân tích các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán 42
Bảng 2.8 Bảng phân tích các chỉ tiêu đánh giá tình hình hoạt động 44
Bảng 2.9 Bảng phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động 47
Bảng 2.10 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 48
Bảng 2.11 Số liệu kinh tế vĩ mô của Việt Nam giai đoạn 2008-2012 50
Bảng 2.12 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 58
Bảng 2.13 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 68

Bảng 3.1 Ma trận SWOT 73
Bảng 3.2 Ma trận QSPM – nhóm chiến lược S-O 77
Bảng 3.3 Ma trận QSPM – nhóm chiến lược S-T 80
Bảng 3.4 Ma trận QSPM – nhóm chiến lược W-O 83
Bảng 3.5 Ma trận QSPM – nhóm chiến lược W-T 86


viii


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David 9
Hình 1.2 Mô hình năm tác lực của Micheal Porter 12
Hình 1.3 Chuỗi giá trị 17
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 24
Hình 2.2 Biểu đồ thể hiện tỷ lệ doanh thu tiêu thụ từ năm 2010-2012 29
Hình 2.3 Biểu đồ sản lượng tiêu thụ từ năm 2010-2012 31








1

MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Sự phát triển kinh tế thị trường theo định hướng Xã hội chủ nghĩa của Việt Nam

trong những năm qua đã tạo tiền đề cho sự phát triển các mặt kinh tế xã hội của đất
nước. Nhưng kinh tế thị trường có nghĩa là cạnh tranh. Cạnh tranh thúc đẩy sự phát
triển nhưng cạnh tranh bao giờ cũng có sự đào thải và thay đổi. Chỉ có doanh nghiệp
nào hoạt động đúng quy luật mới có thể tồn tại và phát triển được.
Ngành chế biến, xuất khẩu đồ nội thất bằng gỗ và mây tre đan là một trong 10
mặt hàng đứng đầu về xuất khẩu của Việt Nam. Tính đến năm 2012, Việt Nam có
khoảng 3.000 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này, tổng kim ngạch xuất khẩu
đạt 4,67 tỷ đô la Mỹ. Với số lượng lớn các doanh nghiệp tham gia sản xuất trong
ngành và sự đa dạng về chủng loại, tính năng, mẫu mã, kích cỡ, giá cả… của các sản
phẩm đồ nội thất làm tăng cơ hội cho người tiêu dùng khi lựa chọn sản phẩm, thị
trường trở nên cạnh tranh gay gắt hơn. Hơn nữa, việc Việt Nam gia nhập vào tổ chức
Thương mại Thế giới – WTO, tình hình kinh tế thế giới và Việt Nam hiện nay đang
lâm vào khủng hoảng trên diện rộng đã và đang tác động trực tiếp đến các doanh
nghiệp trong đó có doanh nghiệp sản xuất đồ nội thất, để đứng vững và vượt qua khó
khăn hiện nay và vươn lên trong tương lai buộc các doanh nghiệp phải thay đổi chiến
lược kinh doanh phù hợp với tình hình mới. Trước điều kiện và tình hình thực tế của
thị trường công việc kinh doanh của Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh
Hòa cũng gặp nhiều khó khăn.
Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa thì kể từ khi chính thức
hoạt động theo hình thức Công ty Cổ phần (ngày 01/04/1999) việc hoạch định chiến
lược vẫn theo hình thức của doanh nghiệp nhà nước trước đây là Xí nghiệp Chế biến
lâm thủy sản Khánh Hòa, công ty chưa có một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh,
mang tính chiến lược trung và dài hạn một cách khoa học, chỉ đề cập đến kế hoạch sản
xuất kinh doanh theo từng năm và các giải pháp mang tính cấp thiết phục vụ ngắn hạn.
Do vậy, với một nghiên cứu nghiêm túc dựa trên các cở sở lý thuyết về quản trị
chiến lược sẽ giúp Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa có một định
hướng và chiến lược phù hợp với tình hình thực tế của nền kinh tế dựa trên nguồn lực
sẵn có của công ty và dựa trên các dự báo phát triển kinh tế mang tính khoa học.
2

Như vậy, thực tế nền kinh tế có nhiều biến động bất thường, khó lường, nhiều
dự báo về tính bất ổn và khó khăn sẽ gia tăng trong các năm tới, câu hỏi đặt ra: làm thế
nào để Công ty có hướng đi phù hợp, giữ vững và phát triển vị thế cạnh tranh trên thị
trường, phát triển bền vững trong tương lai? Xuất phát từ những ý tưởng đó tôi quyết
định chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần chế biến
lâm thủy sản Khánh Hòa đến năm 2020”
2. Tình hình nghiên cứu của đề tài
Cho đến nay những luận cứ khoa học của việc xây dựng chiến lược kinh doanh
cho một doanh nghiệp đã được rất nhiều tác giả trong nước nghiên cứu, cụ thể như :
Các nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Bắc (2011) “Định hướng phát triển cho
trung tâm du lịch suối khoáng nóng Tháp Bà Nha Trang đến năm 2020”; Lương Thị
Thúy Hằng (2011) “Định hướng phát triển cho Công ty cổ phần nước khoáng Khánh
Hòa đến năm 2020”; Hồ Hoàng Hà (2010) “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Xí
nghiệp In bao bì Khatoco đến năm 2015”;
Trần Nguyễn Đức Phong (2009)
“Hoạch
định chiến lược du lịch Vĩnh Long đến năm
2015”;
Doãn Văn Thanh (2009) “Hoạch
định chiến lược cho Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên đến năm 2015”. Nhìn chung,
cho dù trên các góc độ và bối cảnh nghiên cứu khác nhau những tác giả đã quan tâm
đến việc sử dụng phương pháp để phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô (5
áp lực cạnh tranh của Michael Porter) cũng như phân tích chuỗi giá trị, vận dụng các
ma trận (IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và QSPM) để phân tích đánh giá các
tác động của môi trường làm cơ sở cho việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh
doanh của công ty.
Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào thực hiện việc
“
Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh
Hòa

”. Vì thế, tác giả cho rằng việc thực hiện nghiên cứu thông qua phân tích môi
trường bên trong và bên ngoài, xem xét mục tiêu kinh doanh để từ đó hình thành nên
các chiến lược kinh doanh phù hợp cho
Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản
Khánh Hòa
nhằm giúp cho các nhà quản lý Công ty có cơ sở khoa học và thực tiễn
để lãnh đạo Công ty trong thời gian tới một cách hợp lý và hiệu quả nhất sẽ đáp ứng
các yêu cầu đặt ra về mặt thực tiễn.
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục tiêu chung
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản
Khánh Hòa đến năm 2020.
3

3.2. Mục tiêu cụ thể
- Nghiên cứu và phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty nhằm nhận dạng điểm mạnh, điểm yếu;
- Nghiên cứu và phân tích các môi trường bên ngoài nhằm xác định cơ hội và
nguy cơ đối với Công ty;
- Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2020;
- Xây dựng các chính sách nhằm triển khai chiến lược nhằm tạo lợi thế cạnh
tranh cho Công ty.
4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Là các hoạt động sản xuất kinh doanh chế biến gỗ - lâm sản xuất khẩu và Chiến
lược kinh doanh của Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Các số liệu thu thập cho giai đoạn 2010 – 2012.
- Khảo sát thu thập ý kiến chuyên gia được thực hiện vào tháng 4/2013.
5. Phương pháp nghiên cứu

5.1.
Phương pháp phân tích, xử lý
và công cụ phân tích
Để hoàn thành tốt luận văn của mình và đạt được các mục tiêu đã đưa ra, tác
giả đã sử dụng kết hợp một số phương pháp phân tích và xử lý số liệu như sau:
- Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp để đánh giá thực trạng kinh doanh
của Công ty trong thời gian qua;
- Phương pháp chuyên gia.

Đồng thời nghiên cứu cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược cụ thể như sau:
- Phân tích môi trường vĩ mô: sử dụng phân tích PEST
- Phân tích môi trường tác nghiệp: sử dụng mô hình 5 tác lực của Michael Porter
- Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của Công ty so với đối thủ cạnh tranh: sử dụng
ma trận hình ảnh cạnh tranh
- Phân tích môi trường nội bộ của Công ty: phân tích các yếu tố cơ sở vật chất,
yếu tố marketing, yếu tố nghiên cứu và phát triển, yếu tố tài chính, yếu tố nhân lực…
- Đánh giá các yếu tố bên ngoài: sử dụng ma trận EFE
- Đánh giá các yếu tố nội bộ: sử dụng ma trận IFE
- Hình thành phương án chiến lược: ma trận SWOT
- Lựa chọn chiến lược: ma trận QSPM
4

5.2. Nguồn dữ liệu
- Dữ liệu thứ cấp: Thu thập thông tin, tin tức, số liệu của Công ty kinh doanh từ
năm 2010 - 2012, các báo cáo của Bộ, ngành liên quan đến lĩnh vực sản xuất của công
ty như Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, Bộ Công thương, tạp chí, truy cập từ
internet … Các dự báo dài hạn của các tổ chức, Chính phủ về tình hình chung của nền
kinh tế.
- Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua bản câu hỏi khảo sát, qua việc phỏng vấn
trực tiếp Giám đốc, phó Giám đốc phụ trách công tác sản xuất, kinh doanh, Trưởng

phòng Công ty và những người có chuyên môn và kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất
kinh doanh chế biến gỗ và lâm sản.
6. Ý nghĩa nghiên cứu của đề tài
6.1. Ý nghĩa khoa học
Đề tài hệ thống hóa những vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp và áp dụng trong thực tế.
6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Đề tài nghiên cứu giúp Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa nắm
rõ các yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của Công ty; từ
đó xác định được các vấn đề Công ty đang gặp phải và hoạch định chiến lược kinh
doanh, giúp Công ty giành lại và phát triển thị trường kinh doanh.
7. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chính của
luận văn này gồm 3 chương.
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược và công tác hoạch định chiến lược
Chương II: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần chế biến
lâm thủy sản Khánh Hòa
Chương III: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần chế biến
lâm thủy sản Khánh Hòa đến năm 2020.
5

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CÔNG TÁC
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1. Những khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược
1.1.1. Định nghĩa chiến lược
Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp như:
con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo quyền lợi thiết
yếu của chính doanh nghiệp.

Theo Kenneth Andrews chiến lược là những gì mà một tổ chức phải dựa trên
những điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những
mối de dọa
1
.
Vậy chiến lược là gì? Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức
một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Chiến lược là hiểu được mục tiêu của những việc
mình đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Một chiến
lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu, nhận biết
phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của một doanh nghiệp.
Theo Alfred Chandler, giáo sư đại học Harvard, chiến lược là tiến trình xác định
các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức và phương hướng
hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó
2
.
Theo Michael E.Porter: Chiến lược, để đương đầu với cạnh tranh. Là sự kết hợp
giữa mục tiêu cần đạt tới và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện các
mục tiêu
3
.
Trong luận án của mình, tác giả xin sử dụng khái niệm chiến lược phổ biến nhất
hiện nay của Alfred Chandler thuộc trường đại học Harvard làm tiền đề nghiên cứu
các nội dung tiếp theo, theo đó: Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản
dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và
phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Như vậy trong khái

1
Kenneth Andrews (1980). The Concept of Corporate Strategy
2
Alfred Chandler (1992). Strategic Management,Harvard University,USA.

3
M.E. Porter (1980). Competitive Strategy


6

niệm của mình, tác giả đã chỉ rõ rằng chiến lược của một công ty bao gồm những mục
tiêu, những đảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những mục tiêu và những
chính sách chủ yếu cần tuân theo (về cách thức hoặc đường lối) trong khi sử dụng các
nguồn lực này.
1.1.2. Định nghĩa hoạch định chiến lược
Là một quy trình có hệ thống nhằm đưa đến việc xác định các chiến lược kinh
doanh sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty.
Việc xây dựng chiến lược cho một công ty là một nội dung rất quan trọng để cải
thiện tình hình hoạt động của công ty. Có bốn lý do chủ yếu để giải thích cho vấn đề này:
- Chiến lược giúp công ty đương đầu một cách linh hoạt với sự thay đổi quá
nhanh của môi trường (bao gồm môi trường bên trong và bên ngoài);
- Chiến lược giúp cho công ty phân bổ nguồn tài nguyên có hiệu quả nhất;
- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh
hiệu quả và đo lường những kết quả đó;
- Chiến lược giúp công ty cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua việc theo dõi,
kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược.
1.2. Mục đích, vai trò của xây dựng chiến lược
1.2.1. Mục đích của xây dựng chiến lược
- Giúp công ty xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt
được mục tiêu và cho biết vị trí của công ty trong quá trình thực hiện mục tiêu;
- Giúp công ty thấy rõ cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài cùng với các
điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ công ty ở hiện tại và tương lai để phát huy những
điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu nhằm tận dụng được cơ hội và giảm thiểu những
nguy cơ cho công ty;

- Giúp công ty lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh
doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh
của công ty;
- Hướng đến tư tưởng tiến công để giành ưu thế trên thương trường. Chiến lược
phải hoạch định và thực thi dựa trên sự phân tích môi trường kinh doanh, phát hiện cơ
7

hội kinh doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp trong tương quan
cạnh tranh nhằm đạt hiệu quả cao nhất;
- Thông qua hệ thống các mục tiêu then chốt, các biện pháp chủ yếu, các chương
trình và các chính sách thực thi để phác họa bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp trong
tương lai: lĩnh vực kinh doanh, quy mô, vị thế, hình ảnh, sản phẩm, công nghệ;
- Khung định hướng cho các nhà quản lý tư duy và hành động thống nhất trong
chỉ đạo thực hiện.
1.2.2. Vai trò của xây dựng chiến lược
Chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp, như:
- Cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích đánh giá sự biến động của
các nhân tố chủ yếu trong môi trường kinh doanh;
- Tạo cho doanh nghiệp chủ động phòng ngừa và đối phó rủi ro, tận dụng cơ hội
phát huy lợi thế cạnh tranh;
- Làm kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất cho tất cả các lực lượng và
nguồn lực trong doanh nghiệp;
- Cuối cùng chiến lược đảm bảo sự đảm bảo liên tục và hệ thống trên cơ sở kế
thừa và kết hợp quá khứ - hiện tại – tương lai.
1.3. Các cấp quản trị chiến lược
Tùy theo quy mô của tổ chức mà chiến lược được chia làm 3 cấp:
1.3.1. Chiến lược cấp công ty
Mục tiêu của chiến lược cấp công ty nhằm:
- Tập trung vào quản trị vốn của các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU);

- Phân bố các tài nguyên khan hiếm để tối đa hóa lợi ích;
- Duyệt xét các kế hoạch của SBU để xác minh tính nhất quán với nhiệm vụ
tổng quát;
Để tăng cường vị thế cạnh tranh của các SBU, cần phải :
 Chuyển giao kiến thức/kỹ năng tới các SBU;
8

 Tổ chức các hoạt động liên kết giữa các SBU với nhau.
1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Một SBU (cấp đơn vị kinh doanh) thực chất là một đơn vị của một công ty, dựa
trên yếu tố cơ sở như:
- Một nhóm khách hàng độc lập;
- Có một số đơn vị cạnh tranh độc lập;
- Có những chiến lược độc lập;
- Có hệ thống kênh phân phối độc lập.
Một SBU được thành lập chủ yếu là do phân khúc thị trường dựa vào những cơ
sở, tiêu chuẩn nhất định về không gian địa lý, nhân khẩu học, hành vi khách hàng…
Đặc biệt hiện nay, xu hướng của SBU tập trung mạnh phân khúc thị trường vào khách
hàng. Bên trên các đơn vị SBU là toàn bộ công ty. Khi hoạch định chiến lược, chiến
lược của công ty cũng sẽ khác với chiến lược cấp SBU.
Ở chiến lược cấp công ty, mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận và thu chi tài chính
phải đảm bảo. Còn ở cấp SBU, thì mối quan tâm chủ yếu là thu nhập và phí tổn dựa vào
các hoạt động chức năng như thương vụ, đầu tư, sản xuất, marketing, hành chính.
1.3.3. Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực,
phối hợp với các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất
nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt
tới những mục tiêu của chiến lược kinh doanh, cũng như của cả tổng thể công ty.
Chiến lược cấp bộ phận chức năng bao gồm: chiến lược marketing, chiến lược tài
chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược vận hành và chiến lược nguồn

nhân lực.
1.4. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Quy trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử
dụng một mô hình. Mỗi mô hình biểu hiện một loại quy trình nào đó. Một trong những
mô hình được chấp nhận rộng rãi đó là mô hình quản trị chiến lược toàn diện.
9

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David
Xét lại mục tiêu
kinh doanh
Thực hiện
bên ngoài để
xác định các
cơ hội và đe
dọa chủ yếu
Thiết lập
mục tiêu dài
hạn

Thi
ết lập

những mục
tiêu hàng

năm
Xác định
nhiệm vụ,
mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại
Thực hiện
kiểm soát
nội bộ để
nhận diện
điểm mạnh,
điểm yếu
Lựa chọn các
chiến lược để
theo đuổi
Phân
phối các
nguồn
tài
nguyên
Đề ra các
chính sách
Đo
lường
và đánh
giá
thành
tích
Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi
Đánh giá
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Hình thành
chiến lược
Nguồn: Fred R.David(2006), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB thống kê
10

Quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn (hình 1.1):
Giai đoạn hình thành chiến lược: là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh,
thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các cơ
hội nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn chiến lược
thay thế. Vì không một tổ chức nào có những nguồn lực vô tận nên các nhà quản trị
buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn lựa chiến lược thay thế nào sẽ có
lợi cho công ty nhiều nhất;
- Giai đoạn thực thi chiến lược: là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược,
huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã lập ra. Các hoạt
động cơ bản bao gồm: thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân
phối các nguồn tài nguyên. Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển các nguồn vốn
cho chiến lược, các chương trình, môi trường văn hóa và đồng thời kết hợp với việc
động viên nhân viên bằng các hệ thống khen thưởng và các mục tiêu dài hạn, các mục
tiêu hàng năm. Việc thực thi chiến lược còn liên quan đến những hoạt động marketing,
nghiên cứu và phát triển hệ thống thông tin;
- Giai đoạn đánh giá chiến lược: tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi
tương lai vì yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi thường xuyên. Các hoạt động chính
yếu của giai đoạn này là: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo
lường kết quả đạt được và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn này rất cần
thiết vì kết quả đạt được hiện tại không hẳn đã đảm bảo trong tương lai.

Quá trình quản trị chiến lược toàn diện là một quá trình năng động và liên tục,
do đó các hoạt động ở giai đoạn này của quy trình cần được thực hiện liên tục. Quá
trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc. Một sự thay đổi ở bất kỳ
thành phần chính nào có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần
khác. Trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thực
hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình. Các nhà quản trị không thực hiện quá trình
theo từng bước một. Nói chung có sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ chức.
Các mũi tên có nhiều hướng thể hiện tầm quan trọng của sự thông tin liên lạc và thông tin
phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài
định hướng phát triển cho doanh nghiệp thì chủ yếu tập trung vào phân tích các hoạt
động trong giai đoạn hình thành chiến lược.
11

1.5. Các công cụ xây dựng chiến lược
1.5.1. Công cụ PEST
Để phân tích và dự báo môi trường vĩ mô, tác giả sử dụng công cụ PEST bao
gồm 5 yếu tố chính trị - pháp lý, kinh tế, xã hội và công nghệ có ảnh hưởng đến các
quyết định dài hạn của công ty.
1.5.1.1. Các yếu tố chính trị - pháp lý
Các yếu tố về chính trị, pháp lý bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối,
chính sách của Chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại
giao của Chính phủ có tác động rất lớn đến các công ty sản xuất kinh doanh. Những
yếu tố chính trị pháp lý thường tác động đến doanh nghiệp gồm: mức ổn định về chính
trị, các chính sách khuyến khích đầu tư, ưu đãi đầu tư, luật doanh nghiệp, luật thương
mại, luật thuế…
1.5.1.2. Các yếu tố kinh tế
Sự tác động của các yếu tố trong môi trường kinh tế có tính chất trực tiếp, năng
động hơn so với các yếu tố khác của môi trường và có ảnh hưởng mạnh các đến chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Một số yếu tố kinh tế quan trọng gồm có: chính
sách hội nhập của các tổ chức thương mại quốc tế, tổng giá trị sản lượng nội bộ, lãi

suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp, thu nhập của người dân…
1.5.1.3. Các yếu tố xã hội
Các yếu tố xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn
trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Những thay đổi về xã hội có ảnh
hưởng quan trọng đến thị trường gồm có người cung cấp và người tiêu thụ. Các yếu tố
của môi trường thường ít biến đổi hoặc biến đổi chậm nên khó nhận biết. Các yếu tố xã hội
thường thấy là: Các quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp, phong tục
tập quán, truyền thống, thói quen, xu hướng tiêu dùng của người dân…
1.5.1.4. Các yếu tố về công nghệ
Các yếu tố về công nghệ là những yếu tố rất năng động, có tác động sâu sắc đến
doanh nghiệp. Những tiến bộ kỹ thuật, sự ra đời của công nghệ mới có thể tạo ra thị
trường mới, những ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế, mạnh mẽ hơn các ưu thế
hiện có, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. Ngoài ra sự ra đời của
công nghệ có thể làm sản phẩm rẻ hơn, chất lượng cao hơn, giảm thời gian sản xuất,
có nhiều tính năng hơn làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Các yếu tố
công nghệ bao gồm: các thành tựu khoa học công nghệ, xu hướng công nghệ, tốc độ
12

phát triển công nghệ, chuyển giao công nghệ, chính sách khuyến khích của chính phủ
cho việc nghiên cứu và phát triển…
1.5.2. Mô hình năm tác lực
Để phân tích và dự báo môi trường vi mô, tác giả sử dụng mô hình năm tác lực
của Micheal Porter. Theo Micheal Porter đối với một ngành là một nhóm các công ty
sản xuất những sản phẩm và dịch vụ giống nhau, việc nghiên cứu môi trường tác
nghiệp là một nội dung rất quan trọng trong quá trình rà soát môi trường bên ngoài.
Môi trường tác nghiệp (môi trường ngành) gắn trực tiếp với doanh nghiệp, có tác động
trực tiếp đến doanh nghiệp và cũng bị ảnh hưởng ngược bởi doanh nghiệp.

Nguồn: Micheal Porter(2009), Chiến lược cạnh tranh, NXB trẻ
Hình 1.2 Mô hình năm tác lực của Micheal Porter
1.5.2.1. Đe dọa của những người xâm nhập mới
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là tác lực chi phối mức độ cạnh tranh trong tương lai
của một ngành, doanh nghiệp cần phải bảo vệ vị thế của mình thông qua đánh giá rào
cản xâm nhập ngành. Nếu rào cản xâm nhập cao hoặc các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
có thể dự đoán sự quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu thì khả năng xâm nhập
của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là rất thấp. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành của
những nhà cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập ngành như: lợi thế
cạnh tranh của vùng nguyên liệu, cạnh tranh quy mô, sự khác biệt của sản phẩm…
Nguy cơ do các sản phẩm
dịch vụ thay thế

Khả năng ép
giá của nhà
cung cấp
Khả năng ép giá
của người mua

Nguy cơ có các đối thủ

cạnh tranh mới
Sản phẩm thay
thế
Người cung
cấp
Đối thủ
hiện tại
Khách hàng
Các đối thủ
tiềm ẩn
13

1.5.2.2. Nhà cung cấp
Nhà cung cấp là các tác lực cơ bản quyết định khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Nhà cung cấp có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo cung cấp một cách
đầy đủ các nguồn lực hay đầu vào như: nguồn nguyên liệu, thiết bị, tài chính và cả
nguồn nhân lực. Những điều kiện có thể làm tăng áp lực của nhà cung cấp: Khả năng
lựa chọn sản phẩm thay thế của doanh nghiệp, lượng hàng mua…
1.5.2.3. Khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh, là
tác lực cơ bản quyết định khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Sự tín
nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp, sự tín nhiệm
đạt được do giữ đúng các cam kết, biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều
kiện: lượng hàng mua, khả năng lực chọn đối với sản phẩm thay thế, khả năng tự cung
cấp, mức độ quan trọng của sản phẩm đối với khách hàng, chi phí mua hàng, lòng
chung thủy của khách hàng…
1.5.2.4. Sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế là các sản phẩm khác loại nhưng có thể đáp ứng cùng
nhu cầu với một sản phẩm khác. Sản phẩm thay thế là các tác lực hạn chế mức lợi

nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt giá trần lên giá mà các công ty trong
ngành có thể đặt ra và có lợi nhuận. Áp lực về sản phẩm thay thế bao gồm: giá cả thay
đổi của các sản phẩm thay thế, phí tổng thay đổi của sản phẩm, xu hướng thay thế
người mua…
1.5.2.5. Các nhà cạnh tranh hiện hữu
Cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành là một tác lực thường xuyên, áp
lực nhất, đe dọa trực tiếp về vị trí và sự tồn tại của doanh nghiệp. Phần quan trọng nhất
của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài là nhận diện được tất cả các yếu tố cạnh tranh
chủ yếu và xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, khả năng, vận hội, đe dọa, mục
tiêu, chiến lược của họ. Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp cùng ngành phụ thuộc vào yếu tố: nhiều đối thủ hoặc có quy mô tương tự nhau,
tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lưu trữ cao, khả năng khác
biệt hóa sản phẩm, lợi thế theo vi mô.
14

1.5.3. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu quan trọng của các
bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối
quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:
Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Các yếu tố chủ yếu
bên trong
Mức độ quan trọng

Phân loại
Số điểm quan
trọng
Liệt kê các yếu tố
Tổng cộng
Nguồn: Micheal Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, NXB trẻ

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong
quá trình đánh giá các yếu tố bên trong. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố,
bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu;
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố
đó đối với sự thành công của các doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức quan
trọng phải bằng 1,0;
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại điện cho điểm yếu
lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất;
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước
2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng;
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định số
điểm về tầm quan trọng. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm cao
nhất mà mỗi doanh nghiệp nhận được có thể là 4, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5.
Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm nội bộ và ngược
lại nếu nhỏ hơn 2,5.
1.5.4. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng
của các môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước:
15

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố chủ yếu
bên ngoài
Mức độ
quan trọng
Phân
loại
Số điểm
quan trọng

Liệt kê các yếu tố
Tổng cộng
Nguồn: Micheal Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, NXB trẻ 2009
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh
mục này gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến
doanh nghiệp và ngành kinh doanh;
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó
đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Mức phân loại thích
hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với công
ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt nhất trí trong nhóm chiến lược.
Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành;
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố
này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu. Các
mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp;
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2
x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng;
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng với mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma
trận, tổng số điểm mạnh quan trọng cao nhất mà công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0
và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công ty vận dụng cơ
hội và hạn chế những đe dọa từ môi trường ở mức độ trên trung bình.