Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong triển khai thực thi chiến lược tại VNPT Bình Thuận

B GIÁO DO
I HC KINH T TP.HCM







LÊ TH NG NGUYÊN

NG DNG H THNG TH M CÂN BNG (BALANCED
SCORECARD) TRONG TRIN KHAI THC THI CHIC
TI VNPT BÌNH THUN



LU





TP H Chí Minh - 4
B GIÁO DO
I HC KINH T TP.HCM



LÊ TH NG NGUYÊN

NG DNG H THNG TH M CÂN BNG (BALANCED
SCORECARD) TRONG TRIN KHAI THC THI CHIC
TI VNPT BÌNH THUN

Chuyên ngành: QUN TR KINH DOANH
Mã s:60340102

LU

NGI HNG DN KHOA HC
TS. BO TRUNG


TP H Chí Minh - 
L

Tôi xin cam đoan đ tài lun vn thc s “ng dng h thng Th đim cân
bng (Balanced Scorecard) trong trin khai thc thi chin lc ti VNPT Bình
Thun” là kt qu ca quá trình hc tp, nghiên cu ca riêng tôi.
Các s liu đc s dng trong lun vn đc thu thp hoàn toàn chính xác,
đáng tin cy, có ngun gc rõ ràng, đc x lý trung thc và khách quan.

Tp. H Chí Minh, tháng 9 nm 2014
Tác gi


Lê Th ng Nguyên

MC LC
Trang
TRANG PH BÌA
L
MC LC
DANH MC CÁC KÝ HIU, CH VIT TT
DANH MC CÁC BNG BIU
DANH MC HÌNH V TH
M U 1
I. Lý do chn đ tài 1
II. Mc tiêu nghiên cu 2
III. i tng và phm vi nghiên cu 3
IV. Phng pháp nghiên cu 3
V. Ý ngha thc tin ca vic nghiên cu 3
VI. Kt cu lun vn 4
           
 5
1.1 Khái quát v chin lc 5

1.1.1 Khái nim chin lc 5
1.1.2 Thc thi chin lc 5
1.2 Khái nim và vai trò ca BSC 7
1.2.1 Khái nim và tng quan v BSC 7
1.2.1.1 S hình thành ca BSC 7
1.2.1.2 Th đim cân bng (BSC) là gì? 8
1.2.2 Vai trò ca BSC 11
1.2.2.1 BSC là mt h thng đo lng 11
1.2.2.2 BSC là h thng qun lý chin lc 11


1.2.2.3 BSC là công c trao đi thông tin 13
1.3 S cn thit áp dng BSC vào qun tr doanh nghip 13
1.4 Nhng thành phn c bn trong Th đim cân bng 14
1.4.1 Bn đ chin lc (Strategy Maps) 14
1.4.2 Các thc đo hiu sut (KPIs) cho tng mc tiêu trên bn đ chin lc 14
1.4.2.1 Các thc đo tài chính 16
1.4.2.2 Các thc đo khách hàng 16
1.4.2.3 Các thc đo vin cnh quy trình ni b 18
1.4.2.4 Các thc đo hc tp và tng trng 19
1.4.2.5 Các tiêu chun cho vic la chn thc đo 20
1.4.2.6 Kt ni các thc đo ca BSC vi chin lc 21
1.5 Các bc trin khai áp dng BSC 22
1.6 Các điu kin cn thit khi doanh nghip vn dng BSC 23
1.7 Bài hc kinh nghim v vic ng dng BSC ti mt s Tp đoàn trên th gii và
Vit Nam 24
1.7.1 ng dng BSC trên th gii 24
1.7.2 ng dng BSC ti Vit Nam 27
1.7.3 ng dng BSC ti Tp đoàn Bu chính Vin thông Vit Nam (VNPT) 28
1.8 Kinh nghim trin khai BSC ti các doanh nghip Vit Nam 30

TÓM TT CHNG 1 34
HC TRNG HONG KINH DOANH VÀ V THC
THI CHIC CA VNPT BÌNH THUN (2011  2013) 35
2.1 Gii thiu chung v VNPT Bình Thun 35
2.1.1 Lch s hình thành và phát trin 35
2.1.2 Chc nng và nhim v 35
2.1.3 C cu t chc và b máy qun lý 36
2.2 Thc trng hot đng SXKD ca VNPT Bình Thun (2011 – 2013) 38


2.2.1 Kt qu hot đng kinh doanh 38
2.2.1.1 Doanh thu, chi phí và chênh lch thu chi 38
2.2.1.2 ánh giá da vào các t sut sinh li 43
2.2.1.3 Hot đng thu cc dch v VT-CNTT 45
2.2.1.4 Nng sut lao đng 46
2.2.2 Phát trin và gi th phn các dch v VT-CNTT 47
2.2.2.1 T l tng trng khách hàng ti VNPT Bình Thun (2011-2013) 47
2.2.2.2 Doanh thu bình quân/thuê bao (APRU) 50
2.2.3 S tha m̃n ca khách hàng s dng dch v VT-CNTT 52
2.3  54
2.3.1 S mnh, tm nhìn, trit lý kinh doanh và giá tr ct lõi ca VNPT 54
2.3.2 Mc tiêu phát trin và chin lc kinh doanh ca VNPT 55
2.4  57
2.5  58
2.5.1 Quá trình thc thi chin lc 58
2.5.1.1 K hoch SXKD và các phong trào thi đua ngn hn 58
2.5.1.2 Trin khai thc hin k hoch SXKD thành các gii pháp, chng trình
hành đng c th theo chc nng 59
2.5.2 Giám sát quá trình thc thi 60
2.6 

 61
2.6.1 Chin lc kinh doanh: 62
2.6.2 Giám sát thc thi, theo dõi kt qu thc hin: 62
    NG H THNG TH M CÂN BNG PHC V
TRIN KHAI CHIN C CA VNPT BÌNH THUN 64
3.1  . 64
3.1.1 Thun li: 64


3.1.2 Khó khn: 64
3.2  65
3.3  66
3.4  67
3.4.1 Khái quát mc tiêu chin lc (KPOs) ca VNPT Bình Thun theo BSC 68
3.4.2 Xây dng bn đ chin lc 69
3.4.3 Xác đnh KPIs, tn s đo lng 70
3.4.4 Xây dng ch tiêu phn đu (Targets) 72
3.4.5 Xác đnh t trng các KPOs, KPIs 72
3.4.6 Xây dng các chng trình hành đng (KPAs) và phân b ngân sách 76
3.5  77
3.5.1 Chm đim kt qu thc hin BSC 78
3.5.2 Xp loi kt qu thc hin theo BSC 79
3.6 
 79
TÓM TT CHNG 3 83
KT LUN 84
TÀI LIU THAM KHO
PH LC
DANH MC CÁC KÝ HIU, CH VIT TT

BCVT
Bu chính Vin thông
BSC
H thng th đim cân bng (Balanced Scorecard)
BTS
Trm thông tin di đng
CBCNV
Cán b công nhân viên
CSDL
C s d liu
NSL
Nng sut lao đng
KPAs
Chng trình hành đng (Key Performance Actions)
KPIs
Các thc đo hiu sut (Key Performance Indicators)
KPOs
Mc tiêu – Key Performance Objectives
SXKD
Sn xut kinh doanh
TTVT
Trung tâm Vin thông
VNPT
Tp đoàn Bu chính Vin thông Vit Nam
VT - CNTT
Vin thông - Công ngh thông tin

DANH MC CÁC BNG, BIU

Bng 2.1 Kt qu hot đng kinh doanh VNPT Bình Thun (2011 – 2013) 42
Bng 2.2.T sut sinh li/vn ch s hu VNPT Bình Thun giai đon 2011-2013 43
Bng 2.3. T sut sinh li/tng tài sn VNPT Bình Thun giai đon 2011-2013 44
Bng 2.4. T sut sinh li/doanh thu VNPT Bình Thun giai đon 2011-2013 44
Bng 2.5.Hot đng thu cc VT- CNTT VNPT Bình Thun giai đon 2011-2013 45
Bng 2.6 - Nng sut lao đng VNPT Bình Thun giai đon 2011-2013 46
Bng 2.7.T l tng trng khách hàng s dng dch v VT-CNTT t 2011-2013 47
Bng 2.8 – T l tng trng doanh thu bình quân/ khách hàng APRU 51
Bng 2.9 - i tng đc phng vn 53
Bng 3.1 Mc tiêu chin lc VNPT Bình Thun 2014 70
Bng 3.2– Ch tiêu k hoch BSC VNPT Bình Thun nm 2014 74
Bng 3.3 - Các chng trình hành đng (KPAs) và phân b ngân sách thc hin 77

DANH MC CÁC HÌNH V TH

Hình 1.1: Các rào cn đi vi vic thc thi chin lc 6
Hình 1.2: BSC cung cp mt khung mu giúp bin chin lc thành các ch tiêu
hot đng 8
Hình 1.3: Mô hình chui giá tr 10
Hình 1.4: Bn đ chin lc th hin cách t chc to ra giá tr 15
Hình 1.5 : Khía cnh khách hàng – nhng thc đo quan trng 16
Hình 1.6 :Mô hình Tp hp giá tr dành cho khách hàng 17
Hình 1.7: Mi liên h nhân qu gia các khía cnh ca BSC 21
Hình 1.8:Tình hình áp dng mô hình BSC trong thc thi chin lc ti các DNVN 29
Hình 1.9: Mô hình t chc Tp đoàn VNPT 29
Hình 2.1: S đ t chc ca VNPT Bình Thun 37
Hình 2.2 Th phn dch v di đng ti Bình Thun (31/12/2013) 50
Hình 3.1 Mô hình xây dng BSC – VNPT Bình Thun 69
Hình 3.2 Bn đ chin lc VNPT Bình Thun nm 2014 72
Hình 3.3 Biu đ t trng các vin cnh BSC ca VNPT Bình Thun 74
Hình 3.4 – Kt qu hot đng kinh doanh quý 1- 2014 theo h thng BSC 82

1

1 
I. 
Trong xu th hi nhp kinh t toàn cu, ngày nay các doanh nghip phi cnh
tranh vi nhau trong mt môi trng khc lit. Do vy vic la chn cho mình
chin lc đúng đ tn ti và phát trin cng nh phng pháp đ thu hiu và bin
chin lc thành hành đng c th là vn đ sng còn ca mi doanh nghip.
Làm th nào đ đánh giá thành qu hot đng ca doanh nghip đ khng
đnh con đng mà t chc đang đi không b chch hng là vn đ mà các nhà
l̃nh đo doanh nghip luôn quan tâm hàng đu. Trong khi nhng thc đo truyn
thng s dng trong đánh giá thành qu hot đng ca t chc, ch yu là các thông
tin tài chính trong quá kh đ̃ tr nên li thi không còn phù hp khi mà hot đng
to ra giá tr ca t chc ngày càng chuyn t s ph thuc vào tài sn hu hình, tài
sn vt cht sang tài sn vô hình, tài sn phi vt cht. iu mà doanh nghip cn
hin nay là mt h thng mà có th cân bng tính chính xác ca các ch s tài chính
đ̃ có trong quá kh và đnh hng v hiu qu trong tng lai. ng thi, h thng
này cng s h tr t chc trong vic áp dng các chin lc khác nhau.
H thng th đim cân bng (Balanced Scorecard – BSC) ca tác gi Robert
S.Kaplan và David P.Norton s cung cp cho các nhà qun lý các thit b đo đc mà

h cn đ chèo lái t chc mình ti nhng thành công trong tng lai. BSC din
gii các nhim v và chin lc ca mt t chc thành mt tp hp hoàn chnh các
thc đo hiu qu hot đng, các thc đo này cung cp mt khung làm vic cho h
thng qun lý và đo lng chin lc. BSC nhn mnh vic đt đc các mc tiêu
tài chính song cng bao gm các đng lc hot đng ca các mc tiêu tài chính này.
Th đim tính toán hiu sut hot đng ca mt t chc kinh doanh da theo 4 khía
cnh đc cân bng, bao gm: tài chính, khách hàng, các quá trình kinh doanh ni
ti, và hc tp tng trng (Kaplan và Norton, 1996).
VNPT Bình Thun là đn v kinh t, trc thuc Tp đoàn BCVT Vit Nam
(VNPT), Là nhà cung cp dch v Vin thông – Công ngh thông tin hàng đu ti
2

tnh Bình Thun. Trong nhng nm gn đây, tình hình cnh tranh ngày càng din ra
gay gt và khc lit gia các mng Vin thông. Nhu cu ca khách hàng v dch v
Vin thông có s bo hòa. S khác bit v sn phm và tin ích ca dch v Vin
thông mà các doanh nghip cung cp đang ngày càng thu hp li. Nhng li th v
vn, qui mô, mng li đang dn b san phng và không còn là nhng li th đc
quyn mà VNPT Bình Thun có th khai thác nh nhng nm trc đây.
 nâng cao nng lc cnh tranh trong môi trng kinh doanh đy khó khn,
VNPT Bình Thun cn thay đi t duy kinh doanh và tip cn vi nhng phng
pháp qun tr mi, hiu qu hn. Qua quá trình tìm hiu và nghiên cu, tác gi nhn
thy H thng th đim cân bng Balanced Scorecard (BSC) là mt công c phù
hp vi thc tin ca VNPT Bình Thun hin nay. BSC không ch giúp đn v đánh
giá hiu qu hot đng da trên vic đo lng các yu t tài chính mà còn da trên
vic đo lng các yu t phi tài chính (s tha mãn ca khách hàng, cht lng ca
sn phm, dch v ) t đó cung cp cho Ban l̃nh đo cái nhìn cân bng, toàn din
v hot đng ca doanh nghip mình trên bn phng din: Kt qu v tài chính,
Khách hàng, Quy trình ni b và ào to – Phát trin. ng thi, BSC s giúp Ban
l̃nh đo VNPT Bình Thun trin khai nhng chin lc thành nhng phng án và
hành đng c th nhm đnh hng hot đng và to ra li th cnh tranh bn vng

ca n v mình trên đa bàn.
Xut phát t thc tin trên, tác gi đ̃ chn đ tài “NG DNG H
THNG TH M CÂN BNG (BALANCED SCORECARD) TRONG
TRIN KHAI THC THI CHIC TI VNPT BÌNH THUN” làm đ
tài lun vn cao hc.
II. 
Vn dng phng pháp th đim cân bng (Balanced Scorecard – BSC) đ
trin khai chin lc và kim soát hu hiu các mc tiêu đt ra. T đó nâng cao
hiu qu hot đng ca VNPT Bình Thun.
3

 xut các gii pháp nhm nâng cao hiu qu áp dng h thng BSC, trên
c s đó nâng cao hiu qu trin khai chin lc cho VNPT Bình Thun.
III. 
 i tng nghiên cu: H thng Th đim cân bng.
 Phm vi nghiên cu:  tài nghiên cu vic vn dng Th đim cân bng
(Balanced Scorecard - BSC) là mt h thng trin khai và đánh giá kt qu thc thi
chin lc ti VNPT Bình Thun, da trên chin lc phát trin ca VNPT đn nm
2020 và ch  cp đ VNPT Bình Thun, không đi sâu vào phân tng Balanced
Scorecard  cp đ các phòng ban và đn v trc thuc. Thi gian nghiên cu t nm
2011 đn tháng 6/2014.
IV. 
Nghiên cu vn dng h thng Th đim cân bng đ xây dng BSC cho
VNPT Bình Thun. Trên c s lý thuyt v Th đim cân bng, tác gi thu thp các
s liu v hot đng ca đn v và áp dng phng pháp nghiên cu đnh tính: tho
lun vi các chuyên gia là Ban Giám đc và đi ng l̃nh đo cp Phòng đ đa ra
đánh giá, phân tích, đo lng, t đó thit lp bn đ chin lc và la chn các ch
s đo lng ct lõi phù hp. T bn đ chin lc, đn v xác đnh nhng chng
trình hành đng c th cn đc thc hin, ngân sách và s phân b ngun lc đ
đt đc nhng mc tiêu đ̃ đ ra.

Sau khi đ̃ thit lp đc Th đim cân bng, tác gi đa ra nhng đ xut và
kin ngh đ áp dng hiu qu h thng.
+/ D liu th cp đc thu thp t 2011 đn quý 1/2014.
+/ D liu s cp đc kho sát t khách hàng ca VNPT Bình Thun.
V. 
 tài hng đn vic xây dng và áp dng h thng BSC ti VNPT Bình
Thun. BSC đc xây dng da trên nhng phân tích thc t v hot đng kinh
4

doanh ca VNPT Bình Thun trên c s nhng đnh hng và chin lc kinh doanh
ca Tp đoàn BCVT Vit Nam. Nhng phân tích đánh giá nêu trong đ tài có th
đc s dng làm ngun tham kho cho Ban giám đc VNPT Bình Thun trong vic
trin khai thc hin và áp dng BSC ti Vin thông tnh.
VI. 
- Phn m đu.
- Chng 1: Tng quan v h thng Th đim cân bng (Balanced
Scorecard) trong trin khai thc thi chin lc.
- Chng 2: ng dng h thng Th đim cân bng đ phân tích và đánh giá
thc trng trin khai thc thi chin lc ti VNPT Bình Thun giai đon (2011 –
2013).
- Chng 3: Xây dng h thng th đim cân bng phc v trin khai thc
thi chin lc ti VNPT Bình Thun
- Phn kt lun.

5

1.  

1.1 c
1.1.1 
Khi mt t chc ra đi - dù là t chc kinh t, chính tr hay vn hóa, x̃ hi, t
chc li nhun hay phi li nhun, t chc chính ph hay phi chính ph - đu có mc
đích hot đng hay s mnh đ tn ti.Vì vy mi t chc đu phi có chin lc đ
đt đc s mnh và mc tiêu đ ra.
Trên thc t hin nay chin lc đc chia ra nhiu cp đ khác nhau nh:
chin lc cp công ty, chin lc cp đn v kinh doanh, chin lc cp chc
nng, chin lc kinh doanh quc t … và vn có nhiu cách hiu khác nhau v
chin lc nh:
Theo Alfred Chandler (2008) “Chin lc là s xác đnh các mc đích và mc
tiêu c bn lâu dài ca doanh nghip, xác đnh các hành đng và phân b các
ngun lc cn thit đ thc hin các mc tiêu đó”.
Michael E. Porter, nhà sáng lp và ngi đi đu xut chúng trong lnh vc
chin lc cho rng chin lc là vic chn lc mt tp hp các hot đng mà t
chc có th thc hin đc mt cách xut sc đ to ra khác bit bn vng trong th
trng. S khác bit bn vng có th là vic to ra giá tr ln hn cho khách hàng
so vi đi th cnh tranh, hoc cung cp nhng giá tr tng đng nhng vi chi
phí thp hn. Ông khng đnh: “S khác bit phát sinh t hai mt: S la chn các
hot đng cn làm và cách thc hin các hot đng đó”.
Theo Robert S. Kaplan & David P.Norton (2003) “Chin lc ca mt t chc
th hin phng thc d kin to giá tr ca nó cho các c đông, khách hàng và

dân chúng”.
1.1.2 
Thc thi chin lc đc hiu là tp hp các hành đng và quyt đnh cn
thit cho vic trin khai, bin các mc tiêu chin lc t nhng d tính tt đp
thành hin thc.
6

Trong thi đi toàn cu hoá và môi trng kinh doanh cnh tranh gia tng nh
hin nay, vic la chn, xây dng chin lc đ tn ti và phát trin đi vi các t
chc là mt vn đ khó. Nhng làm th nào đ bin chin lc thành hành đng và
qun lý chin lc mt cách hiu qu đ khng đnh con đng mà t chc đang đi
không b chch hng còn khó hn rt nhiu.
Thc thi chin lc là mt yu t làm tng đáng k kt qu tài chính ca
doanh nghip, theo nghiên cu ca Brian E Becker, Mark A. Huselid và Dave
Ulrich, (2001) cho bit“trung bình đi vi mt công ty, vic ci thin 35% cht
lng thc thi chin lc s gn lin vi 30% ca vic ci thin giá tr c đông”.
Vic nhanh chóng thc hin chin lc đi vi các nhà L̃nh đo rt quan trng vì
nó quyt đnh s thành bi ca doanh nghip so vi đi th cnh tranh.
Tuy nhiên theo nghiên cu ca tp chí Fortune thc hin cho thy “70% s
tht bi ca các giám đc điu hành vào nm 1999 không phi là kt qu ca chin
lc yu kém mà do h không có kh nng thc thi”.








Vy vì sao vic thc thi chin lc li khó nm bt đn th? Nhng nhà phát

trin ra Th đim cân bng – Robert S Kaplan và David P. Norton cho rng câu tr
li nm  bn rào cn cn phi đc vt qua trc khi chin lc có th đc thc
thi hiu qu. Nhng rào cn này đc minh ha  hình 1.1
Hình 1.1: Các rào ci vi vic thc thi chic
Ch có 10% t chc
thc thi đc chin
lc ca mình
Rào cn tm
nhìn
Rào cn con
i
Rào cn qun lý
Rào cn tài
nguyên
Các rào cn đi vi thc hin chin lc
(Ngun: Paul R. Niven, 2006, Balanced Scorecard: Step by step, dch t ting Anh, ngi dch:
TrnPhng, Thu Hin, nm 2009, NXB Tng hp TP HCM, trang 36 - phng theo tài liu do Kaplan & Norton
phát trin)
7

1.2 
1.2.1 
1.2.1.1 BSC
Trong thi đi thông tin hin nay, khi nn kinh t công nghip chuyn sang
nn kinh t tri thc, các t chc trên toàn cu thc hin to giá tr kinh t chuyn t
tài sn hu hình sang tài sn vô hình. iu này Thomas Stewart ca Harvard
Business Review nhn mnh rng: “Th quan trng nht trong tt c là nhng tài
sn “mm” nh k nng, kh nng, chuyên môn, vn hóa, s trung thành, … ó là
nhng tài sn kin thc – vn trí tu - và chúng s quyt đnh s thành công hay
tht bi”. S chuyn đi này tr nên khá rõ ràng và nó cng đc chng minh bi

nghiên cu khám phá ca Vin Brookings trình bày s chuyn đi v giá tr tài sn
t hu hình sang vô hình rng “Nu bn ch nhìn vào tài sn ca công ty – nhng
th mà bn có th đo lng đc bng các nghip v k toán thông thng – thì
gi đây, nhng tài sn này chim không ti ¼ giá tr ca khi doanh nghip. Nói
cách khác, nhng th chim 75% ngun giá tr trong các doanh nghip đang không
đc đo lng hoc báo cáo trong s sách ca h”.
Do vy, h thng báo cáo tài chính truyn thng d̀ng đ đánh giá hiu qu
hot đng ca t chc đ̃ tr nên lc hu không th đo lng hiu qu hot đng ca
t chc vì các lý do sau:
Không phù hp vi thc t kinh doanh ngày nay
Dn dt thành tích trong quá kh
Có xu hng trong các “khoang” chc nng ca mình
Không có cách t duy dài hn
Các thc đo tài chính không phù hp vi nhiu cp đ ca t chc.
 gii quyt vn đ này, vào đu nhng nm 1990, Giáo s Robert S. Kaplan
thuc trng Kinh doanh Harvard và Tin s David P.Nortonđ̃ phát trin Mô hình đo
lng hiu qu hot đng ca công ty – Balanced Scorecard (BSC). Trong đó, BSC
đ̃ b sung cho các bin pháp đo lng tài chính truyn thng ch đ cp ti các s
kin đ̃ qua bng các bin pháp điu hành v s hài lòng ca khách hàng, các quy
8

trình kinh doanh ni b, hc tp và phát trin. Theo thng kê phng pháp BSC đ̃
đc hn mt na doanh nghip trong danh sách Fortune 1000 ng dng. Phong trào
tip tc lan nhanh, BSC đ̃ đc chp nhn rng rãi và có hiu qu ti mc mi đây
đc tp chí Harvard Business Review gi là mt trong 75 ý tng có nh hng
nht ca th k 20.
1.2.1.2 Th đim cân bng (BSC) là gì?
BSC là mt phng pháp qun tr giúp cho doanh nghip thit lp, thc hin,
giám sát nhm đt đc chin lc và các mc tiêu ca mình thông qua vic din
gii và phát trin các mc tiêu chin lc thành các mc tiêu, thc đo và các

chng trình hành đng c th da trên bn vin cnh: Tài chính, Khách hàng, Quy
trình kinh doanh ni b, Hc tp và phát trin.đc trình bày hình 1.2 (Kaplan &
Norton, 1996).


 Các vin cnh ca BSC
Nguyên gc ca cm t “vin cnh” – “Perspective” bt ngun t t
Perspectus trong ting La – tinh, có ngha là “đ nhìn xuyên qua” hoc “đ nhìn
rõ”, điu chính xác mà chúng ta thc hin vi BSC: xem xét chin lc, khin cho
Hình 1.2: BSC cung cp mt khung mu giúp bin chic thành các ch tiêu hong
9

nó rõ ràng hn thông qua lng kính t nhng góc nhìn khác nhau. Bt kì chin lc
nào mun tr nên hiu qu cng phi có các mô t v nhng khát vng tài chính,
các th trng mà chúng phc v, các quy trình s đc chinh phc và d nhiên, c
nhng con ngi s dn dt công ty ti bn b thành công mt cách khéo léo và
vng chc (P.R Niven, 2006).
 Vin cnh tài chính: Các thc đo tài chính là thành phn rt quan
trng ca BSC, nht là trong các t chc kinh doanh vì mc tiêu li nhun. Các mc
tiêu, thc đo trong vin cnh này s cho ta bit liu vic thc thi chin lc - vn
đ̃ đc chi tit hóa thông qua các mc tiêu và thc đo đc chn trong nhng
vin cnh còn li – có dn đn vic ci thin nhng kt qu hot đng kinh doanh
hay không. Các ví d v thc đo tài chính nh: li nhun, tng trng doanh thu
hay s dng tài sn.
 Vin cnh khách hàng: Theo Kaplan & Norton, trong vin cnh khách
hàng ca BSC, các công ty nhn din rõ khách hàng và phân khúc th trng mà h
đ̃ la chn đ cnh tranh. Nhng phân khúc này đi din cho các ngun lc s
cung cp thành phn doanh thu trong các mc tiêu tài chính ca công ty. Vin cnh
khách hàng cho phép các công ty liên kt các thc đo kt qu khách hàng chính
ca h: - s hài lòng, lòng trung thành, kh nng gi chân khách hàng, s thu hút

khách hàng mi và kh nng sinh li – vi nhng khách hàng và phân khúc th
trng mc tiêu. Vin cnh khách hàng cng cho phép h nhn din và đo lng rõ
ràng nhng tp hp giá tr mà h s mang li cho khách hàng và phân khúc th
trng mc tiêu. Nhng tp hp giá tr này đi din cho nhng nhân t thúc đy,
nhng ch báo dn đu đi vi các thc đo kt qu tài chính.
 Vin cnh quy trình ni b: Trong vin cnh này, các nhà qun lý cn
xác đnh nhng quy trình chính và quan trng nht đ đt đc mc tiêu tài chính
và làm hài lòng khách hàng. Trong mt t chc, qui trình hot đng ni b gm ba
quá trình:
- Quá trình đi mi: xác đnh nhu cu ca khách hàng hin ti và trong
tng lai, đng thi phát trin các gii pháp đáp ng nhu cu này.
10

- Quá trình hot đng: tin hành sn xut và phân phi sn phm/dch v
theo gii pháp đ̃ đc đa ra  quá trình trên. Bt đu t vic nhn đc đn hàng
ca khách hàng và kt thúc vi vic giao sn phm/dch v cho khách hàng. Mc
tiêu ca quá trình này nhn mnh giao hàng có hiu qu, chc chn và kp thi ca
các sn phm và dch v hin có cho khách hàng hin ti.









- Quá trình dch v sau bán hàng: cung cp dch v sau khi bán hàng nhm
làm tng giá tr cho khách hàng khi s dng sn phm/dch v ca t chc. Bao
gm các hot đng bo hành và sa cha, x lý các khim khuyt ca sn phm và

các sn phm b tr li. Ba quá trình này đc minh ha trong s đ 1.3
 Vin cnh hc tp và phát trin: Vin cnh này là nn tng mà t chc
cn xây dng đ đt đc s phát trin trong dài hn. Khi nhn bit các mc tiêu,
thc đo, chng trình hành đng liên quan trong các vin cnh tài chính, khách
hàng, quy trình ni b thì trong t chc s có mt khong cách ln gia c s h
tng hin đi vi k nng nhân viên (ngun vn con ngi), h thng thông tin
(ngun vn thông tin) và môi trng cn thit đ duy trì s thành công (ngun vn
t chc). các thc đo và mc tiêu đc thit k trong vin cnh này s giúp doanh
nghip lp đy khong cách đó và đm bo thành tích bn vng trong tng lai.
Mt cách hình tng, ta có th xem các thc đo trong vin cnh hc tp và
phát trin nh b r s dn nc qua thân cây – quy trình ni b - ti các cành cây –
Nhu cu
khách
hàng
c
nhn
din



Phc v
khách
hàng

To ra
SP/DV

Nhn
din th
trng

Xây dng
SP/DV

Phân
phi
SP/DV

Tha mãn
nhu cu
ca khách
hàng
Thi gian đa ra
th trng
Chui cung cp
Quá trình đi mi
Quá trình hot đng
Quá trình
dch v sau
bán hàng
Hình 1.3: Mô hình chui giá tr
Ngun: Kaplan & Norton, 1996, The Balanced Scorcard, dch t ting Anh, ngi dch: Lê
ình Chi và Trnh Thanh Thy, 2011, NXB Tr, trang 141
11

kt qu khách hàng – và cui cùng ti nhng chic lá và hoa qu – li nhun tài
chính.
1.2.2 
Theo S. Kaplan & P.Norton,BSC có ba vai trò là mt h thng đo lng, h
thng qun lý chin lc và là công c trao đi thông tin.

1.2.2.1 
BSC làm rõ nhng vin cnh và chin lc ca t chc thông qua mt khung
mu. Khung mu này cho thy toàn b chin lc ca t chc thông qua các mc
tiêu và các phép đo đ̃ đc chn. BSC s dng các phép đo nh là ngôn ng mi
đ mô t các yu t chính đ đt đc chin lc. Vic s dng các mc tiêu và
phép đo nh th nào rt quan trng đ bin chin lc thành hin thc.
BSC vn gi li nhng thc đo tài chính truyn thng, v nhng hiu qu
hot đng trong quá kh, đng thi b sung thêm nhng thc đo ca nhng nhân
t dn dt hiu sut trong tng lai. Nhng mc tiêu và thc đo ca BSC đc ny
sinh t tm nhìn và chin lc ca mt t chc. Nhng thc đo và mc tiêu này
quan sát hiu qu hot đng ca mt t chc t bn góc nhìn: tài chính, khách hàng,
quá trình kinh doanh ni ti, hc tp và tng trng.
1.2.2.2 
Mc dù mc đích ban đu vic phát trin BSC là h thng thc đo đánh giá
toàn din hiu qu ca mt doanh nghip. BSC cân bng các s liu tài chính trc
đó vi các yu t đnh hng giá tr tng lai ca công ty. Tuy nhiên qua quá trình
s dng thc t ti các doanh nghip  M, BSC đ̃ phát trin tr thành mt h
thng qun lý chin lc đc s dng trong doanh nghip đ gn kt các hot
đng vi tm nhìn và chin lc, ci thin truyn thông, điu phi ni b, truyn
thông bên ngoài và kim soát hiu qu hot đng ca t chc da trên các mc tiêu
chin lc.
BSC giúp cho t chc:
- Vt qua Rào cn tm nhìn thông qua làm rõ và c th hóa chin lc:
vic din gii tm nhìn và chin lc buc nhà qun tr phi xác đnh đc c th
12

nó là gì qua các t ng mp m và m h ví nh:“tt nht trong các lnh vc”,
“dch v vt tri”, “khách hàng mc tiêu”. Thông qua quá trình phát trin bn đ
chin lc và BSC, nhóm điu hành có th xác đnh “Dch v vt tri” có ngha là
95% giao hàng đúng hn cho khách hàng. Gi đây toàn th nhân viên có th tp

trung sc lc và hot đng hàng ngày ca mình vào mc tiêu giao hàng đúng hn.
Bng vic s dng BSC nh khuôn kh din gii chin lc, to ra mt ngôn ng
mi v phép đo lng d̀ng đ hng dn hành đng ca tt c các nhân viên nhm
đt đc phng hng đ̃ đc tuyên b.
- Vic phân tng BSC giúp vt qua Rào cn con ngi:  thc thi thành
công bt c chin lc nào thì cn phi hiu rõ và thc hin đc chin lc đó ti
mi cp đ trong t chc. Vic phân tng BSC có ngha là dn dt nó đi sâu vào
trong t chc và to ra cho ngi lao đng c hi th hin cách thc mà các hot
đng hàng ngày ca mình đóng góp vào chin lc ca công ty. Mi cp đ t chc
nhn ra các hot đng to giá tr ca mình bng vic phát trin nhng BSC liên kt
vi nhng mc tiêu công ty  cp cao hn. Nh phân tng mà t chc có đc
lung thông tin ngc li t nhng nhân viên làm vic di xng cho ti cp qun
lý ca phòng ban điu hành. Vic phân tng BSC xung ti cp đ cá nhân nhm
xác đnh s đóng góp ca h to ra, giúp cho c nhóm đt mc tiêu tng th.
- Vic phân b ngun lc chin lc giúp vt qua Rào cn ngun lc: hu
ht các công ty đu có các quy trình riêng bit cho vic phân b ngân sách và hoch
đnh chin lc. Vic phát trin BSC đ̃ gn kt nhng quy trình quan trng này li
vi nhau. Ngun lc tài chính và con ngi thc s cn thit trong vic đt đc
các mc tiêu ca BSC, to nên c s cho vic xây dng ngân sách hàng nm.
- Vic đào to chin lc giúp vt qua Rào cn qun lý: trong môi trng
kinh doanh đang thay đi mt cách nhanh chóng mà hu ht mi ngi phi đi
mt, đòi hi t chc cn phi làm nhiu hn na ch không phi ch phân tích
nhng thay đi ngân sách so vi thc t nhm đa ra các quyt đnh chin lc.
BSC cung cp cho t chc các yu t cn thit đ chuyn t mô hình này sang mô
13

hình khác mà theo đó các kt qu ca BSC tr thành khi đu cho vic rà soát, cht
vn và hc hi v chin lc.
1.2.2.3 
Thông qua bn đ chin lc, BSC là mt công c giao tip mnh m, báo

hiu cho mi ngi trong t chc bit điu phi xy ra nên h hi vng đánh bi
đc mi bt hòa vn áp đo trong vic thc thi chin lc.
BSC không ch đa ra nhng thông đip theo mt chiu t trên xung mà nó
còn đng thi nhn li nhng phn hi t di lên. Chia s kt qu ca BSC trong
t chc giúp ngi lao đng có c hi tho lun v chin lc, hc hi và rút kinh
nghim t nhng kt qu không mong mun, trao đi v nhng thay đi cn thit
trong tng lai. Chính vì vy, các nhà qun tr còn xem BSC nh mt công c trao
đi thông tin hu hiu trong t chc.
1.3 S cn thit áp dng BSC vào qun tr doanh nghip
Nh vy, BSC không nhng khc phc đc nhng hn ch ca h thng báo
cáo tài chính truyn thng bng cách va s dng nhng thc đo tài chính và phi
tài chính đ chuyn hóa mc tiêu chin lc thành nhng mc tiêu và thc đo c
th mà còn thông qua BSC doanh nghip có th đo lng toàn b hiu qu hot
đng kinh doanh cng nh chuyn ti thông tin thc hin chin lc t cp l̃nh đo
đn phòng ban, b phn và tng cá nhân qua đó nhà qun tr có th tìm thy nhng
“L hng” đ điu chnh mc tiêu, thc đo hoc có nhng gii pháp phù hp khc
phc ngay. Hn ht nh vào h thng BSC, Ban giám đc có th qun lý toàn b
chin lc ca mình t đó t đó dn dt doanh nghip thc thi chin lc thành
công.
 nói lên s cn thit và tm quan trng ca BSC trong qun tr doanh
nghip, Thc s  Thanh Nm đ̃ ví công c BSC là “cây đa thn” khi dy giá
tr tim n ca doanh nghip (theo ).
14

1.4 
1.4.1 (Strategy Maps)
Bn đ chin lc là công c kt ni gia chin lc và Th đim cân bng,
kt ni gia vn bn chin lc và k hoch trin khai hot đng thc t. “Bn đ
chin lc trình bày bng s đ trong mt trang giy v điu phi làm tt trong
tng vin cnh đ thc thi thành công chin lc” (R. S. Kaplan & D. P. Norton,

2003). ó là các mc tiêu, các tuyên b ngn gn đóng vai trò nh nhng công c
truyn bá mnh m, vch ra các mc tiêu quan trng cho s thành công và liên kt
quan trng trong chui qun lý hiu sut ca mt t chc. Bn đ chin lc hot
đng phi hp vi các thc đo theo Th đim cân bng s làm sáng t, gii quyt
và hn ch đc các vn đ và khó khn trong công tác qun lý. Nó hot đng nh
h thng cnh báo sm v chin lc ca t chc, báo hiu khi các ch s cho thy
có vn đ vi bt c yu t nào ca k hoch mà đ̃ đc thit k đ giúp phát trin
t chc tt hn (hình 1.4 mô t v bn đ chin lc).
1.4.2 

- Mc tiêu (KPOs – Key Performance Objectives): theo R. Niven, mc tiêu
là nhng tuyên b ngn gn mô t nhng vic c th mà t chc phi thc hin tt
nu mun thc thi chin lc thành công. Nhng làm sao bit đc liu doanh
nghip có đang thc hin tt các mc tiêu ca mình không? thc đo hiu sut đc
s dng đ xác đnh xem liu doanh nghip có đang đt đc mc tiêu và tin ti
thc thi thành công chin lc hay không.

16

1.4.2.1 
Các mc tiêu và KPIs trong vin cnh này s cho ta bit liu vic thc hin
chin lc có dn đn ci thin nhng kt qu ct yu hay không. Các mc tiêu tài
chính tp trung vào: Ci thin c cu chi phí, tng đ hiu dng ca tài sn, tng
trng doanh thu và nng sut, hn ch ri ro, tng giá tr dành cho khách hàng.
 Mt s thc đo tài chính thng đc s dng
- Tng tài sn
- Tng tài sn/nhân viên
- T sut sinh li trên tài sn thun
- T sut sinh li trên tng tài sn
- Lãi gp

- Li nhun
- Li nhun trên tng nhân viên
- Doanh thu
- Doanh thu/tng tài sn
- Doanh thu t các sn phm mi
- Doanh thu trên tng nhân viên
- Thu nhp trên vn c phn (ROE)
- Thu nhp trên vn s dng (ROCE)
- Giá tr kinh t gia tng EVA
- Giá tr gia tng trên tng nhân viên
- Tng chi phí
- Vòng quay các khon phi thu
- H s vòng quay theo hàng lu kho
- Kh nng thanh toán l̃i vay

1.4.2.2 
Khi la chn nhng ch s đo lng cho vin cnh khách hàng ca BSC, các t chc
phi tr li: Ai là khách hàng mc tiêu ca chúng ta? và khách hàng mong đi hay yêu cu
gì  chúng ta?
 Nhóm thc đo trng tâm v khách hàng
Nhóm thc đo trng tâm cho kt qu khách hàng là chung nht đi vi tt c các
loi hình t chc, bao gm các thc đo: th phn, gi chân khách hàng,thu hút khách
hàng mi, làm hài lòng khách hàng, kh nng sinh li t khách hàng. Nhng thc đo
quan trng này có th nhóm li trong mt chui quan h nhân qu (xem hình 1.5)

Kh i t
khách hàng
Thu hút
khách hàng
Th phn

Tha mãn
khách hàng
Gi chân
khách hàng
Hình 1.5 : Khía cnh khách hàng  nhng
Ngun: Kaplan & Norton, 1996, The Balanced Scorcard, dch t ting Anh, ngi dch: Lê
ình Chi và Trnh Thanh Thy, 2011, NXB Tr, trang 103