Tài liệu Quản lý các nhà quản lý pdf

Quản lý các nhà quản lý
Những nhân viên tốt luôn cần tới các nhà quản lý tốt. Khi một nhân viên ra
đi, đa phần các trường hợp họ không rời bỏ công ty, họ rời bỏ nhà quản lý
của mình. Nhiều cuộc điều tra cho thấy có tới 46% trường hợp các nhân viên
ra đi xuất phát từ nhà quản lý trực tiếp của họ. Đúng là một thống kê đáng
ngại nếu xét tới khía cạnh những khó khăn và tốn kém của việc tìm kiếm và
đào tạo các nhân viên tốt. Sự việc sẽ càng tồi tệ hơn nếu các công ty vẫn
ngốc nghếch không làm gì cả. Trong tâm trí nhiều người, trở thành một nhà
quản lý là một vinh dự lớn cũng như một trách nhiệm quan trọng. Khi sử
dụng từ “nhà quản lý”, chúng ta không nhất thiết đề cập tới chức danh công
việc, chúng ta đang nói về vai trò của hoạt động quản lý con người.

Công việc của nhà quản lý không dễ dàng chút nào. Các yêu cầu luôn rất
khó khăn. Nhiều nhà quản lý phải làm công việc của hai hay nhiều người.
Mong đợi của nhân viên là rất lớn; thậm chí có những mong đợi không dễ
đáp ứng chút nào.
Nhiều công ty không coi trọng đúng mức việc lựa chọn và đào tạo các nhà
quản lý. Công ty nào hoàn thành tốt nhiệm vụ tuyển chọn và phát triển tốt
các nhà quản lý sẽ được tận hưởng hiệu suất công việc cao hơn và tỷ lệ ra đi
của nhân viên thấp hơn.

Tuy nhiên, đa phần các công ty mắc phải sai lầm khi không trao cho họ các
công cụ và trợ giúp cần thiết cho thành công.


Hội chứng quản lý Spaghetti

Một người bộc lộ những tiềm năng và có các bằng nghề nghiệp cao không
có nghĩa rằng người đó sẽ quản lý tốt những người khác. Nhiều kỹ thuật viên
có năng lực nhưng vẫn không tránh khỏi thất bại trong khoa học và nghệ
thuật quản lý con người.

Không ít công ty vướng vào điều mà được nhiều người gọi là “Quản lý
Spaghetti”. Họ tiếp nhận nhiều người, thăng tiến họ lên các chức vụ quản lý,
và sau đó quẳng họ lên tường như mỳ spaghetti và xem cái gì sẽ dính lại.
Đây không phải là thiếu sót của các nhà quản lý cá nhân, mà của là bản thân
các công ty.
Không có đào tạo và trợ giúp, hầu hết các nhà quản lý mới sẽ thất bại. Đây
là một trong những lý do chính rất nhiều người ngày nay như chạy dịch để
tránh trở thành các nhà giám sát hay nhà quản lý.

Chắc chắn sẽ có một vài nhà quản lý được xem như những bạo chúa và
không một quá trình đào tạo nào có thể thay đổi được họ. Nhưng ít nhất các
công ty cần nhận ra sai sót của họ và cung cấp những đào tạo bổ sung, hay
tìm kiếm giúp các nhà quản lý này một công việc khác ở đâu đó.
Những công ty tốt là những công ty xác định các kỹ năng con người như
một phần không thể thiếu trong hệ thống quản lý của mình. Ví dụ, hãng
Synovus Financial nằm trong danh sách “100 công ty tốt nhất để làm việc”
trong nhiều năm qua. Họ có một câu khẩu hiệu rằng: “Vai trò quan trọng
nhất của nhà quản lý đó là phục vụ, phát triển và truyền cảm hứng cho các
nhân viên dưới quyền mà không có bất cứ ngoại lệ nào cả”.

Yêu cầu này có một tác động tích cực lên hoạt động chung của Synovus
Financial. Không chỉ tỷ lệ các nhân viên ở mức thấp mà mức vốn hoá thị
trường của công ty tăng từ 2,2 tỷ USD lên tới 8 tỷ USD chỉ trong chưa đầy 4
năm.
Các nhà lãnh đạo tốt cho thấy sự quan tâm của họ
Gregory P. Smith, chủ tịch hãng đào tạo quốc tế Chart Your Course
International, đã nhập ngũ ngay sau khi tốt nghiệp để học hỏi làm thế nào trở
thành một nhà lãnh đạo tốt.

Sếp đầu tiên của Smith là một người thày giáo lớn. Ông là một cựu chiến
binh có kinh nghiệm và từng là bác sỹ cứu thương trong chiến tranh Việt
Nam. Ông là kiểu người luôn đặt nhu cầu và lợi ích của người khác lên trước
lợi ích của bản thân.
Do là một anh lính quèn nhất trong tiểu đoàn, Smith đã phải làm nhiệm vụ
ngay cả ngày lễ Giáng sinh. Ông đã phải làm việc cả ngày và thức rất khuya
vào mỗi đêm.

Cuối cùng, buổi sáng thứ 7 đã tới và Smith không thể chờ đợi để được về
nhà nữa. Chuông điện thoại bỗng reo vang; đó là Joe, sếp của Smith. Joe
muốn biết xem liệu Smith đã có kế hoạch gì cho bữa trưa chưa. Joe và vợ đã
chuẩn bị sẵn một vài thứ và muốn mang nó tới cho Smith. Giờ đây, Smith
không nhớ món ăn lúc đó là gì nữa, nhưng đó là một bữa ăn mà ông sẽ
không bao giờ có thể quên.

Đó là một hành động rất nhỏ của sự tử tế cần có trong mỗi nhà quản lý, bộc
lộ sự quan tâm tới các nhân viên cấp dưới. Thực tế hành động này mang
nhiều ý nghĩa hơn các tấm bằng cấp và học vấn treo trên tường.

Có một vài lời khuyên khi các công ty quan tâm tới chương trình phát
triển quản lý nội tại:
- Xây dựng những chuẩn mực năng lực then chốt mà các nhà quản lý cần
đáp ứng.
- Để các nhà lãnh đạo cấp cao nhất của công ty chia sẻ mong đợi của họ với
các nhà quản lý.
- Quan tâm tới việc sử dụng đánh giá 360 độ đối với các nhà quản lý hàng
đầu của công ty.
- Đảm bảo các nhà quản lý có khả năng giải trình cũng như có trách nhiệm
với việc giữ chân nhân viên.
- Để bộ phận HR đào tạo các nhà quản lý liên quan tới phần thưởng và công

nhận năng lực.
- Cung cấp các hỗ trợ và công cụ cần thiết giúp các nhà quản lý hoàn thành
tốt công việc của mình.
- Tiến hành đánh giá tỷ lệ ra đi của các nhân viên và tính toán chi phí bù
đắp.
- Thực hiện các cuộc điều tra, thăm dò xác định lý do thực sự khiến nhân
viên ra đi.
- Hoàn thành hồ sơ giữ chân cá nhân (individual retention profile) đối với
từng nhân viên.
- Tiến hành cuộc điều tra sự thoả mãn của nhân viên ít nhất một lần một
năm.