Tài liệu Chiến lược trong “sự đổ vỡ có cấu trúc” ppt

Chiến lược trong “sự đổ vỡ có cấu trúc”


Trong suốt những thời điểm khó khăn, một sự đổ vỡ có cấu trúc trong
nền kinh tế chính là một cơ hội được cải trang. Để tồn tại – và cuối cùng
là để trở nên thịnh vượng – các công ty phải học cách khai thác cơ hội
đó. Để sàng lọc suy nghĩ thì chẳng có gì hay hơn sự khủng hoảng.

Vì vậy, bạn phải luôn có chiến lược trong những thời điểm khác nhau và
biến động bất thường. Tất nhiên, điều này không có nghĩa là hầu hết những
điều mà mọi người vẫn gọi là chiến lược – những tuyên bố sứ mệnh, các
mục đích táo bạo hay những kế hoạch ngân sách ba đến năm năm. Điều
muốn nói ở đây là một chiến lược thực sự.

Đối với nhiều nhà quản lý, cụm từ này vừa trở thành những từ cửa miệng.
Trong khi đó, biệt ngữ kinh doanh này từng chuyển tiếp thị thành chiến lược
tiếp thị, xử lý dữ liệu thành chiến lược công nghệ thông tin, mua bán công ty
thành chiến lược tăng trưởng và với cắt giảm giá thành thì chúng ta có chiến
lược giá thấp. Việc đánh đồng chiến lược với sự thành công, sự táo báo hay
tham vọng sẽ luôn tạo nên sự hỗn loạn hơn nữa. Nhiều người vẫn đang gán
cho bất cứ điều gì liên quan tới chữ ký của CEO thành mang tính chiến lược
– một sự định nghĩa dựa trên mức lương của người ra quyết định chứ không
phải chính quyết định đó.

Và nhờ chiến lược – điều có nghĩa rằng sự đáp trả dính liền với thách thức –
người ta hiểu ra rằng: một chiến lược thực sự không phải là một tài liệu hay
dự đoán mà đúng hơn là một biện pháp tổng thể dựa trên sự chẩn đoán về
một thách thức. Vì vậy, thành tố quan trọng nhất của chiến lược chính là
quan điểm chặt chẽ về những lực lượng thực hiện chứ không phải kế hoạch.

Điều gì đang diễn ra?

Trong suốt những thời điểm khó khăn, một sự đổ vỡ có cấu trúc trong nền
kinh tế chính là một cơ hội được cải trang. Để tồn tại – và cuối cùng là để trở
nên thịnh vượng – các công ty phải học cách khai thác cơ hội đó. Để sàng
lọc suy nghĩ thì chẳng có gì hay hơn sự khủng hoảng. Vì vậy, bạn phải luôn
có chiến lược trong những thời điểm khác nhau và biến động bất thường. Tất
nhiên, điều này không có nghĩa là hầu hết những điều mà mọi người vẫn gọi
là chiến lược – những tuyên bố sứ mệnh, các mục đích táo bạo hay những kế
hoạch ngân sách ba đến năm năm. Điều muốn nói ở đây là một chiến lược
thực sự.

Đối với nhiều nhà quản lý, cụm từ này vừa trở thành những từ cửa miệng.
Trong khi đó, biệt ngữ kinh doanh này từng chuyển tiếp thị thành chiến lược
tiếp thị, xử lý dữ liệu thành chiến lược công nghệ thông tin, mua bán công ty
thành chiến lược tăng trưởng và với cắt giảm giá thành thì chúng ta có chiến
lược giá thấp. Việc đánh đồng chiến lược với sự thành công, sự táo báo hay
tham vọng sẽ luôn tạo nên sự hỗn loạn hơn nữa. Nhiều người vẫn đang gán
cho bất cứ điều gì liên quan tới chữ ký của CEO thành mang tính chiến lược
– một sự định nghĩa dựa trên mức lương của người ra quyết định chứ không
phải chính quyết định đó.

Và nhờ chiến lược – điều có nghĩa rằng sự đáp trả dính liền với thách thức –
người ta hiểu ra rằng: một chiến lược thực sự không phải là một tài liệu hay
dự đoán mà đúng hơn là một biện pháp tổng thể dựa trên sự chẩn đoán về
một thách thức. Vì vậy, thành tố quan trọng nhất của chiến lược chính là
quan điểm chặt chẽ về những lực lượng thực hiện chứ không phải kế hoạch.


Điều gì đang diễn ra?

Những sự kiện của năm qua từng gây sửng sốt nhưng không có gì lạ thường.
Theo diễn biến chung từ trước tới nay, các vụ bong bóng đất đai, tín dụng dễ
dàng và mức lãi suất cao thường tạo nên một tổ hợp nguy hiểm. Khoản nợ
bất động sản đã làm bùng lên thời kỳ suy thoái đầu tiên của nước Mỹ vào
năm 1819. Một quả bom thế chấp đất đai đã được giấu trực tiếp sau cuộc
khủng hoảng từ 1873 đến 1877: những hình thái đổi mới của việc cho vay
mượn thế chấp ở châu Âu và Mỹ đã tạo nên một quả bom không thể chống
đỡ nổi về giá nhà đất, và tình trạng đình trệ toàn cầu suốt bốn năm đó đã kéo
theo sự sụp đổ thị trường nhà đất cũng như việc thắt chặt tín dụng bên cạnh
nó. Đợt thắt chặt tín dụng khác, điều từng được châm ngòi bởi thất bại của
những tín phiếu đường sắt được mua bán công khai, dẫn tới Tình trạng suy
thoái Dài của những năm từ 1893 đến 1897. Thời kỳ “thập kỷ mất mát” từ
năm 1995 đến năm 2004 của Nhật Bản xảy ra do giai đoạn lãi suất cao và
giá trị đất đai bị thổi phồng một cách điên rồ trước đó đã đưa tới một kết cục
phá sản tài chính.

Lực đòn bẩy chính là cốt lõi của những câu chuyện như vậy. Ác-si-mét từng
nói: “Hãy cho tôi một chiếc đòn bẩy đủ dài và một điểm tựa vững chắc, tôi
sẽ bẩy cả trái đất lên.” Tuy nhiên, nhà bác học đã không bổ sung rằng cần
phải có một cái đòn bẩy dài bằng nhiều năm ánh sáng để dịch chuyển được
Trái đất dù chỉ bằng chiều rộng của một phân tử, và nếu Trái đất có dịch
chuyển thì phản lực từ chiếc đòn bẩy cũng sẽ hất ông lên nhanh nhất và văng
ra xa. Tình trạng khủng hoảng hiện nay cũng chính là phản lực từ lực đòn
bẩy tại hai nơi: các hộ gia đình và những dịch vụ tài chính. Và nếu không có
lực đòn bẩy, tình trạng suy sụp kinh tế sẽ là điều thất vọng, trong khi những
khoản thế chấp sẽ không còn bị tịch thu thế nợ cũng như các công ty không
còn phá sản nữa. Chính lực đòn bẩy xoa dịu nỗi đau trong những làn sóng
từng được khuyếch trương lúc trước.

Hầu như ai cũng biết đến cách mà những động lực này đã thực hiện. Khoản

nợ hộ gia đình Mỹ đã bắt đầu gia tăng ngay đầu những năm 1980 và sức
tăng trưởng của nó đã phát triển nhanh hơn vào năm 2001. Lực đòn bẩy giữa
năm nhà môi giới chứng khoán lớn nhất Phố Wall – những lái buôn
(Goldman Sachs, Merrill Lynch, Lehman Brothers, Bear Stearns và Morgan
Stanley) đột nhiên tăng mạnh sau năm 2004 khi Ủy ban Giao dịch và Chứng
khoán Mỹ miễn thuế cho những hãng này từ giới hạn tỉ lệ nợ trên vốn (tỉ
suất đòn bẩy – leverage ratio) 12 trong một thời gian dài xuống còn 1 và cho
phép tự điều chỉnh. Từ năm 1990 tới năm 2007, toàn bộ khu vực dịch vụ tài
chính đã mở rộng 2,5 lần nhanh hơn toàn bộ GDP và từ năm 1947 đến năm
1996, lợi nhuận của khu vực này đã tăng trung bình 0,75% GDP tới 2,5%
vào năm 2007. Sau đó, việc sụt giảm giá nhà đã dẫn tới một sự gia tăng chưa
từng có về tốc độ tịch thu thế nợ và sự rớt giá trị của những chứng khoán
dựa trên thế chấp. Tình trạng xuống dốc này nhanh chóng phá hủy các hãng
tài chính có lực đòn bẩy cao – những hãng mà thất bại của chúng gieo rắc sự
thua lỗ và tình trạng không chắc chắn trong suốt hệ thống tài chính. Người
tiêu dùng Mỹ vẫn tiếp tục đầu tư ở mức cao trong cả nửa đầu năm 2008
nhưng tới quý ba đã giảm bớt 3,1% lãi suất hàng năm. Tình trạng suy thoái
kinh tế - một sự tiềm ẩn sâu xa – thực sự đã xuất hiện.

Sự đổ vỡ có cấu trúc

Việc nhận thức rõ ý nghĩa của những sự kiện này thực sự khó hơn việc kể lại
chúng một cách chi tiết. Có lẽ do chúng ta đang tập trung vào sự đổ vỡ có
cấu trúc với quá khứ - theo lối nói của môn toán kinh tế thì đó là nơi chỉ rõ
được tầm quan trọng theo chuỗi dữ liệu thời gian khi các xu hướng và những
khuôn mẫu về hiệp hội rơi vào sự thay đổi đa dạng không ngừng.

Thời kỳ khủng hoảng của một công ty thường là dấu hiệu cho thấy mô hình
kinh doanh của công ty đó vừa trở nên mất dần – điều này có nghĩa rằng cấu
trúc cơ bản của ngành đó vừa thay đổi hết sức sâu sắc, mạnh mẽ nên những

cách tiến hành kinh doanh cũ không còn thực hiện được nữa. Ví như vào
những năm 1990, mô hình phân tầng lựa chọn và ngoại biên cơ bản của IBM
tại đỉnh một dây chuyền tích hợp các máy tính lớn bắt đầu thất bại. Nhu cầu
sử dụng máy vi tính tăng lên song biện pháp cung cấp nó của IBM lại giảm
xuống. Tương tự, những tờ báo trong thời kỳ khủng hoảng giờ đây như
những kẻ chụp giật người đọc và quảng cáo của kỷ nguyên Internet. Nhu cầu
về thông tin và phân tích đang ngày càng tăng lên trong khi các phương tiện
xuất bản truyền thống lại kiếm tiền khó khăn hơn từ chính nhu cầu đó.

Và cùng nguyên lý như vậy đang được áp dụng cho nền kinh tế nói chung.
Trong hầu hết những cuộc suy thoái trong 40 năm qua, nhu cầu luôn bắt kịp
với khả năng và sự tăng trưởng đã trở về mốc từ 10 đến 18 tháng. Cuộc
khủng lần này cho thấy sự khác biệt rõ ràng bởi người ta cảm thấy thật khó
khi hình dung được sự phát triển trở lại đầy tiềm năng của những dịch vụ tài
chính hoặc sự thay đổi nhanh chóng hoàn toàn trong lĩnh vực nhà ở. Ngoài
hai lĩnh vực “nóng” này ra, những xu hướng về giá cả hàng hóa, nhập khẩu
dầu lửa, cân bằng thương mại quốc gia, tình trạng giáo dục cũng như những
lời hứa đầy quyền lực trên quy mô lớn dường như cũng không thể chống đỡ
nổi cuộc khủng hoảng lần này. Đặc biệt là ý tưởng rằng, nước Mỹ có thể
tăng trưởng được nhờ mượn tiền từ Trung Quốc để cung cấp tài chính cho
tiêu dùng nhà ở vừa mới khởi động có vẻ không hợp lý vì ai ai cũng biết
rằng, đồng đô-la Mỹ sẽ trở nên khác biệt trong tương lai. Và khi mô hình
kinh doanh của một bộ phận hoặc của tất cả nền kinh tế thay đổi theo hướng
này, chúng ta có thể nói rằng đó chính là một sự đổ vỡ có cấu trúc.

Chính một sự đổ vỡ như vậy thường có nghĩa là thời kỳ khó khăn còn sự
điều chính thì không hề dễ dàng cũng như chẳng tài nào nhanh chóng được.
Những điều kiện khó khăn và luôn thay đổi sẽ nhấn chìm một số tổ chức –
tuy nhiên, những số khác lại thịnh vượng bởi hiểu được cách khai thác thực
tế rằng các khuôn mẫu cũ đã biến mất và thay vào đó là những khuôn mẫu

mới bắt đầu xuất hiện. Điều kiện quyết định quan trọng đầu tiên là phải cố
gắng tồn tại được trong chính nền kinh tế thực sự khắc nghiệt dù có gặp bất
kỳ sự suy sụp kinh tế nào (xem phần “Hướng dẫn tồn tại trong thời kỳ khó
khăn” phía cuối bài), còn thứ hai mới là lợi ích từ những khuôn mẫu mới
xuất hiện này. Một sự đổ vỡ có cấu trúc chính là thời điểm tốt nhất để trở
thành một nhà chiến lược tài ba đối với khoảnh khắc của sự thay đổi những
nguồn cũ về lợi thế cạnh tranh yếu kém sang những nguồn mới xuất hiện.
Sau đấy, những kẻ mới phất mới có thể vượt qua đầu những tay chơi dường
như đã được củng cố vững chắc từ trước.

Trong một số lĩnh vực ngành nghề, sự đổ vỡ có cầu trúc gần đây nhất đã xảy
ra vào những năm 1980, theo sự phát triển của các bộ vi xử lý mà đã dẫn tới
việc sử dụng máy vi tính trở nên rẻ hơn, cả máy tính để bàn lẫn máy tính cá
nhân, và làm gia tăng loại ngành nghề phần mềm mới mẻ. Những đổi mới đó
chính là nguyên nhân dẫn tới Internet và thương mại điện tử. Và quan trọng
hơn đối với các nhà chiến lược là sự đổ vỡ đó đã làm thay đổi bản chất của
lợi thế cạnh tranh một cách sâu sắc nhanh chóng. Ví dụ, trong năm 1985,
một công ty thiết bị viễn thông qui mô lớn mới đủ khả năng để phục vụ được
ít nhất hai trong số ba châu lục chính – Bắc Mỹ, châu Âu và châu Á – cùng
kỹ năng kết hợp của hàng nghìn kỹ sư phát triển, kỹ sư xây dựng và công
nhân. Nhưng tới năm 1995, máy tính lớn đã từng trở thành nguồn lợi thế cơ
bản. Các hệ thống của Cisco không cần nơi bắt nguồn đã thống trị toàn bộ
phân khúc ngành này bằng cách triển khai ngay từ đầu khoảng 100.000
đường truyền tín hiệu nhẹ nhàng với mã được viết bởi một đội nhỏ những
con người đầy tài năng. Chính sự đổ vỡ có cấu trúc đó đã chấp nhận văn hóa
đội làm việc nhỏ của Thung lũng Silicon để bắt kịp với các lợi thế của Nhật