Tài liệu luận văn Ứng Dụng Hệ Thống Thẻ Điểm Cân Bằng Trong Triển Khai Thực Thi Chiến

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

PHAN THỊ HỒI BIÊN

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG
VIỆT NAM – CN ĐỒNG NAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

PHAN THỊ HỒI BIÊN

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG
VIỆT NAM – CN ĐỒNG NAI

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGƠ QUANG HN

TP Hồ Chí Minh – 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Phan Thị Hoài Biên, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này.
Tôi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi. Các thông tin, kết
quả nghiên cứu trong luận văn là do tơi tự tìm hiểu, đúc kết, phân tích mợt cách
trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ cơng trình khoa học nào.
Tơi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên.
Học viên: Phan Thị Hoài Biên
Lớp: Quản Trị Kinh Doanh Khoá 20
.


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẺ
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG BALANCED SCORECARD TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI
CHIẾN LƯỢC.......................................................................................................... 4
1.1.

Khái niệm về chiến lược và thực thi chiến lược: ........................................ 4

1.1.1.

Khái niệm về chiến lược: ......................................................................... 4

1.1.2.

Thực thi chiến lược: ................................................................................. 4

1.2.

Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score CarD ........................ 5

1.2.1.

Thẻ Sự ra đời và khái niêm của Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard: .. 5

1.2.2.

Cấu trúc thẻ điểm cân bằng: ...................................................................... 7

1.2.3.

Các phương diện của Thẻ cân bằng điểm: ............................................... 9

1.3.

Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp: ........................................ 14

1.3.1.

BSC là một hệ thống đo lường: ............................................................. 15

1.3.2.

BSC là hệ thống quản lý chiến lược: ..................................................... 15

1.3.3.

BSC là công cụ trao đổi thông tin .......................................................... 17

1.4.

Ưu điểm và nhược điểm của BSC:............................................................. 18

1.4.1.

Ưu điểm: ................................................................................................ 18

1.4.2.

Nhược điểm:........................................................................................... 18

1.5.

Quy trình xây dựng BSC: ........................................................................... 19

1.5.1.

Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức: ............. 19

1.5.2.

Lập nhóm BSC, xây dựng kế hoạch: ..................................................... 20

1.5.3.

Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty: ............................................. 21

1.5.4.

Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators -

KPIs): ................................................................................................................ 26
1.5.5.

Phát triển các chương trình hành động ( Key Performance Actions ) ... 26

1.5.6.

Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động: ............................ 27


Các yếu tố cần thiết trong việc xây dựng BSC: ........................................ 28

1.6.

1.6.1.

Sự cam kết về hiểu biết BSC của lãnh đạo: ........................................... 28

1.6.2.

Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh: ......................................................... 28

1.6.3.

Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu ......... 28

1.6.4.

Các mục tiêu cần có sự tập trung: .......................................................... 29

1.6.5.

Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện: ..................................................... 29

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1: ...................................................................... 31
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ
VẤN ĐỀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA VIETCOM BANK CHI
NHÁNH ĐỒNG NAI .............................................................................. 32
Giới thiêu tổng quan về VCB CN Đồng Nai và thực trạng về hoạt động

2.1.

kinhdoanh tại VCB chi nhánh Đồng Nai: ............................................................ 32
2.1.1.

Giới thiệu về Vietcombank chi nhánh Đồng Nai:.................................. 32

2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển: ..................................................... 32
2.1.1.2. Chức năng và nhiệm vụ: ..................................................................... 33
2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý: ..................................................... 34
2.1.1.4. Tình hình nhân sự của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai ................. 35
2.1.2.

Thực trạng về hoạt động kinh doanh của Vietcombank chi nhánh Đồng

Nai :

................................................................................................................ 36

2.1.2.1

Huy động vốn ................................................................................. 36

2.1.2.2

Cơng tác tín dụng:........................................................................... 38

2.1.2.3

Hoạt động thanh tốn xuất nhập khẩu : .......................................... 41

2.1.2.4

Dịch vụ thanh tóan thẻ: ................................................................. 43

2.1.2.5

Phát triển và giữ vững thị trường về dịch vụ ngân hàng: ............... 44

2.1.2.6

Cơng tác vi tính: ............................................................................. 45

2.2.

Phân tích thực thi chiến lược hoạt động của Ngân hàng TMCP Ngoại

Thương Đồng Nai: ............................................................................................... 45
2.2.1.

Viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của Vietcombank: ................. 45

2.2.2.

Chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động của Vietcombank: ........... 47

2.2.2.1.

Phân tích tiềm năng kinh doanh địa bàn – xác định tiềm năng chính
........................................................................................................ 48

2.2.2.2.

Phân tích khách hàng tại địa bàn chi nhánh – xác định nhóm khách

hàng mục tiêu: .................................................................................................. 48


2.2.2.3.

Phân tích đối thủ cạnh tranh tại địa bàn chi nhánh – xác định đối thủ

chủ đạo (số liệu 2013) ...................................................................................... 49
2.2.2.4.

Phân tích cơ cấu lợi nhuận và doanh thu của chi nhánh – xác định

nguồn lợi chủ chốt............................................................................................ 50
2.2.2.5.

Phân tích SWOT của chi nhánh - xác định các chương trình lớn

cần ưu tiên năm 2014 ....................................................................................... 52
2.2.2.6.

Thực thi chiến lược kinh doanh năm 2014; .................................... 53

Khái quát mục tiêu hoạt động của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai: . 60

2.2.3.

2.2.1.1.

Mục tiêu tài chính: .......................................................................... 60

2.2.1.2.

Mục tiêu về khách hàng : ................................................................ 61

2.2.1.3.

Mục tiêu về hoạt động kinh doanh nội bộ: .................................... 62

2.2.1.4.

Mục tiêu về đào tạo và phát triển: ................................................. 63

Kế hoạch thực thi chiến lược của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai: .. 64

2.2.4.

2.2.2.7.

Huy động vốn : ............................................................................... 64

2.2.2.8.

Công tác tín dụng :.......................................................................... 64

2.2.2.9.

Hoạt động thanh tốn xuất nhập khẩu: ........................................... 64

2.2.2.10. Dịch vụ thanh tóan thẻ: ................................................................ 65
2.2.2.11. Phát triển và giữ vững thị trường về dịch vụ ngân hàng: ............... 65

2.2.2.12. Cơng tác vi tính: ............................................................................. 66
2.3.

Đánh giá thực trạng hiệu quả kinh doanh của VietcomBank chi nhánh

Đồng Nai theo BSC: ............................................................................................ 66
2.3.1.

Yếu tố tài chính : ................................................................................ 66

2.3.2.

Yếu tố khách hàng: ............................................................................. 67

2.3.3.

Yếu tố hoạt động kinh doanh nội bộ : ................................................ 67

2.3.4.

Yếu tố đào tạo và phát triển : ............................................................. 68

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2: ...................................................................... 69
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC
THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIETCOMBANK CHI NHÁNH ĐỒNG
NAI ........................................................................................................... 70
3.1.

Các cơ sở XâY Dựng BSC cho Vietcombank chi nhánh Đồng Nai ........ 70

3.1.1. Chiến lược của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam: .................... 70
3.1.2. Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo : .............................................. 70
3.1.3. Văn hóa doanh nghiệp: .............................................................................. 71


3.1.4. Công nghệ thông tin: .................................................................................. 71
3.1.5. Năng lực của nhân viên:............................................................................. 71
3.2.

Mục tiêu của việc xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược

tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai : ................................................................ 72
3.2.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn: .............................. 72
3.2.2. Nâng cao sự thỏa mãn cho khách hàng và nhân viên : .............................. 73
3.2.3. Quản lý hiệu quả các chi phí hoạt động: .................................................... 73
3.2.4. Kết nối chiến lược của ngân hàng với các hoạt động của nhân viên : ....... 73
3.2.5. Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn
lực: ...................................................................................................................... 73
3.2.6. Tạo ra một sự thay đổi mạnh mẽ và sự linh hoạt hơn cho ngân hàng : ..... 74
3.3.

Xây dựng bản đồ chiến lược cho Vietcombank chi nhánh Đồng Nai :... 74

3.3.1.

Tập hợp các mục tiêu chiến lược : ......................................................... 74

3.3.2.

Bản đồ chiến lược cho Vietcombank chi nhánh Đồng Nai .................... 75

3.4.

Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi

(

KeY Performance InDicators–

KPIs)....................................................................................................................... 77
3.5.

Phát triển các chương trình hành động (KeY Performance Actions ):.. 80

3.6.

Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động: ............................. 81

3.7.

Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược : ............................. 85

3.8.

Ứng Dụng thí điểm BSC đánh giá thực thi chiến lược của Vietcombank

chi nhánh Đồng Nai ............................................................................................... 85
3.8.1.

Khái quát chung: .................................................................................... 85

3.8.2.

Nhận dạng và xác định trọng số cho các KPIs: ..................................... 86

3.8.3.

Phát triển ứng dụng cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs: .................... 88

3.8.3.1. Thu thập dữ liệu cho các KPIs: ........................................................... 88
3.8.3.2. Định lượng cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs: .............................. 88
3.8.4.

Kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh đến 30/04/2014: ...................... 90

3.8.4.3.

Về phương diện Quy trình nội bộ: .................................................. 91

3.8.4.4.

Về phương diện Đào tạo và Phát triển:........................................... 92

3.8.5.

Đánh giá kết quả thực thi chiến lược của Vietcombank chi nhánh Đồng

Nai:

................................................................................................................ 95

3.9.

Các kiến nghị và giải pháp: ........................................................................ 97

3.9.1.

Những điểm yếu và điểm mạnh của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

nhìn từ BSC: ........................................................................................................ 97


3.9.1.1.

Về phương diện tài chính: .............................................................. 97

3.9.1.2.

Về phương diện khách hàng: .......................................................... 97

3.9.1.3.

Về phương diện Quy trình Nội bộ: ................................................. 97

3.9.1.4.

Về phương diện Đào tạo và Phát triển:........................................... 97

3.9.2.

Những tồn tại của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai trong quá trình ứng

dụng BSC: ............................................................................................................ 98
3.9.2.1.

Sự hiểu biết về BSC còn hạn chế: .................................................. 98

3.9.2.2.

Việc thay đổi tư duy tính tốn và đo lường dựa trên các chỉ số tài

chính khơng dễ dàng: ....................................................................................... 98
3.9.3.

Các giải pháp nhằm ứng dụng BSC hiệu quả tại Vietcombank chi nhánh

Đồng Nai: ............................................................................................................. 98
3.9.3.1.

Về phương diện khách hàng: .......................................................... 98

3.9.3.2.

Về quy trình hoạt động nội bộ: ....................................................... 99

3.9.3.3.

Về phương diện Đào tạo và phát triển: ......................................... 100

KẾT LUẬN CHƯƠNG3 ...................................................................... 101

KẾT LUẬN ............................................................................................ 102
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BSC

Thẻ điểm cân bằng (Banlanced Scorecard)

CNTT

Công nghệ thông tin

ROI

Lợi nhuận trên vốn đầu tư

EPS

Thu nhập trên 1 cổ phiếu

DN

Doanh nghiệp

KPIs

Chỉ số đo lường cốt lõi

KPAs

Các chương trình hành động

VCB CN ĐỒNG NAI

Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

TMCP

Thương mại cổ phần

L/C

Thư tín dụng

VND

Việt nam đồng

NHNN

Ngân hàng Nhà Nước

XNK

Xuất nhập khẩu

TTXK

Thanh toán xuất khẩu

FTPOS

Hệ thống máy cà thẻ

ATM

Máy rút tiền tự động

SME

Doanh nghiệp vừa và nhỏ

KH

Khách hàng

KHCN

Khách hàng cá nhân

XNK

Xuất nhập khẩu

FDI

Đầu tư trực tiếp nước ngoàis

DVCNT

Đơn vị chấp nhận thẻ

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

SPDV

Sản phẩm dịch vụ

ĐT&PT

Đào tạo và Phát triển

DNNN

Doanh nghiệp nhà nước

DN

Doanh nghiệp

NHTM

Ngân hàng thương mại


LN

Lợi nhuận

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội


DANH MỤC HÌNH VẼ
Số hiệu
Hình

Tên Hình

Trang

1.1

Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng

7

1.2

Cấu trúc của BSC

8

1.3

Các mục tiêu trong Viễn cảnh khách hàng

12

1.4

Các quy trình nội bộ

12

1.5

Thẻ điểm cân bằng diễn giải Sứ mệnh, Các giá trị, Tầm nhìn và Chiến
lược

19

1.6

Dữ liệu nền tảng cần xem xét khi xây dựng bản đồ chiến lược'

24

1.7

Bản đồ chiến lược mô tả tổ chức sáng tạo ra các giá trị

25

2.1

Cơ cấu tổ chức tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương- CN Đồng Nai

34

2.2

Chỉ tiêu huy động vốn của Vietcombank Đồng Nai năm 2010-2013

38

2.3

So sánh mức dư nợ và huy động giai đoạn 2010-2013

41

2.4

Doanh số thanh toán XNK tại Vietcombank Đồng Nai năm 2011-2013

43

2.5

Cơ cấu 10 chi nhánh NHTM huy động vốn lớn nhất

49

2.6

Biểu đồ dư nợ của 8 chi nhánh NHTM có dư nợ lớn nhất

50

2.7

Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận theo sản phẩm

51

2.8

Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận theo nhóm khách hàng

51

3.1

Bản đồ chiến lược cho Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

76

3.2

Các bước cơ bản thực thi BSC cho Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

86

3.3

Kết quả thực hiện chiến lược của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

96


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Số hiệu
Bảng

Tên bảng

Trang

1.1

Các chiến lược kinh doanh và chỉ tiêu đo lường

10

1.2

Ví dụ về các chỉ tiêu đo lường trong quy trình tác nghiệp

13

2.1

Bảng thống kê về trình độ chun mơn của cán bộ

35

2.2

Cơ cấu nguồn vốn huy động tại Vietcombank Đồng Nai (2010-2013)

37

2.3

Số liệu về công tác tín dụng tại Vietcombank Đồng Nai

40

Doanh số thanh tốn XNK tại Vietcombank Đồng nai giai đoạn
2.4

2011-2013

42

Kết quả thực hiện các chỉ tiêu về Dịch vụ Ngân hàng giai đoạn 20112.5

2013

44

2.6

Phân tích Swot tại chi nhánh Vietcombank Đồng Nai

52

2.7

Kế hoạch triển khai bán hàng tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

54

2.8

Kế hoạch quản lý chất lượng tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

56

2.9

Kế hoạch quản lý nhân sự tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

57

2.10

Thực trạng rủi ro tại Chi nhánh Vietcombank Đồng Nai

58

Thực trạng triển khai quản trị rủi ro tại Vietcombank chi nhánh Đồng
2.11

Nai

59

2.12

kế hoạch ngân sách tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

60

3.1

Các mục tiêu theo bốn khía cạnh BSC

74

3.2

Các chỉ số đo lường cốt lõi của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

78

3.3

Các chương trình, dự án phục vụ mục tiêu chiến lược

80

3.4

Các tiêu chí đo lường và chương trình hành động

82

3.5

Bảng trọng số các KPIs

87

3.6

Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược

94


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài
Các Ngân hàng thương mại (NHTM) trong kinh doanh luôn phải đối
mặt với sự cạnh tranh gay gắt, không chỉ từ các NHTM khác, mà từ tất cả các
tổ chức tín dụng đang cùng hoạt động trên thương trường với mục tiêu là để
giành giật khách hàng, tăng thị phần tín dụng, tăng thị phần huy động vốn cũng
như mở rộng cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế. Với
những áp lực như thế, đòi hỏi các NHTMCP phải nhanh chóng đưa ra những
giải pháp để hồn thiện mình,nâng cao khả năng cạnh tranh, thay đổi tư duy
kinh doanh và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới, hiệu quả hơn.
Việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển bền vững là một vấn đề khó

nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động cịn là vấn đề khó hơn
và khó nhất là việc đánh giá thực thi chiến lược của ngân hàng thương mại để
khẳng định con đường đang đi không bị chệch hướng.
Mặt khác, trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt và xu thế hội nhập hiện
nay, Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam Chi nhánh Đồng Nai (VCB
Đồng Nai) đang gặp nhiều thách thức trong việc ứng dụng các hệ thống đo
lường hiệu quả hoạt động. Hệ thống quản trị vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ số tài
chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công .Nếu chỉ dựa trên các chỉ
số tài chính, nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ
phận, cá nhân với mục tiêu của ngân hàng và chiến lược kinh doanh, khó cân
bằng được ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho
các chức năng của VCB.
Hệ thống Thẻ điểm Cân Bằng – Balanced Scorecard (BSC) là một công
cụ phù hợp với thực tiễn của VCB Đồng Nai hiện nay. Balanced Scorecard
(BSC) không chỉ giúp ngân hàng đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên việc đo
lường các yếu tố tài chính mà cịn dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài
chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng sản phẩm dịch vụ...) giúp cho
nhà quản trị có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng
như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai thông qua bốn viễn cảnh:
tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.


2

Xuất phát từ u cầu đó, tơi chọn đề tài “ Ứng dụng hệ thống Thẻ
Điểm Cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng TMCP
Ngoại Thương Việt Nam – CN Đồng Nai (VCB CN Đồng Nai)” làm đề tài
luận văn của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
2.1. Mục tiêu chung:

Ứng dụng và phát triển một hệ thống Thẻ điểm cân bằng cho VCB chi
nhánh Đồng Nai trong triển khai thực thi chiến lược.
2.2. Mục tiêu cụ thể:
Phân tích thực trạng triển khai chiến lược tại VCB chi nhánh Đồng Nai.
Thơng qua đó để tìm ra những điểm mạnh và những hạn chế trong việc triển
khai thực thi chiến lược tại VCB chi nhánh Đồng Nai. Từ đó, đưa ra các kiến
nghị và giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả BSC trong việc hoàn thiện hệ thống
triển khai chiến lược tại VCB chi nhánh Đồng Nai .
3. Đối tượng nghiên cứu.
Chiến lược và định hướng kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại
Thương Việt Nam đến năm 2020.
Thực trạng triển khai thực thi chiến lược kinh doanh của VCB Chi
nhánh Đồng Nai.
4. Phạm vi nghiên cứu:
Đề tài chỉ tập trung đến việc triển khai chiến lược kinh doanh tại VCB
chi nhánh Đồng Nai dựa trên định hướng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng
TMCP Ngoại Thương Việt Nam .
Áp dụng BSC vào triển khai thực thi chiến lược trong năm 2014 và
nhũng năm tiếp theo.
Số liệu thứ cấp thu thập giai đoạn 2010-2013.
5. Phương pháp nghiên cứu.


3

Để đạt được mục tiêu đề ra, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu
chính là phương pháp định tính mà trọng tâm là phương pháp chuyên gia và
phân tích tình huống:trên cơ sở lý thuyết về Thẻ cân bằng điểm, tác giả thu thâp
các số liệu về hoạt động của chi nhánh, thực trạng triển khai kết hợp phương
pháp thảo luận với Ban giám đốc Chi nhánh và đội ngũ lãnh đạo cấp phòng để

đưa ra đanh giá, phân tích, đo lường từ đó thiết lập bản đồ chiến lược và lựa
chọn các chỉ số đo lường cốt lõi phù hợp. Từ bản đồ chiến lược, chi nhánh xác
định những chương trình hành động cụ thể cần được thực hiện, ngân sách và sự
phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu đề ra.
Sau khi thiết lập được thẻ cân bằng điểm sẽ được áp dụng thí điểm để
đánh giá việc thực thi chiến lược của chi nhánh từ đó đưa ra những đề xuất và
kiến nghị để áp dụng hiệu quả mơ hình
Dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu này bao gồm dữ liệu sơ cấp và dữ liệu
thứ cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua nghiên cứu định tính. Dữ liệu
thứ cấp bao gồm các bài báo nghiên cứu khoa học, các văn bản chế độ và các
số liệu của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai.
6. Kết cấu của khóa luận.
Ngồi phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, khóa luận
được trình bày như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về ứng dụng Thẻ điểm cân bằng
Balanced ScoreCard trong triển khai thực thi chiến lược.
Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh và vấn đề thực thi chiến
lược của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai.
Chương 3: Xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược của
Vietcombank chi nhánh Đồng Nai


4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ỨNG DỤNG THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD TRONG TRIỂN
KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC
1.1. Khái niệm về chiến lược và thực thi chiến lược:
1.1.1. Khái niệm về chiến lược:
Theo Johnson và Schloes, chiến lược được định nghĩa như sau:”

Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một
tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua
việc kêt hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thá ch,
nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn
của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”
Tối thiểu có ba cấp chiến lược::
 Chiến lược cấp cơng ty:bàn đến mục đích chung và phạm vi của
tổ chức.
 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:chủ yếu quan tâm đến cách
thức cạnh tranh trên một thị trường cụ thể.
 Chiến lược chức năng: chuyển dịch chiến lược công ty và chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh tới các bộ phận của tổ chức trên
phương diện nguồn lực, các quá trình, con người và kỹ năng của
họ.
1.1.2. Thực thi chiến lược:
Thực thi chiến lược là cách thức mà một cơng ty tạo ra các sắp đặt
có tính tổ chức cho phép họ theo đuổi chiến lược của mình một cách hữu
hiệu nhất.
 Thiết kế cấu trúc chiến lược: Việc thực thi một chiến lược u
cầu phân cơng vai trị và trách nhiệm về các hoạt động chiến lược
khác nhau cho các nhà quản trị và các bộ phận nhất định trong
công ty. Cấu trúc tổ chức của công ty chỉ ra các vai trò, trách
nhiệm, các quan hệ báo cáo. Nếu cấu trúc tổ chức hiện tại khơng
thích hợp với chiến lược công ty đã lựa chọn , phải thiết kế ra
một cấu trúc tổ chức mới.


5

 Thiết kế hệ thống kiểm soát: Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ

chức công ty cần phải thiết lập một hệ thống kiểm sốt thích hợp.
Trong đó nó phải quyết định về cách thức tác động tới sự thực
hiện và kiểm soát hoạt động của các bộ phận. Các lựa chọn của
hệ thống kiểm sốt có thể từ kiểm soát thị trường, kiểm soát đầu
vào- đầu ra, kiểm sốt hành chính, kiểm sốt văn hóa tổ
chức...Chúng ta cũng xem xét cách thức mà một tổ chức quyết
định vấn đề thưởng và hệ thống thưởng đối với nhân viên.
1.2. Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score CarD
1.2.1. Thẻ Sự ra đời và khái niêm của Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard:
BSC là một hệ thống quản lý được Robert Kaplan, trường kinh doanh
Harvard và David Norton, sáng lập viên của công ty tư vấn CNTT khởi xướng
vào những năm đầu của thập niên 90. BSC được đề cập đến đầu tiên trong một
mục nhan đề “The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance”
(Thẻ cân đối điểm- biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong Harvard Business
Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “ The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action” ( Thẻ cân đối điểm: chuyển chiến lược thành
hành động”. xuất bản năm 1996.
Hệ thống quản lý này đã được áp dụng cho nhiều tổ chức và nhiều
ngành nghề và đạt được nhiều thành công to lớn. Trong các tài liệu này, tác giả
có đưa ra một phương châm “ Bạn chỉ đo lường được những gì bạn đạt được.”
và cả hệ thống BSC được xây dựng trên tiền đề này. Các doanh nghiệp thường
đo lường hiệu quả bằng các chỉ số tài chính. Nhưng các chỉ số đó là chưa đủ.
Chúng ta nhận thấy rằng khơng phải tất cả các quy trình kinh doanh hoặc tất cả
các hoạt động đều tác động trực tiếp đến lợi nhuận ròng của doanh nghiệp cũng
như các phương pháp đo lường tài chính khác như lợi nhuận trên vốn đầu tư
(ROI) hoặc thu nhập trên 1 cổ phiếu (EPS). Ví dụ, nếu như doanh nghiệp đặt
mục tiêu giảm 5% chi phí hoạt động, chúng ta có thể đặt ra chỉ tiêu giới
hạn những cuộc gọi hỗ trợ khác hàng tối đa là 5 phút – việc này làm tăng
hiệu quả và trực tiếp giảm chi phí. Tuy nhiên, kết quả có thể làm giảm sự hài
lịng của khách hàng và sẽ dẫn đến mất khách hàng, sụt giảm doanh thu và

6

nhiều vấn đề khác. Điều này có nghĩa là các chỉ tiêu có liên hệ mật thiết với
nhau, trong khi bạn đạt được mục tiêu về việc tiết giảm chi phí hoạt động cho
bộ phận này thì có thể trở thành nguy cơ cho bộ phận khác.
Bằng việc nhận diện những yếu tố chủ chốt góp phần vào sự thành công của
doanh nghiệp, Balanced Scorecard giới hạn việc đo lường trong phạm vi những
vấn đề thực sự cốt lõi.
Vậy vấn đề cốt lõi trong doanh nghiệp là gì? Bộ phận nào? Nhóm khách hàng
nào? Sản phẩm nào? Thị trường nào?…, cả phương pháp đo lường tài chính và
phương pháp đo lường phi tài chính đều phải được xác định, thậm chí có thể
phải xác định ln cả những hoạt động phi tài chính ít ảnh hưởng trực tiếp đến
lợi nhuận của doanh nghiệp.
Khái niệm thẻ cân bằng điểm
Kaplan và Norton miêu tả sáng kiến về BSC như sau: "BSC vẫn giữ
những biện pháp tài chính truyền thống. Nhưng các biện pháp này chỉ nêu lên
những câu chuyện của các sự kiện trong q khứ, thích hợp cho những cơng ty
thời đại công nghiệp, cho những đầu tư trong những năng lực và mối quan hệ
dài hạn đã bị chỉ trích là khơng thành cơng.Những biện pháp tài chính là
khơng đủ, để hướng dẫn và ước lượng hành trình mà những công ty thời đại
công nghệ thông tin ngày nay phải làm để tạo ra giá trị tương lai thông qua
đầu tư vào khách hàng, các sản phẩm của doanh nghiệp, người lao động, công
nghệ và sự đổi mới.”
Balanced scorecard là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến
lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc
thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức
trên bốn phương diện : tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và
đào tạo- phát triển

Bốn viễn cảnh này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng
sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả (xem hình 1.1), trong đó nhấn mạnh
một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng,
sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch
vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các


7

quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả
năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực
thông tin.
Dựa trên nguyên tắc này, bốn viễn cảnh của BSC giúp một doanh nghiệp
duy trì một sự cân bằng giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa các kết quả kỳ vọng và
các nhân tố động lực thúc đẩy các kết quả này, giữa các chỉ số khách quan, cứng
và các chỉ số mang tính chủ quan.
CÁC VIỄN CẢNH CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Hình 1.1. Bốn viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng

1.2.2. Cấu trúc thẻ điểm cân bằng:
Cũng như các công cụ quản trị hiện đại khác, BSC cũng có một cấu trúc
khá rõ. Cấu trúc của BSC thể hiện các cách nhìn thấu đáo về tổ chức để đạt tới
việc thực thi chiến lược hiệu quả.
Biểu đồ dưới đây sẽ cho thấy sự dịch chuyển từ tầm nhìn chiến lược của
tổ chức tới việc thực thi chiến lược và những thành quả của chiến lược:


8
Sứ mệnh
Tại sao chúng ta tồn tại

Giá trị
Cái gì là quan trọng với chúng ta?
Viễn cảnh
Chúng ta muốn là gì?
Chiến lược
Kế hoạch mục tiêu của chúng ta
Bản đồ chiến lược
Chuyen đổi? chiến lược

Balanced Scorecard
Đo lường và tâp trung
Những mục tiêu và năng lực
Chúng ta cần làm gi?
Điểm mạnh

Kết quả chiến lược
Thỏa mãn
cổ đơng

Thỏa mãn
khách hàng

Hiệu quả và
hiệu lực q
trình

Thúc đầy và
chuẩn bị
nguồn lực

Hình 1.2. Cấu trúc của BSC
( Nguồn: [10]. Robert S.Kaplan - David P.Norton (2011), trang 56)

Từ những sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị của tổ chức hay nói cụ thể hơn là
những gì tổ chức đưa ra những tuyên bố, cam kết là họ sẽ đóng góp được gì
cho xã hội, các bên hữu quan. Để rồi sau đó tổ chức có những chiến lược phù
hợp với những tuyên bố mà họ đưa ra.
Khi chiến lược được xác định của tổ chức, họ tiến hành những hành
động chiến lược của mình, phác thảo biểu đồ chiến lược của tổ chức. Và tổ
chức tiến hành kiểm soát việc thực thi chiến lược theo BSC để hành động chiến


9

lược của họ hữu hiệu và hiệu quả, đúng như chiến lược đưa ra ban đầu của tổ
chức.
Sau khi hoàn thành chiến lược thì tổ chức thấy ngay được kết quả chiến
lược của mình, có được sự thành cơng với những thể hiện cụ thể. Cổ đông được
thỏa mãn (lợi nhuận tăng, mang lại giá trị cho cổ đông). Khách hàng thực sự
thích thú vì họ cảm thấy thỏa mãn với những sản phẩm, dịch vụ của tổ chức.
Quá trình thực hiện công việc thực sự hữu hiệu và hiệu quả . Nhân viên được
thúc đẩy và họ được chuẩn bị để thực hiện công việc, kỹ năng cũng như kiến
thức, kinh nghiệm về công việc được nâng cao..
1.2.3. Các phương diện của Thẻ cân bằng điểm:
Các mục tiêu và thước đo trong Bảng điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm
nhìn và chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả
của một tổ chức từ bốn viễn cảnh: tài chính (Finance), khách hàng (Customer),
quy trình nội bộ (Internal Business Processes) và học hỏi phát triển (Learning
& Growth).
 Viễn cảnh tài chính

Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn
vị kinh doanh (một doanh nghiệp hoặc một cơng ty thành viên trong nhóm
cơng ty). Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục
tiêu tài chính khác hồn tồn có thể được sử dụng. Tùy theo giai đoạn phát triển
trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung
vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, dòng tiền. Kaplan và Norton gợi ý ba giai
đoạn của chiến lược kinh doanh:
o Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có
nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn
o Duy trì (ổn định): gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm.
Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi
tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại
o Thu hoạch: gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Trong
giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở


10

rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các
khoản đầu tư.
Trong mỗi giai đoạn, chiến lược doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc
kết hợp các chủ đề tài chính:
 Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ,
tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản
phẩm để tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ...)
 Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: tăng năng suất(doanh
thu), giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất
kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính)
 Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: giảm mức vốn lưu động
cần để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho,

tăng số ngày phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và
tăng năng suất.
Bảng dưới đây minh họa sự kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và các chủ
đề tài chính với các chỉ tiêu cụ thể
Bảng 1.1: Các chiến lược kinh doanh và Chỉ tiêu đo lường


11

 Viễn cảnh khách hàng
Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả
hoạt động của DN trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung
cấp cho khách hàng. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài
chính vượt trội của một doanh nghiệp.
Để đo lường hiệu quả hoạt động của DN trên phân khúc thị trường mục
tiêu, các mục tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng,
thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu
được sử dụng. Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng. Các chỉ
tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần được
điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà DN muốn tập
trung vào.
Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung
cấp được những giá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, những
giá trị này cũng cần phải đo lường. Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng được
Kaplan và Norton (1996) bổ sung vào viễn cảnh khách hàng. Giản đồ giá trị
khách hàng biểu thị các thuộc tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung
cấp để tạo sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng mục tiêu. Mặc dù có
sự khác biệt giữa các ngành, lĩnh vực, các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể
được chia thành ba nhóm:
o Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính

năng, chất lượng, giá, thời gian giao hàng.
o Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ
cho khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng và thời gian giao hàng và
cách mà khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp.
o Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách
hàng.
Hình 1.3. Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng:
Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi


12

 Viễn cảnh quy trình nội bộ
Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, DN phải xác định được các quy trình
nội bộ cốt lõi mà DN cần đầu tư để trở nên vượt trội. Các quy trình nội bộ được
coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:
o Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu
o Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao.
Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh
hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu
tài chính của doanh nghiệp.
Hình 1.4. Các quy trình nội bộ


13

Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị
cho khách hàng là cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm sốt các quy
trình nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian,
mặt khác quan trọng hơn là họ phải xác định được các quy trình xác định các

quy trình mới hồn toàn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc (xem
bảng 2). Các quy trình phải là các quy trình then chốt để đảm bảo doanh nghiệp
triển khai thành công chiến lược của mình.
Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận
truyền thống đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mớichú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản
phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương
lai. Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm bảo sự việc
đạt được các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức.
Bảng 1.2. Ví dụ về các chỉ tiêu đo lường quy trình tác nghiệp

Hoạt động

Quy trình
Nghiên cứu phát

-

Nghiên cứu và dự báo khách hàng/thị trường

triển

-

Phát triển sản phẩm mới

-

Phát triển công nghệ vật liệu

Cung ứng

Sản xuất

Phân

phối

Marketing

&

Phát triển cơng nghệ sản xuất
Lựa chọn nhà cung ứng

-

Kiểm sốt chất lượng cung ứng

-

Chi phí cung ứng

-

Giao hàng

-

Chu kỳ sản xuất

-

Tỷ lệ phải làm lại

-

Phế phẩm

-

Xử lý đơn hàng

-

Quản lý hàng trên kênh/quản lý kênh

-

Giao hàng

-

Phát triển khách hàng mới