Tài liệu Quá cao, vừa tầm hay quá thấp? pdf

Quá cao, vừa tầm hay quá thấp?

Đối với nhiều nhà quản lý, đề ra mục tiêu cho cả công ty cũng gần như việc
đưa ra một tuyên ngôn cho tương lai của họ. Một mục tiêu sai lầm có thể khiến cả
đoàn tàu trật bánh, phải trả giá đắt, bị tụt hậu hàng tháng, thậm chí hàng năm trời.
Bởi vậy, vấn đề đặt mục tiêu luôn là bài toán khó, nhiều ẩn số và đầy rẫy cạm bẫy.
Một mục tiêu quá thấp sẽ không có giá trị, trái lại, một mục tiêu quá cao có thể biến
nhà lãnh đạo trở thành người ảo tưởng.
Có ba yếu tố để đảm bảo cho một mục tiêu phù hợp, gợi được tinh thần phấn
khích cho toàn thể nhân viên, mà lại không trật khỏi giới hạn để đi đến chỗ mơ hồ và
ảo tưởng. Thứ nhất, mục tiêu ấy phải có tính thực tiễn. Thứ hai, một mục tiêu cần phải
nhất quán. Cuối cùng, cần lập kế hoạch khả thi cho mỗi mục tiêu và hỗ trợ nó đến
cùng.

Thực tế để không nản chí

Bạn quan niệm thế nào về một mục tiêu có tính thực tế? Một mục tiêu như vậy
không có nghĩa là quá thấp hoặc tầm thường, mà nó nằm trong tầm với dưới con mắt
của những người đóng góp công sức hoặc sẻ chia một phần trách nhiệm khi gánh vác
mục tiêu ấy. Những mục tiêu được đề ra một cách không có căn cứ thường tạo nên tác
động xấu trong quá trình nhà lãnh đạo phấn đấu thực hiện nó. Chẳng hạn, khi mục tiêu
nằm ngoài năng lực, sự phấn đấu của nhân viên, một số người dễ bị nản chí và bỏ
cuộc.

Bởi vậy, để có được một mục tiêu mang tính thực tế cao, bạn cần cân nhắc về
đầu vào của mục tiêu ấy. Bạn có trong tay đội ngũ nhân viên như thế nào? Khả năng
triển khai theo đúng tiến độ thời gian của công ty bạn ở mức độ nào? Những thuận lợi
lớn nhất của công ty bạn và khó khăn hiển nhiên trên thị trường hiện nay là gì? Nếu
nhà lãnh đạo không nhìn rõ thực lực, đầu vào hiện có của tổ chức mình khi vạch ra
mục tiêu, xem như nhà lãnh đạo ấy đã... lạc bước với chính các nhân viên của mình.

Nhất quán để huy động tối đa nguồn lực

Thêm một yếu tố khác mà các nhà lãnh đạo phải quán triệt, đó là một mục tiêu
nhất quán. Thật khó có thể chấp nhận một công ty đề ra những mục tiêu... nhảy cóc
tháng này qua tháng nọ, năm này qua năm kia, gây hoang mang, xáo trộn công việc
của nhân viên và nguy hiểm hơn là làm cho họ lùi bước. Trên phương diện tâm lý học,
thì con người ta về cơ bản được “lập trình” để bắt chước những hành vi mang tính nhất
quán.

Khi mà các công ty, bộ phận, các nhà quản lý không thể thống nhất được một
mục tiêu hay chương trình hành động nhất quán, thì giá trị lao động của các nhân viên
sẽ giảm bởi những nỗ lực vô ích do “khối mục tiêu” rối rem và không có phương
hướng.

Có thể nói, một mục tiêu nhất quán cần được xây dựng gắn kết với sứ mệnh,
tầm nhìn của một công ty, dựa vào nền tảng của thành công này để vươn tới những
thành công trên tầm cao mới, từ đó có sức lan toả mạnh mẽ đến toàn thể hệ thống, như
một mệnh lệnh thực thi.

Hỗ trợ thực thi để chinh phục thành công

Yếu tố còn lại của một mục tiêu thành công chính là kế hoạch hành động và sự
hỗ trợ thực hiện mục tiêu đó. Trên thực tế, lập kế hoạch cho một mục tiêu cần có hai
phần cụ thể. Phần việc đầu tiên đòi hỏi nhà lãnh đạo phải nắm được những nỗ lực bên
trong mà họ có được để chinh phục mục tiêu. Chẳng hạn như, nhà lãnh đạo có thể lớn
tiếng: “Năm nay chúng ta sẽ thu về doanh thu 10 triệu USD”, mà “không thèm” phân
tích xem ông ta có bao nhiêu khách hàng, bao nhiêu kỹ sư sản xuất, bao nhiêu nhân
viên phân phối để đạt được con số trên...

Với nhiều người, con số ấy thật đáng tự hào để phấn đấu, một mục tiêu hoành

tráng làm tôn thêm vẻ ngoài cho công ty họ. Tuy nhiên, khi tình huống xấu xảy ra,
mục tiêu bất thành, tinh thần nhân viên tụt dốc, nhà quản lý bị nhìn nhận như... nhà
không tưởng, thì những người có trách nhiệm lại bắt đầu “chơi trò chuyền bóng” qua
lại.

Ngoài ra, phần việc thứ hai chính là hỗ trợ nhau để thực thi mục tiêu đó. Chẳng
hạn như, giám đốc kinh doanh có thể biết rất chính xác con số mục tiêu lợi nhuận
tương đương với việc cần bán đi bao nhiêu sản phẩm, nhưng vị giám đốc này lại
không có kế hoạch hành độngđể thúc đẩy lượng hàng bán đi. Họ chỉ ra lệnh cho nhân
viên mình làm việc cật lực mà không có bất kỳ sự hỗ trợ nào. Trong khi đó, làm việc
chăm chỉ giờ đây không còn là tiêu chí số một nữa, mà sự chăm chỉ cần được hỗ trợ
thêm với phương pháp hiệu quả và hệ thống hỗ trợ tối ưu.

Nhìn chung, những suy nghĩ chủ quan, thiếu suy xét, hy vọng quá lớn vào năng
lực bản thân và tập thể, cộng với áp lực trước nhu cầu tăng trưởng của tổ chức có thể
là các nguyên nhân khiến nhà lãnh đạo đề ra những mục tiêu quá cao, quá khó cho tổ
chức của họ.

Ngược lại, sự thiếu tự tin cũng khiến không ít nhà lãnh đạo mãi mãi quẩn quanh
với mục tiêu thấp và vừa, bõ lỡ những cơ hội bứt phá hiếm hoi. Do đó, thế vững chắc
hơn kiềng ba chân của một mục tiêu, chính là tính thực tế, nhất quán, kế hoạch hành
động và hỗ trợ thực thi mục tiêu ấy cho đến phút cuối.