Quản trị thị trường chiến lược của tổng công ty thương mại hà nội hapro

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
-------------------------

ĐÀO LÊ ĐỨC

QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG
CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO

LUẬN ÁN TIẾN SỸ KINH TẾ

Hà Nội, Năm 2021


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
-------------------------

ĐÀO LÊ ĐỨC

QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG
CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO

Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại
Mã số: 9.34.01.21

LUẬN ÁN TIẾN SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
1.

PGS. TS. Nguyễn Hoàng Việt

2.

PGS. TS. Phan Thị Thu Hoài

Hà Nội, Năm 2021


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận án Tiến sỹ “Quản trị thị trường chiến lược của Tổng công ty
Thương mại Hà Nội – Hapro” là cơng trình nghiên cứu do chính tơi hồn thành. Các tài
liệu tham khảo, số liệu thống kê được sử dụng trong Luận án có nguồn trích dẫn đầy đủ
và trung thực. Kết quả nêu trong luận án chưa từng được ai công bố trong bất kỳ cơng
trình nào khác.
Tác giả luận án


ii

LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình làm luận án Tiến sỹ, tác giả đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ
mới có thể hồn thiện nghiên cứu này. Nếu khơng có những giúp đỡ quý báu ấy, luận án
Tiến sỹ khó có thể hồn thiện được. Chính vì thế, tác giả muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc và
chân thành nhất đến tập thể lãnh đạo và giảng viên trường Đại học Thương mại, các thầy
cô Khoa Quản trị Kinh doanh, các thầy cô trong bộ môn Quản trị chiến lược. Đặc biệt,
tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến PGS. TS. Nguyễn Hoàng Việt, và PGS. TS.
Phan Thị Thu Hồi đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tác giả hoàn thiện luận án này.

Tác giả cũng trân trọng cảm ơn Tổng Giám đốc, các Giám đốc điều hành, các
Trưởng/Phó phịng kinh doanh, Giám đốc/Phó Giám đốc các công ty thành viên thuộc
Tổng công ty Thương mại Hà Nội và tất cả các anh chị làm việc tại Tổng cơng ty đã cho
phép tác giả đến tìm hiểu và nghiên cứu thực tế cũng như tận tình tư vấn và tham gia vào
khảo sát giúp đỡ tác giả hoàn thiện luận án.
Trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày

tháng

Tác giả luận án

Đào Lê Đức

năm 2021


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN......................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN.............................................................................................................. ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU.......................................................................................vii
DANH MỤC HÌNH VẼ.............................................................................................. ix
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT...................................................................................... x
PHẦN MỞ ĐẦU.......................................................................................................... 1
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI........................................................................... 1
2. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU................................................................................ 3
2.1. Tổng quan các nghiên cứu liên quan................................................................... 3
2.2. Khoảng trống nghiên cứu và các câu hỏi nghiên cứu......................................10

3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU.................................................................................. 11
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU...................................................... 12
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU......................................................................... 12
5.1. Phương pháp luận.............................................................................................. 12
5.2. Phương pháp thu thập số liệu............................................................................ 13
5.3. Điều tra khảo sát................................................................................................. 14
5.4. Phương pháp xử lý dữ liệu................................................................................. 16
6. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA LUẬN ÁN...............................16
7. KẾT CẤU LUẬN ÁN............................................................................................ 17
CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ THỊ
TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP............................................... 18
1.1. TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 18
1.1.1. Một số khái niệm cơ sở của đề tài................................................................... 18
1.1.2. Một số lý thuyết có liên quan.......................................................................... 23
1.2. KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA
DOANH NGHIỆP..................................................................................................... 27
1.2.1. Khái niệm, vai trò của quản trị thị trường chiến lược..................................27
1.2.2. Quy trình và phân định nội dung quản trị thị trường chiến lược của doanh
nghiệp......................................................................................................................... 28
1.3. MÔ HÌNH, GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU VÀ THANG ĐO TÁC ĐỘNG CỦA


iv

THỰC THI KẾ HOẠCH KINH DOANH TRÊN THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP..................................... 52
1.3.1. Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu............................................................ 52
1.3.2. Thang đo tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên thị trường chiến lược

đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.............................................................. 53

1.4. NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN
LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP............................................................................... 55
1.4.1. Những yếu tố thuộc về mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp.................55
1.4.2. Những yếu tố nội tại của doanh nghiệp.......................................................... 57
1.5. NGHIÊN CỨU THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC RÚT RA CHO
TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI........................................................... 58
1.5.1. Thực tiễn quản trị thị trường chiến lược của một số doanh nghiệp trên thế
giới….......................................................................................................................... 58
1.5.2. Bài học rút ra cho Hapro................................................................................ 64
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA66
TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO......................................... 66
2.1. KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO....66
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty Thương mại Hà Nội....66
2.1.2. Kết quả hoạt động của Tổng công ty Thương mại Hà Nội - Hapro.............68
2.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI – HAPRO...............................72
2.2.1. Những yếu tố mơi trường bên ngồi............................................................... 72
2.2.2. Những yếu tố nội tại của Hapro...................................................................... 77
2.3. NỘI DUNG THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA
TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI – HAPRO......................................... 81
2.3.1. Thực trạng phân tích tình thế thị trường chiến lược....................................81
2.3.2. Thực trạng hoạch định mục tiêu và chiến lược đáp ứng thị trường chiến
lược……..................................................................................................................... 83
2.3.3. Thực trạng thực thi kế hoạch kinh doanh trên thị trường chiến lược.........94
2.3.4. Thực trạng đánh giá và điều chỉnh thị trường chiến lược..........................110
2.4. ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA THỰC THI KẾ HOẠCH KINH DOANH TRÊN


v

THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG

TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO................................................................. 112
2.4.1. Kiểm định thang đo....................................................................................... 112
2.4.2. Phân tích nhân tố khám phá......................................................................... 113
2.4.3. Phân tích nhân tố khẳng định....................................................................... 114
2.4.4. Phân tích tương quan tuyến tính.................................................................. 116
2.4.5. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu........................................................... 117
2.4.6. Phân tích cấu trúc đa nhóm.......................................................................... 119
2.5. KẾT LUẬN CHUNG VỀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN
LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO..................119
2.5.1. Những điểm đạt được.................................................................................... 119
2.5.2. Những hạn chế............................................................................................... 120
2.5.3. Nguyên nhân của hạn chế.............................................................................. 122
CHƯƠNG 3. QUAN ĐIỂM, MỤC TIÊU VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI

HÀ NỘI - HAPRO................................................................................................... 124
3.1. DỰ BÁO MỘT SỐ THAY ĐỔI TRONG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA
TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO....................................... 124
3.1.1. Dự báo một số thay đổi của thị trường bán lẻ Việt Nam.............................124
3.1.2. Dự báo một số thay đổi của thị trường xuất khẩu nông sản.......................124
3.2. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ QUAN ĐIỂM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI –
HAPRO ĐẾN 2030.................................................................................................. 125
3.2.1. Định hướng phát triển của Tổng công ty thương mại Hà Nội đến 2030....125
3.2.2. Quan điểm hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược của Tổng công ty thương

mại Hà Nội – Hapro................................................................................................. 126

3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN
LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO..................127
3.3.1. Hồn thiện phân tích tình thế thị trường tổng thế và xác định thị trường chiến
lược của Hapro......................................................................................................... 127
3.3.2. Hoàn thiện mục tiêu và chiến lược đáp ứng thị trường chiến lược của
Hapro……................................................................................................................ 129


vi

3.3.3. Nhóm giải pháp hồn thiện thực thi kế hoạch kinh doanh trên thị trường chiến

lược của Hapro......................................................................................................... 136
3.3.4. Nhóm giải pháp đảm bảo các nguồn lực cho thực thi kế hoạch kinh doanh trên

thị trường chiến lược của Hapro............................................................................ 149
3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ...................................................................................... 152
3.4.1. Hoàn thiện hệ thống luật pháp, chính sách cho thương mại trong nước...152
3.4.2. Đẩy mạnh phát triển các ngành công nghiệp chế biến, chế tạo..................152
3.4.3. Tăng cường hỗ trợ hoạt động xuất nhập khẩu............................................ 152
3.5. HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO..................................153
KẾT LUẬN.............................................................................................................. 154
DANH MỤC CÁC CƠNG TRÌNH ĐÃ CƠNG BỐ CỦA NGHIÊN CỨU SINH LIÊN

QUAN TỚI LUẬN ÁN............................................................................................ 156
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................... 157
PHỤ LỤC................................................................................................................. 165
PHỤ LỤC 1. PHIẾU PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA SƠ BỘ................................166
PHỤ LỤC 2. PHIẾU ĐIỀU TRA............................................................................ 167
VỀ QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY...........167

PHỤ LỤC 3. PHIẾU PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA............................................ 171
PHỤ LỤC 4. DANH SÁCH PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA CÁC NHÀ QUẢN TRỊ
TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI – HAPRO....................................... 174
PHỤ LỤC 5. DANH SÁCH CÁC CÔNG TY CON, CÔNG TY LIÊN KẾT, LIÊN
DOANH.................................................................................................................... 176
PHỤ LỤC 6. DANH SÁCH CHUỖI SIÊU THỊ BÁN LẺ VÀ CỬA HÀNG TIỆN ÍCH

HAPRO.................................................................................................................... 179
PHỤ LỤC 7. THANG ĐO, HỆ SỐ TƯƠNG QUAN BIẾN TỔNG VÀ CRONBACH
ALPHA..................................................................................................................... 182
PHỤ LỤC 8. PHÂN TÍCH CẤU TRÚC ĐA NHĨM............................................ 185
PHỤ LỤC 9. MÔ THỨC TOWS CỦA HAPRO.................................................... 187


vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1. Thống kê các phần tử của mẫu nghiên cứu..................................................... 15
Bảng 1.1. Phân đoạn marketing & phân đoạn chiến lược............................................ 34
Bảng 1.2. Ma trận chiến lược giá trị cung ứng khách hàng.........................................40
Bảng 1.3. Khái niệm và các thang đo trong nghiên cứu.............................................. 53
Bảng 2.1. Kết quả kinh doanh của Hapro.................................................................... 69
Bảng 2.2. Một số chỉ tiêu hoạt động chính của Hapro................................................. 70
Bảng 2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh trên một số thị trường của Hapro................71
Bảng 2.4. Doanh thu một số mặt hàng chính trên các thị trường của Hapro................71
Bảng 2.5. Doanh thu và tỷ lệ thương mại nội địa của Hapro....................................... 78
Bảng 2.6. Đánh giá mức độ đáp ứng của hoạt động phân tích tình thế TTCL.............82
Bảng 2.7. Mức độ đáp ứng của mục tiêu dài hạn cho các TTCL.................................84
Bảng 2.8. Mức độ đáp ứng khách hàng của mục tiêu dài hạn...................................... 84
Bảng 2.9. Mức độ đáp ứng về nguồn lực quản trị cho hoạch định TTCL....................86

Bảng 2.10. Mức độ phù hợp của chiến lược tăng trưởng và chiến lược cạnh tranh với mục
tiêu của TTCL............................................................................................................. 87
Bảng 2.11. Mức độ nhận định khác biệt trong giá trị cung ứng cho các TTCL...........88
Bảng 2.12. Mức độ đáp ứng trong phát triển quan hệ đối tác trên TTCL....................93
Bảng 2.13. Mức độ đáp ứng trong xây dựng mục tiêu ngắn hạn cho TTCL................95
Bảng 2.14. Một số mục tiêu ngắn hạn chính năm 2020 của Hapro..............................95
Bảng 2.15. Thực trạng thực thi kế hoạch sản phẩm đáp ứng TTCL............................96
Bảng 2.16. Thực trạng thực thi kế hoạch định giá đáp ứng TTCL............................... 97
Bảng 2.17. Thực trạng thực thi kế hoạch phân phối đáp ứng TTCL............................ 98
Bảng 2.18. Thực trạng thực thi kế hoạch xúc tiến đáp ứng TTCL.............................100
Bảng 2.19. Thực trạng thực thi kế hoạch nhân sự đáp ứng TTCL.............................102
Bảng 2.20. Cơ cấu lao động tại Công ty mẹ - Tổng công ty...................................... 103
Bảng 2.21. Thực trạng thực thi kế hoạch tài chính đáp ứng TTCL............................104
Bảng 2.22. Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu.................................................................. 105
Bảng 2.23. Một số đơn vị sản xuất chính trong Hapro............................................... 107
Bảng 2.24. Thực trạng thực thi kế hoạch sản xuất và tạo nguồn hàng.......................107
đáp ứng TTCL........................................................................................................... 107
Bảng 2.25. Thực trạng thực thi kế hoạch R&D đáp ứng TTCL................................. 110
Bảng 2.26. Thực trạng đánh giá thị trường chiến lược của Hapro.............................111
Bảng 2.27. Thực trạng điều chỉnh thị trường chiến lược của Hapro..........................112


viii

Bảng 2.28. Kết quả phân tích EFA............................................................................. 113
Bảng 2.29. Các chỉ số về độ tin cậy tổng hợp, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt............116
Bảng 2.30. Kết quả ước lượng các nhân tố trong mơ hình nghiên cứu......................117
Bảng 2.31. Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu................................................ 118
Bảng 2.32. Kết quả kiểm định Chi-square hai mơ hình............................................. 119
Bảng 3.1. Một số các mục tiêu phát triển của Hapro đến năm 2030..........................126

Bảng 3.2. Đề xuất các mục tiêu thị trường chiến lược dài hạn của Hapro.................130


ix

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Mơ hình thị trường hiện đại của doanh nghiệp............................................ 21
Hình 1.2. Mơ hình cấu trúc bậc thị trường của doanh nghiệp...................................... 24
Hình 1.3. Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng......................................... 25
Hình 1.4. Chu trình kinh doanh thương mại có tính vật phẩm truyền thống................25
Hình 1.5. Chu trình kinh doanh thương mại theo quan niệm cung ứng giá trị cho khách
hàng............................................................................................................................. 25
Hình 1.6. Quy trình quản trị chiến lược tổng quát....................................................... 26
Hình 1.7. Mơ hình quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp...........................29
Hình 1.8. Ma trận chiến lược thị trường của Ansoff (1957)......................................... 36
Hình 1.9. Các kiểu hình chiến lược cạnh tranh............................................................ 38
Hình 1.10. Mơ hình nghiên cứu tác động của thực thi KHKD trên TTCL đến KQKD trên
TTCL của doanh nghiệp.............................................................................................. 52
Hình 1.11. Mơ hình chuỗi cung ứng của 7-Eleven Thái Lan....................................... 60
Hình 2.1. Cấu trúc tổ chức Tổng cơng ty Thương mại Hà Nội....................................67
Hình 2.2. Doanh thu thuần – lợi nhuận gộp và biên lợi nhuận gộp của Hapro............69
Hình 2.3. Tỷ lệ tăng trưởng thương mại so với tăng trưởng GDP thế giới,..................72
Hình 2.4. Tăng trưởng GDP theo quý.......................................................................... 74
Hình 2.5. Mức độ nắm bắt tiềm năng bán hàng trên TTCL......................................... 83
Hình 2.6. Tổng hợp mạng lưới bán lẻ của Hapro theo diện tích.................................. 99
Hình 2.7. Kết quả kiểm định CFA............................................................................. 115
Hình 2.8. Kết quả mơ hình SEM................................................................................ 117
Hình 3.1. Xác định thị trường chiến lược của Hapro................................................. 128
Hình 3.2. Mơ hình AERO tổng qt.......................................................................... 133
Hình 3.3. Mơ hình tổ chức thực thi KHKD trên TTCL cấp công ty của Hapro.........150

x

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Các thuật ngữ Tiếng Việt
Tên chữ viết tắt
CL
CLCT
CLKD
CLTT
CNTT
CPH
CSH
CTCP
DN
DT
ĐTCT
HĐQT
HTTT
KDTM
KQKD
KHKD
LN
LTCT
MTNH
NCS
NTD
QTCL
QTTTCL

TCMN
TGĐ
TMĐT
TNHH
TT
TTCL
TTXK
UBND


xi

XK
XTTM
Các thuật ngữ Tiếng Anh
Tên chữ viết tắt
CFA
CPI
CPTPP
EFA
EU
EVFTA
FDI
FTA
GDP
RCEP
ROE
SBU
SEM
USD

VCCI
R&D
WTO


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Nghiên cứu về quản trị chiến lược đã là một trong những chủ đề được nhiều các
học giả và nhà khoa học quan tâm. Với những nền móng lý thuyết của Porter (2009),
Chandler (1962) và Mintzberg và cộng sự (2009), các học giả sau này đã kế thừa và
phát triển sâu hơn các nội dung về quy trình QTCL và quan hệ giữa QTCL với các nội
dung hoạt động của doanh nghiệp. Kết luận nghiên cứu đều nhận định tầm quan trọng
của QTCL đối với sự phát triển bền vững và sinh lời của DN. Điều này đòi hỏi DN
phải hoạch định được chiến lược thích hợp và tổ chức tốt việc thực thi CL trong lĩnh
vực kinh doanh hoạt động (Aaker và Moorman, 2017). Những DN Việt Nam phát triển
năng động và hiệu quả, nhất là đối với những DN có q trình vươn lên tầm vóc kinh
doanh khu vực và tồn cầu nhanh chóng như Vingroup hay Vinamilk, thì cơng tác
QTCL và quản trị thị trường hiệu quả là vấn đề cấp thiết.
Môi trường kinh doanh hiện nay với nhiều biến đổi nhanh chóng đã ảnh hưởng
mạnh mẽ tới cấu trúc cạnh tranh trong ngành và TT về nhu cầu khách hàng, áp lực cạnh
tranh về giá, về tiến bộ công nghệ và đổi mới sản phẩm… đã làm thay đổi phương thức
quản trị TT của DN. DN cần theo sát hơn nữa những diễn biến TT để nhận dạng, thích
ứng và phản hồi được những địi hỏi từ TT và mơi trường kinh doanh. Theo đó, quản trị
thị trường chiến lược được nhận định là mơ hình quản trị kinh doanh khoa học hơn, cho
phép DN lựa chọn và tập trung vận hành các hoạt động kinh doanh trên các TT. Hầu hết
DN hiện nay đều có hoạt động trên nhiều TT khác nhau, với mỗi TT lại có vai trò khác
nhau trong tổng thể phát triển. Một số trong số những TT giữ vai trị CL, có vị trí trọng
yếu trong cơ cấu TT của DN. Để tạo dựng và tăng cường vị thế cạnh tranh trên TTCL, DN

cần áp dụng những nguyên lý của QTTTCL vào thực tiễn kinh doanh của mình. Với
những nguyên lý này, các nhà quản trị cấp DN, các nhà quản trị cấp kinh doanh (cách thức
cạnh tranh trên TT) và các nhà quản trị bộ phận chức năng (marketing, sản xuất, nhân lực,
chuỗi cung ứng…) sẽ gia tăng mức độ tích hợp các chương trình hành động để hỗ trợ tối
ưu cho CLTT của DN, qua đó đạt được các mục tiêu TT đang hướng tới.
Trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam gần đây tăng trưởng khả quan, cùng với sự hội
nhập sâu với kinh tế khu vực và thế giới, tạo điều kiện lớn cho các DN gia tăng hoạt động
kinh doanh. Những cơ hội và đe dọa từ tình thế kinh doanh hiện tại đang khiến các DN
Việt Nam phải sớm có những định hướng phát triển các TTCL, cũng như cần cập nhật
công nghệ, cải thiện chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa danh mục để mở rộng TT, tạo
dựng vị thế cạnh tranh. Theo đó, việc thực hiện QTTTCL sẽ điều phối các nỗ lực


2

của DN để đạt được các mục tiêu CL nói chung và của TTCL nói riêng.
Ngay từ những ngày đầu thành lập và kinh doanh, Tổng công ty Thương mại Hà Nội
- Hapro luôn là một trong những DN lớn mạnh tại TT Hà Nội và khu vực phía Bắc. Với
định hướng phát triển đa ngành nghề lĩnh vực kinh vực kinh doanh, Hapro hiện đang tiếp
tục tạo dựng và phát triển trên cả hai TT xuất khẩu và thương mại nội địa. Trọng tâm phát
triển của Hapro là đẩy mạnh và nâng cao kim ngạch XK, đưa thương hiệu XK Hapro trở
thành thương hiệu quốc tế hàng đầu tại khu vực, với những mặt hàng chủ lực như gạo, hạt
điều, hạt tiêu, cà phê, thủ công mỹ nghệ. Cùng với đó, Hapro cũng tập trung kích đẩy
thương mại nội địa bằng triển khai một loạt các hành động như mở rộng hệ thống siêu thị
Hapromart, Haprofood và các cửa hàng ăn uống dịch vụ, cũng như đẩy mạnh phát triển hạ
tầng thương mại tại Hà Nội và các tỉnh thành trên cả nước. Việc đang quản lý và vận hành
quỹ đất lớn cho phép Hapro sở hữu một nguồn lực cạnh tranh mạnh với nhiều địa điểm tại
các mặt bằng đẹp ở Hà Nội và khu vực ngoại thành. Mặc dù vậy, kết quả kinh doanh của
Hapro hầu như khơng tăng trưởng trong giai đoạn 2016-2018, thậm chí giảm sút. Năm
2017, Hapro đạt tổng doanh thu là 3.559 tỷ đồng nhưng lợi nhuận sau thuế chỉ đạt 13,4 tỉ

đồng, giảm sâu so với 41 tỉ đồng năm 2016.

Từ đầu 2018, UBND thành phố Hà Nội đã phê duyệt lựa chọn và bán 65% cổ
phần cho nhà đầu tư CL duy nhất là công ty TNHH Motor N.A Việt Nam (Vinamco),
một cơng ty con của Tập đồn BRG. BRG là một tập đoàn phát triển đa lĩnh vực bao
gồm bất động sản, thương mại dịch vụ được biết đến qua các thương hiệu đang nắm
giữ như Hilton Hà Nội, Honda Tây Hồ và Intimex - chuỗi siêu thị, có ngành nghề hoạt
động tương đồng với Hapro. Sau CPH, Hapro sẽ giữ nguyên các hoạt động cốt lõi,
phát triển mảng bán lẻ và tập trung vào XK. Sau gần 2 năm thực hiện CPH, Hapro đã
đạt được những kết quả rất khả quan khi LN trước thuế năm 2019 đạt 141 tỷ đồng,
tăng 6,5 lần so với năm 2018 và tăng 10 lần so với năm 2017 (năm trước CPH). Tổng
kim ngạch XK đạt gần 60 triệu USD với trên 40.000 tấn hàng hóa các loại.
Có thể thấy, qua giai đoạn đầu tiên của CL tái cấu trúc, Hapro nhận thức rất rõ rằng
DN cần tập trung các nguồn lực để trở thành người dẫn đầu trên các lĩnh vực, TT mà mình
có thế mạnh. Bởi vậy, với những ngành kinh doanh thứ yếu, khơng cịn phù hợp với định
hướng phát triển, Hapro đang từng bước tiến hành thu gọn hoặc thoái vốn để tinh gọn bộ
máy, đồng thời tập trung nguồn lực cho những lĩnh vực kinh doanh cần tăng cường phát
triển, những TTCL của DN. Để có thể có được những quyết sách đúng đắn và hợp lý trong
vận hành và phát triển kinh doanh trên TT, cần thiết phải áp dụng và thực hiện được
QTTTCL. Với những luận cứ nêu trên, NCS đã lựa chọn thực hiện đề tài “Quản trị thị
trường chiến lược tại Tổng công ty Thương mại Hà Nội – Hapro”


3

làm luận án Tiến sĩ của mình.
2. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
2.1. Tổng quan các nghiên cứu liên quan
Dựa trên những nguyên lý của QTCL, để đáp ứng đòi hỏi về một hệ thống lập kế
hoạch thích ứng nhanh hơn với TT thay đổi nhanh chóng so với chu kì hoạch định hàng

năm, QTTTCL bắt đầu được đề cập đến trong thuật ngữ kinh doanh vào những năm 70
của thế kỉ trước (Reich, 2002). Trong những nghiên cứu ban đầu, các học giả sử dụng hai
cụm từ “strategic market planning” (hoạch định TTCL) và “strategic market management”
(quản trị TTCL) mang ý nghĩa tương đồng nhau (David, 2015). Tích hợp hoạch định
marketing vào quy trình QTCL, Abell và Hammond (1979) nhận định quản trị TTCL được
thực hiện thông qua một loạt các kĩ thuật phân tích như đường cong kinh nghiệm, ma trận
hoạch định kinh doanh GE, và PIMS nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình ra quyết
định CL ở cả cấp DN và cấp đơn vị kinh doanh, cũng như hoạt động phân bổ nguồn lực.
Theo đó, quản trị TTCL bao gồm các nội dung định hướng quản trị lĩnh vực kinh doanh,
phân tích cơ hội TT và năng lực DN, hoạch định kế hoạch TT, thực thi và điều chỉnh kế
hoạch theo những thay đổi trên TT (Abell và Hammond, 1979). Bổ sung thêm cho những
lý thuyết đưa ra của Abell & Hammond (1979), Kerin và cộng sự (1990) đã phân tích sâu
hơn các quan điểm tài chính như tăng trưởng bền vững và hoạch định dựa trên giá trị, bên
cạnh viện dẫn những bài viết thực tiễn về các tổ chức kinh tế trên TT. Tiếp cận TT theo
QTCL, Aaker và Moorman (2017) cho rằng QTTTCL là một hệ thống được thiết kế để
giúp quản trị việc xây dựng, thay đổi CLKD và tạo lập tầm nhìn CL, qua đó phát triển các
TT kinh doanh một cách nhất quán, trọng điểm và dài hạn. Vì vậy, QTTTCL địi hỏi các
quyết định có tác động mạnh, dài hạn đối với tổ chức, dẫn đến việc thay đổi hay đảo
ngược các CLKD được thực hiện sau này sẽ trở nên tốn kém về thời gian và nguồn lực
(Aaker và Moorman, 2017).
Thực hiện QTTTCL ở cả cấp độ công ty và cấp độ kinh doanh cho phép DN nhận
thức được sự biến chuyển mạnh mẽ của môi trường kinh doanh như tính khơng ổn định
của nhu cầu TT, mức độ cạnh tranh quyết liệt trong ngành, kỳ vọng và lòng trung thành
của người tiêu dùng, sự tiến bộ cấp tốc của công nghệ truyền thông và sản phẩm (Nguyễn
Cảnh Chắt, 2009). Day (1984) nhận định QTTTCL có ý nghĩa quan trọng trong kết hợp
các hoạt động trong DN để đảm bảo DN vận hành đúng hướng, đạt được kết quả TT tốt
hơn các DN khác. Ở cấp độ đơn vị kinh doanh CL (SBU), nhà quản trị tập trung vào các
quyết định về lĩnh vực kinh doanh, LTCT và các quyết định đầu tư TT - sản phẩm. Theo
đó, các DN hiểu rõ nhất và phục vụ hiệu quả nhất các TT mà họ đang cạnh tranh sẽ thành
công lâu dài hơn. Nhận định này đúng với đa số các ngành từ ngân hàng, bán lẻ

4

đến các ngành sản xuất (McNamee, 2000).
Tổng quan cho thấy hầu hết các nghiên cứu đều tiếp cận QTTTCL theo quy trình,
bao gồm các hoạt động gắn kết với nhau từ phân tích tình thế TT, hoạch định, thực thi
và đánh giá TT (Aaker & Moorman 2017, Slater 2015, Anderson & ctg. 2009, Wilson
& Gilligan 2005, Reich 2002, McNamee 2000). Phân tích tình thế TT là nội dung đầu

tiên của QTTTCL, hướng đến giúp DN xác định và lựa chọn các TT hay một số phân
khúc TT để phục vụ, và tìm cách thiết lập một số LTCT bền vững (Walden và
Carlsson, 1993) nhờ việc cung cấp giá trị cho khách hàng nhiều hơn so với các đối thủ
cạnh tranh (Slater, 2015). Nền tảng của hoạt động này là rà sốt và phân tích các yếu tố
mơi trường, TT, và năng lực bên trong để cung cấp các thông tin cần thiết cho nhà
quản trị nhằm phát hiện được các vấn đề CL chủ yếu, cũng như các khoảng trống hoạt
động, và phát triển các phản ứng sớm với những thay đổi đột ngột và liên tục của TT
(Reich, 2002). Phạm vi nghiên cứu của phân tích tình thế TT rất rộng, đòi hỏi DN cần
đầu tư thời gian và nguồn lực kĩ lưỡng cho việc thu thập và xử lý các thông tin
(Nguyễn Cảnh Chắt, 2009). Dựa trên những dữ liệu có được, các nhà quản trị TT sẽ
xác định các TTCL dựa trên quy mô và tăng trưởng, doanh số và LN tiềm năng
(Anderson và cộng sự, 2009), vai trò quan trọng, sự phù hợp với mục tiêu và điều kiện
của DN (Trần Thị Hoàng Hà, 2012).
Trong các tài liệu xem xét, các nhà khoa học đều đồng ý hoạch định là giai đoạn thứ
hai trong quy trình QTTTCL. Hoạch định TTCL cần có tầm nhìn dài hạn cũng như xem
xét tới các phát triển ngắn hạn của TT và xem xét các thông số khác nhau để hoạch định
theo từng TTCL (Silverblatt và Korgaonkar, 1987). Hoạch định TTCL thường sẽ bao gồm
thiết lập mục tiêu kinh doanh TTCL, xác định CL khả thi, lựa chọn và đề xuất các giá trị
cung ứng TT (Nguyễn Cảnh Chắt, 2009). Trong đó, lựa chọn và cung ứng được các giá trị
cho khách hàng trên TT có ý nghĩa quan trọng trong việc thu hút, tạo dựng và gắn kết

được tập khách hàng trung thành khi gia tăng được mức độ hài lòng của khách hàng đối
với sản phẩm, dịch vụ của DN. Một số các giá trị khách hàng như hiệu suất, tính năng, sự
linh hoạt, dễ truy cập, thời gian chờ, dễ sử dụng… thường được các nhà quản trị xem xét
và đánh giá khi lựa chọn đề xuất cung ứng giá trị cho khách hàng (Siggelkow và
Terwiesch, 2020). Để cải thiện và gia tăng nhiều giá trị hơn cho khách hàng, các nhà quản
trị của DN cần thiết phải tạo được sự liên kết chặt chẽ với các đối tác liên quan. Theo
Siggelkow và Terweisch (2020), phát triển sự kết nối sâu sắc với các đối tác như nhà cung
cấp, trung gian phân phối có ý nghĩa lớn trong việc tạo dựng LTCT, vận hành chuỗi cung
hàng hóa hiệu quả trên TT so với các ĐTCT. Tầm quan trọng của mỗi đối tác đối với DN
trên TT được nhận định dựa trên một số yếu tố như


5

chi phí chuyển đổi, lĩnh vực đảm trách, và định hướng phát triển quan hệ đối tác CL.
Hoạch định hiệu quả CL phát triển quan hệ đối tác cho phép tạo dựng tài sản CL và
nền tảng cạnh tranh cho DN, dẫn đến thành cơng trên TT, và do đó đòi hỏi DN cần nỗ
lực trong quản trị các mối quan hệ này (Donaldson và O' Toole, 2007). Một trong
những thuận lợi hiện nay là sự chấp nhận rộng rãi hơn đối với công nghệ thông tin và
thương mại điện tử trên TT, nhiều DN, đặc biệt là các DN XK nơng sản đang nhanh
chóng xác định lại CL quan hệ đối tác với các bên liên quan dựa trên CNTT cho chuỗi
cung ứng của họ (Agrawal và cộng sự, 2021). Mặc dù ý nghĩa quan trọng của phát
triển quan hệ đối tác ngày càng trở nên lớn hơn với DN trên TT, tuy nhiên nội dung
này hầu như chỉ được đề cập hạn chế trong các nghiên cứu về QTTTCL, hay riêng lẻ
trong một số các nghiên cứu về marketing, logicstic, chuỗi cung ứng.
Việc đưa ra các quyết định CL nhanh và phản ứng cao với điều kiện TT trong hoạch
định TTCL cho phép thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL hiệu quả hơn (Joyce và
Woods, 2003). Về bản chất, thực thi là q trình chuyển hóa kế hoạch CL thành hành động
tích cực bằng cách hoạch định các mục tiêu hàng năm, hình thành chính sách, khuyến
khích nhân viên và phân bổ nguồn lực để có thể triển khai các CL đề ra (Wheelen và cộng

sự, 2014). Các nhà khoa học có thể đề cập đến những hoạt động nổi bật khác nhau trong
giai đoạn thực thi. Theo Đỗ Thị Bình (2016), thực thi CLKD của DN bao gồm quản trị
thông tin và triển khai các công cụ phân tích CLKD, quyết định CL định vị TT cạnh tranh,
thích ứng các CL tác nghiệp với thay đổi TT, quản trị quan hệ đối tác CL trong chuỗi
cung, tạo nguồn LTCT bền vững, phát triển các năng lực, nguồn lực và xác lập năng lực
CLKD cốt lõi. Trong nghiên cứu của mình, Trần Thị Hồng Hà (2012) đề cập tới giai
đoạn thực thi với những nhấn mạnh vào đảm bảo và phát triển các nguồn lực QTTTCL,
gồm tổ chức quản trị, lãnh đạo và nhân sự, ngân sách, thương hiệu và văn hóa marketing
DN, R&D và cơng nghệ. Dess và cộng sự (2020) lại nhận định thực thi CL gắn với tạo lập
cấu trúc hiệu quả, lãnh đạo CL, quản trị đổi mới và quan hệ DN, nhận dạng và tạo lập các
cơ hội mới. Nhiều các nghiên cứu lại tiếp cận thực thi CL theo quan điểm của David
(2015) như Slater và cộng sự (2010) theo hướng các hoạt động chức năng như marketing,
tài chính, nhân sự, sản xuất, R&D.
Hoạt động marketing có vai trị hàng đầu trong phát hiện các cơ hội tạo ra giá trị,
gắn kết các trung gian trong sự điều phối của các nhà quản trị TTCL, và thực thi KHKD
trên TTCL (Slater, 2015). Cùng với các nội dung marketing truyền thống như sản phẩm,
giá, xúc tiến, phân phối (Wilson và Gilligan, 2005), các kỹ thuật marketing số cũng đang
ngày càng phổ biến cùng với sự phát triển nhanh chóng của TMĐT (Coomar và cộng sự,
2016), hình thành marketing 4.0 (Kotler và cộng sự, 2018). Theo Kotler & ctg.


6

(2018), tập đoàn tư vấn CL McKinsey đã thống kê các phát minh hàng đầu tạo nên
những ảnh hưởng kinh tế quan trọng, như mạng Internet di động, Internet kết nối vạn
vật (IoT), tự động hóa trong cơng việc trí óc, công nghệ đám mây, robot tiên tiến và
công nghệ in 3D. Những công nghệ này đã giúp nhiều DN trong các ngành như bán lẻ,
vận chuyển, truyền thông… phát triển nhanh hơn, và tạo LTCT trên TT. Vì vậy, trong
quá trình mở rộng TT, đặc biệt là khi thâm nhập TT nước ngoài, các nhà quản trị cần
lựa chọn được cách thức tiếp cận mới với hiệu quả chi phí tốt hơn (Savinov và cộng

sự, 2021). Theo đó, luận án kỳ vọng thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL tác
động tích cực tới KQKD trên TTCL của DN.
Yếu tố con người luôn là một vấn đề quan trọng trong môi trường kinh doanh cạnh
tranh (Pearce và cộng sự, 2018). Thực hiện kế hoạch nhân sự liên quan đến một tập hợp
các chính sách và thơng lệ nhất qn nội bộ để đảm bảo nguồn nhân lực của DN đóng góp
vào việc đạt được các mục tiêu kinh doanh (David, 2015). Theo Nguyễn Hoàng Việt
(2010), kế hoạch nhân sự cần được tích hợp hồn tồn với CL phát triển chung của DN,
gắn kết được các chính sách hoạt động và giữa các cấp bậc, cũng như cần được điều
chỉnh, chấp nhận và sử dụng thường xuyên bởi các cấp quản trị và nhân viên. Nhiều tài
liệu đã đưa ra quan điểm cho rằng thực thi kế hoạch nhân sự mang tính đinh hướng dài
hạn, chủ động, xem nguồn nhân lực là tài sản hoặc đầu tư, không phải chi phí, và việc
thực thi kế hoạch nhân sự có mối liên hệ với hiệu quả hoạt động của tổ chức, là một cách
thức quan trọng để đạt được LTCT (Bawa, 2017). Theo đó, luận án kỳ vọng thực thi kế
hoạch nhân sự đáp ứng TTCL tác động tích cực tới KQKD trên TTCL của DN.

Thực thi kế hoạch tài chính là một trong những lĩnh vực chức năng chính của
DN, khi một hệ thống tài chính hiệu quả là mạch máu của mọi DN và ảnh hưởng đến
từng hoạt động kinh doanh (Aaker & Moorman, 2017). Hoạt động này đề cập đến tổ
chức, chỉ đạo và điều hành các hoạt động tài chính, bao gồm huy động vốn, báo cáo và
phân tích tài chính, phân bổ vốn, đầu tư, mua sắm và sử dụng hợp lý ngân quỹ của DN
(David, 2015). Thực thi kế hoạch tài chính hiệu quả đảm bảo rằng tất cả các giao dịch
và hoạt động kinh doanh được thực hiện một cách có hệ thống và được quản lý tốt. Sự
thành công của một DN phụ thuộc rất nhiều vào các phương thức quản lý tài chính mà
họ áp dụng, trong khi sự thất bại là do các phương thức quản lý tài chính khơng phù
hợp và không hiệu quả (Zada và cộng sự, 2021), như sự phức tạp về tài chính, quản lý
ngân quỹ yếu kém và thiếu nguốn vốn dài hạn để đáp ứng chi phí hoạt động và chi tiêu
vốn (Pais và Gama, 2015). Theo đó, thực thi kế hoạch tài chính đảm bảo hoạch định
KHKD thành công và thực hiện các CLTT hiệu quả. Vì vậy, luận án kỳ vọng thực thi
kế hoạch tài chính đáp ứng TTCL có tác động tích cực tới KQKD trên TTCL của DN.

7

Việc lập kế hoạch và kiểm soát sản xuất cho phép xác định chủng loại, số lượng
và thời điểm sản xuất, mua và giao hàng để DN có thể phù hợp hoạt động sản xuất với
nhu cầu khách hàng, nhờ đó gia tăng giá trị cung ứng khách hàng trên TT (Gurowitz,
2012). Những thay đổi nhanh chóng của ngành cũng khiến thực thi kế hoạch sản xuất
phải thích ứng với TT hoạt động và CL phát triển chung, các yêu cầu phức tạp của
khách hàng và các cơ hội trong chuỗi cung ứng mới (Yin và cộng sự, 2018). Thực thi
kế hoạch sản xuất đề cập đến các nội dung như nguyên vật liệu, nguồn lực DN, thời
điểm và quy trình sản xuất, cách thức hợp tác, dự báo và bổ sung nguồn cung (Jacobs
và cộng sự, 2018). Trong những năm gần đây, hoạt động sản xuất đã được hỗ trợ mạnh
mẽ bởi CNTT trong các khía cạnh như dự báo nhu cầu, hoạch định sản xuất tổng thể.
Sự phát triển của cách mạng 4.0 cũng đã thúc đẩy những tiến bộ mới trong hoạt động
sản xuất như chuyển đổi sử dụng các cơng nghệ kỹ thuật số, tích hợp hơn và tự động
hóa (Thürer và cộng sự, 2019). Kết quả trong nhiều nghiên cứu đã cho thấy mối liên
hệ tích cực giữa các chức năng của sản xuất đến KQKD của DN. Theo đó, luận án kỳ
vọng thực thi kế hoạch sản xuất có tác động tích cực đến KQKD trên TTCL của DN.
Nghiên cứu và phát triển đóng một vai trị khơng thể tách rời trong thực hiện CL
(David, 2015). Sự chuyển đổi từ các TT tăng trưởng kinh tế nóng trước đây sang các TT
mang tính tồn cầu và cạnh tranh cao hiện nay đã phản ánh cách thức các DN hiện nay
chú ý và thực hiện các chương trình R&D (Wang và Kleiner, 2005). Theo đó, hoạt động
R&D đang thay đổi, thích ứng với những thay đổi của bối cảnh môi trường kinh doanh
như sự phức tạp của nhu cầu, nhu cầu hợp tác của bộ phận R&D, thương mại hóa hiệu quả
và các tiến bộ công nghệ mới (Aaker & Moorman, 2017). Nhiều nghiên cứu đã cho thấy
việc đầu tư đúng mực cho R&D có mối liên hệ chặt chẽ tới hiệu quả hoạt động của DN
khi liên quan đến một số lựa chọn CL khả thi mà các nhà quản trị đưa ra, và mức độ ảnh
hưởng giữa R&D và hiệu quả hoạt động của DN sẽ thay đổi đáng kể theo từng lĩnh vực
kinh doanh, quy mô hoạt động, chu kỳ kinh doanh, thương vụ mua lại, thời gian phát triển
sản phẩm, các yếu tố khác (Tubbs, 2007). Những yếu tố này cho phép các nhà quản trị xác

định được mức đầu tư cho hoạt động R&D trong thực thi CL trên TT, cũng như nâng cao
năng lực quản lý R&D của DN. Theo đó, luận án kỳ vọng thực thi kế hoạch R&D có tác
động tích cực đến KQKD trên TTCL của DN.

Mục tiêu ngắn hạn xác định các kết quả ngắn hạn mong muốn cụ thể cho các bộ
phận, đơn vị trong DN, và đóng vai trị như một nguồn động lực, cam kết nội bộ, cung
cấp hướng dẫn hành động, cũng như một công cụ đo lường hiệu quả hoạt động (David,
2015). Thiết lập các MTNH cho phép các nhà quản trị hình thành những định hướng
và giải pháp tối ưu để đảm bảo đạt được các mục tiêu dài hạn của CL phát triển chung


8

(Powell, 1992). Sự thay đổi nhanh chóng của mơi trường kinh doanh đang khiến cho
các hoạt động kinh doanh trở nên phức tạp hơn, và vì vậy thiết lập các MTNH cụ thể
hóa cách thức truyền đạt của các nhà quản trị một cách hiệu quả xuống các cấp phía
dưới bằng việc xác định các mục tiêu ảnh hưởng nhất đến KQKD (Kukalis, 1991). Các
MTNH hiệu quả được thiết lập cần được tập trung vào các đặc trưng như tính thách
thức, cụ thể, phân cấp và nội dung của mục tiêu, những đối tượng liên quan (Locke và
Latham, 2002). Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng mức độ khác biệt của các đặc
trưng tác động khác nhau đến hiệu quả hoạt động của DN. Theo đó, luận án kỳ vọng
thiết lập các MTNH tác động tích cực đến KQKD trên TTCL của DN.
Trong bất kì quy trình quản trị nào, đánh giá ln cần thiết và có ý nghĩa quan
trọng khi mà các nhà quản trị ln muốn kiểm sốt diễn biến và kết quả của các CL, kế
hoạch và hoạt động kinh doanh. Các CL đều có thể cần điều chỉnh trong tương lai do
các yếu tố môi trường kinh doanh thay đổi khơng ngừng (Nguyễn Hồng Long và
Nguyễn Hoàng Việt, 2015). Giai đoạn đánh giá TTCL gồm các hoạt động cơ bản (1)
xem xét lại các yếu tố môi trường của CL hiện tại; (2) đo lường kết quả hoạt động; (3)
tiến hành các biện pháp điều chỉnh (David, 2015). Đánh giá CL là cần thiết do khơng
có thành cơng nào có thể đảm bảo tiếp diễn trong tương lai. Thành công luôn dẫn đến

các vấn đề mới, và các DN hài lịng với thành cơng hiện tại thường sẽ dần giảm sút.
QTTTCL diễn ra ở ba cấp DN, kinh doanh và chức năng. Bằng việc thúc đẩy
tương tác giữa các nhà quản lý và nhân viên giữa các cấp bậc, QTTTCL giúp DN có
thể vận hành như một cấu trúc mang tính ganh đua cao. Vì vậy, theo Trần Thị Hoàng
Hà (2012), để đánh giá được TTCL cần có một hệ thống marketing chất lượng, tập
trung vào bốn chức năng ghi chép nội bộ, tình báo marketing, nghiên cứu marketing,
phân tích hỗ trợ quyết định marketing. Việc áp dụng và thực hiện QTTTCL của các
DN trên TT thành công phụ thuộc riêng vào từng yếu tố của mỗi DN, trong đó nổi bật
là nguồn lực tài chính, các yếu tố mơi trường, hoạt động kiểm sốt, nguồn nhân lực và
động lực của nhân viên (Pournasir, 2013). Theo đó, DN phải có những sát sao trong
việc theo dõi và điều chỉnh các nhân tố chính này trong QTTTCL. Đánh giá kết quả
hoạt động trên TTCL yêu cầu DN phải thiết kế được các tiêu chí định lượng và định
tính như các kết quả tài chính hay mức độ phù hợp của CLTT (David, 2015).
Đặt trọng tâm phát triển vào kinh doanh XK với chủng loại hàng hóa đa dạng, Hapro
đã tạo dựng được một cơ sở TTXK rộng lớn trên 70 quốc gia và khu vực trên thế giới, với
nhiều mặt hàng có kim ngạch và giá trị XK cao (Nguyễn Hồng Long, 2006). Trong đó,
các mặt hàng nơng sản là nhóm hàng XK chủ lực của Hapro trong suốt những năm gần
đây. Số liệu thống kê từ cơ quan Hải quan cho thấy tăng trưởng kim ngạch XK


9

nhóm hàng này vào các TT như Mỹ, EU trong vòng 10 năm trở lại đạt mức tăng
trưởng cao, trung bình tới 16,2%/năm (Lê Thị Mỹ Ngọc, 2020). Điều kiện thuận lợi
trong hội nhập kinh tế cho phép các DN XK nông sản Việt Nam như Hapro giữ vững
được tăng trưởng trong kim ngạch XK các mặt hàng chính như cà phê, hạt điều, hạt
tiêu, dù vẫn phải đương đầu với những khó khăn lớn đến từ các rào cản thương mại
trên các TT trọng yếu (Lê Thị Mỹ Ngọc, 2020). Kết quả này là do hầu hết các mặt
hàng nơng sản Việt Nam có lợi thế so sánh nhất định so với các quốc gia khác, đặc biệt
là nhóm hàng dựa nhiều vào tài nguyên thiên nhiên. Vì vậy, khuyến nghị dành cho các

DN như Hapro là cần nâng cao hiệu quả XK và bổ sung nguồn lực như vốn đầu tư,
vốn con người nhằm tận dụng và phát huy lợi thế so sánh (Vũ Thị Thu Hương, 2020).
Trong quá trình vận hành hoạt động XK, các nhà quản trị của Hapro đã có những
ứng dụng ban đầu về QTCL trong XK khi triển khai quy trình hoạch định và thực thi CL
XK, như phân tích mơi trường quốc tế, sử dụng các công cụ hoạch định CL, từ đó chiếm
các thuận lợi trên TT. Với những kinh nghiệm được tích lũy trong hoạt động XK của các
DN Việt Nam (Newman và cộng sự, 2016), Hapro đã có những điều chỉnh trong hoạt
động XK như cải thiện về sản phẩm, dịch vụ, hoạt động marketing để có thể tiếp cận được
với các TT trọng điểm và nhiều triển vọng (Lê Minh Diễn, 2002). Các CLTT và CLCT
được hoạch định dựa trên những LTCT như lợi thế vị trí, cơ sở hạ tầng, thương hiệu, quan
hệ với khách hàng, đặc biệt là khách hàng nước ngoài. Điều này giúp Hapro thuận lợi
trong cung ứng các giá trị cho khách hàng theo hướng nâng cao chất lượng, tạo sự độc
đáo, giá thấp, không gian mua sắm hiện đại, mạng lưới phân phối rộng trên
AT (Phạm Cơng Đồn, 2012). Minh chứng rõ nét thấy được là trên TT bán lẻ nội địa,

chuỗi siêu thị của Hapro với vị trí thuận lợi cho phép tiếp cận TT dễ dàng, đặc biệt là
khách hàng phụ nữ độ tuổi 23-37 tuổi (Nguyễn Thị Thanh Nhàn, 2010). Chuỗi siêu thị
cũng xây dựng được danh mục hàng hóa tiêu dùng phổ biến, chất lượng bảo đảm,
nguồn gốc rõ ràng, nhãn mác thiết kế đặc trưng (Đinh Thủy Bích, 2011). Thực tiễn TT
cho thấy khách hàng gắn bó hơn với chuỗi siêu thị khi nhận được nhiều hơn các yếu tố
“niềm tin”, “sự hài lịng” và “chương trình khuyến mãi và dịch vụ hỗ trợ”, và vì vậy,
Hapro đã có một số những lựa chọn cung ứng giá trị cho khách hàng về các nội dung
“nhân viên”, “mặt bằng”, “trưng bày” và “an toàn” để đáp ứng nhu cầu TT tốt hơn
(Đặng Thị Kim Hoa và cộng sự, 2016).
Với áp lực cạnh tranh gia tăng do chính sách mở cửa TT nội địa, Hapro đã có những
thay đổi trong thực thi các kế hoạch kinh doanh trên TT bán lẻ như điều chỉnh giá bán,
tăng cường XTTM, truyền thông bản sắc DN riêng (Nguyễn Thị Thanh Nhàn, 2010).
Trước đó Hapro đã triển khai một số các giải pháp kích cầu tiêu dùng trong nước

10

như tổ chức nghiên cứu TT kỹ lưỡng, liên kết chặt chẽ và khai thác tối đa nguồn lực và
AT với từng địa phương, các DN sản xuất, các hiệp hội làng nghề, đa dạng hóa và nâng

cao tỷ trọng hàng hóa tiêu dùng nội địa trong tồn hệ thống (Vũ Thanh Sơn, 2009). Cùng
với đó, cơng ty cũng mở rộng hoạt động hơn về phía TT bán lẻ ngồi thành phố và khu
vực nơng thơn. Điều này địi hỏi các nhà quản lý cần hiểu biết và thực hành được về phát
triển nhu cầu và cầu trên TT bán lẻ, tạo dựng chuỗi cung hàng hóa và dịch vụ cho TT bán
lẻ, và phát triển các loại hình bán lẻ hàng hóa (Phạm Hồng Tú, 2013).

Trong thực thi KHKD trên TT, các nhà quản trị nhận thức được tầm quan trọng
của TMĐT với sự phát triển chung của Hapro trên cả TT bán lẻ trong nước và
TTXK.Vì vậy, các DN thuộc Hapro, đa phần là các loại hình DN thương mại tích hợp
dọc với quy mơ vừa, đã và đang có những triển khai TMĐT. Các DN thuộc Hapro đã
chú trọng và đầu tư nhiều hơn cho kết cấu hạ tầng TMĐT, tái cấu trúc CL TMĐT
tương thích với CLKD thương mại tổng thể thông qua phát triển các biến số marketing
hỗn hợp và dịch vụ khách hàng có xem xét các biến số cạnh tranh khác biệt hóa trên
TT. Tuy nhiên, chất lượng cấu trúc TMĐT tại các DN này ở mức trung bình, thấp hơn
so với nhóm DN FDI đã khiến các nhà quản trị nhận thức rõ về việc cần thay đổi CL
nhiều hơn nữa cho phù hợp với môi trường và TT điện tử (Nguyễn Hồng Việt, 2011).
Với những tiến bộ của cơng nghệ thiết bị và Internet di động, Hapro cần thực thi
được kế hoạch marketing trên TT nhấn mạnh vào tiện ích của thương mại di động như
tiết kiệm chi phí, thời gian, và nỗ lực cũng như gia tăng hiệu quả hoạt động mua sắm
của khách hàng (Nguyễn Hữu Khôi, 2019). Theo Nguyễn Thành Hiếu (2015), “danh
tiếng nhà bán lẻ”, “chi phí chuyển đổi”, “sự lo lắng về tính bảo mật”, “sự hấp dẫn của
các lựa chọn khác” và “sự hài lòng của khách hàng” có ảnh hưởng đến “sự tin tưởng”,
“sự cam kết”, “sự duy trì quan hệ” và “lịng trung thành” của người mua hàng trực tuyến.
Vì vậy, Hapro cũng cần phát triển các tính năng cho website hoặc ứng dụng thương mại di
động nhằm gia tăng hiệu quả của hoạt động mua sắm như hỗ trợ trực tuyến qua chatbox,

danh sách khuyến nghị sử dụng công nghệ máy học và trí tuệ nhân tạo. Bên cạnh đó, cần
nhấn mạnh khía cạnh tiêu khiển của thương mại di động như mang lại niềm vui, sự thỏa
mãn và sự kích thích trong mua sắm bằng cách tích hợp các tính năng tương tác xã hội để
các khách hàng có thể chia sẻ thông tin về trải nghiệm mua sắm trên website hoặc ứng
dụng thương mại di động của DN. Một trong những xu hướng hiện nay là phát triển các
siêu ứng dụng cho phép NTD có thể sử dụng nhiều tính năng khác nhau mà chỉ có trên
từng ứng dụng riêng lẻ như Grab hay Zalo (Nguyễn Hữu Khôi, 2019).

2.2. Khoảng trống nghiên cứu và các câu hỏi nghiên cứu
Tổng quan các cơng trình cho phép xác định khoảng trống nghiên cứu sau:


11

Một là, nguyên lý của QTTTCL đã được các học giả trong và ngoài nước xác lập,
tuy nhiên trong việc xác lập quy trình và nội dung các hoạt động QTTTCL của DN có
nhiều đề xuất chưa thống nhất, như chủ yếu nghiên cứu chuyên sâu về hoạt động
marketing trên từng TT của DN, mà chưa tiếp cận hệ thống theo quan điểm QTTTCL,
hay chưa làm rõ được tầm quan trọng và vai trò của quản trị quan hệ với nhà cung cấp
và nhà phân phối trên các TTCL.
Hai là, những khó khăn trong nội dung thực thi KHKD trên TTCL cũng đã được
nhiều tác giả nghiên cứu đề cập; hầu hết các tài liệu đều tiến hành nghiên cứu nội dung
thực thi kế hoạch chức năng riêng lẻ đến KQKD mà chưa có được nghiên cứu tổng thể
nội dung thực thi KHKD trên TTCL, cũng như đánh giá tác động của nội dung này đến
KQKD của TTCL chưa được nghiên cứu kiểm chứng. Giai đoạn thực thi KHKD trên
TTCL là giai đoạn quan trọng, đánh giá tính đúng đắn của giai đoạn hoạch định TTCL
đảm bảo toàn bộ quá trình QTTTCL thành cơng. Điều này cho phép luận án tiến hành
điều tra tác động của thực thi KHKD trên TTCL, bao gồm thực thi các kế hoạch chức
năng như marketing, tài chính, R&D, nhân sự, sản xuất đáp ứng TTCL tới KQKD đạt
được trên TTCL tương ứng. Từ đó, nhận định được mức độ ảnh hưởng khác nhau tới

kết quả trên TTCL của mỗi kế hoạch chức năng đáp ứng TTCL, để có những điều
chỉnh nâng cao KQKD trên TTCL.
Ba là, về khách thể nghiên cứu, nghiên cứu trước đây tiến hành thực nghiệm đối
với nhóm các DN có quy mơ nhỏ và vừa, hoặc nhóm các DN nước ngồi. Đối với các
DN có quy mơ lớn, ở tầm Tổng cơng ty trên nhiều TTCL thì hầu như chưa có nghiên
cứu kiểm chứng, cụ thể với riêng Hapro thì chưa có nghiên cứu nào thực hiện.
Từ những khoảng trống nghiên cứu này, NCS xác lập câu hỏi nghiên cứu như sau:
- Quy trình QTTTCL của DN gồm những nội dung, hoạt động nào?
- Các yếu tố nào tác động đến giai đoạn thực thi KHKD trên TTCL của DN?
- Thực trạng QTTTCL của Hapro và mức độ tác động của thực thi KHKD trên

TTCL đến KQKD đạt được trên từng TTCL như thế nào?
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục đích nghiên cứu
Luận án có mục đích nghiên cứu là đề xuất các giải pháp hồn thiện QTTTCL
của Tổng cơng ty Thương mại Hà Nội – Hapro đến năm 2025, tầm nhìn 2030.
Các nhiệm vụ nghiên cứu
Một là, hệ thống hóa một số cơ sở lý luận cơ bản và xác lập khung lý thuyết về
QTTTCL của DN.
Hai là, xây dựng được mơ hình nghiên cứu tác động của thực thi KHKD trên TTCL


12

đến KQKD của DN.
Ba là, phân tích thực trạng QTTTCL của Hapro và đánh giá tác động của thực thi
KHKD trên TTCL tới KQKD của Hapro.
Bốn là, đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện QTTTCL của Hapro tới
năm 2025, tầm nhìn đến 2030.

4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu: của luận án là các vấn đề lý luận và thực tiễn về
QTTTCL và tác động của thực thi KHKD trên TTCL đến KQKD của Hapro.
Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung:
- Về nội hàm QTTTCL của Hapro được nghiên cứu theo tiếp cận quy trình (Aaker
& Moorman, 2017) gồm các hoạt động chủ yếu: phân tích TTCL, hoạch định TTCL,

thực thi và kiểm sốt TTCL.
- Về mơ hình nghiên cứu: giới hạn đánh giá tác động của thực thi KHKD trên

TTCL đến KQKD của Hapro vào các nhóm biến số: thiết lập mục tiêu ngắn hạn; thực
thi các kế hoạch marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất và tạo nguồn hàng, R&D.
- Về mơ hình nghiên cứu: luận án tập trung đánh giá tác động của thực thi KHKD

trên TTCL đến KQKD của Hapro.
- Về TTCL của Hapro: Tập trung đánh giá thực trạng QTTTCL của Hapro gắn

với 2 TTCL là dịch vụ bán lẻ thực phẩm và dịch vụ XK nông sản.
Về thời gian: lấy mốc thời gian nghiên cứu từ 2015 và chia thành 2 giai đoạn 2015 2017 và sau 2018 (sau CPH) để đánh giá thực trạng QTTTCL của Hapro; trên cơ sở đó đề
xuất các giải pháp hồn thiện QTTTCL của Hapro đến năm 2025, tầm nhìn 2030.

Về khơng gian TT: giới hạn tập trung nghiên cứu TTCL dịch vụ bán lẻ thực phẩm
của Hapro trên phạm vi TT trong nước và đối với TTCL dịch vụ XK nông sản giới hạn
nghiên cứu trên một số TTXK chủ lực như Mỹ, EU với 5 mặt hàng chủ yếu là gạo, hạt
điều, hạt tiêu, cà phê và thực phẩm chế biến.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
5.1. Phương pháp luận
Luận án thực hiện nghiên cứu theo tiếp cận về quy trình quản trị CLKD gắn với nội

hàm TTCL của DN. Vì vậy, phương pháp luận của luận án là phương pháp tiếp cận hệ
thống biện chứng logic và duy vật lịch sử để xem xét vấn đề nghiên cứu QTTTCL tại
Hapro, gắn liền với hoạt động của các SBU trên TT. Phương pháp nghiên cứu chung về
QTTTCL là kết hợp các phương pháp tổng hợp, phân tích có sánh và cụ thể hóa các vấn
đề cơ sở lý luận về QTTTCL cũng như thực trạng nội dung này của Hapro – khách