(Luận văn thạc sĩ) đào tạo nhân lực của bảo hiểm xã hội thành phố hà nội

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng, đây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng
tơi. Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và
chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Các thơng tin trích dẫn
trong luận văn đều được chỉ rõ nguồn gốc.
Hà Nội, ngày tháng năm 2015
TÁC GIẢ

Phạm Thị Thu Hằng


ii

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập tại trường Đại học Thương mại, nhờ có sự quan tâm
và giúp đỡ tận tình của các thầy cơ, tác giả đã thu nhận được nhiều kiến thức quý
giá phục vụ cho hoạt động học tập nghiên cứu tại nhà trường và trong công tác tại
cơ quan. Vận dụng những kiến thức đã học đó vào q trình điều tra thực tế tại Bảo
hiểm xã hội Thành phố Hà Nội, tác giả đã hoàn thành luận văn thạc sỹ Quản trị kinh
doanh với đề tài: “Đào tạo nhân lực của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội”.
Để luận văn có thể hồn thành một cách tốt nhất, ngoài sự cố gắng của bản
thân, tác giả còn phải nhờ tới sự hướng dẫn, giúp đỡ, giải đáp tận tình của các đồng
nghiệp tại Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội và đặc biệt là của giảng viên hướng
dẫn khoa học – PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn. Thông qua đây, tác giả muốn gửi
lời cảm hơn sâu sắc tới tất cả mọi người đã giúp đỡ và tạo điều kiện để tác giả hồn
thành luận văn này.
Do kiến thức và trình độ cịn hạn chế, kinh nghiệm thực tế chưa nhiều nên
mặc dù có nhiều cố gắng song chắc chắn luận văn khó có thể tránh khỏi những thiếu
sót, khuyết điểm. Rất mong được các quý thầy cô, các nhà khoa học xem xét, góp ý

bổ sung để tơi có thể nghiên cứu sâu hơn và toàn diện hơn trong thời gian tới.
Hà Nội, ngày tháng năm 2015
TÁC GIẢ

Phạm Thị Thu Hằng


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.....................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN..........................................................................................................ii
MỤC LỤC............................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU....................................................................................vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ DANH MỤC VIẾT TẮT...................................................vii
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài...................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài..............................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài.........................................................2
4. Các phương pháp nghiên cứu................................................................................3
5. Kết cấu luận văn....................................................................................................5
CHƯƠNG 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG TỔ
CHỨC....................................................................................................................... 6
1.1. Một số khái niệm cơ bản....................................................................................6
1.1.1. Nhân lực và nhân lực trong tổ chức.................................................................6
1.1.2. Quản trị nhân lực.............................................................................................9
1.1.3. Đào tạo nhân lực trong tổ chức......................................................................11
1.2. Vai trò của đào tạo nhân lực trong tổ chức........................................................13
1.2.1. Vai trò đối với tổ chức...................................................................................13
1.2.2. Vai trò đối với nhân lực.................................................................................13

1.2.3. Vai trị đối với xã hội.....................................................................................14
1.3. Quy trình đào tạo nhân lực trong tổ chức.........................................................14
1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực................................................................15
1.3.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực.............................................................20
1.3.3. Triển khai đào tạo nhân lực............................................................................22
1.3.4. Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực.................................................................25
1.4. Một số yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực trong tổ chức..........................28
1.4.1. Hệ thống cơ sở đào tạo..................................................................................28


iv

1.4.2. Đặc điểm lĩnh vực, ngành nghề.....................................................................29
1.4.3. Sự phát triển của khoa học – công nghệ........................................................29
1.4.4. Chiến lược phát triển của tổ chức..................................................................29
1.4.5. Quan điểm lãnh đạo của tổ chức....................................................................30
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA BẢO HIỂM XÃ
HỘI THÀNH PHỐ HÀ NỘI.................................................................................31
2.1. Giới thiệu chung về Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội.................................31
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.................................................................31
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ.....................................................................................33
2.1.3. Bộ máy tổ chức..............................................................................................34
2.1.4. Tình hình thực hiện kế hoạch tại Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội..........35
2.2. Đặc điểm nhân lực của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội............................38
2.2.1. Đặc điểm nhân lực chung của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội...............38
2.2.2. Đặc điểm nhân lực Thu Bảo hiểm xã hội.......................................................40
2.3. Thực trạng đào tạo nhân lực của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội..............41
2.3.1. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo nhân lực trong những năm qua............41
2.3.2. Thực trạng về xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực.......................................45
2.3.3. Triển khai đào tạo nhân lực............................................................................56

2.3.4. Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực.................................................................57
2.4. Thực trạng yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực của Bảo hiểm xã hội Thành
phố Hà Nội..............................................................................................................60
2.4.1. Đặc điểm, lĩnh vực ngành Bảo hiểm xã hội...................................................60
2.4.2. Sự phát triển của khoa học – công nghệ........................................................61
2.4.3. Hệ thống cơ sở đào tạo về lĩnh vực Bảo hiểm xã hội.....................................62
2.4.4. Chiến lược phát triển của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội......................63
2.4.5. Quan điểm lãnh đạo của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội.......................64
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
CỦA BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ HÀ NỘI...........................................65


v

3.1. Định hướng phát triển ngành của Bảo hiểm xã hội Việt Nam và Bảo hiểm xã
hội Thành phố Hà Nội.............................................................................................65
3.1.1. Định hướng phát triển ngành của Bảo hiểm xã hội Việt Nam........................65
3.1.2. Định hướng phát triển ngành của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội................70
3.2. Quan điểm hoàn thiện đào tạo nhân lực của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội
................................................................................................................................. 72
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện đào tạo nhân lực của Bảo hiểm xã hội Thành phố
Hà Nội..................................................................................................................... 73
3.2.1. Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo nhân lực..............................................73
3.2.2. Đổi mới xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực................................................75
3.2.3. Chú trọng triển khai đào tạo nhân lực............................................................77
3.2.4. Tăng cường đánh giá kết quả đào tạo nhân lực..............................................79
3.4. Một số kiến nghị...............................................................................................80
3.4.1. Đối với Bộ giáo dục và đào tạo.....................................................................80
3.4.2. Đối với đơn vị chủ quản là Bảo hiểm xã hội Hà Nội.....................................81
KẾT LUẬN............................................................................................................82

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................83
PHỤ LỤC


vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo độ tuổi tính đến năm 2014 của BHXH Thành phố Hà
Nội........................................................................................................................... 39
Bảng 2.2. Cơ cấu nhân lực của BHXH Thành phố Hà Nội theo giới tính năm 2012 2014......................................................................................................................... 39
Bảng 2.3. Cơ cấu nhân lực làm công tác Thu của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội..40
Bảng 2.4 : Nhu cầu đào tạo của BHXH Thành phố Hà Nội giai đoạn 2012-2014..........43
Bảng 2.5. Số lần tham gia các chương trình đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn của nhân lực làm
việc tại bộ phận Thu BHXH...................................................................................... 44
của BHXH Thành phố Hà Nội................................................................................... 45
Bảng 2.6. Xác định mục tiêu đào tạo nhân lực của BHXH Thành phố Hà Nội..............46
Bảng 2.7. Ý kiến đánh giá về mức độ hợp lý của nội dung đào tạo và mục tiêu đề ra của
BHXH Thành phố Hà Nội......................................................................................... 46
Bảng 2.8. Nhu cầu đào tạo của nhân lực làm việc tại bộ phận Thu BHXH được lựa chọn
đào tạo...................................................................................................................... 49
Bảng 2.9. Mục đích tham gia đào tạo của nhân lực làm việc tại bộ phận Thu BHXH....49
Bảng 2.10. Các nội dung và hình thức đào tạo nhân lực Thu của Bảo hiểm xã hội Thành
phố Hà Nội từ năm 2012 - 2014................................................................................ 50
Bảng 2.11. Ý kiến đánh giá mức độ phù hợp của hình thức, phương pháp đào tạo nhân
lực Thu BHXH của BHXH Thành phố Hà Nội........................................................... 51
Bảng 2.12. Ý kiến đánh giá về các chương trình đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn...............54
Bảng 2.13. Kinh phí đào tạo nhân lực của BHXH Thành phố Hà Nội từ năm 2012 đến
2014......................................................................................................................... 55
Bảng 2.14. Mức độ truyền đạt kiến thức của người giảng dạy...................................... 56
Bảng 2.15. Ý kiến đánh giá mức độ phù hợp giữa thời gian đào tạo với kiến thức đào tạo

................................................................................................................................. 58
Bảng 2.16. Khả năng làm việc sau đào tạo.................................................................. 59


vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Hình 1.1. Các bước trong quy trình đào tạo nhân lực của tổ chức...........................14
Hình 1.2. Các bước triển khai thực hiện đào tạo nhân lực bên trong tổ chức..........23
Hình 1.3. Các bước triển khai đào tạo nhân lực bên ngồi tổ chức.......................... 24
Hình 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực trong tổ chức...................... 28
Hình 2.1. Bộ máy tổ chức của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội........................34
Hình 2.2.Cách thức xác định nhu cầu đào tạo nhân lực của BHXH........................41
Hình 2.3. Quy trình xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực BHXH............................ 45


viii

DANH MỤC VIẾT TẮT
STT

Chữ viết tắt

Ý nghĩa

1

BHXH

Bảo hiểm xã hội

2

BHYT

Bảo hiểm y tế

3

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

4

NĐ

Nghị định

5

NNL

Nguồn nhân lực

6

QĐ

Quyết định

7

UBND

Ủy ban nhân dân

8

TP

Thành phố


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trước đây khi xã hội chưa phát triển, khoa học kỹ thuật còn lạc hậu thì con
người đã đóng vai trị trọng tâm, bằng sức lao động của mình và làm ra mọi của cải
vật chất nuôi sống bản thân và đáp ứng nhu cầu của xã hội. Ngày nay, nhân lực vẫn
là yếu tố quan trọng hàng đầu, ở tầm vĩ mô, vấn đề nhân lực quốc gia nhận được sự
quan tâm từ trung ương đến địa phương. Trên phạm vi rộng của toàn xã hội, vấn đề
nhân lực nhận được sự quan tâm của mọi giới trong xã hội. Nhân lực luôn là vấn đề
trọng yếu và nhận được sự quan tâm đặc biệt của mọi đơn vị, tổ chức thuộc mọi
ngành nghề, lĩnh vực trong xã hội. Khơng có nhân lực các tổ chức không thể hoạt
động, nhân lực yếu, thiếu, tổ chức hoạt động không hiệu quả. Đảng và Nhà nước ta
luôn coi trọng sự nghiệp giáo dục và đào tạo, coi đó là nhiệm vụ hàng đầu để phát
triển tiềm lực con người.
Hiện nay, các đơn vị hành chính sự nghiệp thuộc khu vực Nhà nước hiện đang

tồn tại nhiều vấn đề liên quan đến nhân lực như quy mô nhân lực cồng kềnh, không
đáp ứng được yêu cầu công việc ở một số bộ phận nhân lực, quản lý thiếu tập trung
thống nhất, giảm sút hiệu quả quản lý hành chính nhà nước. Với một thực tế như
vậy, đội ngũ nhân lực trong cơ quan Nhà nước khơng thể thích nghi và làm việc
hiệu quả trong thời đại nền kinh tế biến đổi nhanh chóng hiện nay.
Bảo hiểm xã hội thành phố Hà Nội là một đơn vị thành viên của Bảo hiểm xã
hội Việt Nam. Trong giai đoạn đổi mới vừa qua, BHXH thành phố Hà Nội đã có
nhiều thay đổi tích cực, tuy nhiên, cũng không phải là ngoại lệ với những tồn tại
liên quan đến vấn đề nhân lực của hệ thống các cơ quan Nhà nước hiện nay. Những
vấn đề tồn tại khá cơ bản đối với đội ngũ nhân lực như: kỹ năng làm việc và giao
tiếp, phương pháp làm việc, phong cách làm việc còn chưa tốt; một bộ phận đội ngũ
nhân lực trẻ mới vào ngành còn yếu kiến thức chun mơn, pháp luật vì vậy giải
quyết vấn đề chun mơn chưa tốt, chưa có được những kỹ năng cơ bản để giải
quyết công việc tác nghiệp dẫn đến chất lượng cơng việc cịn thấp….. Do đó, việc


2

đào tạo đội ngũ nhân lực của BHXH thành phố Hà Nội là hết sức cần thiết, nhằm
đáp ứng được sự phát triển của cơ quan tổ chức và nhằm phục vụ nhân dân, đất
nước được tốt nhất. Nhận thấy tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân lực cho
các đơn vị, tổ chức nói chung và cho ngành BHXH nói riêng, tơi đã chọn đề tài
“Đào tạo nhân lực của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội” làm đề tài nghiên
cứu của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp hoàn thiện đào tạo
nhân lực của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội. Để thực hiện mục tiêu này, đề tài
triển khai các nhiệm vụ cụ thể sau:
Một là, hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo nhân lực
trong tổ chức.

Hai là, phân tích thực trạng đào tạo nhân lực của Bảo hiểm xã hội Thành phố
Hà Nội
Ba là, đề xuất các giải pháp và kiến nghị hoàn thiện đào tạo nhân lực của Bảo
hiểm xã hội Thành phố Hà Nội.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
* Đối tượng nghiên cứu của đề tài: là đào tạo nhân lực trong tổ chức.
* Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về không gian nghiên cứu được thực hiện tại cơ quan BHXH TP Hà
Nội và BHXH quận Cầu Giấy, quận Nam Từ Liêm, quận Bắc Từ Liêm.
- Phạm vi về thời gian nghiên cứu: dữ liệu phục vụ nghiên cứu tập trung trong
thời gian từ năm 2012 đến năm 2014.
- Phạm vi về khách thể nghiên cứu: nhân lực tại bảo hiểm xã hội Thành phố
Hà Nội tính đến năm 2014 có số lượng đơng đảo là 1563 người. Nhân lực tại Bảo
hiểm xã hội Thành phố Hà Nội thực hiện các chức danh nhất định, mỗi chức danh
có chức năng và nhiệm vụ cụ thể đó là: Nhân lực một cửa thực hiện việc tiếp nhận
và trả kết quả hồ sơ; nhân lực Thu bảo hiểm xã hội thực hiện quản lý việc tham gia
BHXH, BHYT của các đơn vị lao động trên địa bàn thành phố; nhân lực sổ thẻ thực


3

hiện in và cấp sổ BHXH, thẻ BHYT cho các đối tượng tham gia; nhân lực làm chế
độ BHXH thực hiện việc giải quyết các chính sách chế độ cho các đối tượng đã và
đang tham gia BHXH, BHYT; nhân lực giám định thực hiện giám định BHYT tại
các cơ sở khám chữa bệnh trên địa bàn thành phố. Qua quá trình tìm hiểu thực tế
cho thấy nhân lực thực hiện nhiệm vụ Thu bảo hiểm xã hội có vị trí quan trọng và
nhân lực đảm nhận cơng tác này vẫn còn tồn tại một số hạn chế như nghiệp vụ
chuyên môn, phương pháp làm việc, kỹ năng giao tiếp trong công việc , phong cách
làm việc. Tuy vậy, công tác đào tạo nhân lực thu cũng đã được chú ý song chưa phù
hợp với giai đoạn đổi mới và xu hướng phát triển của ngành Bảo hiểm xã hội. Vì

vậy, trong phạm vi về khách thể nghiên cứu, đề tài tập trung vào đào tạo nhân lực
Thu bảo hiểm xã hội của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội.
4. Các phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng những phương pháp sau:
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
4.1.1 Thu thập dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng các phương pháp chủ yếu là phương pháp
điều tra, phương pháp phỏng vấn cụ thể:
- Phương pháp điều tra trắc nghiệm: là công cụ chính để thu thập dữ liệu sơ
cấp về những nội dung nghiên cứu của đề tài tại tổ chức. Mục đích nhằm thu thập
được số liệu trên một số lượng lớn đối tượng nào đó để từ đó có thể phán đốn, tìm
ra ngun nhân, tính phổ biến hoặc biện pháp giải quyết một vấn đề trong luận văn.
Cách thức thực hiện:
+ Thiết kế phiếu điều tra: tác giả đã xây dựng một mẫu phiếu điều tra gồm 2
phần: phần chung và phần cụ thể, tổng số câu hỏi: 14 câu hỏi dựa trên nguyên tắc
của việc lập bảng câu hỏi và các vấn đề liên quan đến đào tạo nhân lực Thu BHXH.
+ Đối tượng điều tra: phát phiếu điều tra về nhân lực Thu thực hiện nhiệm vụ
Thu bảo hiểm tại Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội.
+ Tiến hành điều tra: Số phiếu phát ra là 86 phiếu, sau khi thu thập và kiểm tra
thì có 16 phiếu khơng hợp lệ do nhân viên để trống, vì vậy số phiếu điều tra thu về
và được xử lý là 70 phiếu.
- Phương pháp phỏng vấn: Mục đích là qua phỏng vấn, thấy được thực trạng


4

đào tạo nhân lực của BHXH Thành phố Hà Nôi hiện nay.
Cách thức thực hiện:
+ Thiết kế câu hỏi phỏng vấn: Trong luận văn sử dụng hai loại câu hỏi đóng và
câu hỏi mở trong phỏng vấn. Thứ nhất, câu hỏi đóng: là loại câu hỏi đã bao gồm các

phương án trả lời và người trả lời chỉ chọn một trong số các câu trả lời. Ví dụ Anh/
chị vui lịng đánh giá thực trạng xây dựng chương trình ngắn hạn đào tạo nhân lực
Thu của BHXH Thành phố Hà Nội: mức độ phù hợp, khơng phù hợp, ít phù
hợp...Thứ hai là câu hỏi mở: với loại câu hỏi này thì người trả lời có thể tự trả lời
theo suy nghĩ và đánh giá của mình với các ý kiến và đề xuất.
+ Đối tượng phỏng vấn: Thực hiện phỏng vấn 03 cán bộ quản lý làm việc tại
bộ phận Thu BHXH của BHXH Thành phố Hà Nội. Qua phỏng vấn, thấy được một
phần thực trạng đào tạo nhân lực hiện nay. Các cuộc phỏng vấn được tiến hành trực
tiếp với đối tượng và được ghi chép đầy đủ.
+ Tiến hành phỏng vấn: Tác giả chủ động liên hệ phỏng vấn từng cán bộ quản
lý làm việc tại bộ phận Thu BHXH.
4.1.2 Phương pháp nghiên cứu tài liệu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, luận văn đã tiến hành thu thập dữ liệu thứ
cấp thông qua các tổng kết, báo cáo, các văn bản quy phạm pháp luật có liên quan
đến nhân lực của BHXH Thành phố Hà Nội.
4.2 Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu
4.2.1 Phương pháp thống kê
Phương pháp được sử dụng nhiều ở chương 2. Từ việc nghiên cứu các chỉ tiêu,
số liệu từ các năm 2012 đến 2014, tác giả đã sử dụng phương pháp thống kê để so
sánh số tương đối và số tuyệt đối giữa các mốc thời gian từ đó đưa ra các kết luận
về thực trạng đào tạo nhân lực của đơn vị.
4.2.2 Phương pháp so sánh
Phương pháp được sử dụng chủ yếu ở chương 2. So sánh các chỉ tiêu về cơ
cấu độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn của nhân lực làm việc giữa các mốc thời gian
tại BHXH Thành phố Hà Nội qua các năm 2012-2014.
4.2.3 Phương pháp phân tích
Phương pháp này được sử dụng ở hầu hết cả 3 chương, phân tích các nhân tố
ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực của tổ chức; phân tích thực trạng đào tạo nhân lực

5

của BHXH Thành phố để phân tích những điểm mạnh, điểm yếu về nhân lực, từ đó
rút ra các hướng đề xuất và giải pháp cho việc nâng cao hiệu quả đào tạo nhân lực
của BHXH Thành phố.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục từ viết tắt, dang mục bảng
biểu, sơ đồ, tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung của luận văn được kết cấu thành
3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về đào tạo nhân lực trong tổ chức
Chương 2: Thực trạng đào tạo nhân lực của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội.
Chương 3. Một số giải pháp hoàn thiện đào tạo nhân lực của Bảo hiểm xã hội
Thành phố Hà Nội.

CHƯƠNG 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
TRONG TỔ CHỨC


6

1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Nhân lực và nhân lực trong tổ chức
1.1.1.1. Nhân lực
Nhân lực là một trong những vấn đề chiến lược của một tổ chức, bên cạnh các
nguồn lực khác như nguồn lực tài chính, nguồn lực thông tin, nguồn lực công
nghệ....Khi xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho một tổ chức, các nhà
lãnh đạo sẽ phải hoạch định chiến lược về nhân lực và chiến lược xây dựng, nuôi
dưỡng, phát triển đội ngũ nhân tài cho tổ chức, đáp ứng các mục tiêu phát triển của
tổ chức.
Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con

người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể
con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá
trình lao động – con người có sức lao động [2, tr12].
Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực có mối quan hệ hết sức mật thiết. Hiện
nay có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực.
Theo Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
do PGS. TS Trần Xuân Cầu và PGS. TS Mai Quốc Chánh chủ biên, năm 2008 thì:
“Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và
tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một
thời điểm nhất định” [2, tr12].
Theo Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng,
kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển
của mỗi cá nhân và của đất nước”.
Theo Ngân hàng thế giới: “Nguồn nhân lực là tồn bộ vốn con người bao gồm
thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân”. Như vậy, ở đây nguồn lực
con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn
tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên.
Theo Tổ chức Lao động quốc tế (ILO): Nguồn nhân lực của một quốc gia là
tồn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động .
Dưới góc độ tiếp cận của Kinh tế phát triển: Nguồn nhân lực là một bộ phận


7

dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động. Nguồn nhân lực được
biểu hiện trên hai mặt: về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao
động làm việc theo quy định của Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động
được từ họ; về chất lượng, đó là sức khoẻ và trình độ chun mơn, kiến thức và
trình độ lành nghề của người lao động.
Dưới góc độ tiếp cận của Kinh tế chính trị: Nguồn nhân lực là tổng hịa thể

lực và trí lực tồn tại trong tồn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia, trong
đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo của một dân tộc trong
lịch sử được vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu
cầu hiện tại và tương lai của đất nước.
Tiếp cận theo khả năng lao động của con người và giới hạn độ tuổi lao động:
Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ những người trong độ tuổi lao động, có khả năng
lao động khơng kể có việc làm hay không. Với khái niệm này, nguồn nhân lực
chính là nguồn lao động.
Khái niệm về nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nền kinh tế
phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người,
thể hiện một sự nhìn nhận lại vai trị yếu tố con người trong quá trình phát triển. Nội
hàm nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả
năng lao động, cũng khơng chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng các
hàm ý rộng hơn.
Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực được sử rộng rãi từ khi bắt đầu công
cuộc đổi mới. Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con người được thể
hiện thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm thể lực, trí lực và năng
lực phẩm chất). Như vậy, nguồn nhân lực không chỉ bao hàm chất lượng nguồn nhân
lực hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai.
Từ những phân tích trên, ở dạng khái quát nhất, có thể hiểu nguồn nhân lực là
tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao
động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của
một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế -xã hội nhất định.
Khái niệm nguồn nhân lực thường được xem xét trên tiếp cận vĩ mô là chủ yếu


8

nhưng với với các tổ chức kinh tế - xã hội; một khái niệm được quan tâm nhiều hơn
vì nó thiết thực với một tổ chức là tiếp cận dưới góc độ vi mơ, đó là khái niệm nhân

lực. Nhân lực có thể hiểu là bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một
tổ chức tức là tất cả các thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, khả năng,
hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức.
1.1.1.2. Nhân lực trong tổ chức
Có nhiều cách tiếp cận nhân lực trong tổ chức:
Theo khía cạnh cá nhân con người:
Nhân lực trong tổ chức được hiểu là nguồn lực của mỗi một con người trong
tổ chức bao gồm có thể lực và trí lực.
Về mặt thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con người, mức sống,
thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chế độ y tế, tuổi tác, thời gian
công tác, giới tính, ....
Về mặt trí lực của con người bao gồm tài năng, năng khiếu cũng như quan
điểm, lòng tin, nhân cách, .... Trí lực của con người thường ở mức mới mẻ chưa bao
giờ cạn kiệt, vì ở đây là kho tàng cịn nhiều bí ẩn trong mỗi con người (bao gồm cả
ý thức của người lao động). Trong rất nhiều trường hợp, trí lực của người lao động
có tính chất quyết định đến việc sử dụng thể lực trong q tình làm việc.
Theo khía cạnh xã hội:
Nhân lực trong tổ chức được hiểu là toàn bộ những người lao động làm việc
cho tổ chức, được tổ chức quản lý, sử dụng và trả cơng.
Khi đó nhân lực trong tổ chức được phản ánh thông qua số lượng, chất lượng
và cơ cấu ở từng thời kỳ nhất định.
Trong đó, người lao động được hiểu theo quy định của Bộ Luật Lao động
(2012) là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng
lao động, được trả lương và chịu sự quản lý điều hành của người sử dụng lao động.
Nhân lực trong tổ chức chính là một bộ phận của nguồn nhân lực xã hội. Trong
đó, nguồn nhân lực xã hội là tổng hịa thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng
lao động xã hội của một quốc gia, trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao


9

động sang tạo của một dân tộc trong lịch sử được vận dụng để sản xuất ra của cải vật
chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai của đất nước.
Như vậy, từ các khái niệm và quan điểm nêu trên có thể hiểu: Nhân lực trong
tổ chức là tổng hịa thể lực và trí lực tồn tại ở những người lao động trong tổ chức,
trong đó bao gồm các năng lực cốt lõi để thực thi có hiệu quả mục tiêu và chiến
lược mà tổ chức đã xác định.
1.1.2. Quản trị nhân lực
Để đáp ứng yêu cầu của quản trị là “đạt mục tiêu thông qua nỗ lực của những
người khác”, các nhà quản trị cần hiểu rõ thực tể và tiềm năng của con người, để từ
đó xây dựng đội ngũ nhân lực, sử dụng và kích thích họ làm việc có hiệu quả. Đây
chính là nền tảng của quản trị nhân lực.
Thực tế có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về quản trị nhân lực:
“Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy
và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể
đạt được các mục tiêu của tổ chức.” [4, tr 8].
“Quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: theo nghĩa rộng thì quản
trị nhân lực trong doanh nghiệp khơng chỉ là công việc của một bộ phận mà là hoạt
động chung của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp. Nghĩa hẹp của quản trị nhân
lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như: tuyển người, bình xét, giao công
việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên
nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức”. Khi đó, quản trị nhân lực có
thể được hiểu như sau: “Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường
những đóng góp có hiệu quả của các nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng
thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân.” Song dù ở giác độ
nào thì Quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây
dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn và giữ gìn một lực lượng lao động phù
hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng [5, tr 4].
Mặc dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau, nhưng nhìn chung có hai tiếp cận
về quản trị nhân lực, tiếp cận quá trình quản trị và tiếp cận tác nghiệp như sau:

10

Theo tiếp cận quá trình quản trị: Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các
hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân
lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong
tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định.
Theo tiếp cận tác nghiệp: Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt
động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả
yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Từ hai khái niệm trên có thể thấy:
Một là, quản trị nhân lực là một hoạt động quản trị đặc thù, cũng bao gồm đầy đủ 4
chức năng của hoạt động quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Hai là, quản trị nhân lực là hoạt động quản trị gắn với việc tạo ra, duy trì, phát
triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức và được thực hiện
thông qua các hoạt động: tuyển dụng, bố trí và sử dụng; đào tạo và phát triển; đánh
giá và đãi ngộ nhân lực.
Ba là, quản trị nhân lực phải được thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với
các lĩnh vực quản trị khác nhau như: quản trị chiến lược, quản trị tài chính... Với
phương diện là hoạt động hỗ trợ, quản trị nhân lực phải phục vụ cho các hoạt động
quản trị tác nghiệp khác, bởi các lĩnh vực quản trị này sẽ không thực hiện được nếu
thiếu quản trị nhân lực.
Bốn là, trách nhiệm quản trị nhân lực liên quan đến mọi nhà quản trị trong tổ
chức. Các nhà quản trị, trong phạm vi bộ phận của mình đều phải triển khai cơng
tác quản trị nhân lực. Không nên vấp phải sai lầm cho rằng quản trị nhân lực là
trách nhiệm chỉ của người đứng đầu tổ chức và phòng tổ chức nhân lực.
Năm là, đối tượng của quản trị nhân lực là con người trong quá trình làm việc
ở doanh nghiệp. Bên cạnh tính khoa học, quản trị nhân lực địi hỏi tính nghệ thuật
cao. Con người – đối tượng của quản trị nhân lực là rất đa dạng và có thể biến đổi

theo hồn cảnh, vì vậy nhà quản trị cần phải sáng tạo và quyền biến trong thực tiến
hoạt động quản trị nhân lực.
Từ những quan điểm, phân tích ở trên, có thể hiểu khái niệm quản trị nhân lực
như sau: Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây


11

dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động
phù hợp với yêu cầu của công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.
Quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức.
Quản lý các nguồn lực khác sẽ khơng có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt
nguồn nhân lực.
Quản trị nhân lực đóng vai trị trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp
cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực
trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu
thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức.
Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng
do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và
phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng
động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng người
phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với
mọi loại hình tổ chức hiện nay. Bên cạnh đó, do sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật
cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do
đó, đào tạo nhân lực là một nội dung quan trọng của quản trị nhân lực góp phần tạo
ra nhân lực đúng yêu cầu phát triển của tổ chức.
1.1.3. Đào tạo nhân lực trong tổ chức
Mỗi tổ chức muốn tồn tại và phát triển đều cần đến các nguồn lực khác nhau.
Các nguồn lực như nguồn lực tài chính, khoa học cơng nghệ, nguồn lực con
người… đều cần được huy động và sử dụng có hiệu quả nếu như muốn thúc đẩy tổ

chức đó phát triển. Trong các nguồn lực đó, nguồn lực con người hay nhân lực đóng
vai trị quan trọng hàng đầu, đây là nguồn lực đóng vai trị quyết định trong việc
khai thác có hiệu quả các nguồn lực cịn lại. Đặc biệt trong thời đại ngày nay, với sự
phát triển như vũ bão của khoa học cơng nghệ thì nhân lực đóng vai trị khơng thể
thiếu trong tất cả các hoạt động của xã hội. Với các tổ chức, thế mạnh về nhân lực
chính là thế mạnh rất lớn trong cạnh tranh, vì con người sẽ quyết định tới việc tổ
chức đó có sử dụng hiệu quả nguồn lực tài chính hay thiết bị cơng nghệ. Tuy nhiên,
nhân lực để đáp ứng các nhu cầu phát triển của tổ chức không thể tự nhiên xuất hiện
mà phải qua quá trình dài học tập làm việc mới có thể đáp ứng các nhu cầu của tổ


12

chức. Quá trình học tập của nhân lực phải trải qua nhiều quá trình, một trong những
quá trình đào tạo nhân lực chính là q trình đào tạo trong tổ chức. Tổ chức cần
phải đào tạo nhân lực vì rất nhiều lý do: Nhân lực mới cần có sự đào tạo để có thể
quen với cơng việc trong một mơi trường làm việc hồn tồn mới, qua đó họ mới có
thể hịa nhập nhanh chóng và có hiệu quả trong cơng việc. Cịn với những nhân lực
đang làm việc trong tổ chức thì việc học tập của họ nhằm nâng cao khả năng cần
thiết để hoàn thành ngày càng tốt cơng việc mà họ đang đảm nhiệm hoặc cơng việc
địi hỏi kỹ năng cao hơn trong tương lai.
Theo tác giả Võ Xuân Tiến, thì đào tạo nhân lực là một loại hoạt động có tổ
chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay
đổi nhân cách, trình độ và nâng cao năng lực con người [7,tr1].
Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, để họ có thể chuyển
tới cơng việc mới trong thời gian thích hợp.
Là q trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa trên
những định hướng tương lai của tổ chức. Theo quan niệm này, khi nói đến đào
tạo nhân lực là nói đến việc trang bị cho người lao động: kiến thức phổ thông,
kiến thức chuyên nghiệp, kiến thức quản lý... Từ đó, đào tạo nhân lực có thể

được hiểu như sau:
Đào tạo nhân lực là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực
theo những tiêu chuẩn nhất định. Là quá trình học tập để làm cho người lao động có
thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong cơng tác của họ [7,tr1].
Như vậy, với những phân tích trên có thể rút ra khái niệm đào tạo nhân lực
như sau: Đào tạo nhân lực là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng, khả năng thuộc
một nghề, một chuyên môn nhất định để người lao động thực hiện chức năng và
nhiệm vụ của mình có hiệu quả hơn.
Đào tạo nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển
chức năng của con người. Việc đào tạo nhân lực không chỉ được thực hiện bên trong
một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác được thực hiện từ bên
ngoài, như: học việc, học nghề và hành nghề.
1.2. Vai trò của đào tạo nhân lực trong tổ chức
1.2.1. Vai trò đối với tổ chức


13

Trước hết đào tạo nhân lực phục vụ nhu cầu đáp ứng trình độ của cơng việc
địi hỏi hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức. Sự
phát triển không ngừng của nền kinh tế cũng như khoa học công nghệ, việc đổi mới
máy móc địi hỏi mỗi cá nhân trong tổ chức phải nắm bắt thêm những công nghệ
mới, vận dụng những kiến thức mới nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của
tổ chức. Hoạt động đào tạo nhân lực sẽ giúp tăng năng suất, hiệu quả và chất lượng
thực hiện công việc, giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người
có khả năng tự giám sát, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức, duy trì và
nâng cao chất lượng của nhân lực, tạo điểu kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và
quản lý tổ chức.
Ngày nay, đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của
tổ chức. Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạo

ngang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm. Đồng thời đào tạo tạo ra một
nguồn năng lực hiện tại và tương lai cho tổ chức. Ngày càng có nhiều bằng chứng
kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài
và bền vững cho tổ chức.
1.2.2. Vai trò đối với nhân lực
Việc đào tạo nhân lực giúp cho người lao động có thể làm quen với cơng việc,
đồng thời hiểu rõ hơn về tổ chức, qua đó, tránh được những khó khăn, bỡ ngỡ với
cơng việc mới, đồng thời tránh được những rủi ro khơng đáng có do việc khơng
hồn thành được công việc. Mặt khác, đối với mỗi cá nhân người lao động cũng thu
được nhiều lợi ích nhờ hoạt động đào tạo nhân lực như: tạo ra tính chuyên nghiệp
cho người lao động, tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại
cũng như tương lai, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động,
tạo cho họ có cách nhìn, tư duy mới trong công việc của họ và là cơ sở để phát huy
tính sáng tạo của người lao động trong công việc, tăng động lực làm việc cũng như
nâng cao niềm tự hào về nghề nghiệp của bản thân và gắn bó hơn với tổ chức.
Hơn thế nữa, đào tạo nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của
người lao động. Một trong những nhu cầu cần thiết của mỗi người là được làm việc


14

và phát triển trong công việc. Được đào tạo và phát triển thích hợp sẽ kích thích sự
hăng say trong công việc cũng như khám phá hết tiềm năng của người lao động.
1.2.3. Vai trò đối với xã hội
Đào tạo nhân lực khơng chỉ có tác dụng đối với tổ chức và lao động mà nó cịn
có tác dụng to lớn đối với xã hội. Một nền kinh tế phát triển là nền kinh tế có ngành
cơng nghiệp phát triển vì nó sẽ tạo ra nhiều của cải, vật chất cho xã hội, làm giàu
cho xã hội. Và điều quan trọng hơn cả là nó nâng cao trình độ tay nghề cho đội ngũ
nhân lực của cả nước, làm cho nền kinh tế không bị tụt hậu mà theo kịp với thời đại,
khẳng định vị thế cạnh tranh của mình với các nước trong và ngoài khu vực. Trong

giai đoạn hội nhập này, càng đòi hỏi người lao động phải có trình độ cao, muốn vậy
phải đào tạo nhân lực.
Ngày nay, đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của
tổ chức. Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạo
ngang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm. Đồng thời đào tạo tạo ra một
nguồn năng lực hiện tại và tương lai cho tổ chức, việc đầu tư cho đào tạo gắn liền
với khả năng sinh lợi lâu dài và phát triển bền vững cho tổ chức.

Thông tin phản hồi

1.3. Quy trình đào tạo nhân lực trong tổ chức

Xác định nhu cầu đào tạo
nhân lực
Xây dựng kế hoạch đào tạo
nhân lực
Triển khai đào tạo nhân lực

Đánh giá kết quả đào tạo
nhân lực

Hình 1.1. Các bước trong quy trình đào tạo nhân lực của tổ chức


15

1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
1.3.1.1. Mục đích
Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực thực chất là việc trả lời câu hỏi khoảng
cách trong kết quả thực hiện công việc thực tế và kết quả thực hiện cơng việc mong

muốn của nhân lực, tìm ra ngun nhân gây ra khoảng cách này. Từ đó, xác định
việc đào tạo nhân lực có thực sự cần thiết khơng, đào tạo ai, đào tạo kỹ năng gì, đào
tạo bao nhiêu người, đào tạo bằng phương pháp nào…..Có thể nói, việc xác định
nhu cầu đào tạo là bước tiền đề để xây dựng các bước tiếp theo trong quá trình đào
tạo nhân lực.
Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực là q trình thu thập và phân tích thơng tin
nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện cơng việc và xác định đào tạo
hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng
nhân lực.
1.3.1.2. Cách thực hiện
Phân tích nhu cầu đào tạo là một q trình mang tính hệ thống nhằm xác định
và sắp xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ
ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo.
Việc đào tạo nhân lực phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của tổ chức,
hay nói một cách khác là khơng có sự khác biệt giữa mục tiêu của tổ chức với mục
tiêu của việc đào tạo nhân lực. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân lực được xem xét
bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân tổ chức.
Để xác định nhu cầu đào tạo, cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân tích
con người và phân tích cơng việc.
Phân tích tổ chức xem xét sự hợp lý của đào tạo trong mối liên hệ với chiến
lược hoạt động của tổ chức, nguồn lực sẵn có (thời gian, tài chính, chun gia) của
tổ chức , kế hoạch nhân lực cũng như sự ủng hộ của những người lãnh đạo đối với
hoạt động đào tạo trong tổ chức.
Chiến lược của tổ chức là điểm xuất phát cao nhất của nhu cầu đào tạo là nhu
cầu hoạt động của tổ chức. Tuỳ vào kế hoạch hoạt động của tổ chức mà các chuyên


16

viên, phòng ban sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực tưong ứng. Các nguồn lực

dành cho đào tạo cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo, đó là sự giới hạn về thời gian,
tài chính, con người…Nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn bởi
lượng tài chính mà tổ chức dùng chi cho đào tạo. Các tổ chức hoạt động mà yếu tố con
người quyết định sự tồn tại thất bại hay thành công trong hoạt động của tổ chức thì nhu
cầu cần được đào tạo, chất lượng đào tạo phải được đặt lên hàng đầu.
Tuy nhiên việc xác định nhu cầu đào tạo cần phải chú ý đến lượng nhân lực sẽ
đi đào tạo sao cho việc đào tạo vừa có hiệu quả mà nhiệm vụ thực hiện công việc
của tổ chức không bị ảnh hưởng. Ngồi ra tổ chức có thể xem xét việc đào tạo ngồi
giờ hành chính. Qua đó, tổ chức có thể xác định được lượng nhân lực cần đào tạo
ngay và số lượng nhân lực đào tạo tiềm năng. Tuy nhiên, với những nhân lực mới
thì nên sắp xếp đào tạo trước khi phân công công việc cho họ đảm nhiệm. Nhu cầu
đào tạo cũng cần tính đến số lượng nhân lực có kinh nghiệm, đội ngũ chuyên gia có
thể tham gia đào tạo có đủ đáp ứng cho nhu cầu đào tạo trong điều kiện tài chính
hạn hẹp.
Bên cạnh đó cũng cần xem xét đến sự ủng hộ của những người lãnh đạo và
đồng nghiệp cho các hoạt động đào tạo. Nó cịn ảnh hưởng khá lớn đến nhu cầu, nó
thể hiện sự quan tâm hay khơng quan tâm của tổ chức đối với đào tạo nhân lực.
Phân tích con người: Những nhân tố ảnh hưởng đến tình hình thực hiện cơng
việc có thể kể đến phẩm chất cá nhân (khả năng, kĩ năng, thái độ, động lực) đầu
vào, trang thiết bị, sự phối hợp trong công việc… sự đánh giá của lãnh đạo trong
công việc, cách thức trao đổi thông tin trong tổ chức.
Xem xét kết quả thực hiện công việc của nhân lực, liệu những yếu kém trong
kết quả thực hiện công việc của nhân lực có phải do sự thiếu hụt những kĩ năng,
kiến thức trong công việc hay là do khả năng của người lao động, vấn đề liên quan
đến động lực làm việc, thiết kế cơng việc khơng hợp lí, ý thức của người lao động,
cơng nghệ mới… Từ đó xác định đúng nhu cầu đào tạo đối với người lao động là gì,
liệu đao tạo có phải là giải pháp tốt nhất để cải thiện tình hình thực hiện cơng việc.
Mức độ sẵn sàng tham gia vào đào tạo phụ thuộc rất lớn vào: tuổi tác, giới tính, khả
năng nhận thức của người lao động.

17

Phân tích cơng việc: bao gồm việc xác định các công việc quan trọng và kiến
thức, kỹ năng và hành vi cần phải được chú trọng để đào tạo cho nhân lực nhằm
giúp họ hồn thành cơng việc tốt hơn. Kiến thức kỹ năng của nhân viên có ý nghĩa
quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả cơng việc, nó là nền tảng để phát triển và
tinh thần cầu tiến cộng với sự nỗ lực của bản thân mỗi ngày là thước đo thành tích
của nhân viên đặc biệt trong điều kiện hiện nay môi trường luôn biến động, công
việc thực tế của người lao động thực hiện trong tình trạng liên tục thay đổi.
Các phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo nhân lực:
Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp phỏng vấn là phương pháp mà theo đó
những người nghiên cứu đặt ra các câu hỏi cho các đối tượng điều tra và thông qua
sự trả lời của họ để nhân được thông tin mong muốn.
Đối tượng phỏng vấn ở đây bao gồm cả người lao động và người quản lý trực
tiếp. Người quản lý trực tiếp là những người thường xuyên tiếp xúc với nhân viên,
chính họ là người đề nghị đào tạo khi nhận thấy nhân viên của mình khơng thực
hiện cơng việc. Nội dung cần phỏng vấn: Những vấn đề mà họ gặp phải là gì?
Những biểu hiện cho thấy nhân viên khơng thực hiện cơng việc? Biểu hiện này có
diễn ra thường xun khơng? Điều đó ảnh hưởng gì đến kế hoạch của phòng và của
tổ chức? Mong muốn của người quản lý là gì? Những lý do nào khiến họ thấy đào
tạo là cần thiết? V.v…
Song song với việc phỏng vấn người quản lý trực tiếp thì sẽ thực hiện với
phỏng vấn đối với nhân viên. Họ là người biết rõ ngun nhân sâu xa tại sao họ
khơng hồn thành được cơng việc. Nội dung phỏng vấn: Anh (chị)có u thích cơng
việc này hay khơng? Những khó khăn anh (chị) gặp phải khi thực hiện công việc?
Cách thức thực hiện công việc của anh (chị) như thế nào? Hoạt động nào chiếm hết
thời gian trong ngày làm việc của anh (chị)? Anh (chị) khơng hài lịng điều gì ở tổ
chức? Thái độ của anh (chị) đối với đào tạo? Anh (chị) mong muốn đào tạo những
gì? V.v… Để phỏng vấn đạt hiệu quả thì cần phải chuẩn bị kỹ nội dung phỏng vấn,

tiến hành theo đúng trình tự của quy trình phỏng vấn, chuẩn bị kỹ nghiệp vụ về
phỏng vấn, đặc biệt là những nghiệp vụ không thuộc chuyên môn của người phỏng