Mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp - Nghiên cứu trường hợp các doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng tại Tp. HCM (Luận văn Thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------------------------

NGUYỄN HỒNG HÀ
MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN LÝ TRI THỨC
VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC
DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN NGÀNH XÂY
DỰNG TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành : Quản trị doanh nghiệp – Hướng nghiên cứu
Mã số
: 60.34.04.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. BÙI THỊ THANH

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế với đề tài: “Mối quan hệ giữa quản lý tri
thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nghiên cứu trường hợp các doanh
nghiệp tư nhân ngành xây dựng tại TP. HCM” là cơng trình nghiên cứu của cá
nhân tôi dưới sự hướng dẫn của cô Bùi Thị Thanh và chưa từng được cơng bố dưới
bất cứ hình thức nào. Các số liệu dùng để phân tích, đánh giá trong luận văn là
trung thực và đều được trích nguồn rõ ràng.
Tơi hồn tồn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này.
Người thực hiện

NGUỄN HỒNG HÀ
Học viên cao học lớp QTKD Đêm 5 – K22
Trường Đại học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh


MỤC LỤC
TỜ BÌA LĨT
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ............................................................................................... 1
1.1.

Bối cảnh và lý do chọn đề tài .................................................................................. 1

1.2.

Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................ 3

1.3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 3

1.4.

Phương pháp nghiên cứu......................................................................................... 3

1.5.

Ý nghĩa nghiên cứu ................................................................................................. 4

1.6.

Kết cấu của luận văn ............................................................................................... 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ............................. 5
2.1.

Quản lý tri thức ....................................................................................................... 5

2.1.1.

Khái niệm ......................................................................................................... 5

2.1.2.

Đo lường quản lý tri thức................................................................................. 8

2.2.

Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage – CA) ................................................ 8

2.2.1.

Khái niệm ......................................................................................................... 8

2.2.2.

Đo lường lợi thế cạnh tranh ............................................................................. 9

2.3.

Mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh ....................................... 10

2.4.

Một số nghiên cứu trước có liên quan ................................................................... 11

2.4.1.

Nghiên cứu của Chuang (2004) ..................................................................... 11

2.4.2.

Nghiên cứu của Moghaddam AZ và cộng sự (2013)..................................... 13

2.4.3.

Nghiên cứu của Que (2010) ........................................................................... 17

2.5.

Đề xuất mơ hình nghiên cứu mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh
tranh ....................................................................................................................... 22

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................. 30
3.1.

Quy trình nghiên cứu ............................................................................................ 30

3.2.

Nghiên cứu định tính ............................................................................................. 31

3.2.1.

Thiết kế nghiên cứu định tính ........................................................................ 31

3.2.2.

Kết quả nghiên cứu định tính ......................................................................... 31

3.3.

Nghiên cứu định lượng ......................................................................................... 37


3.3.1.

Thiết kế mẫu nghiên cứu định lượng ............................................................. 37

3.3.2.

Thiết kế bảng câu hỏi ..................................................................................... 37

3.3.3.

Thu thập số liệu.............................................................................................. 39

3.3.4.

Phương pháp phân tích dữ liệu ...................................................................... 40

3.4.

Tóm tắt chương 3 .................................................................................................. 41

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................................ 42
4.1.

Mô tả mẫu điều tra khảo sát .................................................................................. 42

4.2.

Đánh giá độ tin cậy thang đo................................................................................. 42

4.2.1.

Đánh giá độ tin cậy thang đo cơ cấu tổ chức ................................................. 42

4.2.2.

Đánh giá độ tin cậy thang đo Văn hóa doanh nghiệp .................................... 43

4.2.3.

Đánh giá độ tin cậy thang đo nguồn nhân lực ............................................... 44

4.2.4.

Đánh giá độ tin cậy thang đo công nghệ thông tin ........................................ 44

4.2.5.

Đánh giá độ tin cậy thang đo thu thập tri thức............................................... 45

4.2.6.

Đánh giá độ tin cậy thang đo chuyển đổi tri thức .......................................... 45

4.2.7.

Đánh giá độ tin cậy thang đo áp dụng tri thức ............................................... 46

4.2.8.

Đánh giá độ tin cậy thang đo bảo vệ tri thức ................................................. 47

4.2.9.

Đánh giá độ tin cậy thang đo lợi thế cạnh tranh ............................................ 48

4.3.

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ....................................................................... 48

4.3.1.

Phân tích nhân tố khám phá thang đo các yếu tố của quản lý tri thức ........... 48

4.3.2.

Phân tích nhân tố khám phá thang đo lợi thế cạnh tranh ............................... 51

4.4.

Phân tích hồi quy bội ............................................................................................ 52

4.4.1.

Phân tích tương quan ..................................................................................... 53

4.4.2.

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội ....................................................... 54

4.5.

Kiểm định lợi thế cạnh tranh với các biến định tính ............................................. 61

4.5.1.
4.6.

Kiểm định lợi thế cạnh tranh theo qui mô doanh nghiệp ............................... 61

Tóm tắt chương 4 .................................................................................................. 62

CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ VÀ KIẾN NGHỊ ............................................. 63
5.1.

Thảo luận kết quả nghiên cứu ............................................................................... 63

5.2.

Kiến nghị ............................................................................................................... 67

5.3.

Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo ...................................... 70

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CHỮ VIẾT TẮT

Ý NGHĨA

ADTT

Áp dụng tri thức

BVTT

Bảo vệ tri thức

CA (Competitive Advantage)

Lợi thế cạnh tranh

CCTC

Cơ cấu tổ chức

CDTT

Chuyển đổi tri thức

CNTT

Công nghệ thông tin

KM (Knowledge Management)

Quản lý tri thức

NNL

Nguồn nhân lực

TP. HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

TTTT

Thu thập tri thức

VHDN

Văn hóa doanh nghiệp


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tổng hợp mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh
từ các nghiên cứu trước ............................................................................................. 21
Bảng 3.1: Bảng thang đo Likert 5 điểm .................................................................... 39
Bảng 4.1: Thông tin về mẫu nghiên cứu theo các đặc điểm cá nhân
của đối tượng tham gia khảo sát................................................................................ 42
Bảng 4.2: Cronbach’ Alpha của thang đo cơ cấu tổ chức ......................................... 43
Bảng 4.3: Cronbach’ Alpha của thang đo cơ cấu tổ chức (sau khi loại biến)........... 43
Bảng 4.4: Cronbach’ Alpha của thang đo Văn hóa doanh nghiệp ............................ 44
Bảng 4.5: Cronbach’ Alpha của thang đo nguồn nhân lực ....................................... 44
Bảng 4.6: Cronbach’ Alpha của thang đo công nghệ thông tin ................................ 45
Bảng 4.7: Cronbach’ Alpha của thang đo thu thập tri thức ...................................... 45
Bảng 4.8: Cronbach’ Alpha của thang đo chuyển đổi tri thức.................................. 46
Bảng 4.9: Cronbach’ Alpha của thang đo chuyển đổi tri thức (sau khi loại biến).... 46
Bảng 4.10: Cronbach’ Alpha của thang đo áp dụng tri thức..................................... 47
Bảng 4.11: Cronbach’ Alpha của thang đo áp dụng tri thức (sau khi loại biến) ...... 47
Bảng 4.12: Cronbach’ Alpha của thang đo bảo vệ tri thức ....................................... 48
Bảng 4.13: Cronbach’ Alpha của thang đo lợi thế cạnh tranh .................................. 48
Bảng 4.14: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett (thang đo các yếu tố quản lý
tri thức) ...................................................................................................................... 49
Bảng 4.15: Ma trận hệ số tải yếu tố (thang đo các yếu tố quản lý tri thức) .............. 50
Bảng 4.16: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett (thang đo lợi thế cạnh tranh) ........ 51

Bảng 4.17: Ma trận hệ số tải yếu tố (thang đo lợi thế cạnh tranh) ............................ 52
Bảng 4.18: Kết quả phân tích tương quan giữa các biến .......................................... 53
Bảng 4.19: Chỉ tiêu đánh giá độ phù hợp của mơ hình ............................................. 54
Bảng 4.20: Kiểm định độ phù hợp của mơ hình ....................................................... 55
Bảng 4.21: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội ............................................... 56
Bảng 4.22: Kết quả Test of Homogeneity of Variance ............................................. 61
Bảng 4.23: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo qui mô doanh nghiệp ................... 62


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh (Chuang, 2004)
................................................................................................................................... 13
Hình 2.2: Mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh (Moghaddam AZ,
2013). ........................................................................................................................ 17
Hình 2.3: Mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh (Que, 2010) ...... 20
Hình 2.4: Mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh (tác giả tổng hợp)
................................................................................................................................... 29
Hình 3.1: quy trình nghiên cứu. ................................................................................ 30
Hình 4.1: Mơ hình nghiên cứu sau khi phân tích hồi quy......................................... 57
Hình 4.2: Biểu đổ phân phối chuẩn phần dư ............................................................. 59
Hình 4.3: Biểu đổ P-P Plot ........................................................................................ 60
Hình 4.4: Biểu đổ Scatterplot .................................................................................... 61


1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN
1.1. Bối cảnh và lý do chọn đề tài
Với nỗ lực vượt qua khó khăn, kinh tế thế giới đã và đang có nhiều dấu hiệu
phục hồi rõ nét hơn đặc biệt là sự khởi sắc của các nền kinh tế hàng đầu như Mỹ,

Nhật Bản và Châu Âu, tuy tăng trưởng chậm nhưng bền vững hơn. Tuy nhiên, kinh
tế thế giới vẫn còn phải đối mặt với những thách thức khi các nước mới nổi và đang
phát triển vẫn chưa thốt khỏi tình trạng tồi tệ nhất, kinh tế Trung Quốc tăng trưởng
chậm lại, khu vực châu Âu, đặc biệt là khu vực Eurozone đang phải đối mặt với tình
trạng đình trệ tương tự như Nhật Bản trong những năm 1980-1998 khi rơi vào tình
trạng tăng trưởng chậm và giảm phát. Kinh tế thế giới đang chuyển mình từ nền
kinh tế cơng nghiệp sang nền kinh tế tri thức.
Ngày nay khi đời sống kinh tế của chúng ta ngày càng phát triển thì cuộc sống
sinh hoạt của con người ngày càng được coi trọng hơn. Việc thưởng thức cuộc sống
không chỉ dừng lại ở việc đủ nữa mà bây giờ nhu cầu của con người đã nâng lên
một tầm cao hơn đó là tính thẩm mĩ, mọi thứ phải đẹp, phải sang trọng. Trong xây
dựng, thì việc tạo dựng nhà cửa nói riêng cũng như cơng trình cao cấp nói chung,
ngồi việc đầy đủ chức năng nó cịn phải đẹp, phải có phong cách mới phù hợp với
thời đại mới đáp ứng được nhu càu của khách hàng. Nhà giờ đây không chỉ đơn
giản là việc che mưa che nắng nữa mà nó cịn thể hiện cái tơi của người ở và người
sở hữu. Chính vì vậy mà vai trò của ngành xây dựng ngày càng trở lên quan trọng
hơn. Nhu cầu về xây dựng ngày càng lớn mà ngành xây dựng là ngành có tính thời
đại; mỗi năm, mỗi tháng lại có các cơng trình mới và nhu cầu của con người cũng
được cập nhật liên tục theo sự phát triển đó.
Ngành xây dựng ln có sự phát triển nhanh và ổn định, thu hút rất nhiều sự
quan tâm và chiến lược dài hạn của các nhà đầu tư. Tuy nhiên, ngành xây dựng của
nước ta hiện nay đang gặp nhiều khó khăn và thách thức lớn. Các doanh nghiệp tư
nhân ngành xây dựng phải đối mặt với những khó khăn như lãi vay cao, khả năng
tiếp cận nguồn vốn khó, năng lực quản lý kém, bộ máy quản lý chưa bắt kịp với xu
hướng thời đại, một phần là ở năng lực cũng như trình độ yếu kém của một số cán


2

bộ lãnh đạo. Bên cạnh đó là sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ và đặc biệt là sản

phẩm đầu ra đang rơi vào bế tắc, thị trường bất động sản đóng băng kéo dài.
Theo số liệu mới nhất mà Bộ Xây Dựng vừa đưa ra thì có 2.110 doanh nghiệp
ngành xây dựng ngừng hoạt động, giải thể. Trong đó tỷ lệ giải thể của doanh nghiệp
tư nhân ngành xây dựng chiếm đến 24.1% và có xu hướng tăng.
Nguyên nhân dẫn đến sự thất bại của các doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng
đó là lợi thế cạnh tranh yếu kém, thiếu đi sự đầu tư cũng cố nguồn nhân lực và chưa
thực sự phát huy hết nội lực. Trên thế giới đã có nhiều phương thức cải tiến lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp, một trong số đó là quản lý tri thức.
Quản lý tri thức nổi lên như một phương thức mạnh mẽ có thể dùng để duy trì
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế hiện nay. Trên thế giới
đã có nhiều nghiên cứu về quản lý tri thức như: De Jarnett (1996), Quintas (1996).
Theo sau các nghiên cứu đó là các nghiên cứu về mối quan hệ giữa quản lý tri thức
và lợi thế cạnh tranh: nghiên cứu của Chuang (2004), Moghaddam AZ và cộng sự
(2013), Que (2010). Các kết quả nghiên cứu cho thấy, khi các doanh nghiệp biết
cách quản lý tri thức thì các nguồn lực nội tại sẽ hoạt động hiệu quả hơn, hoạt động
của doanh nghiệp trở nên dễ dàng hơn, hiệu quả kinh doanh sẽ cao hơn, giúp cho
doanh nghiệp xây dựng được các chiến lược cạnh tranh bền vững ở hiện tại cũng
như trong tương lai.
Chính vì lẽ đó, đề tài: “Mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp: nghiên cứu trường hợp các doanh nghiệp tư nhân
ngành xây dựng tại TP. HCM” được đề xuất nghiên cứu với hi vọng ngồi những
đóng góp tích cực về mặt lý thuyết còn giúp cho các doanh nghiệp tư nhân ngành
xây dựng nhận thấy tầm quan trọng của việc tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua
quản lý tri thức. Từ đó, giúp doanh nghiệp có thể xây dựng được các chiến lược
cạnh tranh hiệu quả hơn, vượt qua khó khăn, tiến đến sự phát triển bền vững.


3

1.2. Mục tiêu nghiên cứu.

Mục tiêu của nghiên cứu này được xác định như sau:
- Xác định các yếu tố của quản lý tri thức tác động đến lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp.
- Xác định mức độ tác động của từng yếu tố của quản lý tri thức đến lợi thế
cạnh tranh trong các doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng tai TP. HCM.
- Đề xuất một số kiến nghị nhằm giúp cho doanh nghiệp tư nhân ngành xây
dựng tai TP. HCM lựa chọn được các giải pháp hiệu quả nhằm cải thiện tình hình
hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó các doanh nghiệp có thêm chiến lược cạnh tranh
hiệu quả hơn.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố của quản lý tri thức, lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp và mối quan hệ giữa quản lý tri thức với lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp tư nhân ngành xây dựng.
Phạm vi nghiên cứu: Các doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng (tư vấn, thiết
kế, thi công) đang hoạt động tại TP. HCM, thời gian hoạt động của doanh nghiệp từ
3 năm trở lên.
Đối tượng khảo sát: Các nhà quản trị trong các doanh nghiệp tư nhân ngành
xây dựng (từ các nhà quản lý cấp trung trở lên: phó và trưởng phịng, ban giám đốc,
phó và tổng giám đốc).
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu vận dụng chủ yếu 2 phương pháp:
Nghiên cứu định tính: tiến hành phỏng vấn trực tiếp với các nhà quản trị đang
làm việc trong các doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng thơng qua một số câu hỏi
mở có tính chất khám phá để họ nhận định về mối quan hệ giữa quản lý tri thức và
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Sau đó, tác giả sẽ đưa ra mơ hình về mối quan
hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Mục đích là để bổ
sung, điều chỉnh các thành phần và thang đo phục vụ cho quá trình nghiên cứu định
lượng.

4

Tiến hành phỏng vấn thử (7 nhà quản trị) thông qua bảng câu hỏi được điều
chỉnh từ nghiên cứu định tính trước đó. Sau đó hiệu chỉnh thang đo lần cuối cùng và
sử dụng bảng câu hỏi đã được hiệu chỉnh cho phỏng vấn chính thức.
Nghiên cứu định lượng: Phát bảng câu hỏi đến đúng các đối tượng cần khảo sát
sau đó thu thập, xử lý số liệu và cuối cùng dùng phần mềm SPSS 16.0.
Thu thập và phân tích dữ liệu: Sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm
SPSS 16.0, thông qua các bước: (1) đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy của các
biến đo lường bằng hệ số Cronbach’s Alpha và xác định yếu tố tải (factor loading)
bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA), (2) kiểm định các giả thuyết và độ phù
hợp của mơ hình. Tiếp theo thực hiện kiểm định T-Test và phân tích ANOVA.
1.5. Ý nghĩa nghiên cứu
Nghiên cứu bổ sung vào hệ thống thang đo về mối quan hệ giữa quản lý tri thức
và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng tại TP. HCM. Kết
quả của nghiên cứu này giúp cho các doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng tại TP.
HCM nhận biết được các yếu tố quản lý tri thức và ảnh hưởng tích cực của chúng
đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Từ đó các doanh nghiệp có thể hoạch định
các chiến lược cạnh tranh hiệu quả hơn cho hiện tại cũng như trong tương lai.
1.6. Kết cấu của luận văn
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Thảo luận kết quả và kiến nghị


5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương này sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết và nghiên cứu bao gồm: (1) các khái
niệm liên quan đến quản lý tri thức, các yếu tố của quản lý tri thức, khái niệm lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp; (2) các nghiên cứu trước đó về mối quan hệ giữa
quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; (3) Đề xuất mơ hình nghiên
cứu mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp tại
Việt Nam.
2.1. Quản lý tri thức
2.1.1. Khái niệm
Tri thức
Một số nhà nghiên cứu như Nonaka, Takeuchi (1990) và Wiig (1999) cho rằng
tri thức là tổng hòa các mối quan hệ giữa các khái niệm liên quan đến một lĩnh vực
cụ thể nào đó, tồn tại trong 5 loại hình thái như (1) một trạng thái của tư duy, (2)
một đối tượng, (3) một quá trình, (4) một điều kiện tiếp cận thông tin, hoặc (5) một
khả năng. Quan điểm khác cho rằng: tri thức là một hệ thống phân cấp thông tin
(Davenport và cộng sự, 1998), theo quan điểm này bản chất của tri thức tương tự
như thơng tin dữ liệu nhưng nó lại là đối tượng sâu sắc nhất, chứa đựng nhiều thông
tin nhất. Do đó tri thức đóng vai trị quan trọng nhất. Ngồi ra, tri thức có thể được
hiểu như một chu trình khép vịng theo hình xoắn ốc vì bản chất lặp đi lặp lại theo
hướng phát triển hơn trước đó (Jones, 2001).
Ở một mức độ cao hơn, tri thức là sự nhận thức, sự hiểu biết có được từ sự pha
trộn của nhiều nguồn thơng tin, kinh nghiệm tích lũy, kỹ năng, nguyên tắc, quy tắc,
giá trị, cái nhìn sâu sắc, nghiên cứu, điều tra, quan sát (Bollinger và cộng sự, 2001).
Bởi vì tri thức là một hỗn hợp của nhiều thứ, nó thường mang tính chủ quan (James,
2005).
Các liên kết quan trọng giữa tri thức và thông tin được thể hiện trong bối cảnh
kinh doanh hiện nay là những thông tin thu được tại nơi làm việc, tri thức cung cấp
một khuôn khổ cho việc đánh giá, kết hợp những kinh nghiệm và thông tin mới


6

(Davenport và cộng sự, 1998). Nói cách khác, tri thức là thơng tin gắn liền với mục
đích cụ thể nào đó (Davidson và Voss, 2002).
Phân loại tri thức
Trong các cách phân loại tri thức, đáng chú ý và quan trọng nhất đó là hai loại:
tri thức tường minh và tri thức ẩn (Bollinger và cộng sự, 2001).
- Tri thức tường minh có thể được ghi chép, phân loại, chuyển giao như thơng
tin và có thể minh họa cho những người khác thơng qua các biểu mẫu, giải thích và
các tín hiệu chia sẻ.
- Ngược lại, tri thức ẩn danh là tri thức mà dựa trên các kinh nghiệm tích lũy và
học tập của một người và do đó nó trở nên khó khăn để tái sản xuất hoặc chia sẻ với
những người khác.
Quản lý tri thức (Knowledge Management – KM)
Mặc dù có các nguồn tài liệu đồ sộ về quản lý tri thức, nhưng vẫn chưa có một
định nghĩa nào được chấp nhận một cách rộng rãi (Earl, 2001). Một số định nghĩa
được tìm thấy trong các nghiên cứu đều định nghĩa quản lý tri thức là một tập hợp
các hoạt động hoặc các quá trình phát triển và khai thác tri thức để đạt được hoặc
làm tăng cường một loạt các kết quả như mục tiêu doanh nghiệp, giá trị, hiệu quả
lâu dài, thành công chung, hoặc lợi thế cạnh tranh. Quản lý tri thức được định nghĩa
là khả năng doanh nghiệp có thể tạo ra hoặc mua lại, chuyển nhượng, chuyển đổi và
phân phối các tri thức vào lợi thế cạnh tranh (Walters, 2002). Tác giả Liebowitz và
Wilcox (1997) cho rằng quản lý tri thức là khả năng quản lý, lưu trữ và phân phối
tri thức.
Quá trình quản lý tri thức là một chuỗi giá trị của các hoạt động tạo ra tri thức,
làm cho nó có thể sử dụng được và có thể chuyển giao từ người này sang người
khác (Dilnutt, 2000). Một số nhà nghiên cứu khác đã bổ sung thêm nhiều khía cạnh
khác chẳng hạn như quản lý tri thức là sự phối hợp, tích lũy (Davenport và cộng sự,
1998); ứng dụng, khai thác (Drucker, 1985).

7

Lợi ích của quản lý tri thức
Quản lý tri thức là một hoạt động chiến lược tạo thêm các giá trị đóng góp vào
lợi nhuận và chiến lược của doanh nghiệp (Duffy, 2000). Cùng với quan điểm này
(Walters, 2002) cho rằng quản lý tri thức cho phép doanh nghiệp đưa ra các quyết
định hiệu quả hơn. Tầm quan trọng của quản lý tri thức là tạo ra chuỗi giá trị; quản
lý tri thức cũng được nhấn mạnh bởi Blumentritt và Johnston (1999), tác giả cho
rằng quản lý tri thức tạo ra khả năng nhận diện, định vị, và cung cấp thơng tin có giá
trị.
Becerra – Fernvàez và cộng sự (2001) đề nghị các cấp độ tác động của quản lý
tri thức, bao gồm con người, quy trình, sản phẩm và hiệu suất tổng thể:
- Tạo điều kiện cho người lao động học tập trong nhiều cách khác nhau từ đồng
nghiệp cùng doanh nghiệp hoặc ngoài doanh nghiệp.
- Tạo ra sự thích ứng lớn hơn giữa các nhân viên và sự hài lịng đối với cơng
việc của họ.
- Cho phép cải tiến quy trình doanh nghiệp trong ba khía cạnh hiệu quả, khoa
học và đổi mới. Ở cấp độ sản phẩm, tác động của quản lý tri thức có thể được nhìn
thấy ở hai khía cạnh: các sản phẩm ngày càng gia tăng giá trị và các sản phẩm dựa
trên tri thức.
- Gia tăng đầu tư: trực tiếp (tái đầu tư - ROI) và gián tiếp (chính sách của nền
kinh tế vi mô và vĩ mô).
Tương tự như vậy, Leng và Shepherson (2000) thừa nhận rằng quản lý tri thức
có thể nâng cao hiệu quả hoạt động, phản ứng linh hoạt để thích nghi với thị trường
ln biến động, cải thiện phát triển sản phẩm, đổi mới chất lượng và phát triển một
sự hiểu biết tốt hơn về khách hàng và các bên liên quan (Davenport và cộng sự,
1998).
Các tác giả (Grant, 1991) cho rằng trong môi trường phức tạp và đầy thách thức
thì khả năng tiếp thu, phát triển, chia sẻ và áp dụng tri thức đã trở thành chìa khóa
gia tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Tri thức chính nó có thể được tái sử

dụng và tri thức cũ có thể được tích hợp với tri thức hiện tại để phát triển thành tri


8

thức mới có giá trị hơn tạo ra một sức mạnh tổng hợp có giá trị để cải thiện hiệu quả
hoạt động của các doanh nghiệp (Sharkie, 2003). Hơn nữa, với khả năng quản lý tri
thức vượt trội, doanh nghiệp có thể chủ động khai thác, kết hợp, và phát triển nguồn
tài ngun hữu hình và vơ hình mang lại giá trị cao cho khách hàng, nâng cao khả
năng cạnh tranh và cho phép doanh nghiệp phát triển và làm tốt hơn so với các đối
thủ cạnh tranh khác (Teece và cộng sự, 1998).
2.1.2. Đo lường quản lý tri thức
Trên thế giới có nhiều tác giả đã đưa ra nhiều phương thức để đo lường khái
niệm này. Theo tác giả Becerra-Fernandez và cộng sự (2001) đo lường quản lý tri
thức qua hoạt động: nắm bắt, chia sẻ, áp dụng tri thức. Đồng quan điểm trên, tác giả
James (2005) lại đo lường quản lý tri thức thông qua thu thập dữ liệu, sử dụng, bảo
trì và thanh lý tài sản tri Tác giả Rasgoti (2000) bổ sung vào hệ thống đo lường khái
niệm quản lý tri thức qua các quá trình có hệ thống thích hợp, có thể tạo ra sự phối
hợp, theo đuổi các mục tiêu lớn của tổ chức.
Trong nhiều thập kỷ qua, quản lý tri thức được dần được chú trọng. Ngày nay,
nhiều tác giả đã bổ sung phương thức giúp cho việc đo lường khái niệm quản lý tri
thức ngày càng dễ dàng hơn. Chuang (2004) đã dùng bốn yếu tố để đo lường quản
lý tri thức: (1) Cơng nghệ thơng tin, (2) Văn hóa tố chức, (3) Cơ cấu tổ chức, (4)
Nguồn nhân lực. Một nghiên cứu khác của tác giả Moghaddam AZ và cộng sự
(2013) dùng bảy yếu tố để đo lường quản lý tri thức. Các yếu tố đó là: (1) Văn hóa
tố chức, (2) Cơ cấu tổ chức, (3) Quy trình hoạt động, (4) Công nghệ thông tin, (5)
Lãnh đạo, (6) Nguồn nhân lực và (7) Chiến lược mục tiêu. Mặc dù các nghiên cứu
là hoàn toàn độc lập nhưng lại hỗ trợ nhau và bổ sung cho nhau.
2.2. Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage – CA)
2.2.1. Khái niệm

Mặc dù có nhiều khái niệm về lợi thế cạnh tranh của các nhà nghiên cứu nhưng
vẫn chưa có một khái niệm rõ ràng. Khi Porter (2000) lần đầu tiên chính thức giới
thiệu về lợi thế cạnh tranh, ông mô tả lợi thế cạnh tranh là hoạt động trung tâm của
một doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Tác giả Peteraf (1993) cho rằng lợi


9

thế cạnh tranh về cơ bản là cung cấp cho khách hàng một giá trị mới. Theo tác giả
Barney (1986) một doanh nghiệp được cho là có lợi thế cạnh tranh khi nó thực hiện
một chiến lược tạo ra giá trị và không đồng thời được thực hiện bởi bất kỳ đối thủ
cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng. Còn đối với tác giả Ghemawat và Rivkin (2001)
thì cho rằng một doanh nghiệp mà kiếm được lợi nhuận cao trong kinh doanh về lâu
dài được cho là hưởng lợi từ lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình. Đối với tác
giả Peteraf (1993) các doanh nghiệp có nguồn lực tốt hơn sẽ kiếm thu nhập vượt quá
mức hòa vốn nếu sự tồn tại của họ không gây ra sự cạnh tranh mới, duy trì lợi nhuận
trên bình thường.
Theo đó, tác giả cho rằng lợi thế cạnh tranh là chiến lược mà thơng qua đó các
doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh khác.
2.2.2. Đo lường lợi thế cạnh tranh
Hiện nay trên thế giới vẫn chưa có sự thống nhất giữa các nhà nghiên cứu về
việc đo lường lợi thế cạnh tranh. Tác giả Porter (2000) đo lường lợi thế cạnh tranh
thông qua: lợi nhuận, cạnh tranh giữa các đối thủ, mối đe dọa của những đối thủ
mới, khả năng thương lượng của nhà cung cấp, khả năng thương lượng với khách
hàng và các mối đe dọa từ các dòng sản phẩm thay thế. Tuy nhiên theo tác giả
Evans và cộng sự (2002) lại đo lường lợi thế cạnh tranh thông qua sự tin tưởng của
người tiêu dùng, hình ảnh thương hiệu, kiểm sốt phân phối, văn hóa doanh nghiệp,
tài năng của con người, kỹ năng lãnh đạo và cả tích lũy kinh nghiệm.
Ngày nay càng có nhiều các tác giả tâm huyết đã bổ sung vào hệ thống đo
lường khái niệm lợi thế cạnh tranh bằng nhiều cách khác nhau làm cho hệ thống đo

lường lợi thế cạnh tranh ngày càng rõ ràng và thực tế hơn. Theo Que (2010), lợi thế
cạnh tranh được đo lường thông qua: sự sáng tạo, đổi mới, vị thế thị trường, đáp
ứng thị hiếu của khách hàng một cách rộng rãi và tạo sự khó khăn trong vấn đề sao
chép. Nhưng theo Hiden (2013) thì lợi thế cạnh tranh được đo lường thông qua kết
quả thu được như: Hiệu quả, chất lượng sản phẩm, sự cải tiến sản phẩm và sự đáp
ứng nhu cầu khách hàng.


10

Một nghiên cứu khác của Kango (2013) cho rằng: lợi thế cạnh tranh được đo
lường thông qua sự khác biệt hóa và chi phí thấp, với 2 yếu tố này đủ để tạo nên
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Đo lường của Kango (2013) tỏ ra khơng cịn
phù hợp với thời đại ngày nay. Chiến lược khác biệt hóa, chi phí thấp gần như đã
được vận dụng một cách triệt để ở hầu hết các doanh nghiệp khi tham gia vào thị
trường cạnh tranh đầy tính khốc liệt như hiện nay.
2.3. Mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh
Trong thị trường cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh được xác định ở vị thế kinh
doanh của doanh nghiệp. Vì thế, điều quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào là
xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bền vững. Muốn có được lợi thế cạnh tranh
bền vững thì phải biết cách quản lý tri thức tốt, điều đó có nghĩa là cần phải xem
xét, phân tích và vận dụng một cách triệt để các nguồn lực nội tại của doanh nghiệp
(Porter, 2000).
Trong xã hội tri thức hiện nay, các doanh nghiệp phải cạnh tranh hết sức gay
gắt dựa trên những nền tảng tri thức của mình và khả năng biến các tri thức đó
thành giá trị thông qua những sản phẩm hay dịch vụ. Bên cạnh đó, theo xu hướng
nền kinh tế tồn cầu hóa, các doanh nghiệp sẽ phải tự thích nghi với điều kiện mới
để có thể tồn tại và phát triển. bởi vì làn sóng của kỷ ngun tri thức đang đến và sẽ
ảnh hưởng đồng đều đến mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp. Chính vì vậy, quản lý tri
thức sẽ trở nên cực kỳ quan trọng. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải chủ động áp

dụng quản lý tri thức để có thể đối phó với những thay đổi đó (Porter, 2000).
Các doanh nghiệp có thể làm cho sản phẩm của mình trở nên khác biệt hóa
bằng cách dựa vào quản lý tri thức. Tuy vậy quản lý tri thức rất phức tạp, việc kết
hợp có hiệu quả các nguồn tài ngun thì có thể tạo ra một chiến lược cạnh tranh
đầy hiệu quả. Thật vậy, các doanh nghiệp có khả năng quản lý tri thức cao sẽ có thể
phản ứng rất nhanh với sự thay đổi chiến lược từ phía đối thủ cạnh tranh (Gold,
2001).
Các doanh nghiệp cũng cần thích ứng dần với sự thay đổi để có thể đạt được lợi
thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh (Grossman và Packer, 1989). Những giá trị


11

do quản lý tri thức mang lại tạo nên rào cản vơ hình đối với các đối thủ cạnh tranh,
quản lý tri thức mang lại những giá trị mà các đối thủ rất khó khăn trong việc sao
chép, bắt chước.
Quản lý tri thức tốt tạo nên một hệ thống quản lý hoạt động hiệu quả, hệ thống
này sẽ phát huy hiệu quả khi các nhà quản lý nhận thức được và thật sự thấy được
tầm quan trọng cũng như tích cực vận dụng vào quy trình hoạt động của doanh
nghiệp. Bằng cách quản lý tri thức tốt, các doanh nghiệp ngày càng tích lũy được
nhiều lợi thế cạnh tranh thì cũng đồng nghĩa với việc tích lũy nhiều tri thức hơn so
với trước đó.
Tóm lại, tri thức là một tài sản vô giá mà mỗi doanh nghiệp cần phải biết cách
quản lý để có thể cạnh tranh hiệu quả và phát triển bền vững trong một xã hội tri
thức. Với xu thế tồn cầu hóa việc áp dụng quản lý tri thức trong các doanh nghiệp
trở thành một nhu cầu bắt buộc. Các doanh nghiệp cần tiên phong trong việc áp
dụng quản lý tri thức để có thể chuyển mình theo chiều hướng tri thức, tăng cường
được năng lực cạnh tranh dựa trên tri thức, phát huy nguồn lực. Áp dụng quản lý tri
thức trong doanh nghiệp chính là chìa khóa để mở cảnh cửa bước vào nền kinh tế tri
thức.

2.4. Một số nghiên cứu trước có liên quan
2.4.1. Nghiên cứu của Chuang (2004)
Chuang (2004) nghiên cứu về mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh
tranh tại Đài Loan, với đối tượng khảo sát là các nhà quản trị tại 177 doanh nghiệp.
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, các yếu tố của quản lý tri thức tác động đến lợi thế cạnh
tranh bao gồm: (1) Công nghệ thơng tin, (2) Văn hóa doanh nghiệp, (3) Cơ cấu tổ
chức và (4) Nguồn nhân lực.
Công nghệ thông tin là một ngành kỹ thuật vận dụng tiến bộ về khoa học,
công nghệ, điện tử để thu thập, biến đổi, truyền tải, lưu trữ và phân tích thơng tin
nhằm phục vụ các lợi ích của con người. Cơng nghệ thơng tin ngày càng đóng góp
lớn vào thành cơng của quản lý tri thức. Nó giúp cho các hoạt động thường ngày
của tổ chức trở nên trơn tru, dễ dàng. Nó cung cấp một lượng tri thức khổng lồ và


12

có khả năng chuyển tải từ nơi này đến nơi khác mà không tốn nhiều thời gian và
công sức (Gold, 2001).
Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến
và tương đối ổn định trong doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trị hết
sức quan trọng trong mọi doanh nghiệp, nó hỗ trợ và khuyến khích các hoạt động
liên quan đến tri thức và được thể hiện bằng sự tương tác giữa các cá nhân, các
nhóm. Văn hóa doanh nghiệp là chất kết dính mọi người xích lại gần nhau hơn, giúp
mọi người hiểu nhau hơn để cùng hợp tác tốt hơn (Williams, 2006).
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và phụ
thuộc lẫn nhau, được chun mơn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất
định, được bố trí theo từng cấp bậc nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản lý
và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức giúp cho
mọi nhân viên có thể tương tác với nhau, chia sẻ tri thức lẫn nhau, và tạo ra các tri
thức mới. Vì vậy, thơng qua cơ cấu tổ chức sẽ đánh giá được khả năng của những

nhà lãnh đạo, đánh giá cấu trúc của doanh nghiệp (Yellow và cộng sự, 2001).
Nguồn nhân lực là những người lao động làm việc trong các doanh nghiệp,
họ là những thực thể trực tiếp tạo ra tất cả các giá trị của xã hội, là nguồn lực sở hữu
những tri thức, kinh nghiệm cũng như những kỹ năng kỹ xảo được hình thành qua
quá trình lao động và được tích lũy dần theo thời gian. Nguồn lực là yếu tố hết sức
quan trọng, tuy nhiên nguồn lực này thường hay bị lãng quên hoặc bỏ qua trong quá
trình phát triển của doanh nghiệp (Lee và Choi, 2003). Nhiều doanh nghiệp lớn đơi
khi gặp những khó khăn trong việc xử lý vấn đề nhân sự trong cơ cấu tổ chức, các
bộ phận làm việc không ăn khớp với nhau dẫn đến nhiều sai lầm tai hại.
Lợi thế cạnh tranh: Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp có thể được
thể hiện ở nhiều khía cạnh, chẳng hạn như tính sáng tạo, vị trí thị trường, và tạo sự
khó khăn trong việc sao chép (Byrd và Turner, 2001)
Kết quả của nghiên cứu này cho thấy được mối quan hệ dương của quản lý tri
thức đối với lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nghiên cứu này góp phần vào sự
phát triển lý thuyết nền làm tiền đề cho các nghiên cứu sau này.


13

Cơng nghệ
Thơng tin
Văn hóa
Doanh nghiệp
Cơ cấu
Doanh nghiệp

Lợi thế
Cạnh tranh

Nguồn nhân lực

Hình 2.1: Mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh.
Nguồn: Chuang (2004)
2.4.2. Nghiên cứu của Moghaddam AZ và cộng sự (2013)
Nhóm tác giả Moghaddam AZ và cộng sự (2013) nghiên cứu mối quan hệ giữa
quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp tại Iran với các đối tượng
khảo sát là các nhà quản trị đang làm việc tại 88 doanh nghiệp.
Theo nhóm tác giả, các yếu tố thuộc quản lý tri thức ảnh hưởng đến lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp bao gồm: Văn hóa doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, quy trình
hoạt động của doanh nghiệp, cơng nghệ thơng tin, lãnh đạo, nguồn nhân lực, chiến
lược và mục tiêu.
Văn hóa doanh nghiệp là sự thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử
phụ thuộc lẫn nhau trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền trong thời gian
dài (Kotter và Heskett, 2001). Một trong những đặc điểm quan trọng nhất và đầy
thách thức của quản lý tri thức là tăng cường sự phát triển của một nền văn hóa
doanh nghiệp có hợp tác, đủ mạnh, đáng tin cậy và hữu ích (Zaim và cộng sự,
2007). Văn hóa là tiêu chí chính của hành vi xã hội và hành động tích cực. Nền văn
hóa đại diện cho các cá nhân của bất kỳ doanh nghiệp nào đều hướng đến mối quan


14

hệ của nhân viên và dẫn dắt họ cách cư xử đúng đắn cũng như cách để giao tiếp với
cá nhân khác trong doanh nghiệp (Tseng, 2010).
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối liên hệ
và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chun mơn hóa gắn liền với những quyền hạn
và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp bậc những khâu khác nhau
nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung của
doanh nghiệp (Hiden, 2013). Cơ cấu tổ chức đóng vai trị hết sức quan trọng cho sự
thành cơng và quyết định mọi hoạt động cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức tốt sẽ giúp các doanh nghiệp tạo ra càng nhiều tri thức. Tuy nhiên,
tri thức đôi khi cũng không được sử dụng triệt để bởi vì cơ cấu tổ chức khơng cịn
phù hợp (Claver và cộng sự, 2007).
Quy trình hoạt động là một tập hợp các hoạt động, chuyển đổi hình thức từ
đầu vào đến đầu ra theo một trật tự nhất định và là một hoạt động có nhiều tương
tác lẫn nhau giữa các yếu tố đầu vào, đó là hoạt động sử dụng các nguồn tài nguyên
liên quan đến biến đổi đầu vào thành đầu ra là một sản phẩm, thành quả cụ thể
(Wang, 2003). Quy trình hoạt động là trong những yếu tố quan trọng vì nó giúp cho
việc truyền tải các giá trị dành cho khách hàng và giúp cho danh nghiệp đạt được
các mục tiêu chiến lược. Tri thức liên tục được tạo ra trong các doanh nghiệp. Tri
thức rõ ràng, thơng tin chính xác được xử lý theo hệ thống và phổ biến rộng rãi, sử
dụng kỹ thuật quản lý thông tin để quản lý. Mặt khác, phần lớn các tri thức của
doanh nghiệp là ẩn danh gắn liền với kỹ năng kỹ xảo của nhân viên. Do đó, doanh
nghiệp tìm kiếm các quy trình và thực hiện bằng nhiều cách khác nhau sẽ giúp cả
hai mặt ẩn danh và tường minh bộc lộ hết và có thể chuyển giao tri thức góp phần
tạo nên thành cơng cho doanh nghiệp (Celep và Cetin, 2005).
Công nghệ thông tin là việc sử dụng máy tính và phần mềm máy tính để
chuyển đổi, lưu trữ, bảo vệ, xử lý, truyền dẫn, thu thập và xử lý thông tin giúp cho
con người làm việc hiệu quả hơn, tiết kiệm thời gian và chi phí hơn (Hono, 2009).
Cơng nghệ thơng tin vừa là cơ sở hạ tầng vừa là công nghệ hỗ trợ đặc lực cho các
hoạt động quản lý tri thức như cơ sở dữ liệu tri thức, nền tản tri thức, hệ thống đánh


15

giá hiệu suất, và tích hợp hệ thống hiệu suất. Cơng nghệ thơng tin đóng vai trị quan
trọng trong việc hỗ trợ q trình phát triển của doanh nghiệp. Cơng nghệ thơng tin
có liên quan chặt chẽ với quản lý tri thức bởi vì nó giúp phân phối tri thức về cấu
trúc theo chiều dọc và chiều ngang (Hono, 2009).
Người Lãnh đạo là người có khả năng thuyết phục và gây ảnh hưởng đến

người khác để hoàn thành tốt mục tiêu mong muốn (Singh và cộng sự, 2008). Trong
mọi doanh nghiệp luôn tồn tại những nhà lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng
đến mọi vấn đề phát sinh trong doanh nghiệp. Thơng qua phong cách lãnh đạo của
mình, họ chi phối đến các hoạt động của nhân viên cấp dưới đồng thời đưa ra những
chiến lược có tính thực tiễn cao.
Nguồn nhân lực là tập hợp các nỗ lực cá nhân nhằm mục đích hướng đến
hồn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp (Woang, 2010), với kiến thức tích lũy,
họ tương tác với nhau tạo ra các giá trị vơ hình. Trong thời buổi cạnh tranh gay gắt
hiện nay, các doanh nghiệp cần phải chú trọng trong việc sử dụng hiệu quả các tài
sản trí tuệ đó, đặc biệt là năng lực trí tuệ của người lao động. Phát triển nguồn nhân
lực được xem như là một cách để cải thiện và nâng cao giá trị cho doanh nghiệp,
nhân viên. Các kỹ năng và kỹ xảo của người lao động cần phải được tiếp tục phát
triển để họ có thể tạo ra những đóng góp có giá trị. Nếu khơng, giá trị đó sẽ giảm
dần theo thời gian. Do đó, cần phải hỗ trợ, tạo điệu kiện cho sự phát triển chuyên
môn cho người lao động (Wong, 2005).
Mục tiêu và chiến lược: mục tiêu là kết quả mà những nhà quản trị muốn
đạt được trong tương lai của doanh nghiệp. Nhưng để đạt được mục tiêu đã đề ra
cần có những phương pháp, cách thức thực hiện gọi là chiến lược, mục tiêu và chiến
lược hết sức cần thiết, nó cung cấp tầm nhìn và niềm tin cho chính bản thân người
lao động nói chung, những nhà quản lý nói riêng. Ngồi ra, cần phải có mục tiêu rõ
ràng. Mục tiêu và chiến lược cần phải được thiết lập và phải lôi kéo được tất cả mọi
người cùng hưởng ứng thì mới có thể đạt được thành cơng (Wong, 2005).
Lợi thế cạnh tranh là khả năng thu lợi nhuận trên đầu tư ln ở trên mức
trung bình của ngành công nghiệp (Porter, 2000). Theo Ren, (2003), lợi thế cạnh


16

tranh bền vững luôn được công nhận là mức độ hoạt động đặc biệt mà một doanh
nghiệp đạt được khi nghĩ ra và thực hiện một chiến lược mà đối thủ cạnh tranh khó

có thể bắt chước được.
Nghiên cứu này cho thấy rằng các nhà quản lý cần phải hiểu và tiếp cận quản lý
tri thức một cách toàn diện, trong đó bao gồm cả nhân viên, cơ cấu tổ chức, cơng
nghệ và các yếu tố quy trình quản lý. Các nhà quản lý phải phối hợp và đồng bộ hóa
theo các quan điểm khác nhau để tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình quản lý tri
thức và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.


17

Văn hóa
doanh nghiệp
Cơ cấu
doanh nghiệp
Quy trình
hoạt động
Cơng nghệ
thơng tin

Lợi thế
cạnh tranh

Người lãnh đạo
Nguồn nhân lực
Mục tiêu
Và chiến lược

Hình 2.2: Mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh.

Nguồn: Moghaddam AZ và cộng sự (2013)

2.4.3. Nghiên cứu của Que (2010)
Tác giả Que (2010) nghiên cứu mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp tại Australia với đối tượng khảo sát là các nhà quản lý
đang làm việc tại các doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Que (2010) cho thấy các yếu tố của quản lý tri thức ảnh hưởng
đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm 8 yếu tố: công nghệ thơng tin, văn
hóa doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, thu thập tri thức, chuyển đổi tri
thức, ứng dụng tri thức và bảo vệ tri thức.
Công nghệ thông tin là lĩnh vực hoạt động liên quan đến xử lý và truyền tin
theo phương thức hiện đại, góp phần vào việc lưu trữ, sao chép và điều khiển các
thiết bị máy móc thơng qua phần cứng và phần mềm đóng góp vào cơng cuộc giải
phóng sức lao động của con người (Ruggles, 1998), các doanh nghiệp nói chung khi


18

tiếp cận cơng nghệ sẽ cho phép họ (ít nhất là về nguyên tắc) có thể nắm bắt và chia
sẻ tri thức lẫn nhau.
Văn hóa doanh nghiệp là phẩm chất riêng biệt của doanh nghiệp được nhận
thức và là điểm phân biệt giữa các doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực hoạt
động (Gold, 2001). Các doanh nghiệp được tạo thành từ các cá nhân, mỗi hành vi
của họ mang tính riêng biệt, đầy những chuẩn mực, khi tập hợp của những cá nhân
đó lại sẽ tạo ra nền văn hóa doanh nghiệp (Dilnutt, 2000). Nói cách khác, văn hóa
doanh nghiệp là một tổng hợp của những hiểu biết và được chia sẻ từ mỗi cá nhân,
tác động đến hành vi của tập thể và doanh nghiệp (Lyles và Schwenk, 1992).
Cơ cấu tổ chức là tập hợp những việc cần làm trong một doanh nghiệp và sự
phân chia chúng thành các cơng việc cụ thể theo từng nhóm nhất định (Checkland,
1999). Một doanh nghiệp được tạo nên từ nhiều mối quan hệ và sự tương tác lẫn
nhau giữa các mối quan hệ đó. Những mối quan hệ thống nhất chặt chẽ sẽ tạo nên

một doanh nghiệp phát triển mạnh (Miller, 2002), cơ cấu tổ chức liên quan đến việc
tập trung quyền lực đầy phức tạp và mang tính hội nhập. Thơng qua đó, trách nhiệm
và quyền lực được phân bổ giữa các thành viên với nhau và tất cả cùng hướng đến
mục tiêu chung của doanh nghiệp (Nahm và cộng sự, 2003).
Nguồn nhân lực là trung tâm của việc tạo ra tri thức của doanh nghiệp
(Chase, 1997). Ngoài ra, sự tương tác của con người vào thế giới khách quan chính
là nguồn gốc tạo ra những tri thức vô giá (Donnell và Berkery, 2003). Để cạnh
tranh, các doanh nghiệp cần phải sử nguồn nhân lực một cách hiệu quả, đặc biệt là
năng lực trí tuệ của người lao động (Hug, 1998). Vì vậy, việc quản lý nguồn nhân
lực là một nhiệm vụ hết sức quan trọng. Việc tạo ra động lực để gia tăng chia sẻ tri
thức cũng là một thách thức thật sự tại các doanh nghiệp (O'Dell và Grayson, 1998).
Thu thập tri thức là những định hướng về thu thập tri thức có thể được mơ
tả bằng nhiều thuật ngữ khác như tiếp thu, tìm kiếm, tạo ra, nắm bắt và cộng tác, tất
cả đều có một mục đích chung: tích lũy kiến thức (Yellow và cộng sự, 2001). Theo
Chakravarthy (2005) tri thức được tích lũy khi các cá thể trong doanh nghiệp hợp
nhất lại thành một tập thể thống nhất từ đó tạo nên sự gia tăng những hiểu biết mới.