Tài liệu Vấn đề cơ bản khi ra quyết định pptx

Vấn đề cơ bản khi ra quyết định
Làm thế nào để chúng ta có thể tái xác lập sự kết nối giữa hệ thống thông tin và
quyết định? Rất ít người đặt ra câu hỏi này. Nhưng nó lại là vấn đề rất cơ bản để
có thể đưa ra một quyết định đúng đắn.

Cách đây không lâu, tôi đã có cuộc nói chuyện với một giảng viên, người có rất
nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực ra quyết định và đàm phán chính trị.
Tôi đã bày tỏ sự quan tâm của tôi đến vấn đề phân tích và tự động hóa quá trình ra
quyết định, cũng như những tác động của hệ thống thông tin nói chung.
Ông nói: “Tôi đoán, các công ty anh làm việc đã có những quyết định cụ thể, rõ
ràng khi họ đặt tất cả các hệ thống thông tin tại một vị trí, đúng không?”
Không, tất nhiên là không. Chúng ta đã bỏ qua quá nhiều sự kết nối giữa việc cung
cấp thông tin và nhu cầu cần có thông tin trong quá trình ra quyết định.
Một thực tế không mấy thiện cảm là các công ty thường bào chữa rằng các dự án
công nghệ thông tin về cơ bản là tốt hơn.
Nhưng lại hiếm khi có mối liên hệ trực tiếp giữa những thông tin do hệ thống đó
tạo ra với những quyết định dựa trên những thông tin đó.
Khi Jeanne Harris (đồng nghiệp cũ của tôi ở trường Accenture) và tôi tiến hành
khảo sát các công ty vào năm 2002, lần thứ hai vào năm 2006 về hệ thống các hoạt
động kinh doanh của họ, "ra quyết định tốt hơn" là mục tiêu thường xuyên được đề
cập đến nhiều nhất như là một lý do quan trọng để thực thi hệ thống.
Điều này hiển nhiên đúng vì hầu như không có công ty nào tiến hành đánh giá chất
lượng các quyết định của họ.
Tuy nhiên, khi phỏng vấn một vài công ty, chúng tôi không thấy có một nỗ lực
đáng kể nào cho thấy họ thực sự mong muốn kết nối giữa thông tin trong công ty
với việc ra quyết định.
Tại sao lại không có sự kết nối giữa cung và cầu như vậy? Tôi xin đưa ra một vài
nguyên nhân chính.
Một là, một số hệ thống thực thi ở cấp doanh nghiệp thường tập trung vào vấn đề
giao dịch trước tiên chứ không phải vấn đề ra quyết định.
Chẳng hạn như hệ thống quản trị nguồn nhân lực. Thay vì giúp đỡ các giám đốc

quyết định số lượng nhân viên cần có trong một công ty, hệ thống này lại chủ yếu
được dùng để phát hành séc thanh toán và theo dõi thời gian nghỉ làm của nhân
viên.
Lý do thứ hai là các nhà quản lý thường không được biết tất cả các thông tin và
kiến thức cần thiết để đưa ra quyết định cuối cùng.
Các giám đốc cũng không phải là người chịu trách nhiệm về những quyết định của
chính họ. Thường cùng lắm là họ chỉ bị đánh giá qua kết quả làm việc mà thôi. Do
đó, chúng ta không có cách nào để biết được thực tế họ đã sử dụng những thông
tin nào để ra quyết định.
Làm thế nào để chúng ta có thể tái xác lập sự kết nối giữa hệ thống thông tin và
quyết định?Tiếc rằng đó không phải là dạng câu hỏi mà tôi vẫn thường xuyên
được hỏi.

Để có một quyết định có giá trị cần rất nhiều yếu tố
xung quanh nhưng việc kết nối với thông tin
là một vấn đề cơ bản không thể xem nhẹ
Nếu được hỏi câu hỏi đó, tôi sẽ đưa ra một số câu trả lời như sau:
- Cách thứ nhất: Kiểm tra lại các quyết định quan trọng. Đối với mỗi quyết định,
một công ty có thể ghi ra ai là người chịu trách nhiệm chính đưa ra quyết định đó.
Quyết định đó thường được đưa ra như thế nào. Thông tin nào, kiến thức nào cần
thiết để quyết định đó được thực hiện tốt.
- Cách giải quyết thứ hai đó là đi trước trong việc xây dựng các giải pháp trí tuệ
doanh nghiệp, một loại hình công nghệ thông tin gần tương tự với quá trình ra
quyết định - với khả năng nhận dạng các quyết định quan trọng được sử dụng
trong các số liệu và phân tích.
- Cách thứ ba đó là tiến hành đánh giá các nhà quản lý không chỉ ở kết quả những
quyết định của họ, mà cả quy trình họ thực hiện các quyết định đó.
Tôi tin việc tiếp cận thông tin và tri thức có thể giúp đưa đến một quyết định tốt
hơn. Thường thì vẫn là như vậy.
Tuy nhiên, tôi không tin rằng những vụ đầu tư hàng nghìn tỷ USD của chúng ta

vào hệ thống thông tin doanh nghiệp sẽ sinh lời hơn những quyết định trên nền
tảng thông thường.
Nếu công ty của bạn đầu tư vào lĩnh vực công nghệ thông tin, vấn đề này chắc
chắn sẽ khiến bạn phải đau đầu.

Trích chuyên mục “The Next Big thing” của Tom Davenport trên trang Harvard
Business Online
Ý kiến độc giả Harvard Business Online
Ý kiến của Stephen Bounds

Chào Tom. Đây là một bài viết rất hay. Tôi không thể không nghĩ đến sự khác biệt
giữa các quyết định kinh doanh thông thường (nhanh chóng, nhưng thiếu thông
tin) với những quy trình thí nghiệm tiêu chuẩn (chậm hơn nhưng đưa ra được kết
luận hợp lý).
Có lẽ các công ty cần suy nghĩ về việc ứng dụng các đề án mang tính thử nghiệm
vào quá trình ra quyết định của họ. Cụ thể là cần phải trích dẫn những quyết định
đã được thực hiện trong quá khứ hay các dữ liệu mang tính kinh nghiệm để làm
công cụ chứng minh.
Ý kiến của Gregory Yankelovich
Tôi nhận thấy có rất nhiều nhà quản lý đã tìm hiểu về các công cụ điều khiển hỗ
trợ quyết định cho các hệ thống giao dịch của họ. Nhưng họ lại thất bại trong việc
xác định thông tin quan trọng mà họ cần để giám sát các hệ thống này. Nếu những
công cụ phân tích được áp dụng một cách hợp lý, điều đó có tạo tiền đề định
hướng cho các hệ thống ra quyết định hay không? Có vẻ như là các nhà quản lý
đã hoàn toàn bị lấn át bởi các công cụ kỹ thuật sẵn có. Đa số họ không có khả
năng nói rõ những gì họ cần biết để đưa ra một quyết định chuyên nghiệp mang
tính tích cực.
Ý kiến của B V Krishnamurthy
Tom. Để hệ thống thông tin có thể phù hợp với một tổ chức, điều quan trọng là
chúng ta phải hoàn thành các khâu - đầu vào - quy trình - đầu ra - phản hồi - điều

khiển. Trong nhiều trường hợp, các nhà cung cấp giải pháp nhấn mạnh vào yếu tố
đầu vào cũng như yếu tố quy trình và đôi khi là cả yếu tố đầu ra. Rất hiếm khi các
công ty hoặc nhà cung cấp giải pháp quan tâm đến yếu tố phản hồi và điều khiển.
Tuy nhiên, sự coi nhẹ quy trình (không mong muốn), vay mượn (đáng ước mong)
và học hỏi (quá trình liên tục) để ứng dụng phép loại suy của Giáo sư
Govindarajan và Chris Timble là thực sự cần thiết nếu chúng ta mong muốn nâng
cao chất lượng của các quyết định. Mặc dù chức năng quản lý không bao giờ có