Tài liệu Để giữ chân nhân viên, phải biết cách khiến họ hài lòng pdf

Để giữ chân nhân viên, phải biết cách khiến họ hài
lòng
Khi nền kinh tế đi xuống cùng với tỷ lệ thất nghiệp tăng cao, mọi người dễ tin rằng các
nhân viên sẽ ở lại với công việc hiện tại. Nhưng đó là một quan điểm thật nguy hiểm.
Nghiên cứu chỉ ra rằng tỷ lệ doanh thu tự nguyện tăng lên khi lòng tin của người tiêu
dùng hình thành.
Điều này có nghĩa, với cương vị quản lý, bạn cần vạch ra cách để duy trì phong độ đỉnh
cao, thậm chí cả khi công ty vẫn trong tình trạng
ế ẩm.
Không nghi ngờ rằng một lãnh đạo sẽ có nhiều
áp lực. Như Jay Conger, giáo sư nghiên cứu
trong chương trình học để trở thành lãnh đạo của
Henry Kravis tại trường Claremont McKenna,
cũng là tác giả của cuốn "Thực hành làm lãnh
đạo: Phát triển thế hệ lãnh đạo kế tiếp", chỉ ra:
"Nhà tiên tri vĩ đại nhất dự báo một ai đó sẽ ở lại
cùng công ty chính là sự thỏa mãn của họ với sếp
trực tiếp của họ". Nhân viên của bạn có thể nhìn
bạn để lấy cảm hứng và sự chỉ bảo tận tình trong
suốt những thời gian khó khăn này, và bạn có thể
có một chút hoặc chẳng có gì để trao tặng họ trên phương diện thăng tiến hay đền bù cả.
Nhiều công ty đã giảm hoặc dừng trao tiền thưởng hay khen tặng cho tới khi nền kinh tế
có những dấu hiện hồi phục. May mắn thay, với cương vị một lãnh đạo, bạn có nhiều đòn
bẩy sẵn có trong tay để có thể thúc đẩy những nhân viên ưu tú và duy trì tinh thần vui vẻ
của họ. Dựa vào những đòn bẩy này bạn và công ty bạn có thể chẳng tốn xu nào, nhưng
hầu như chúng lại có giá trị vô cùng lớn lao đối với các nhân viên giỏi của mình.
Các chuyên gia nói gì
Là một lãnh đạo, vai trò của bạn là vạch ra những gì có lợi nhất cho nhân viên của mình.
Như Conger đã chỉ ra: "Rất nhiều lãnh đạo không nhận ra những thứ họ có trong tay".
Tận dụng các đòn bẩy ít tốn kém là cách tốt nhất để khiến các nhân viên ưu tú của bạn
thấy bạn đánh giá cao họ thế nào, giá trị công việc của họ ra sao và bạn đang đầu tư vào

sự nghiệp của họ ra sao.
Boris Groysberg, giáo sư cộng tác trong đơn vị Hành vi của tổ chức tại trường kinh
doanh Harvard và là đồng tác giả của "Động cơ nhân viên: Một mô hình mới đầy quyền
lực" khuyên bạn hãy "tìm đòn bẩy ở nơi mà giá trị tới mỗi cá nhân lớn hơn chi phí cho
công ty". Đây là một số công cụ bạn có thể dựa vào khi ngân sách quá khó khăn.
1. Khen ngợi vì làm việc tốt. Đây là một trong những đòn bẩy ít tốn kém nhất và, thật
không may là ít được các nhà lãnh đạo tận dụng nhất. Conger cho rằng "có một sự thâm
hụt về khen ngợi trong hầu hết các công ty". Tuy nhiên khen ngợi có thể đi trên một con
đường dài với việc thể hiện phong độ đỉnh cao của bạn trong cách bạn đánh giá họ cao
thế nào. Hãy thể hiện lòng biết ơn đối với đóng góp cao hơn và vượt xa mức trung bình
của họ. Hãy cụ thể và chắc chắn rằng sự khen ngợi của bạn được đi kèm với một thành
tích thích đáng.
2. Các dự án và nhiệm vụ đầy tính thách thức. Để duy trì hình ảnh đứng đầu của bạn, hãy
giao cho nhân viên cơ hội được làm việc với một dự án hay nhiệm vụ mới giúp bồi đắp
thêm các kỹ năng của họ và mang tới cho họ cơ hội để tỏa sáng. Đây có thể là một dự án
của đội mà đưa các nhân viên xuất sắc ở các phòng ban và bộ phận khác nhau xích lại
gần nhau hơn; hoặc có thể là một dự án độc lập đòi hỏi sự tự tin vào năng lực của họ.
Khi nghĩ về các dự án mà bạn có thể giao phó, hãy tự hỏi bản thân dự án nào là thú vị,
hấp dẫn nhất đối với bạn, đồng thời nghĩ về cách bạn có thể giao phó cho một số trong
các nhân viên. Hãy chọn một dự án xác thực mà bạn biết nhân viên xuất sắc của bạn có
thể thành công với nó. Đặc biệt các dự án tốt thường liên quan tới việc tiếp xúc với các
khách hàng quan trọng hay cần phô ra những nhân viên kỳ cựu nhất trong tổ chức, ví dụ
như chủ tịch hay thành viên hội đồng quản trị cấp bậc C.
Hãy cân nhắc dự án có liên quan đến vị trí hiện tại của công ty. Ví dụ, bạn có thể yêu cầu
nhân viên ưu tú của bạn xác định nguồn thu nhập hàng năm mới hay khám phá xem công
ty có thể cạnh tranh thế nào trong một thị trường sản phẩm có mức giá bán không cao.
Hãy cẩn trọng khi giao phó các dự án. Không ai muốn nghe rằng thay cho mức thưởng họ
sẽ nhận được nhiều việc hơn nữa. Đảm bảo rằng họ hiểu dự án là một phiếu bầu cho lòng
tự tin và cơ hội để họ xây dựng thêm các kỹ năng, không phải là cách để chất gánh nặng
lên họ.

3. Phát triển các cơ hội. Nhiều nhà lãnh đạo lơ là việc sử dụng đòn bẩy này bởi vì ngân
sách cho việc học và phát triển đã bị cắt giảm. Tuy nhiên, có nhiều cách ít tốn kém hoặc
miễn phí để phát triển kỹ năng. Nhiệm vụ thách thức đã thảo luận ở trên là một trong
những đòn bẩy đó; bạn có thể thậm chí chọn một nhiệm vụ với cơ hội phát triển trí tuệ
đặc biệt.
Bạn có thể cũng tìm cho nhân viên giỏi của bạn một cố vấn giàu kinh nghiệm, ưu tú hơn
trong tổ chức và có thể có cùng lợi ích công việc hay nền tảng với họ. Nếu công ty của
bạn giữ lại những huấn luyện viên cho các nhân viên cao cấp, thì hãy cân nhắc về việc
ban tặng các nhân viên xuất sắc của mình một vài khóa huấn luyện.
Bạn có thể cũng đóng góp vào sự phát triển của nhân viên khác bằng cách yêu cầu các
nhân viên ưu tú giảng dạy một kỹ năng mà họ đặc biệt giỏi. Nếu họ nổi tiếng bởi cách
tiếp cận các thương vụ khó khăn với các khách hàng đứng đầu, thì hãy yêu cầu họ thiết
kế và lên lớp một khóa học về thương thuyết cho các nhân viên bán hàng khác. Điều này
giúp họ đón nhận vai trò là một hình mẫu đồng thời còn đào sâu sự thành thạo của họ
trong lĩnh vực này.
4. Thù lao không tiền. Cũng có một loạt những thù lao mà tốn ít chi phí hoặc không tốn
chi phí nào để bạn trao tặng, ví dụ như sự linh động, công việc tốt hơn/cân bằng cuộc
sống, hay tự do hơn. "Công ty có xu hướng trở nên kiểm soát chặt chẽ hơn trong thời kỳ
khó khăn", Conger phát biểu, và "quan trọng là hãy đi ngược lại xu hướng ấy ".
Hãy hỏi các nhân viên giỏi của bạn điều gì khiến họ quan tâm nhất. Nếu nhân viên ấy có
một gia đình trẻ, tìm cách để công việc của họ có thể được chuẩn bị từ nhà. Nếu họ muốn
dạy một lớp trong trường địa phương, hãy cho họ thời gian nghỉ để làm việc đó. Thường
xuyên hơn là không, Groysberg nói "những thù lao này đem tới một chuỗi những hành vi
đúng đắn".
Điều khiển những nỗi lo lắng và thất vọng
Khi tiền thưởng bị cắt hay tiền lương hạn hẹp, chắc chắn một số nhân viên giỏi sẽ trở nên
thất vọng và lo lắng về tương lai với công ty của mình. Vai trò nhà quản lý của bạn là đối
phó với những những nỗi thất vọng này. Khi đối mặt với một nhân viên giỏi chán nản,
Conger khuyên nên dùng bản thân bạn như một mẫu hình. Ông nói: "Hãy hỏi bản thân
mình tại sao bạn vẫn đang ở lại với công ty" và chia sẻ những lý do của mình với nhân

viên giỏi của mình. Nếu có thể, tạo ra thêm các loại cơ hội như thế cho nhân viên xuất
sắc của mình.
Tích cực giao tiếp
Cởi mở giao tiếp với các nhân viên xuất sắc của bạn rất quan trọng. Trên thực tế, trong
những giai đoạn khó khăn, nhà quản lý nên tích cực giao tiếp để giúp làm giảm bớt nỗi sợ
hãi và lo lắng. Hãy minh bạch về tình trạng của công ty và hướng đi cho tương lai.
Groysberg nói: "Càng chia sẻ nhiều thông tin, bạn càng có nhiều hơn để tích trữ".
Nhưng hãy cẩn thận đừng hứa những gì bạn không thể làm được. Như Congger nói: "Mọi
người đều có trí nhớ rất dai dẳng". Hãy rõ ràng và cụ thể về việc tại sao các nhân viên
giỏi thực sự cần cho tổ chức. Ông cho rằng: "Hãy mô tả con đường đi tới tương lai bằng
một cách hiện thực nhất và thẳng thắn về những thách thức phía trước".
Coi trọng vấn đề văn hóa hơn bao giờ hết
Một nền văn hóa mạnh mẽ là phương tiện để giữ chân các ngôi sao. Groysberg nói rằng
các công ty nên tập trung vào "xây dựng một nền văn hóa vững mạnh chống lại tác nhân
tự do" do đó các nhân viên hàng đầu buộc phải ở lại đặc biệt là khi công ty đang vật lộn
với những khó khăn. SAS Institute là một công ty phần mềm tư nhân có trụ sở tại Cary,
bắc Carolina, đã trải qua một thời gian dài cam kết giữ lại và thúc đẩy động cơ nhân viên.
Như Jenn Mann, Phó Giám đốc nhân sự ở SAS Institue phát biểu: "Giá trị cốt lõi của
chúng ta được thể hiện trong cả giai đoạn thành công lẫn giai đoạn khó khăn".
Công ty mang lại lợi nhuận và các chương trình nhằm giảm áp lực và gắn kết các nhân
viên tập trung vào công việc. Những điều này bao gồm mọi thứ từ trang thiết bị y tế tại
chỗ không mất thời gian chờ đợi, cho tới trung tâm thể dục thể hình rộng 58.000 foot
vuông, để đảm bảo rằng nội dung công việc thật thú vị và thách thức. Các điều hành viên
cấp cao của SAS Institue đã tạo ra một mô hình trong văn hóa công ty mình, và họ rất cởi
mở trong giao tiếp với nhân viên. Điều này giúp "giảm nhân tố lo sợ", như ông Mann nói.
Đầu năm nay, Tổng giám đốc điều hành cho rằng chắc chắn đây sẽ là một năm của lãnh
thổ chưa được thám hiểm - 40% doanh thu của công ty từ ngành dịch vụ tài chính - đó là
điều công ty đã cam kết sẽ không từ bỏ. Một cam kết họ đã có thể nhìn thấy trước. Mann
tin rằng với sự duy trì văn hóa và giao tiếp này thì tỷ lệ nhân viên dời công ty sẽ rất thấp -
nó duy trì dưới 5% thậm chí cả khi SAS đã không thể tăng mức thưởng vào năm nay.

Là một lãnh đạo, bạn không thể điều khiển văn hóa công ty, đặc biệt là một công ty lớn.
Tuy nhiên, hành động của bạn và mối tương tác của bạn với các nhân viên xuất sắc sẽ
góp phần vào nền văn hóa đó. Hãy gợi ý cho ban lãnh đạo cấp cao hơn về các chính sách
để đóng góp vào việc duy trì nó và sẽ giúp bạn giữ chân được những nhân viên giỏi dễ
dàng hơn.
Các nguyên tắc cần nhớ:
Hãy:
- Tìm ra những lợi ích gì mang lại nhiều nhất cho nhân viên của bạn
- Giao tiếp nhiều hơn bạn nghĩ mình cần phải làm
- Hãy thực tế về nỗi lo lắng và thất vọng của mọi người
Đừng:
- Quên rằng sự thỏa mãn với sếp trực tiếp tác động rất nhiều tới quyết định của mọi người
khi ở lại với công ty.
- Thừa nhận rằng một nền kinh tế tồi tệ đảm bảo việc các nhân viên giỏi của bạn sẽ không
bỏ đi
- Nghĩ rằng tiền chỉ là công cụ để bạn thúc đẩy động cơ nhân viên của mình
Trường hợp 1: Sử dụng tính mềm dẻo linh hoạt để giữ chân các nhân viên đắc lực của
mình
Kyle Ewalt, quản lý văn phòng New york tại một công ty tư vấn quản lý Katzenbach
Partner là một nhân viên giỏi. Theo như Shanti Nayak, Giám đốc nhân sự của
Katzenbach, Kyle đã làm tốt hơn bất kỳ nhân viên nào đảm nhiêm vai trò này trước đây.
Anh ta làm việc chăm chỉ, rất tỉ mỉ và có một khả năng đặc biệt khi giải quyết các vấn đề
một cách sáng tạo.
Khi Katzenbach được Booz & Company tuyển về vào mùa xuân năm 2009, rõ ràng là
hầu hết nhân viên bị dư thừa đều đến từ phe chức năng. Công việc của Kyle lâm vào tình
trạng căng thẳng, đặc biệt là bởi vì không có vai trò tương tự tại Booz & Company mà
anh ta có thể dễ dàng chuyển đổi sang. Tuy nhiên, đội ngũ lãnh đạo ở Katzenbach, bao
gồm cả Shanti, Giám đốc tài chính Amrita Bhandari và Giám đốc điều hành Niko
Canner, biết rằng họ không muốn mất Kyle.
Họ mời Kyle ngồi và hỏi anh: "Vấn đề bận tâm nhất của anh hiện nay là gì". Anh trả lời

rằng anh yêu công việc của mình nhưng tại thời điểm này trong cuộc đời anh, anh muốn
được linh hoạt hơn để làm việc trong sự nghiệp âm nhạc của mình. Với thông tin này
trong tay, Amirita đã làm việc với giám đốc văn phòng New york tại Booz & Company
để thấy rõ vai trò của Kyle khi anh chơi nhạc đồng thời vai trò cần thiết của anh trong văn
phòng New York.
Họ có thể tạo ra một vị trí linh hoạt cho phép làm 3 ngày một tuần và tham gia vào lập kế
hoạch sự kiện, xây dựng văn hóa, luật sư cộng đồng, và đào tạo nhân viên mới. Đây là
một tình huống chiến thắng cho mọi người có liên quan: Kyle thì vui vẻ với nhiệm vụ
mới và sự linh động trong công việc tăng lên trong khi Booz & Company có thể giữ chân
được nhân viên suất sắc và hiện thực việc tiết kiệm chi phí khi Kyle làm công việc bán
thời gian.
Trường hợp 2: Thuê các nhân viên giỏi dạy các nhân viên khác
Geoff Bartakovics, Tổng giám đốc điều hành đồng thời là người sáng lập của Tasting
Table - một hình thức thư điện tử hàng ngày cung cấp tin nội bộ sốt dẻo trong các nhà
hàng, quán bar, và tất cả những thứ liên quan đến thức ăn - biết rõ thách thức của việc
thưởng công cho các nhân viên giỏi mà không cần đến những khích lệ về tài chính.
Khi bắt đầu (Geoff khởi nghiệp công ty vào tháng 10/2008) công ty không có những
phần thưởng về tài chính tương tự như các công ty lớn hơn và Geoff đã phải dựa vào
những hình thức tặng thưởng khác để hấp dẫn và giữ chân nhân tài. "Thật dễ để mọi
người ở đây thấy được những nỗ lực hàng ngày của họ đang góp phần vào việc tạo ra một
tổ chức thành công ra sao", Geoff nói. Công ty không có phòng nhân sự (đó chính là phần
việc của Geoff) hay một quy trình xem xét chính thức nào. Thay vào đó, Geoff tiến hành
đánh giá xem xét dựa vào ngày bắt đầu vào công ty của 12 nhân viên.
Ông kết thúc mỗi cuộc xem xét bằng 2 câu hỏi:
- Anh/chị dự định sẽ làm gì để giúp Tasting Table tiến lên?
- Tasting Table có thể đóng góp thế nào vào việc xây dựng kỹ năng và kế hoạch nghề
nghiệp của anh/chị?