Bài tập tình huống quản trị kinh doanh

TÌNH HUỐNG 1: TIẾNG CƢỜI BÍ QUYẾT KINH DOANH CỦA CÁC ĐẠI CƠNG TY
30 năm trƣớc, cơng ty Men’s Wearhouse (MW) chỉ là mộ t cửa hang nhỏ ở thành phố Houston. Hiệ n nay MW đã trở
thành mạ ng lƣới bán lẻ y phụ c nam giới lớn nhấ t nƣớc Mỹ , với 507 cửa hang và tài sả n giá trị 1 tỷ đô. Triế t lý kinh
doanh củ a công ty này là: “Công việ c sẽ tố t hơn nếu có tiế ng cƣời”.
Tiế ng cƣời đã giúp MW số ng sót và vƣợt qua mặ t nhiều đối thủ cạ nh tranh khác ngay cả khi trong những thời kỳ
nề n kinh tế Mỹ khó khăn nhấ t. Ơng George Zimmer, ngƣời sang lậ p và là tổng giám đốc củ a MW cho biế t, thành
phầ n quan trọ ng nhấ t đối với mộ t công ty không phải là cổ đông hay khách hanàg mà chính là nhân viên.
Nếu nhân viêncảm thấ y thoải mái và tạ o đƣợc bầu không khí vui vẻ trong cơng việ c, khách hang cũng thấ y thoả i
mái và vui lây. Triế t lý này đã xuấ t hiệ n vào những năm 1990, thời điểm nền kinh tế Mỹ còn thị nh vƣợng. Khi đó
nhiều cơng ty phả i đƣa ra các hình thức hậ u đãi nhân viên để thu hút và giữ chân nhân tài. Nhƣng MW, University
Games, vẫ n không từ bỏ quan niệm rằ ng sự vui vẻ có thể giúp ngƣời lao độ ng thốt khỏ i tình trạ ng chán nả n, căng
thẳ ng, từ đó khoiƣ dậ y sự sang tạo ở họ . Và các công ty này đã thành công cho dù cái giá cho sự vui vẻ ấ y không giẻ
chút nào.

.c
om

MW đã chi 1,8 tỷ đôla cho 38 buổ i tiệc giáng sinh vào cuối năm ngoái và những chuyế n bay đƣa Zimmer hay các viên
chức khác củ a MW đế n tham dự từng buổ i tiệc. Mỗ i khi có mộ t đợt quả ng cáo mới trên truyề n hình, cơng ty cho
mộ t số nhân viên đế n ở trong những khách sạ n tại khu Beverly Hillss sang trọ ng giữa Los Angeless, và đƣa họ đi
quanh thành phố trên những chiếc xe hơi đắ t tiề n để họ có thể trở thành ngơi sao củ a những chƣơng trình quả ng

ng

cáo. MW cúng khuyế n khích việ c giới thiệ u ngƣời quen vào làm vỡ cho rằ ng mọ i ngƣời sẽ dễ làm việ c hơn nếu

co

quen nhau.

Tạo ra tiế ng cƣời trong công ty là mộ t khoả n đầu tƣ không nhỏ nhƣng rấ t cầ n thiế t, mộ t nhà tƣ vấn quả n lý,

an

ngƣời cổ vũ không khí vui vẻ ở nơi làm việ c, nhậ n đị nh: “Vào thời điểm kinh tế dang gặ p khó khăn nhƣ hiệ n nay,
bên cạ nh lợi nhuậ n ngƣời ta lại cầ n đế n nụ cƣời hơn bao giờ hế t:.

th

(Doanh nghiệ p số 1+2/2004)

du
on

Trả lời:

g

Câu hỏ i: Phân tích bí quyế t kinh doanh củ a cơng ty. Bài họ c gì rút ra cho nhà quả n trị .

1.Phân tích bí quyế t kinh doanh củ a cơng ty.

Ơng tổ ng giám đốc của Men’ Wearhouse cho rằ ng: “công việc tố t hơn nếu cố tiế ng cƣời”. Tiế ng cƣời ở đây chính là

u

bầ u khơng khí trong cơng việ c, từ bộ phậ n sả n xuấ t đế n bộ phậ n bán hàng. Nếu nhân viên cả m thấy thoả i mái và vui

cu

khơng khí vui vẻ trong cơng việc, khách hàng cũng cảm thấ y thoải mái và vui lây. Nụ cƣời thực sụ không thể bắ t

chƣớc đƣợc, nó cầ n phải bắ t đầu từ thái độ chân thành đố i với khách hàng mà ra. Quan niệm tọa ra tiế n cƣời củ a
công ty MW là mộ t quan niệm tuy khơng cịn mới mẻ nhƣng đúng đắ n nhât là vào thời điểm nề n kinh tế đang gặ p
khó khăn, khi sự cạ nh tranh giữa các doanh nghiệ p càng gay gắ t nhƣ hiện nay. “Tiế ng cƣời” nơi làm việc sẽ tạo ra
bầ u khơng khí vui vẻ, cảm thấ y than thuộc dẽ chị u khi đó tinh thầ n làm việc của nhân viên sẽ tăng cao và năgn suấ t
lao độ ng cũng ngƣ lợi nhuậ n mang về cho cơng ty sẽ tăng.
Ngồi ra ơng tổ ng giám đố c cũng rấ t đề cao đế n nhân viên và công việ c củ a họ . Ông cho rằ ng thành phầ n quan trọ ng
nhấ t với mộ t công ty không phải là cổ đơng hay khách hàng mà chính là nhân viên. Ở đây ta hiểu là tấ cả các hoạt
độ ng trong bộ phậ n sả n xuấ t, quả n lý, bộ phậ n bán hàng, họ là ngƣời quyế t đị nh phầ n lớn doanh số bán ra của
công ty. Hiể u đƣợc tầm quan trọ ng đố , MW ln đƣa ra các hình thức hậ u đãi nhân viên để thu hút và giũ chân nhân
tài. Muố n đƣợc nhƣ vậ y phải giúp cho ngƣời lao độ ng thoát khỏ i trạ ng thái chán nả n, căng thả ng, từ đó khơi dậ y sự
sang tạ o cảu họ. Những việc là cụ thể củ a cơng ty MW đó là: tổ chức buổ i tiệc giáng sinh, đƣa các cán bộ công nhân
viên chƣca đế cung tham gia, đua nhân viên tham gia các chƣơng trình quả ng cáo hồ ng tráng và đặ c biệ t khuyế n
khích họ giới thiệu ngƣời quen vào làm vỡ cho rằng mọi ngƣời sẽ dễ làm hơn nế u họ quen biế t nhau. Chính vì thế
hiệ n nay MW đã trở thành mạ ng lƣới bnas lẻ y phụ c nam lớn nhấ t nƣớc Mỹ , với 507 củ a hàng và tài sả n 1 tỷ đôla
CuuDuongThanCong.com

/>

Bài học:
Bạ n nở nụ cƣời với đời, đời sẽ trả lại cho bạ n sự vui vẻ. Bạ n nở nụ cƣời vơi khách hàng, khách hàng sẽ đem tiề n tài
cho ban.
Với nhà quả n trị , nụ cƣời cũng là mộ t kiể u đầu tƣ, đó chính là “ đầ u tƣ tình cảm”. Nó cũng giố ng nhƣ đầ u tƣ tiề n bạc
vậ y, nó có thể đem lạ i nhiều thuân lợi ctrong kinh doanh cho bạ n bởi nế u khách hàng có tâm lý thoải mái, tự nhiệ n họ
cũng sẽ rộ ng tay hơn.
Tiế ng cƣời cũng nhƣ liều thuốc kích thích vơ cùng lớn khiế n các nhân viên khi làm việc tránh đƣợc sụ chán nả n, căng
thănngr từ đó khơi dậ y long hăng say và sụ sang tạo của họ .
TÌNH HUỐNG 2: TÌM KIẾM NHÂN TÀI LÀ CÔNG VIỆC HÀNG ĐẦU.
32 tuổi, Từ Minh – Chủ tị ch Tậ p đoàn Dalian Shide đƣợc mệ nh danh là nhà tỷ phú trẻ tuổi nhấ t Trung Quố c, đƣợc
tạ p chí Forbes bình chọ n là ngƣời đứng thứ 12 trong số 50 ngƣời giàu nhấ t Trung Quố c với tài sả n tích lũy trị giá
500 triệ u USD. Tậ p đoàn Shide đƣợc thành lậ p từ năm 1995, đế n nay đã có hệ thố ng hơn 20 cơng ty hoạ t độ ng

trong các lĩnh vực, nhựa PVC, hóa dầ u, thiế t bị điện và bả o hiể m, với hơn 5 500 nhân viên. Tốc độ tăng trƣởng

.c
om

trung bình mỗ i năm củ a tậ p đồn Dalian Shide đạ t 20%.
Không giố ng nhƣ các doanh nghiệ p khác là chỉ có mộ t Tổ ng giám đố c, Từ Minh thực hiệ n chiế n lƣợc “nhiề u Tổ ng
giám đố c” tại tậ p đoàn Dalian Shide. Hiệ n nay, tậ p đồn này có đế n 05 vị Tổ ng giám đố c. Voiứ chủ trƣơng “hiể u
ngƣời, dựng ngƣời, đào tạ o rồ i mới quả n ngƣời và dẫ n dắ t”. Nghĩa là anh phải biế t đuƣợc ngƣời nào có năng lực,

ng

tậ n dụ ng phát huy cái hay, cái tố t củ a họ rồi mới căn cứ vào đó để đào tạo mộ t cách hợplý, bổ sung cho năng lực

co

củ a họ sâu hơn. Quan trọng nhấ t là trong quá trình đào tạ o và quả n lý, Từ Minh luôn phải đánh thƣc cái Tâm trong
họ .

an

Để đảm bảo cho sự tồ n tạ i và phát triể n của công ty, Từ Minh không ngừng tìm kiếm nhân tài và coi đó là cơng việ c
hàng đầ u trong chiế n lƣợc kinh doanh củ a mình. Dựa vào nhu cầ u phát triển củ a Dalian Shide, Từ Minh dự tính sẽ

th

chọ n từ 300 đế n 5000 thạ c sỹ quả n lý (MBA). Với anh “lực lƣợng chủ yế u củ a kinh doanh là con ngƣời, vấ n đề con

g

ngƣời đƣợc giả i quyế t thì những vấ n đề khác tấ t sẽ đƣợc giải quyế t đơn giả n”. Từ Minh muố n Dalian Shide không

du
on

chỉ là mộ t công ty mà phả i là mộ t trƣờng học, một khu quân đội, mộ t gia đình để từ đó từng bƣớc đi vào xã hội.
Anh muố n jọ c hỏi tậ p đồn Đài Tơ củ a Vƣơng Dũng Khánh: tự thiế t lậ p mộ t trƣờng đại họ c, tự bồi dƣỡng những
hạ t giố ng qn đội.

u

Từ Minh ln kiế m tìm nhân tài với 3 điề u kiệ n:

cu

Thứ nhấ t, phả i có sự ham thích đối với cơng việc;
Thứ hai, phả i có năng lực;

Thứ ba, bắ t buộ c phải có đạ o đức.
Câu hỏ i: Tiêu chí đánh giá nhân tài? Làm thế nào để tìm kiế m đƣợc ngƣời có đủ những tố chấ t nêu trên? Theo bạ n,
tạ i sao nhiều doanh nghiệ p nhỏ khó thu hút đƣợc nhân tài?
Trả lời:

1 Tiêu chí đánh giá nhân tài:
Trình đọ học vấ n: Trình độ chun mơn, nghiệ p vụ , trình độ ngoại ngữ
Kinh nghiệm nghề nghiêp: thâm niên công tác những công việc và chức vụ đảm nhậ n, những hành công đat đƣợc,
những rủi ro, thấ t bại gánh chị u…
Kỹ năng ứng xử trả lời những vân đề liên quan đế n chuyên môn và những vấ n đề liên quan đế chuyên môn và những
vấ n đề liên quan đế n kiến thức xã hộ .
Độ ng cơ thúc đẩ y: vì sao họ bỏ việc? vì sao họ đến với ta? Họ mong đoiwj điều gì ở cơng việc mới, nơi làm việ c mới…

Nhậ n thức khác: trách nhiệm cá nhân, hiểu biế t về soanh nghiệ p ( vị trí, chức năng, nhiêm vụ , tƣơng lai phát triể n…)
Tƣ cách: tính liêm khiế t sự chị u đƣng, nhiệ t tình có sự ha thích với cơng việc…
CuuDuongThanCong.com

/>

2. Làm thể nào để tìm kiế m được những người có đủ yế u tố trên?
Để tìm kiếm đƣợc những ngƣời trênm ta có thể vậ n dụ ng thƣo các củ a Từ Minh, chủa tị ch tậ p đoàn Dailan Shide. Với
chủ a trƣơng “ hiểu ngƣời, dựng ngƣời, đào tạo rồi mới quả n ngƣời và dẫ n dắ t”. Nghĩa là anh phải biế t đƣợc ngƣoif
nào có năng lục , tậ n dụ ng phát huy cái hay, cái tố t củ a họ rồ i mới căn cứ vào đó để đào tạo mộ t cách hợp lý bổ sung
cho năng lụ c sâu hơn. Quan trọ ng nhấ t là trong quá trình đạ o tạ o và quả n lý đó, luôn phải đánh giá cái Tâm trong họ .
Trong quá trình phát triển và tồ n tại cảu cơng ty, cơng ty phải khơng ngừng tìm kiếm nhân tài và coi đó là cơng việc
hàng đầu trong q trình kinh doanh cả u minh. Phả i luôn coi trọ ng lực lƣợng chả u yế u kinh doanh là con ngƣời, vấ n
đề con ngƣời đƣợc giải quiets thì những vấ n đề khác sẽ đƣợc giả i quyế t đơn giả n
Phải ln tìm kiế m nhân tài với 3 điề u kiệ n: thứ nhấ t là phải có sự ham thích với cơng việ c, thứ 2 là phải có năng lực,
thứ 3 là bắ t buộ phải có đạ o đức.
Tạo các điề u kiệ n ƣu đãi tố tm trả lƣơng cao để có đƣợc những ngƣời giỏ i và thực sụ trung thành củ a họ . Thêm vào đó
nên tậ p trung đào tạ o, tụ mình bồ i dƣỡng nhân tài. Nếu là cơng ty lớn có tiề m năng thì có thể thiế t lậ p mộ t trƣờng
học, tự bồ i dƣỡng những hạ t giố ng củ a mình.

.c
om

Ngồi ra, doanh nghiệ p có thể mở các lớp tậ p huấ n, tổ chức các hộ thi về chuyên mon, nghiệ p vụ, vậ n độ ng các cuộc
thi sáng tạ o..

3 Tạ i sao doanh nghiệ p nhỏ thu hút nhân tài?

ng

Tâm lý củ a ngƣời tài muố n làm trong các cơng ty lớn để có thể chứng tỏ đƣợc khả năng củ a mình

co

… tạ o sức hút với những ngƣời tài

Ởmôi trƣờng công ty lớn, họ có cơ hội đƣợc nâng cao năng lực, tiế p xúc và họ c hỏi đƣợc nhiề u hơn để cho chun mơn

an

ngày càng vững. Họ cịn có thể mở rộ ng các mố i quan hệ xã hộ i và có nhiều cơ hộ i thang tiế n hơn.
TÌNH HUỐNG 3: TRẠM KINH DOANH TỔNG HỢP THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG.

th

Trạm kinh doanh tổ ng hợp Đà Nẵ ng trực thuộ c cơng ty X (có trụ siử chính đặ t tại Hà Nộ i) đƣợc thiế y lậ p tạ i mộ t

g

đị a điểm hế t sức thuậ n tiệ n cho việc tiế p nhậ n và phân phối hàng hóacho các cửa hàng nằm trong vùng. Trƣớc

du
on

đây trạ m trƣởng là kỹ sƣ Minh và phụ tá là ông Linh. Kỹ sƣ Minh là ngƣời có nhiều kinh nghiệm về ngành xây dựng
và tổ chức; ông đã có đóng góp đáng kể trong việ c xây cấ t trạm Đà Nẵ ng. Khi hoạ t độ ng thƣơng mạ i cịn ít thì cơng
việc tiế n triể n khá khả quan. Nhƣng khi hoạ t độ ng thƣơng mạ i gia tăng thì hiệ u năng hoạ t độ ng củ a trạ m giảm

u

sút rõ rệ t. Toàn thể nhân viên đề u ngày đêm bậ n rộ n, khơng cịn thì giừo để huấ n luyệ n mà các cửa hàng vẫ n than

cu

phiề n ngày càng nhiều về việc cung ứng hàng hóa khơng mau chóng. Cơng ty phái mộ t Ban thanh tra xuố ng quan sát
tình hình và ngay sau đó kỹ sƣ Minh đƣợc thuyên chuyể n đi phụ trách việc xây dựng mộ t trạm khác và kỹ sƣ Chi
đƣợc điều tới để phụ trách trạ m kinh doanh Đà Nẵ ng.
Kỹ sƣ Chi là ngƣời có nhiề u năm kinh nghiệm trong kinh doanh và đã từng nắ m chức vụ trƣởng phòg kho vậ n củ a
công ty. Đên trạm Đà Nẵng ông đƣợc các nhân viên cho biế t tình trạ ng kém khả quan ở đây. Sau mộ t tuầ n, ông thấ y
rằ ng điều kiệ n làm việc tạ i trạ m rấ t kém, đa số nhân viên là ngƣời tố t nhƣng chƣa đƣợc huấ n luyện do vậ y họ
làm việ c không đạ t kế t quả mong muố n. Và ông cho rằ ng điề u thiế t yế u là phả i có thêm nhân viên, tăng cƣờng
hoạ t độ ng quả n trị và có tổ chức hoàn thiệ n hơn.
Kỹ sƣ Chi thả o luậ n hàng ngày với các thuộ c viên then chố t và cùng họ lậ p ra mộ t ban tổ chức mà họ tin là sẽ làm
cho hoạ t độ ng có hiệ u quả hơn và đặ t các liên hệ thông đạ t rõ rệ t hơn. Sau đó ơng để tâm lo vấ n đề nhân viên
quả n trị . Ơng đã dành nhiều cơng sức để tìm ngƣời. Ơng cịn gửi thƣ cho cán bộ lãnh đạo củ a mộ t số trạm kinh
doanh khác nhờ họ tìm giúp. Chẳ ng bao lâu sau ông nhậ n đƣợc thƣ phúc đáp củ a ông Bỏ – trạm trƣởng trạ m kinh
doanh Cầ n Thơ có đoạ n nhƣ sau:
“ Tơi vui lịng giới thiệ u mộ t ngƣời mà tơi tin có thể thích ứng với nhu cầ u cầ n củ a anh. Nhƣời đó là Hà Văn Sơn, đã
có đơi lầ n làm việ c với chúng tôi với tƣ cách cố vấn. Ông Sơn là mộ t cựu sinh viên Luậ t, có mở mộ t văn phịng dị ch
CuuDuongThanCong.com

/>

vụ pháp lý tại Cầ n Thơ và nghe đâu rấ t giỏi trong nghề này. Tôi chắc ông ta có thể giúp anh mộ t cách đắ c lực”.
Kỹ sƣ Chi lậ p tức đánh điệ n mời ông Sơn ra làm việ c tạ i trạ m Đà Nằ ng. Mặc dù khi đó ơng chƣa có dự đị nh giao
cơng việc gì cho ơng Sơn, nhƣng ơng tin chắ c có thể tìm mộ t chức vụ xứng đáng với khả năng củ a ngƣời này. Ông
Sơn nhậ n lời mời và tới nhậ n việ c sau đó độ 10 ngày.
Kỹ sƣ Chi sau khi gặ p gỡ và chỉ đị nh ông Sơn làm việ c tạ i Ban Thanh tra và hiệ n trƣởng phịng là ơng Gấ m – mộ t
cán bộ vừa tố t nghiệ p trƣờng Đại họ c kinh tế, làm việ c có nhiề u kế t quả khả quan, đƣợc mọi ngƣời yêu mế n; giúp
việc cho ông Gấm là ơng Huy mộ t ngƣời có kinh nghiệm trong cơng việ c hành chính. Nhiệm vụ củ a Ban Thanh tra

là:
-Làm báo cáo thƣờng xuyên về sự tiế n triể n củ a công việ c cải tiế n lên trạm trƣởng.
-Kiểm điểm công việ c của các phòng ban thuộ c trạ m.
-Điề u tra và làm rõ những khiế u nạ i gửi tới trạm tìm ra nguyên nhân và đề xuấ t biệ n pháp giả i quyết.
Trƣởng phòng Gấm cho đặ t mộ t bàn giấ y cho ơng Sơn tại phịng. Lậ p tức ông Sơn sắ p đặ t các vậ t dụ ng cá nhân
gồ m có văn bằ ng, chứng chỉ luậ t đƣợc đóng khung lên tƣờng và giấ y phép củ a tòa án cho quyề n mở văn phịng

.c
om

dị ch vụ pháp lý. Ơng Sơn khơng đƣợc giao phó một cơng việc nhấ t đị nh nào, nhƣng trƣởng phịng tin rằ ng ơng sẽ
giúp đỡ phịng trong việc điều tra và có những đề nghị bổ ích cho việc làm báo cáo để trình trạm trƣởng.
Mộ t vấ n đề nổ i cộ m tạ i trạ m Đà Nẵ ng vào thời điể m đó là tình trạ ng tồ n trữ hành hóa ở đây. Ban Thanh tra đang
lo thảo mộ t báo cáo dựng để làm cơ sở cho sự cả i tổ phịng Kho vậ n. Trƣởng phịng Gấ m và ơng Huy mời Sơn cho ý

ng

kiế n về tình trạ ng này. Sau khi điều tra hế t mộ t buổi sáng ông Sơn cho hai ngƣời biế t răng: muố n cả i tiế n tình

co

trạ ng tồ n trữ thì phả i kiể m kê hàng tồ n kho hàng ngày. Ơng Gấ m và ơng Huuy cho rằ ng làm nhƣ vậy rấ t khó, bởi vì
có 12 nhà kho, mộ t nàh kho dài tới 100 m và chứa đựng hơn 5000 mặ t hàng khác nhau. Hơn nữa để thực hiệ n đƣợc

an

việc kiể m kê thì cầ n có thêm nhiề u nhân viên, mà hiệ n thời sự thiếu hụ t nhân công, không thể đào đâu ra.
Ông Sơn nhấ n mạ nh ý kiế n củ a ông là rấ t hay và ông đề nghị ý kiế n đó đƣợc nêu trong báo cáo để trình lên trạm

th

trƣởng. Rồ i ơng lại đem ý kiế n đó bàn với ơng Cơi – trƣởng phịng kho vậ n, ơng Cơi khơng đồ ng ý, hai ngƣời gây lộ n

g

với nhau và ông Côi phải ra lệ nh tố ng cổ ông Sơn ra khỏi phịng mình.

du
on

Vài ngày sau, trạ m trƣởng nhậ n đƣợc báo cáo của trƣởng ban Thanh tra rằng ông Sơn quấ y rầ y họ và đề nghị
những chuyệ n thiếu thực tế . Các trƣởng phòng khác cũng có ý kiế n cho rằ ng ơng Sơn đang gây rố i tổ chức. Trạm
trƣởng đáng rấ t đau đầu về việc này: dự ơng Sơn là ngƣời có năng lực đi nữa, thì với tƣ cách khó hịa hợp củ a ông

u

cũng ngăn trở việc thu lƣợm tài liệ u, không làm cho ngƣời khác nghe theo. Chƣa biế t đị nh đoạ t ra sao thì mộ t hôm

cu

ông Chi thấ y xôn xao. Khi tới nơi thì ơng Chi thấ y tấ t cả nhân viên trong phịng đang nhìn ơng Sơn mà cƣời khi ơng
này đang ngủ gụ c ngáy o o trên bàn giấ y.
Câu hỏ i:
1. Vậ n dụ ng lý thuyế t quả n trị nhân lực để phân tích tình huố ng trên.
2. Trách nhiệm của trạm trƣởng Chi, trƣởng phòng Gấ m đố i với ông Sơn? Và ông Sơn có làm trịn trách nhiệm đố i
với ơng Chi khơng?
3. Nế u bạ n là ông trmj trƣởng Chi bạ n sẽ giả i quyế t vấ n đề với ông Sơn nhƣ thế nào?
trả lời:

1 Vậ n độ ng lý thuyế t quả n trị nhân lụ c để phân tích tình huốn trên.

Vấ n đề củ a trạ n kinh doanh tổ ng hợp thành phố Đà Nẵ ng là việc sử dụ ng nhân sự không đúng ngƣời, đúng việc. Đầu
tiên phân tram trƣởng là kỹ sƣ Minh, ngƣoif có kinh nghiệm về nghành xây dựng và tổ chức chƣa chắ c đã là mộ t nhà
quả n trị tố t. Và phụ tá là ông Linh đã có đóng góp đáng kể trong việ c xây cấ t trạm Đà Nẵ ng. Hoạ t độ ng củ a công ty
lúc này rấ t kếm khả quan, hiệ u suấ t làm việc củ a nhân viên giảm rõ rệ t, hàng hóa cung ứng chậm. Điều này cho thấ y
ơng M và ơng L cịn thiế u năng lụ c và kinh nghiệm trong kinh doanh. Do đó họ chƣa sắ p xế p cong việ c mộ t cách hợp
lý, bố trí nhân sự cũng chƣa phù hợp
CuuDuongThanCong.com

/>

Khi ơng Chi về tiế p nhậ n vị trí trạ m trƣởng Đà Nẵ ng. Là ngƣời có nhiề u kinh nghiệ m trong kinh doanh và đã từng giữ
chức vụ trƣởng phịng kho vậ n. Ơng đã tìm ra đƣợc nguyên nhân củ a hoạ t độ ng khơng hiệ u quả củ a trạ m. Ơng đã tìm
ra hƣớng giải quyế t vấ n đề là cầ n có them nhân viên, tăng cƣờng hoạ t độ ng quả n trị và có tổ chức hồn thiệ n hơn.
Nhƣng điề u thiếu sót mà ơng Chị gặ p phả i là điề u đàu tiên ông lên làm là huấ n luyệ n và đào tạ o nhan viên cũ để
khắc phục tình trạ ng đó.
Sai lầ m tiế p theo của ơng Chi là q nóng vộ i chủ a quan rong công việ c dung ngƣời. Chỉ qua lời giới thiệ u công đã
nhậ n ông Sơn và làm việc dự ông Sơn là ngƣời có năng lục nhƣng ơng ta lạ i là luậ t sƣ, với sụ kinh doanh củ a tram
khơng có sụ liên quan
Ông Chi lại tiế p tụ c khi phân ông Sơn về làm việc tại Ban Thanh Tra khơng đúng với năng lực của ơng. Ơng Gấm lạ i
không giao cho ông Sơn mộ t công việc cụ thể nào nhƣng họ vẫ n để oong Son làm việc tại phịng. Khi đế n phịng, ơng
Sơn sắ p đặ t các vậ t dụ ng cá nhân gồ m có văn bằ ng chứng chỉ luậ t sƣ đƣợc đóng khung lên tƣờng và giấ y phép của
tịa án _ Hành độ ng này tạ o ấ n tƣợng không tố t về ông Sơn với mọi ngƣời trong phịng.
Khi ơng Sơn đƣa ra ý kiến thiếu tính khoa họ c, mọ i ngƣời không nên cƣ xử với ông Sơn nhƣ vậ y.

.c
om

2. Trách nhiệ m cuả trạ m trưởng Chi, trưởng phòng Gấ m đố i với ơng Sơn?
Và ơng Sơn có làm trịn trách nhiệm đố i với ông Chi không?

Trạm trƣởng Chi chƣa sắ p xế p việc đúng với năng lụ c của ông Sơn, hơn nữa ông cũng chƣa giao nhiệ m vụ cụ thể cho
ơng Son. Ơng chi cũng chƣa giả i quyế t ý kiế n của ông Sơn đƣa ra cho chặ t chẽ .

ng

Trƣởng phịng Gấm cũng khơng phân công công việ c rõ rang cho ông Song. Ơng giám đốc cũng chƣa giúp ơng Sơn hịa

co

nhậ p đƣợc với phòng và hoạ t độ ng theo tổ chức dẫ n đế n ông Sơn hoạ t dộng riêng lẻ , ý kiế n bảo thủ .
Ông Sơn đã làm trịn trách nhiệ m củ a mình vì ông đã rấ t nhiệ t tình trong công viêc, ông đã đi tấ t cả các phong để thuyế t

an

phục họ bả o vệ ý kiế n củ a mình. Tuy nhiên ơng cũng q bả o thủ dẫ n đế mâu thuẫ n cho mọ i ngƣời trong cơ quan.

3, Nế u là bạ n là ông trạ m trưởng Chi, bạ n sẽ giả i quyế t vấ n đề ơng Sơn ntn?

th

Có thể chuyể n ơng Sơn sang mộ t cơng việc khác nhƣ phịng tƣ vấ n luậ t pháp cho trạ m.

g

Nếu ông Sơn làm việ c đó, thì ơng Chi cầ n gọ i ơng SƠn lên nói chuyệ n và đóng góp ý kiế n để ơng Sơn hịa nhập với hoạ t

du
on

độ ng của phịng, làm việ c có tậ p thể và phân cơng cơng việc cụ thể

Ơng chi cũng nên triệ u tập mộ t buổ i họ p có tấ t cả mọi ngƣời, trong buổ i hợp đó nêu lên những ƣu nhƣợc điểm
quyế t.

u

củ a các thành viên trong công việ c và thái độ với ông Sơn. Và đồ ng thời yêu cậu mọ i ngƣời đƣa ra hƣớng giả i

cu

TÌNH HUỐNG 4: CHYỆN KHƠNG THƢỜNG NGÀY ỞHUYỆN.
46 tuổi, đậ m ngƣời, chƣng nhanh nhẹ n, quyế t đốn. Cái máy tính xách tay ln “kẹ p” bên ngƣời nhƣ bả o bối. Mới
gặ p ông lầ n đầ u trong Văn phòng UBND huyệ n, đốn ơng là chủ tị ch thì đích thị là chủ tị ch. Nhƣng bả o ông là
doanh nhân từ dƣới xi lên thì cũng khơng nhầm mấ y, bởi ông rấ t giố ng mộ t doanh nhân thành đạ t thời cơng
nghệ số . Ơng đã từng là Hạ t trƣởng kiểm lâm Phúc Lộ c, là Phó Giám đố c Sở Nơng nghiệ p và phát triển nông thôn
Tỉ nh Thừa Thiên – Huế và bây giừo làm Chủ tị ch huyệ n A Lƣới ở cƣơng vị này ơng cũng gây kinh hồng cho thuộ c
cáp bởi tác phong, cƣờng độ làm việ c.
Huyệ n A Lƣới mộ t huyện miề n núi củ a Thừa Thiên – Huế đầu năm 2004 có đế n 2 452/7 000 hộ đói nghèo (tye lệ
hơn 24%). Thu nhậ p bình quân đầu ngƣời chƣa tới 2,2 triệ u đồ ng/ngƣời/năm, cả huyệ n có hơn 50% trẻ em bị
suy dinh dƣỡng vì thiế u ăn. Xét về tài nguyên, tiềm năng A Lƣới hơn hẳ n huyệ n bạ n mà mặ t bằ ng chung ở đây vẫ n
cịn rấ t ì ạch. “Làm sao để A Lƣới thốt khỏi đói nghèo?” là câu hỏ i luôn bắ t đầ u nơi ông trong mỗi câu chuyệ n.
Việ c đầ u tiên ông làm khi lên A Lƣới là bỏ ra 5 tháng liề n không làm chi cả để đi khắ p hang cùng, ngõ hẻm, nhừm
xem đồ ng bào đang làm ăn sinh số ng nhƣ thế nào, cán bộ mình làm việc ra sao, năng lực đế n đâu. Để rồ i rút ra kế t
luậ n “Hóa ra lâu nay ở đây vẫ n vậ n hành theo kiể u xƣa nay làm, chứ khơng có hoạ ch đị nh chiế n lƣợc, phƣơng
hƣớng phát triể n chi cả”.
CuuDuongThanCong.com

/>

Và “chuyệ n không thƣờng ngày ở huyệ n” bắ t đầ u, khi mới lên đây ông cũng nghe phong thanh có 10 sinh viên là con
em đồ ng bào dân tộ c củ huyệ n vừa mới tố t nghiệ p Đạ i học Nông lâm Huế , tình cờ gặ p mộ t em trong số đó biế t là

họ chƣa ai xin đƣợc việ c làm, đang đị nh đi vào Nam tìm đƣờng sơng. Với tƣ cách là Chủ tị ch huyệ n, ông đã yêu cầu
gặ p tấ t cả 10 em để nghe nguyệ n vọ ng củ a họ . Cuộc gặ p mặ t đƣợc ấ n đị nh vào ngày UBND huyệ n tổ chức hội
thả o triể n khai hoạ t độ ng mộ t dự án về phát triển nông nghệ p trên đị a bàn. Tấ t cả họ đề u đƣợc mời dự và cho
phép phát biể u bình đẳ ng nhƣ mọ i đạ i biểu khác. Và ơng khơng tin vì tai mình khi nghe các em phát biểu rấ t mạch
lạ c và đầ y tâm huyế t. Sau đó để kiểm tra năng lực củ a họ ông đã phát cho mỗi ngƣời mộ t phiế u điề u tra hộ nghèo
đói ở mộ t xaz, tậ p huấ n sơ về phƣơng pháp và yêu cầ u họ kiểm tra, họ đã hồn thành xuấ t sắ c. Ơng nghĩ, so với
mặ t bằ ng chung về cán bộ củ a huyệ n, thì họ là nhân tài chứ cịn đâu. “Phát hiệ n” đƣợc nhân tài rồi, nhƣng sử dụ ng
nhân tài thế nào mới là chuyệ n. Nếu đƣa những ngƣời này về làm cán bộ khuyế n nông, khuế n lâm thì có khác gì
những anh khyế n nông, khuyế n lâm nhƣ lâu nay củ a tỉ nh đƣa về , họ chỉ có quyề n “noi” chứ khơng có quyề n “làm”.
Hay bố trí làm chun viên cấ p xã? Cũng khơng đƣợc, bởi vì họ là cán bộ thuộc quyề n củ a huyệ n, xã, nhƣng cũng
chỉ hơn anh “nói” vừa kể mộ t chút. Sau nhiề u ngày suy nghĩ, ông quyế t đị nh bổ nhiệm họ làm lãnh đạ o, cụ thẻ là

.c
om

phó chủ tị ch xã phụ trách kinh tế. Đây là mộ t việ c làm mà từ trƣớc đế n nay chƣa có ai làm thế cả . Họ còn quá trẻ
chƣa mộ t ngày va vấ p chố n quan trƣờng, hơn nữa muố n làm lãnh đạo thì phải kế t nạ p Đả ng cho họ. Ông chủ tị ch
huyệ n đem chuyệ n này trình lên Thƣờng vụ huyệ n ủ y, thƣờng vụ thông qua ngay. Nhƣng khi đƣa về Đả ng ủ y đị a
pƣơng sau nhiều ngày họp đi họ p lại, kế t quả chỉ có 8 xã đồ ng ý, cịn 2 xã cƣơng quyế t khơng vì lý do họ cịn q

ng

trẻ , khơng có kinh nghiệm. Vậ n độ ng mãi không đƣợc, ông đồ ng ý để 2 xã đó tự quyế t đị nh chuyệ n nhân sự của xã

co

mình, với điề u kiệ n phó chủ tị ch củ a hai xã đó già trẻ gì cũng đƣợc nhƣng phải tố t nghiệ p đạ i học và là đạ i học
nông lâm.

an

Mặ c dù chỉ có 8/10 xã đồ ng ý, nhƣng ơng vãn coi đó là mộ t thành cơng ngồi mong đợi. Nhƣng ơng cịn làm mộ t
chuyệ n quan trọ ng nữa là trong số 8 ngƣời đó, ơng đã cho luân chuyể n 4 ngƣời, là ngƣời đị a phƣơng này sang làm

g

đó là cả mộ t cuộc cách mạ ng.

th

lãnh đạo ở đị a phƣơng khác. Nghe thì binhg thƣờng, nhƣng so sánh với tình trạ ng cục bộ đị a phƣơng lâu nay thì

du
on

Đế n thời điểm này, có lẽ cịn q sớm để “phán xét” những việ c làm “không thƣờng này” củ a ông Chủ tị ch huyệ n
“khác thƣờng”. Cái dề nhìn thấ y nhấ t là kế t quả củ a 8 tân phó chủ tị ch xã cũng mới chỉ dừng lại ở khơng khí hồ
hởi, bởi họ cịn trong thời gian bắ t đầ u họ c việc. Anh Lê Văn Nghiễu, 24 tuổi ngƣời dân tộc Pa Kĩ – mộ t tân phó chủ

u

tị ch xã, kể mãi khơng thơi về cái ngày đầ u tiên nhậ n đƣợc quyế t đị nh làm lãnh đạo “Không chỉ em sƣớng cái

cu

bụ ng, gia đình, họ hàng em sƣớng cái bụ ng, mà ngƣời dân cả xã em đề u tổ chức ăn mừng. Tuy thời gian đầu còn bỡ
ngỡ nhƣng em tin là em sẽ làm tố t trong thời gian tới để khơng phụ lịng chú Dự”.
Câu hỏ i:
1. Sử dụ ng lý thuyế t bố trí và sử dụ ng nhân sự để bình luậ n tình huố ng trên
2. Nế u bạ n là sinh viên mới ra trƣờng đƣợc bổ nhiệ m nhƣ trong tình huố ng trên, hãy tự đánh giá năng lực bả n thân

so với yêu cầ u công việ c.
Trả lời:

1. Sử dụng thuyế t bố trí và sử dụng nhân sự để bình luậ n tình huống trên.
Ơng Dự là mộ t ngƣời nhanh nhẹ n, quyế t đốn, có trách nhiêm, luôn cậ p nhậ t thông tin ( máy tính xách tay ln kẹ p
bên ngƣời nhƣ bảo bố i ).
Việ c đầu tiên khi ông nhậ n chức ở huyệ n A lƣới là bo ra 5 tháng để đi tìm hiể u về các làm việ c sinh số ng của dân cƣ
nơi đây và cán bộ củ a họ làm việ c ntn và đã rút ra kế t luậ n là nơi này vậ n hành theo kiể u xua nay làm, chứ khơng có
hoạch đị nh chiên lƣợc, phƣơng hƣớng phát triển. Ông nhậ n thấ y phải thay đổi cách thức làm việ c ở huyệ n này,
phải sử dụ ng cán bộ là những ngƣời có năng lụ c. mà ở huyệ n này có 10 sinh viên là con em đồ ng bào dan tộc củ a
CuuDuongThanCong.com

/>

huyệ n mới tố t nghiệ p đạ i học nông lâm Huế và 10 sinh viên này chƣa xin đƣợc việc. Ơng đã tìm hiể u nguyệ n vọ ng
củ a họ và đã kiểm tra năng lụ c củ a họ và ông kế tluaanj họ là nhân tài củ a Huyệ n
Ông đã phát hiệ n ra nhân tài, nhƣng sử dụ ng nhân tài thế nào đây? 10 sinh viên đề u có năng lực chuyên mơn, lạ i trẻ
tuổi và nhiệ t tình với cơng việc, hiể u về huyệ n vì họ là ngƣời bả n đị a. Ơng muố n bố trí họ vào những vị trí mà họ
vừa có quyề n nói và quyề n để làm để họ bộ c lộ hế t khả năng củ a bả n than. Sau 1 hồ i suy nghĩ, ông quyế t đị nh bổ
nhiệm họ làm lãnh đạ o, cụ thể là phó chủ tị ch xã phụ trách kinh tế .
Tấ t cả đã cho thây ông Dự đã sử dụ ng nhân sự có mục đích và có sự mạ nh bạ o trongboos trí và sử dụ ng nhân sự trẻ. Sử
dụ ng nhân sự trẻ chính là sử dụ ng họ khi đang ở thời kỳ tinh lực thị nh vƣợng. Tuy nhiên đây là mộ t việc là mà từ
trƣớc đế n giờ chƣa có ai làm cả vì họ cịn q trẻ , chƣa có kinh nghiệ m gì ( mới tố t nghiệ p đang tìm việc ) và họ
chƣa kế t nạ p Đả ng. Tuy nhiên, nhân sự giỏ i là mộ t kế t quả củ a quá trình bồ i dƣỡng mà lên. Do vậ y ông chủ tị ch
huyệ n đã có sụ tính tốn cân nhắc và đã có dung sự sang tạ o ông vuộ t qua những lề lối thông thƣờng và đã tạ o ra
chuyệ n không thƣờng ngày ở huyệ n
Mộ t huyệ n miề n núi A Lƣời củ a Thừa Thiên Huyế thông thƣờng với việc hàng ngày, cách làm hằ ng ngày, những cán bộ

.c
om

quả n lý nơi đây khong cần thay đổ i, họ vẫ n đƣợc hƣởng lƣơng và làm việc khơng có cố gắ ng vì ở dây họ khơng cầ n
cạ nh tranh với ai, vì chẳ ng có nhiề u ngƣời tài giỏ i có nhietj huyế t ở nơi nghèo khó này. Và cuộ c số ng ở huyệ n này cứ
nhƣ vậ y, lớp cán bộ cũ về sẽ đƣợc thay thế bằ ng lớp cán bộ mới _ có thể là con chấ u ngƣời than quen hay mộ t vài
ngƣời trình độ kém tiêp tụ c quả n lý. Thế nhƣng kể tự khi có ơng cán bộ Vị Văn Dƣ, tân chủ tị ch huyệ n nhậ n đị nh là

ng

thành công hay không nhƣng cách làm táo bạ o này đã đƣa lại mộ t luồ ng gió mới. Những chuyệ n xả y ra là khơng

co

thƣờng ngày có thẻ tố t không tụ t nhƣng bắ t buộ c phả i có sự thay đổi này, khơng để tiế p diễ n những câu chuyệ n
thƣờng ngày ở huyệ n A Lƣới nghèo nàn. Nhà quả n trị VỊ Văn Dƣ tuy chƣa rõ có phả i là nhà quả n trị giỏ i hay khơng

an

vì chƣa có thnhf cơng ghi nhậ n nhƣng rõ rang ơng có tuy duy nhậ n xét có tính quyế t đốn và khả năng nhân sự cao.

2. Nế u bạ n là sinh viên mới ra trường được bổ nhiệ m như trong tình huống trên, hãy tự đánh ra năng lụ c củ a bả n thân so

th

với yêu cầ u củ a công việ c.

g

Là sinh viên đại học mới ra trƣơng, cụ thể là đại họ c Nông Lam Huế . Em thấ y mình có trình độ chun mơn và năng lực

du

on

cũng nhƣ mộ t số kỹ năng đã rèn luyệ n trong trƣờng nhƣ khả năng làm việc theo nhóm, kỹ năng giao tiế p … lại là
ngƣời củ a bả n đị a nên em chắc chắ n hiể u biế t tình hình củ a đị a phƣơng. Tuy rằ ng kinh nghiệm của mộ t ngƣời
sinh viên mới ra trƣờng là không nhiề u nhƣng năng lực bả n thân có vì vậ y kinh nghiệm khơng thể có ngay trong mộ t

u

sớm mộ t chiều đƣợc mà đó là những tích lũy củ a bả n thân trong quá trình trả i nghiệm cuộ c số ng cũng nhƣ ở trong

cu

công việ c, công với tinh thầ n hăng hái họ c hỏ i nhiệ t tình trong cơng việc em tin chắc sẽ hồn thành công việ c củ a tổ
chức mộ t cách tố t nhấ t để giúp tổ chức phát triể n cũng nhƣ nhằm xóa cái đói nghèo của đị a phƣơng.
TÌNH HUỐNG 5: HOẠCH ĐỊ NH CHƢƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO.
Trƣởng phịng nhân sự củ a mộ t cơng ty May ở thành phố X nhậ n đƣợc mộ t báo cáo do Ban giám đốc chuyể n, đây là
báo cáo của phịng Kinh doanh về tình hình nhân sự thuộ c hệ thố ng kinh doanh nộ i đị a. Trong báo cáo về tình hình
nhân sự có nêu vấ n đề : hiệ n tạ i cso nhiề u nhân viên bán hàng đƣợc tuyể n trong vòng mộ t năm gầ n đây chƣa có đủ
kiế n thức về sả n phẩ m, về hệ thố ng tiêu thụ sả n phẩm, về nguyên tắc bán hàng củ a cơng ty. Chính vì điề u đó mà
cơng việc chào hàng, bán hàng và kinh doanh chƣa đạ t đƣợc kế t quả nhƣ mong đợi. Hiệ n nay, cơng ty chƣa có
chƣơng trình đào tạ o nhân viên bán hàng. Hƣớng dẫ n và làm việc với nhân viên bán hàng mới đuợc giao cho mộ t
ngƣời có nhiều kinh nghiệ m trong hoạ t độ ng này, nhƣng sắ p đế n tuổ i về hƣu. Mục tiêu và mố i quan tâm hàng đầu
củ a trƣởng phòng nhân sự là chấ t lƣợng. Việc nâng cao trình độ củ a độ i ngũ nhân viên ngay là rấ t cầ n thiế t trong
khi họ vẫ n phả i làm việc nhƣ thƣờng lệ bởi vì hiện khơng có ngƣời thay thế .
Câu hỏ i:
1. Vậ n dụ ng lý thuyế t đào tạ o nhân lực để phân tích tình huố ng trên và đƣa ra giả i pháp.
Trả lời:
CuuDuongThanCong.com

/>

1)

Vậ n dụng lý thuyế n đào tạ o nhân lực để phân tích tình huống trế n và đưa ra giả i pháp.

Qua tình huố ng trên , ta thấ y rằ ng việc đào tạ o nhân lực ở doanh nghiệ p này đã chƣa đạ t đƣợc hiệ u quả . Điếu đó đã
thể hiệ n trực tiế p qua chi tiế t “ báo cáo củ a phịng kinh doanh” . Trong báo cáo đó,nộ i dung la phả n ánh sự thiế u king
nghiệm củ a nhân viên bán hang đƣợc tuyể n trong mộ t năm gầ n đây.
Nguyên nhân của thực trạ ng trên la về phía đào tạ o nhân sự. “Cơng ty chƣa có chƣơng trình đào tạ o nhân viên bán
hành” . Đây là mộ t sự thiế u sót rấ t quan trọ ng. Muố n có mộ t độ i ngũ nhân viên tố t thì phả i có mộ t chƣơng trình đào
tạ o lâu dài, bài bả n. Mộ t khi đã không xây dựng đƣợc chƣơng trình đào tạo nhƣ vậ y thì chấ t lƣợng đầ u ra củ a nhân
viên kém là chuyệ n đƣơng nhiên “ Chình vì điều đị mà cơng việc chào bán hàng và kinh doanh không đạ t nhƣ mong
đợi”.
Thêm vào đó, sự đị a tạo , hƣớng dẫ n đội ngũ nhân viên bán hang mới “đƣợc giao cho mộ t ngƣời nhiều kinh nghiệm
nhƣng sắ p đế n tuổ i về hƣu”
Quá trình đào tạo nhân sự phả i đƣợc doanh nghiệ p quan tâm, chú trọ ng. Phải đa dạ ng và chuyên nghiệ p về hình thức
đào tạo. Ở doanh nghiệ p này mới chỉ có hình thức đào tạo tại doanh nghiệ p , nó sẽ giới hạ n khả năng học tậ p và

.c
om

phát triể n củ a các nhân viên. Hơn thế nữa, ngƣời đƣợc giao phụ trách phần công việc này lại sắ p đề n tuổi về hƣu,
vậ y tiế p sau đó ai sẽ đảm nhậ n cơng việc này? Việc đào tạ o nhân sự ở doanh nghiệ p rấ t bấ p bênh, thiế u sự chuyên
nghiệ p.

Đào tạ o nhân sự là mộ t trong những nhiệm vụ quan trọ ng mà nhà quàn trị phải làm và làm cho thậ t tố t. Tình huông

ng

này đã chỉ ra mộ t hậ u quả khac nghiêm trọ ng củ a sự hoạ t độ ng kém hiệ u quả trong đào tạ o nhân sự.

co

Yêu cầu “ nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên bán hang ngay là rấ t cầ n thiế t” nhƣng doanh nghiệ p gặ p phả i mộ t số
khó khăn là ngƣời lao động vẫ n phả i làm việc nhƣ thƣờng lệ bởi vì hiệ n khơng có ngƣời thay thế , khó nhƣng vẫ n

an

phải làm nhằ m làm tăng hiề u quả kinh doanh củ a doanh nghiệ p. Sau đây, em xin đƣa ra mộ t số giải pháp cho vấ n đề
trên nhƣ sau:

th

Thứ nhấ t, nhà quả n trị - trƣởng phòng nhân sự dủ a doanh nghiệ p phỉ a lậ p chi tiế t chƣơng trình đào tạ o nhân viên

g

thậ t bài bả n,chi tiế t để áp dụ ng trong lâu dài. Còn về ngắ n hạ n bổ nhiệm thêm ngƣời phụ trách đào tạo trực tiế p

du
on

nhân viên, giúp đỡ ngƣời kia và đồ ng thời họ c hỏi kinh nghiệ p để có thể thay thế ngƣời đó khi họ về hƣu. Vì u cầu
đào tạ o mang tính cấ p thiế t nên quá trình đào có thể lƣợc bỏ bớt phầ n lý thuyế t , tậ p trung huấn kuyệ n về thực
hành cho nhân viên.

cu

học tậ p và làm việ c.

u

Tổ chức đều đặ n hang tháng cuộ c thi nhân viên bán hàng giỏi ,có phầ n thƣởng giá trị để khích lệ nhân viên hăng hái
Đồ ng thời ,vào những ngày nghỉ mở lớp dạ y đào tạ o cho nhân viên song song với chƣơng trình đào tạo ngắ n hạ n ở
trên để nhân viên có đƣợc kinh nghiệm thực sự trong nghề .
TÌNH HUỐNG 6: CHỌN NGƢỜI (ĐÔI MẮT TINH ĐỜI) (CAO THỦ).
Mới chuyể n về côngtác tạ i Ban thanh tra thành phố . Tôi là thành viên trong đoàn thanht ra đƣợc cử đế n làm rõ sự
việc ở doanh nghiệ p Thƣơg mạ i X., noiƣ có đơn thƣ tới tấ p gửi lên cơ quan cấ p trên. Với thái độ làm việc có trách
nhiệm và nghiêm túc, chẳng bao lâu đồn thanh tra chúng tơi đã tìm ra ngun nhân chính củ a vụ việc. Mộ t bằ ng
chứng quan trọ ng chúng tơi có đựoc đó là “những cuộc băng ghi âm” do ông giám đố c cung cấ p. Trong chuyế n cơng
tác này ngồi những bát ngờ trong cơng việc, tơi cịn vui vì đƣợc gựp lại anh, mộ t ngƣời mà hồi cịn đi họ c tơi rấ t ấ n
tƣợng, nhƣng đã lâu lắ m rồ i khơng có dị p gặ p lại – ngƣời đó cũng chính là ơng giám đố c doanh nghiệ p. Mộ t cuộc
gặ p gỡ thú vị , mộ t cuộc gặ p gỡ đã giúp tôi giả i đáp thắ c mắ c về anh.
Có lẽ mọ i ngƣời chƣa hiể u tại sao “những cuộc băng ghi âm” củ a ơng giám đố c lại có cai trị quan trọ ng nhƣ thế .
Câu chuyệ n đƣợc bắ t đầu khi ông giám đốc doanh nghiệ p đã đế n tuổi nghỉ hƣu. Không nhƣ những vị sế p, sắ p
đế n ngày nghỉ hƣu thì buồ n và thậ m chí số c, cịn ơng giám đố c doanhnghiệ p X vẫ n rấ t vui vẻ , ơng cịn thơng báo
cho cả cơ quan biế t cuố i năm mình sẽ về hƣu để nhƣờng ghế giám đốc cho lớp trẻ. Ơng cịn tâm sự rấ t chân tình
CuuDuongThanCong.com

/>

trong mộ t cuộ c họ p là: “Cấ p trên có giao cho tơi trọ ng trách tìm và chọ n ngƣời kế nhiệ m trƣớc kho nghỉ làm và
cũng có mộ t số gợi ý, nhƣng tơi nghĩ không ai quen việc và hiể u rõ về doanh nghiệ p, nguyệ n vọ ng củ a cán bộ cơng
nhân viên bằ ng chính những đồ ng chí lãnh đạ o trong doanh nghiệ p. Đồ ng chí phó giám đố c, đồ ng chí trƣởng phịng
A, đồ ng chí trƣởng phịng B đề u có thể đảm đƣơng tố t công việc”. Đƣợc lời nhƣ cởi tấ m lịng, sau đó trong doanh
nghiệ p hình thành năm bố bả y phái, mà đứng đầ u các bè phái này là các sế p đã đƣợc ông giám đố c gợi ý trong cuộc
họ p kia. SlÚc đầ u các phe cánh này chỉ thi nhau tâng bố c sếp củ a mình và nói xấ u các sế p kia. Sau những lời thì
thầm bóng gió chuyể n dầ n thành các cuộ c đấ u khẩ u, cơng kích cơng khai. Các sế p cũng gầ n ghè nhau. Nội bộ cơ
quan lụ c đục, mâu thuẫ n ngày càng gay gắ t. Công việc kinh doanh trì trệ . Cịn ơng giám đốc tối tối phả i tiế p các vị
khách đang khẩu chiế n này, họ đế n thậm thà thậm thụ t với phong bì, quà cáp với lời hứa hẹ n về tƣơng lai nếu

đƣợc lên giám đố c và không quên chỉ trích đạo đức, năng lực của các đối thủ . Ông giám đốc vẫ n nhẫn nạ ngồ i nghe
và khơng qn bậ t máy ghi âm nhỏ xíu.
Tơi biế t đƣợc nguồ n gố c củ a “những cuộ c băng ghi âm” và không ngạ c nhiên lắ m. Bởi vì hành độ ng củ a anh hồn
tồn phù hợp với đức tính cẩ n trọ ng, kỹ càng mà tôi đã biế t và rấ t ấ n tƣợng từ ngày cịn sinh viên. Hồ i đó anh là bộ

.c
om

độ i phục viên về tiế p tụ c đi học nên anh hơn tuổ i chúng tôi. Đức tính đó làm rấ t nhiề u ngƣời khó chị u và thậm chí
cịn độc miệ ng: “Rồi cũng chế t già cho mà xem”. Cịn tơi rấ t quý anh bởi anh lúc nào cũng coi tôi nhƣ em trai, và tơi
khơng tin lời mọ i ngƣời nói đúng. Nhƣng có mộ t lần tơi đã chủ ý sắ p xế p, giới thiệ u cô em họ, trông khá xing đế n
Chơi với anh. Tôi thấ y anh hý hoáy chuẩ n bị đủ thứ chải đầu, bẻ cổ áo, tráng ấ m chén. Quá giờ hẹ n 10 phút em tơi

ng

mới đế n. Khơng hiểu vì sao, luố ng cuố ng thế nào, cô ấ y không gỡ đƣợc quai dép, cơ giậ t luôn ra và bƣớc vội vào

co

phịng. Câu chuyệ n hơm đó diễ n ra rôm rả , tôi cố vun vén cho hai ngƣời. Nhƣng rồ i mộ t hôm anh bảo thẳ ng tơi:
“Em cậ u có hiểu biế t, ƣa nhìn tuy nhiên mình chỉ có thể coi là bạ n”. Tôi rấ t buồ n và cũng giậ n anh, anh cịn nói “Cứ

an

nhớ đế n cử chỉ mạ nh tay giậ t tung quai dép, tôi ngạ i cô ấ y sẽ là ngƣời đáo để ”. Mộ t phầ n vì giậ n anh, mộ t phầ n
sau đó là thời gian thực tậ p rồi ra trƣờng, mỗi ngƣời đều tậ p trung vào công việ c, tôi cũng không thành công, không

th

lâu sau cô em họ tôi lấ y chồ ng, chồ ng cơ khá thành đạ t nhƣng em tôi thƣờng hay bắ t nạ t chồ ng và gia đình ít khi

g

hịa thuậ n. Và gặ p lạ i anh lầ n này, tơi nghĩ trƣớc đây mình thậ t trẻ con, tơi khơng cịn giậ n anh nữa chính cái đức

du
on

tính cẩ n trọ ng, kỹ càng củ a anh cũng trong việc :chọ n ngƣời” đã giúp chúng tơi mau chóng tìm ra nguyên nhân và
hƣớng giải quyế t vụ việc làm đau đầ u cơ quan cấp trên.
Tôi đƣợc anh mời đế n nhà chơi, ra mở cửa đón tơi là vợ anh, chị không đẹ p lắ m nhƣng đoan trnag, thỳ mị . Qua câu

cu

Câu hỏ i:

u

chuyệ n tôi đƣợc hai con anh ngoan, học giỏi, hiệ n đề u đang là sinh viên Đại họ c.
1. Theo bạ n, việc lựa chọn kế nhiệm trên đạ t và chƣa đạ t điề u gì?
2. Bạ n đánh giá gì về ơng giám đố c trên: năng lực, kỹ năng và phẩm chấ t.
3. Ai đó nói với bạ n: “Nhân viên củ a bạ n đầ y tham vọ ng:. Bạ n thấ y sao với tƣ cách là nhà quả n trị nhân sự?.
Trả lời:

1.Theo bạ n, việ c lựa chọn kế nhiệ m trên đạ t và chưa đạ t điề u gì.
Khi nhậ n đƣợc thơng báo nghỉ hƣu củ a mình khơng những vị giám đốc đó khơng hề sốc mà cịn rấ t vui vẻ thông báo
cho cả cơ quan biế t. Khơng những vậ y ơng cịn tâm sự rấ t thậ t trong cuộ c họ p: “ Cấ p trên có giao cho tơi mộ t trọ ng
trách tìm và chọ n ngƣời kế nhiệ m trƣớc khi nghỉ làm và cũng có mộ t số gợi ý, nhƣng tơi nghĩ khơng ai quen việc
bằ ng chính những đồ ng nghiệ p lãnh đạ o trong doanh nghiệ p. Đồ ng chí phó giám đốc, đồ ng chí trƣởng phịng A,
trƣởng phịng B đề u có thể đảm nhậ n cơng việ c.” Chính những phát biể u này củ a vị giám đốc là nguyên nhân gây ra

những vấ n đề củ a công ty trong thời gian qua. Việc chọ n ngƣời kế nhiệm trên vừa có những ƣu điểm và nhƣợc điể m
nhấ t đị nh.
Ƣu điểm:
CuuDuongThanCong.com

/>

- Qua hành độ ng củ a vị giám đố c, giám đốc có thể nhìn ra con ngƣời thậ t củ a các cấ p dƣới để từ đó có các lựa chọ n
sáng suố t cho chức giám đố c tƣơng lai. Và sự thậ t là ông đã thành công trong việ c này, bả n chấ t của các ứng cử viên
đƣợc bộc lộ, họ thậm thà thậm thụ t với những chiế c phong bì, những túi quà, những lời chỉ trích về năng lực, đạ o
đức của đối thủ. Với chiế c máy ghi âm nhỏ xíu củ a mình ơng đã có căn cứ cụ thể cũng nhƣ lời giới thiệu hế t sức
thuyế t phục cho sự đề bạ t sắ p tới.
- Việ c chọ n ngƣời bổ nhiệ m này, tuy vị giám đốc đƣợc cấp trên gợi ý cho vài ứng cử viên
Nhƣợc điểm:
- Cũng do hành độ ng dự báo trƣớc những ứng cử viên mà vị giám đố c này đã làm cho doanh nghiệ p chia làm 5, 7 bè
phái, mà đứng đầu là những ngƣời đƣợc ơng giám đốc nói tới trong cuộc họ p. Sau những lời bình phẩm, nói bóng gió
là những cuộ c đấu khẩ u những cuộc tranh cãi cơng kích cơng khai. Nó làm cho các sế p ghét nhau, nội bộ cơ quan chia
rẽ , tình hình cơng việ c trì trệ .

2. Bạ n đánh giá gì về ông giám đố c trên: kỹ năng, năng lực, phẩ m chấ t.
Ơng là ngƣời có năng lực, là mộ t ông giám đố c sắ p về hƣu nhung lạ i vạ ch ra mộ t kế hoạ ch tìm ra một ngƣời xứng đáng

.c
om

thay vị trí củ a ông.
Ông là mộ t ngƣời rấ t cẩn thậ n trong công việ c và cả trong cuộ c đời ( cách chọ n vợ, chọ n nhân viên, chọ n ngƣời kế
nhiệm…) và những cuố n băng ghi âm là bằ ng chứng sinh độ ng cho đức tính này củ a ơng.
Ơng là mộ t ngƣời có trách nhiệm tâm huyế t với công ty,khi sắ p nghỉ hƣu nhƣng ơng cũng cố tìm mộ t vị giám đố c thật

ng

phù hợp có thể lãnh đạo tố t cơng việ c.

co

Ơng cịn là ngƣời chính trực và có lƣơng tâm, là mộ t ngƣời không tham quyề n cố vị đế n lúc nhận quyế t đị nh nghỉ
hƣu ông vẫ n vui vẻ , đồ ng nghiệ p đế n đút lót ơng khơng màng danh lợi mà nhậ n q.

an

Nhƣng đơi khi tính q kỹ càng củ a ông lại mang lạ i cho nhân viên mộ t số việc khó chị u.

3. Ai đó nói với bạ n “ nhân viên củ a bạ n là người đầ y tham vọng” . Bạ n thấ y sao với tư cách là một nhà quả n trị nhân sự?

th

Là mộ t nhà quả n trị tôi thấ y bấ t kỳ ai cũng có tham vọ ng vấ n đề là nó ở mức độ nào. Trƣớc hế t, chúng ta cầ n hiể u

g

tham vọ ng là gì? Tham vọ ng theo tơi đó là những mong muố n, dự đị nh mà con ngƣời muố n đạ t đƣợc để thỏa mãn

du
on

nhu cầ u của mình thơng qua nỗ lực của bả n thân. Tham vọ ng khác với khát vọ ng. khát vọ ng là sự mong muố n của
con ngƣời hƣớng tới cái gì đó nhƣng khả năng xảy ra là ít. Là mộ t nhà quản trị , tôi cũng không phủ đị nh tơi là mộ t
ngƣời có tham vọ ng và nhân viên củ a tôi cũng cầ n phải có tham vọ ng. Tham vọ ng khơng xấu nế u ở mộ t mức độ hợp

u

lý nào đó. Mộ t ngƣời có tham vọ ng sẽ có độ ng lực thúc đẩ y để họ nỗ lực làm việc cố ng hiế n cho công việ c cho bả n

cu

thân. Chính nỗ lực đó sẽ giúp họ vƣợt qua khó khăn, để đi đế n thành cơng. Tuy nhiên cái gì mà q thì cũng khơng tố t,
ngƣời quá tham vọ ng sẽ đặ t lợi ích của mình trên lợi ích những ngƣời khác, đặc biệ t nếu ngƣời ấ y là mộ t ngƣời tài
giỏ i và tham vọ ng tấ t cả lợi ích cho mình thì thậ t nguy hiể m. Nếu ai đó nói với tơi “ nhân viên củ a anh là ngƣời đầ y
tham vọ ng” thì trƣớc hế t tơi sẽ xem xét đánh giá lạ i nhân viên củ a mình xem có đúng thế khơng, và sự tham vọ ng củ a
anh ta đế n mức độ nào, nế u đƣợc bằ ng khả năng của mình tơi sẽ kích thích hƣớng tham vọ ng của anh ta vào mục
đích phát triể n của cơng ty. Nếu mụ c đích củ a anh ta tố t, tơi sẽ tạ o điều kiệ n cho anh ta để anh ta có thể phát triể n
hơn nữa làm lợi cho cơng ty.
TÌNH HUỐNG 7: CƠNG TY THƢƠNG MẠI HÙNG CƢỜNG.
Sau khi tố t nghiệ p Đạ i họ c Thƣơng Mạ i – chuyên ngành Quả n trị Kinh doanh năm 1999, anh Nguyễn Hùng Cƣờng
đã trở thành cán bộ trẻ có năng lực củ a phịng vậ t tƣ cấ p thoát nƣớc Hà Nội. Sau 05 năm lăn lộ n trong cơng việ c,
anh Cƣờng đã có quan hệ và làm việ c với rấ t nhiều bạ n hàng.
Điều anh suy nghĩ là làm thế nào để giả n hóa q trình cung cấ p vậ t tƣ cho ngành nƣớc. Với sự hỗ trợ và giúp đỡ
củ a gia đình, bạ n bè, anh Cƣờng mở cơng ty trong lĩnh vực mà anh có nhiề u kinh nghiệ m. Công ty thƣơng mại Hùng
Cƣờng ra đời năm 2000 với mộ t cửa hàng bán vậ t tƣ thiế t bị ngành nƣớc tạ i Hà Nội với 5 nhân viên.
Bằ ng kinh nghiệ m và nhạ y cả m trong thƣơng trƣờng, anh Cƣờng đã nhanh chóng mở rộ ng kinh doanh, tuyể n thêm
CuuDuongThanCong.com

/>

nhân viên, mở cửa hàng mới. 3 cửa hàng tạ i Hà Nộ i, 2 cửa hàng ở hải phòg, 1 ở TP.HCM, 1 ở Đà Nẵ ng. Tuy nhiên anh
nhậ n thấ y doanh thu củ a công ty tăng chậm dầ n vào cuối năm 2002, do nguồ n hành khai thác khó khăn, hàng nhậ p
khẩ u bị đánh thuế nặ ng, đố i thủ cạ nh tranh nhiều, các mối quan hệ trƣớc đây giảm tác dụ ng. Anh Cƣờng tự hỏi:
Làm thế nào để duy trì và phát triể n cơng ty trong tình hình đó.
Anh Cƣờng thấ y vấ n đề khó khăn củ a công ty không chỉ là do các yế u tố bên ngoài, mà chủ yếu do các yế u tố bên

trong quyế t đị nh. Nhƣng anh thấ y phầ n lớn nhân viên đề u rấ t chăm chỉ , thƣờng xuyên làm thêm giờ với hy vọ ng
tăng doanh thu cho công ty. Anh Cƣờng bắ t đầ u kiể m tra từ chính mình (anh cảm thấ y mình làm việc cả m tính, kinh
nghiệm và kiế n thức đƣợc trang bị kiểu bao cấ p mà chƣa thậ t hiể u về kinh tế thị trƣờng). Anh quyế t đị nh bỏ
tiề n sang Mỹ họ c MBA 14 tháng. Anh quả n lý công ty từ xa phố i hợp với Phó giám đốc. Thời gian anh đu học tuy
doanh thu củ a công ty không tăng, nhƣng anh Cƣờng thấ y vỡ lẽ ra rấ t nhiều điề u bổ ích, và mở rộ ng đƣợc quan hệ
với các bạ n hàng nƣớc ngoài. Anh mơ ƣớc sẽ lậ p nên mộ t trung tâm thƣơng mại lớn có uy tín và khả năng giao
dị ch với quốc tế.
Về nƣớc, anh bắ t tay vào đánh giá lạ i chấ t lƣợng toàn bộ nhân viên. Hai phầ n ba trong số học tố t nghiệ p đại họ c

.c
om

và có chun mơn nghiệ p vụ phù hợp với việc đƣợc giao. Song anh Cƣờng rấ t ngạ c nhiên là tấ t cả phong cách và
thói quen của họ khơng hề phù hợp với yêu cầu của công việc. Để vào công ty tấ t cả họ đề u đƣợc phỏ ng vấ n các
kiế n thức nghề nghiệ p và trả i qua thời gian thử việ c là 3 tháng trong sự giám sát chặ t chẽ của ngƣời có trách
nhiệm. Hơn nữa anh Cƣờng quan tâm khuyế n khích nhân viên đi học các lớp đào tạ o ngắ n hạ n và tiế ng Anh.

ng

Công ty sẵ n sàng trả tiề n họ c phí cho nhân viên đi học ngoài giờ khi họ đề nghị . Tuy nhiên các nhân viên văn phòng

co

dễ đƣợc đi học hơn vì khơng phả i làm ca kíp, ngồi giờ. Anh cho rằ ng chính nhân viên củ a mình tự họ sẽ biế t họ
cầ n đi học bổ sung những gì họ thấ y thiế u trong giải quyế t công việc hàng ngày. Nhƣng nhân viên cửa hàng thì khó

an

sắ p sế p thời gian để đi họ c, vì vƣớng cơng việc, hơn nữa việ c đi họ c này khơng bắ t buộc. Vì vậ y nhiề u điều cầ n
thiế t không đế n đƣợc đúng đố i tƣợng. Trong khi nhiề u ngƣời đi họ c về khen khóa học này hay, ơng thầ y kia giỏi.

th

Nhƣng anh Cƣờng nhậ n thấ y mộ t số điều ở nhân viên bán hàng:

du
on

mới tiế p khách.

g

1 Khi khách đế n, nế u không phả i là ngƣời quen thì nhân viên vẫ n tiế p tục câu chuyệ n hoặc công việ c củ a mình rồi
2 Các cửa hàng trƣởng khơng kiểm sốt đƣợc nhân viên vì họ ngang tuổi nhau, hơn nữa nhân viên cho rằ ng chỉ có
cửa hàng trƣởng mới chị u trách nhiệ m về tình hình kinh doanh củ a cửa hàng.

u

3 Nhân viên nhìn nhau khi làm và ganh tỵ nhau khi nhậ n lƣơng thƣởng.

cu

4 Các nhân viên đều hành độ ng theo kiể u làm đế n đâu hay đế n đó.
5 Khơng ít cán bộ nhân viên củ a cửa hàng khơng hiể u gì về kinh tế thị trƣờng, nhiề u ngƣời không nắ m đƣợc các
luậ t lệ củ a nhà nƣớc liên quan đế n hoạ t độ ng sả n xuấ t kinh doanh nên nhiề u khi làm thiệ t hạ i đế n công ty.
Anh Cƣờng thấ y rằ ng việc khẩ n cấ p là đào tạo đƣợc độ i ngũ nhân viên phù hợp với yêu cầu củ a kinh doanh trong
nên kinh tế thị trƣờng. Tháng 3/2003, anh tuyể n mộ t sinh viên tố t nghiệ p trƣờng Đại họ c Luậ t về đảm nhiệm
hoạ t độ ng quy hoạ ch – tổ chức đào tạ o – phát triể n nhân viên trong công ty. Ngƣời này tên là Hiề n, chƣa biế t nên
bắ t đầ u thế nào. Nhƣng vừa rồi cơ đã mời đƣợc mộ t cán bộ củ a Bộ Kế hoạ ch & Đầ u tƣ về giả ng cho nhân viên
công tác Marketing thời gian 2 ngày sau giờ làm việ c. Sau đó cơ thở phào và tiế p tục chuẩ n bị cho đợt đào tạ o mới.

Tuy nhiên làm thế nào để thay đổ i đƣợc tình trạ ng củ a cơng ty, tạ i sao nhân viên đƣợc học mà công ty dƣờng nhƣ
không khá lên đƣợc, tại sao mọ i ngƣời đi họ c về vẫ n làm việc nhƣ xƣa, đó là những câu hỏi làm anh Cƣờng đau
đầ u. Anh nói anh đã nhậ n thức đƣợc vai trị củ a việ c đào tạo và anh kiên quyế t đầ u tƣ cho việ c này, anh sẽ tìm
kiếm và đổi mới.
Câu hỏ i:
1. Anh chị cho biế t nhậ n xét củ a mình về cơng tác Quả n trị nhân sự nói chung củ a cơng ty Hùng Cƣờng.
CuuDuongThanCong.com

/>

2. Trình bày các sai lầm trong đào tạ o của công ty.
3. Nế u là giám đố c, bạ n sẽ làm gì?.
Trả lời:
1.

Nhậ n xét về cơng tác quản trị nhân sự nói chung củ a cơng ty trên.

Nhìn chung, cơng tác quả n trị nhân sự củ a công ty này không đả m bả o về chấ t lƣợng, thiế u những nhà quả n trị
chuyên môn nên chỉ quản trị trên phƣơng pháp chung không đi sâu vào chun mơn. Do cơng ty đã có quá nhiề u cửa
hàng trong mộ t thời gian ngắ n: trong 2 năm công ty đã mở trên 7 cửa hàng tạ i các thành phố khác nhau . Do vây, việc
quả n lý là rấ t khó khăn và thiếu chặ t chẽ , khơng kiểm sốt đƣợc tình hình hoạ t độ ng của các chi nhánh cũng nhƣ khả
năng, cung cách làm việc củ a nhân viên. Chính anh Cƣờng cũng nhân ra sự khó khăn cuae công ty nhƣ nguồ n hàng
khan hiếm, hàng nhậ p khẩ u bị đánh thuế nặ ng, đố i thủ cạ nh tranh nhiề u. Song đó chỉ là những khó khăn bên ngồi
anh cịn thấ y vấ n đề bên trong tức là chấ t lƣợng nhân viên, tiế n hành tuyể n dụ ng thêm nhân viên đào tạ o cho nhân
viên. Đây chính là lý do làm cho doanh thu tăng chậm vào cuối năm 2002.
2.

Trình bày các sai lầm trong đào tạ o củ a công ty.

.c

om

Trƣớc tiên, trong công tác tuyể n dụ ng: anh chỉ tuyể n những ngƣời có kiế n thức và chuyên môn không thôi chƣa đủ mà
cầ n các kỹ năng khác nhƣ: giao tiế p, kinh nghiệm bán hàng, sự hiể u biế t thị trƣờng… Anh Cƣơng tuyên đúng ngƣời
về chuyên môn nhƣng những ngƣời này chỉ giỏi trên lý thuyế t khi giao đúng chuyên môn họ làm cũng khơng hiệu
quả , thói quen và tác phong làm việc cũng không phù hợp với công việ c đƣợc giao.

ng

Anh Cƣờng ln khuyế n khích nhân viên đi học thêm các lớp đào tạo ngắ n ngày và tiế nh Anh. Công ty sẵ n sàng trả tiề n

co

học phí cho nhân viên đi học ngồi giờ khi nhân viên đề nghị . Anh cho rằng nhân viên của mình sẽ tự biế t phải đi
học bổ sung những gì họ thiếu trong cơng việ c hàng ngày… Nhƣng cách đào tạ o này không khoa học cũng khơng có

an

mộ t kế hoạch cụ thể . Anh Cƣờng cứ để cho họ đi học tràn lan hế t lớp này sang lớp khác nhƣng liệ u anh có biế t rằ ng
biệ t gắ n với từng cá nhân từng công việ c.

th

họ đi họ c cái gì khơng ? đào tạ o chƣa có mụ c tiêu rõ rang chƣa hƣớng vào công việ c cụ thể . Do vậ y chƣa mang tính cá

g

Anh đã chƣa xác đị nh đúng nhu cầ u đào tạ o và phát triể n nhân sự củ a doanh nghiệ p. Nhu cầ u đào tạo và phát triể n

du

on

củ a mỗi ngƣời là khác nhau. Điề u này là do phẩm chấ t năng lực, ý chí phấ n đấ u, điều kiệ n cá nhân củ a mỗi ngƣời
quyế t đị nh. Vì vậ y, điều cầ n thiế t là phải đào tạo đúng đối tƣợng. Nhân viên củ a cơng ty cịn tồ n tạ i mộ t số yế u
điểm:

cu

mới tiế p khách.

u

- Khi khách đế n nế u không phả i ngƣời quen thì nhân viên vẫ n tiế p tục câu chuyệ n củ a mình hay kế t thúc câu chuyệ n
- Các cửa hàng thƣờng khơng kiểm sốt đƣợc nhân viên vì họ ngang tuổi nhau, hơn nữa họ cho rằng chỉ có cửa hàng
trƣởng mới chị u trách nhiệ m về tình hình kinh doanh củ a cửa hàng.
- Nhân viên nhìn nhau khi làm, ganh tị nhau khi nhậ n lƣơng.
- Khơng ít cán bộ nhân viên trong cửa hàng khơng hiể u gì về kinh tế thị trƣờng, không nắm vững đƣợc luậ t lệ củ a nhà
nƣớc, liên quan tới hoạ t độ ng sả n xuấ t kinh doanh, làm thiệ t hạ i tới công ty.
Ta nhậ n thấ y, tác phong làm việc rấ t trì trệ , ỷ lạ i cho nhau. Tuy thế, nhƣng anh Cƣờng lại lhoong tổ chức đào tạ o về
phong cách làm việ c của nhân viên để họ vẫ n giữ thói quen làm việc bao cấp, khơng khoa họ c.
Doanh nghiệ p cũng chƣa có khâu đánh giá kế t quả đào tạ o và phát triể n nhân sự. Mà đây lạ i là mộ t khâu rấ t quan trọ ng
giúp doanh nghiệ p đánh giá đƣợc chuyên môn, kỹ năng củ a nhân viên và trình độ quả n lý củ a các nhà quả n trị cấ p
dƣới trƣớc và sau quá trình đào tạo.
Mộ t điề u đáng chú ý là các nhân viên đang thiế u hụ t các kỹ năng về chun mơn thì anh lạ i tuyể n mộ t nhân viên tốt
nghiệ p Đại học Luậ t về đảm nhiệm hoạ t độ ng quy hoạch tổ chức đào tạo nhân viên. Chính nhân viên mới này cũng
khơng có mộ t kiế n thức chun mơn nào về quản trị trong khi để đứng ở vị trí này phải là mộ t ngƣời tố t nghiệ p
CuuDuongThanCong.com

/>

Đạ i họ c khố i kinh tế thì mới có sự hợp lý. Nhân viên mới này cũng chỉ làm công việ c này cho xong chuyệ n mà khơng
tính tới hiệu quả cho cơng ty ( cơ thở phào nhẹ nhõm và tiế p tục cho đợt đào tạ o mới.
3. Nế u là giám đố c, bạ n sẽ làm gì?
Trƣớc hế t, tơi sẽ xác đị nh xem mụ c đích và hƣớng đi củ a cơng ty là gì? Từ đó, sẽ xây dựng chính sách tuyể n dụ ng và
đào tạo phù hợp với doanh nghiệ p.
Đị nh danh công việc sẽ xác đị nh ngững nhu cầu nhân sự trƣớc mắ t và lâu dài cho doanh nghiệ p, xem xét công việc
nào cầ n tuyể n thêm, công việ c nào thừa nhân sự. Nếu cầ n tuyể n thì phải tuyể n ngƣời có cả trình độ chun mơn và
kỹ năng khác.
Tiế n hành đánh giá năng lực các nhân viên để xác đị nh đúng đối tƣợng cầ n đào tạo. Nên sử dụ ng các hình thức nhƣ:
- Đào tạo tạ i chỗ để thấy đƣợc sự tiế n bộ củ a nhân viên hay khơng? Hình thức này sẽ ấ p dụ ng cho những nhân viên
bán hàng vào các khoả ng thời gian từ 30 – 60 phút trƣớc và sau ca làm việc, có nhân viên giám sát để theo dõi để đánh
giá nhân viên và kị p thời xử lý trong những tình huố ng bấ t ngờ mà nhân viên bán hàng còn thiế u kinh nghiệm xử lý.
- Đào tạ o ở bên ngoài để bồ i dƣỡng cho nhân viên mộ t số kỹ năng khác ngồi trình độ chun mơn nhƣ: tác phong làm

.c
om

việc, luậ t lệ , hay các khóa họ c tiế ng Anh theo nguyệ n vọ ng của nhân viên.
Có chính sách đãi ngộ hợp lý: thƣởng cho cá nhân và tậ p thể hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao, chế độ làm thêm giờ,
cuố i tháng, quý tiế n hành bình bầ u cá nhõ và tậ p thể hoàn thành nhiệ m vụ và phê bình những ngƣời khơng làm tố t.
Cũng cầ n xây dựng mộ t hệ thố ng đánh giá mức độ hồn cơng việ c để việc khen thƣởng đƣợc minh bạ ch, khách quan

ng

TÌNH HUỐNG 8: SỬDỤNG NGUỒN NHÂN LỰC

co

Sai lầm lớn nhấ t củ a ngƣời chủ doanh nghiệ p là không muố n thuê ngƣời giỏ i hơn mình. Mộ t ơng giám đốc dựng
những kẻ xu nị nh rồ i cứ thắc mắ c tạ i sao những ngƣời này chẳ ng có sáng kiế n gì cả . Cách tố t hơn cả là thuê

an

những ngƣời hạ ng nhấ t, và phầ n việ c củ a bạ n với tƣ cách là mộ t nhà quả n trị là biế t khéo léo khơi dậ y nhiệ t tình
và năng lực củ a họ để tổ chức thành mộ t công ty làm ăn khá.

th

David Ogilvy, nhà quả n trị có tên tuổi ở Mỹ và là chủ tị ch Công ty Ogilvy & Mather đã làm trong mộ t phiên họ p Hộ i

g

đồ ng giám đốc củ a công ty. Ogilvy đặ t mộ t con búp bê trƣớc mỗ i chiếc ghế củ a các ơng giám đốc và nói: “Mời các

du
on

ông mở ra”. Các vị giám đố c mở con búp bê, thấ y mộ t con búp bê nhỏ bên trong, họ lạ i mở nó ra và thấ y mộ t con
nhỏ hơn nữa bên trong, và cứ nhƣ thế tiế p tục. Đến con nhỏ nhấ t, bên trong đó có tờ giấ y củ a Ogilvy, viế t rằ ng:
“Nế u bạ n muố n thuê những ngƣời nhỏ hơn bạ n, chúng ta sẽ trở thành công ty củ a những ngƣời lùn, nhƣng nế u

cu

Câu hỏ i:

u

thuê đƣợc những ngƣời giỏi hơn bạ n, chúng ta sẽ trở thành cơng ty củ a những ngƣời khổ ng lồ ”
1. Hãy phân tích quan điểm quả n trị nhân sự củ a ông David Ogilvy.
2. Bình luậ n câu nói: “Nhà quả n trị giỏ i là ngƣời biế t dựng ngƣời giỏ i hơn mình”.

3. Hãy đƣa mộ t quan điểm quả n trị nhân sự ở Việ t Nam và phân tích quan điể m đó.
Trả lời:
1.Phân tích quan điểm quả n trị nhân sự của ông David Ogilvy
Quan điểm quả n trị của ông ĐaviOgilvy là :Nế u bạ n thuê những… khổ ng lồ ”.
Quan điểm ấ y có thể đƣợc hiểu là ,nếu bạ n muố n công ty của mình thị nh vƣợng ,làm ăn ngày càng phát đạ t ,có
sức cạ nh tranh trên thƣơng trƣờng thì nhấ t thiế t bạ n phải thuê đƣợc những ngƣời giỏi hơn mình .Cịn ngƣợc lại
,nế u bạ n chỉ tim cách thuê những ngƣời yếu hơn bạ n ,kém hơn bạ n thì cơng ty củ a bạ n sẽ chỉ dậm chân tạ i chỗ
,khơng có cơ hội phát triển , ăn lên làm ra đƣợc .Quan điểm này là hoàn toàn đúng. A i cũng hiể u đƣợc rằ ng nguồ n
nhân lực là yế u tố cực kì quan trọ ng ả nh hƣởng đế n sự số ng cịn củ a cơng ty, Nhân lực luôn luôn là trụ cộ t là xƣơng
số ng cho mỗi doanh nghiệ p. Nế u doanh nghiệ p có thể sở hữu mộ t tậ p thể những con ngƣời giỏ i thì doanh nghiệ p
đó sẽ có những chiế n lƣợc kinh doanh hiệu quả, có nững đƣờng lối phát triển đúng đắ n và dễ dàng vƣợt qua
những khó khăn có thể gặ p trên con đƣờng phát triể n. Còn nế u nhƣ doanh nghiệ p không thể sở hữu những bộ não
CuuDuongThanCong.com

/>

tài năng thì cho dù tiềm lực tài chính của doanh nghiệ p đó lúc ban đầu cú mạ nh đế n đâu thì nguy cơ thấ t bại (nế u
nhƣ khơng nói là phá sả n) sẽ là rấ t cao
.Các nhà quả n trị muố n công ty củ a mình ngày càng phát triể n phải đặc biệ t chú trong đế n việc thuê đƣợc những nhân
viên tài giỏi , đặ c biệ t là giỏi hơn mình thì càng tố t .Bởi họ sẽ ,khơng những san sẻ những nỗ i lo cho nhà quả n trị ,mà
còn giúp nhà quả n trị ngĩ ra đƣợc những giả i pháp hiệu quả hơn ,hay hơn cho việ c kinh doanh củ a mình ,giúp cơng
ty thu đƣợc nhiề u lợi nhậ n hơn ,và ngày càng phát triể n .”Trở thành công ty củ a những ngƣời khổng lồ “ .Còn nếu
nguồ n nhân lực củ cơng ty yế u kém ,các nhân viên có trình độ thấ p thì mọ i trách nhiệ m ,mọ i lo toan sẽ đặ t lên vai
nhà quả n trị ,khiế n những nhà quả n trị phải rấ t mệ t mỏi ,và tấ t nhiên mộ t nhà quả n trị dự có giỏ i đế n đâu cũng
không thể làm tố t đƣợc hế t các công việc đƣợc .”Mộ t ông giám đốc dung những kẻ xu nị nh rồ i cứ thắc mắ c tại sao
những nhƣời này chẳ ng có sáng kiế n gi cả “ công việ c củ a công ty sẽ trì trệ và cơng ty khơng thể phát triể n đƣợc “trở
thành

cơng

2.Bình

luậ n câu

nói

ty
:’Nhà

của

quả n trị

giỏ i

là

những

ngƣời

lùn”

những ngƣời biế t dựng ngƣời giỏ i hơn mình”

Đây là mộ t ý kiế n đúng.Trƣớc hế t ,ngƣời quả n trị giỏ i thực sự là ngƣời biế t khả năng và hạ n chế củ a bả n thân

.c
om

để từ đó họ tìm th những nhân viên có năng lực ,giỏ i về những phầ n mà họ còn yế u kém ,giúp họ có thể tậ p trung
hơn nữa vào chun mơn củ a mình ,khơng phải lãng phí thời gian học tậ p những thứ mà mình khơng có khả năng mà
vẫ n đảm bả o hiệ u qủ a tố t nhấ t cho công việ c của cơng ty ,tổ chức .Vì mộ t ngƣời không thể nào giỏi trong tấ t cả các
lĩnh vực đƣợc ,vì vậ y ,nế u chỉ biế t nhìn xuố ng mà tự đắc cho rằ ng “ta cao hơn ngƣời” mà khơng biế t nhìn lên để

ng

thấ y “ngƣời giỏi hơn ta “ thì khơng thể tiế n bộ ,cũng nhƣ không thể biế t thu phụ c nhân tài đƣợc .Và mộ t nhà quản

co

trị giỏ i cũng thể hiệ n ở chỗ họ biế t “dựng ngƣời tài đúng chỗ “ ,biế t đặ t ngƣời tài ở chỗ nào mới phát huy đƣợc
năng lực củ a họ với mức độ lớn nhấ t .”Mộ t nhà doanh nghiệ p lớn ,nế u chỉ dựng sức mình , khơng thể nào tự chố ng

an

đỡ đƣợc mộ t căn nhà lớn ,buộc phả i có nhân tài đắ c lực giúp sức thêm vào . Ông ta biế t dựng ngƣời hay không ,dựng
ngƣời nhƣ thế nào ,có thể khéo biế t dựng hay khơng , đố i với bả n thân ngƣời doanh nghiệ p ,mà ngay cả đố i với tồn
doanh

ngiệ p

đề u

có

ý

nghĩa

kì

sâu

sắc

và

tác

dụ ng

hế t

sức

to

lớn

“

nhân sự ở Việ t Nam và phân tích quan điểm quan điể m đó .

g

3.Hãy đƣa ra mộ t quan điể m quả n trị

cực

th

thể

du
on

quan điể m:”chỉ thuê nhƣng ngƣời có kinh nghiệm” . Đây là mộ t quan điể m rấ t phổ biế n nó có những mặ t mạ nh
và cũng có những mặ t cịn chƣa hay .Nế u doanh nghiệ p chỉ thuê những ngƣời có kinh nghiệm ,họ sẽ giả m thiểu
đƣợc tối đa chi phí đào tạ o cũng nhƣ đào tạ o lại ,kế t quả công việc củ a những ngƣời này thƣờng cũng tố t và đƣợc

u

đảm bả o hơn ,họ nhậ n biế t những việc cầ n phả i làm nhanh chóng và sớm hịa nhậ p đƣợc với cơng việc củ a cơng ty.

cu

Đó là những điề u có lợi ,bên cạ nh đó cũng có mộ t số điề u bấ t lợi nhƣ :vì cơng ty nào cũng muố n thuê những ngƣời có
kinh nghiệm nên họ thƣờng phải trả mộ t khoả n lƣơng lớn hơn nhiề u khi th những ngƣời khơng có kinh nghiệ m
,mặ t khác những ngƣời mới ra trƣờng (chƣa có kinh nghiệ m) thƣờng là những ngƣời nhiệ t huyết với công việc và
giàu khả năng sáng tạ o cũng nhƣ ý trí vƣơn lên .Họ thƣờng kiên nhãn và chấ p nhân làm những cơng việc khó khăn
,năngđộ ng,hamhọ chỏi,những điều này rấ t có ý nghĩa cho cơng việc nế u họ có cơ hội đƣợc sử dụ ng và rèn luyệ n .
TÌNH HUỐNG 9: KỸ TÍNH.
Thời đi họ c bạ n bè trong lớp thƣơng gọi đùa anh là “Bút chì màu”. Trong ký túc xá sinh viê, có ngƣời khơng ƣa,
bng câu độ c miệ ng: “Rồ i cũng chế t già cho mà xem”. Tơi lạ i thích anh bởi tính cẩ n trọ ng, kỹ càng. Mộ t lầ n tôi chủ
ý sắ p xế p, mời cô em họ, trông khá xing đế n chơi và giới thiệ u với anh. Tơi thấ y anh hý hốy tráng ấm chén và chải
đầ u, bẻ cổ áo. Quá 10 phút em tơi mới xuấ t hiệ n. Khơng hiể u vì sao, luố ng cuố ng không gỡ đƣợc quai dép, cơ giậ t
ln ra và bƣớc vộ vào phịng. Tơi vun vén cho hai ngƣời. Nhƣng anh bảo thẳ ng tơi: :Em cậu có hiể u biế t, hình thức
dễ ƣa. Tuy nhiên mình chỉ có thể coi là bạ n”. Tơi gặ ng hỏi mãi, anh nói “Cứ nhớ củ a chỉ quá mạ nh tay giậ t tung
quai dép, tôi ngại cô ấ y sẽ là ngƣời đáo để :.

Quả là sau này em tôi thƣờng hay bắ t nạ t chồ ng, ggia đình ít khi hịa thuậ n. Còn anh, bây giờ đã là thủ trƣởng mộ t
cơ quan có nề nế p, ăn nên làm ra. Tôi đƣợc cơ nhân viên tạ p vụ củ a anh kể lạ i: hôm em dự tuyể n, chính anh là
CuuDuongThanCong.com

/>

ngƣời trực tiếp hỏi han và bả o “Cơ lau cho tôi cái bàn”. Thấ y maýa cánh bánh quy vƣơng ra em vun lại, phủ i nhẹ
vào tờ giấ y, rồi mới cầm khăn lau. Qua mộ t câu chuyệ n nhỏ vậ y thơi, có lẽ em cẩ n thậ n, thế là anh ấ y nhậ n.
Tôi đƣợc biế t, vợ anh không đẹ p lắm nhƣng đoan trang, thùy mị , hai con anh ngoan và họ c giỏi. Tơi thầm nghĩ, kỹ
tính nhƣ anh quả thì là mộ t nế t tố t.
Câu hỏ i:
1. Kỹ tính trong câu chuyệ n kể trên là mộ t đức tính tố t hay khơng tố t?
2. Câu chuyệ n có liên quan đế n vấ n đề gì củ a quản trị nhân sự doanh nghiệ p.
Trả lời:
1) Kỹ tính trong câu truyệ n kể trên là tố t hay không tố t.
Qua câu chuyế n kể trên, để có thể nói “ kỹ tính” củ a nhân vậ t đó là tố t hay khơng tố t thì ta chỉ cầ n xem xét từ quá
trình cho đế n kế t quả .
Trƣớc hế t , ta thấ y rằ ng anh chàng này đúng, thực sự là mộ t ngƣời kỹ tính khơng chỉ qua đánh giá “tơi lại thích anh
bởi anh cẩ n trọ ng kỹ càng” mà còn qua biêir hiệ n củ a anh.

.c
om

Anh đã chú ý quan sát tác phong củ a “ cô em họ” “ quá mạ nh tay giậ t tung quai dép” anh “ ngạ i cô ấ y sẽ là ngƣời đáo
để ” .

Rồ i việc anh tiế p nhậ n mộ t cơ nhân viên phục vụ vì anh thấ y cơ ta làm ăn cẩ n thậ n “ thấ y mấ y cái bánh nhoe
vƣơng vãi, em vun lại phủ i nhẹ ” vào tờ giấ y rồi mới lau”. Tấ t cả những chi tiế t kể trên cho chúng ta thấ y rằ ng anh

ng

quả là mộ t ngƣời kỹ tính .

co

Và cái tính đó củ a anh có tố t không?

Việ c anh từ chố i sự gán ghép củ a ngƣời bạ n vì cơ gái có hành độ ng nhỏ thôi nhƣng khiế n anh phả i “ngạ i” và sự

an

thực sau này đã chứng minh rằ ng anh nói đúng. “em tơi thƣờng bắ t bạ t chồng, gia đình ít khi hịa thuậ n” ,cịn anh “
tinh tế để đƣa ra mộ t quyế t đị nh đúng.

th

vợ anh không đẹ p lắm nhƣng đoan trang,thùy mị , hai con anh ngoan và họ c giỏ i” . Vậ y là anh đã có sự quan sát rấ t

g

Về công việc,anh tuyể n chọ n nhân viên dƣới quyền không phả i la ngẫu hứng , tùy tiệ n mà có sự quan sát tác phong

du
on

làm việ c thực tế,chi tiế t và “anh là thủ trƣởng mộ t cơ quan có nề nế p,ăn nên làm ra”.
Qua sự phân tích ở trên, nế u ta coi kỹ tính là mộ t q trình thì q trình đó đã tạ o ra đƣợc những kế t quả tố t. Do
đó, ta có thể khẳ ng đị nh rằ ng kỹ tính trong cân chuyệ n này làm mot đức tính tố t.

u

2) Câu chuyệ n này có lien quan đế n vấ n đề gì của quả n trị nhân sự doanh nghiệ p?

cu

Qua câu chuyệ n này,chúng ta rút ra đƣợc mộ t nhận xét là kỹ tính nhƣ vậ y là tố t.
Đức tính đó cầ n cho những nhà quả n trị nhân sự củ a doanh nghiệ p. Nó lien quan đế n tấ t cả những hoạ t độ ng
quả n trị nhân sự củ a doanh nghiệ p. Từ tuyể n dụng nhậ n sự,bố trí và sử dụ ng nhân sự,đào tạ o và phát triể n nhân
sự. Đức tính đó là cầ n thiế t để các nhà quả n trị nhân sự có thể tạ o đƣợc mộ t q trình quả n lý nhân viên có hiệu
quả .
Nhƣng , ta cầ n phải phân biệ t giữa kỹ tính,cẩ n trọng và soi mói. Hai tính này hoàn toàn khác nhau và đem lạ i những
tác dụ ng khác nhau, trái ngƣợc nhau.
Đức tính kỹ tính là tố t song tùy từng trƣờng hợp, hoàn cả nh cụ thể , nhà quả n trị phái biế t linh hoạ t, liề u lĩnh, táo
bạ o. Không thể lúc nào cũng kỹ tính, khơng thể lúc nào cũng cân nhắc cẩ n trọ ng. Nế u vậ y thì sẽ bỏ qua những cơ
hội tố t. Tóm lại, nhà quản trị phải biế t vậ n dụ ng nhị p nhàn các nguyên tắc cho hợp lý để có đƣợc hiệu quả cao.
TÌNH HUỐNG 10: CON NGƢỜI LÀ YẾU TỐ QUYẾT ĐỊ NH TẤT CẢ,
Song song với việc đầ u tƣ cho cơng nghê, máy móc thì yế u tố con ngƣời cũng đƣợc Cao Tiế n Vị chú trọ ng không
kém. Ngay từ đầu, anh đã xác đị nh con ngƣời ,ới là tài sả n quý giá củ a công ty. Hiệ n nay, công ty Giấ y Sài Gịn có
hơn 400 nhân viên. Tấ t cả đều đƣợc anh quan tâm, đố i xử nhƣ những ngƣời thân trong gia đình.
Các nhân viên ln nhậ n thấ y ở sự gầ n gũi nhƣ một ngừoi anh trong gia đình chứ khơng phải là mộ t :ông chủ :. Cao
CuuDuongThanCong.com

/>

Tiế n Vị cũng hế t sức chú trọ ng đế n việc tổ chức những hoạ t độ ng mang ý nghĩa tinh thầ n cho nhân viên nhƣ tổ
chức cho họ đi nghỉ mát, xem ca nhạc, vui chơi giải trí và trích cho mộ t khoả n chi phí đáng kể để tặng quà cho tấ t
cả nhân viên củ a công ty cho những ngày lễ lớn trong năm.
Với tính cách khiêm tố n, lố i số ng thân thiệ n, gầ n gũi và tậ n tâm nhƣ vậ y nên vào những lúc khó khăn, bế tắc trong
cơng việc. Ngồi chế độ Bả o hiểm Y tế , Bả o hiể m Xã hộ i và Bả o hiểm tai nạ n 24/24 giờ cho tấ t cả nhân viên,
những ngƣời đạ t thành tích tố t và có thâm niên gắn bó với cơng ty cịn đƣợc ơng mua bả o hiểm Nhân thọ để họ

tích lũy sau này.
Cao Tiế n Vị ln khích lệ và tạ o mọ i điều kiệ n cho nhân viên sáng tạ o cá nhân và tự phấ n đấ u để hoàn thiệ n. Anh
mời các chun gia trong và ngồi nƣớc tới cơng ty để làm việ c để trao đổ i kinh nghiệ m, tổ chức cho cán bộ và nhân
viên kỹ thuậ t ra nƣớc ngoài học tậ p. Tấ t ả những hoạ t độ ng này đƣợc duy trì rấ t đề u đặ n.
Không chỉ chu đáo với nhân viên trong công ty mà ngay cả với các nhà phân phố i của mình, Cao Tiế n Vị cũng quan
tâm chăm sóc họ rấ t tố t. Ơng cho rằ ng những ngƣời này là trung gian giữa công ty với ngƣời tiêu dùng nên họ cũng
là nhân tố quan trọ ng góp phầ n cho sự phát triể n củ a cơng ty. Vì thế họ cần đƣợc đối xử tố t. Cơng ty ln có những

.c
om

món q độ ng viên tinh thầ n gửi đế n họ vào những ngày có ý nghĩa trong năm, “dự nhỏ nhƣng đó là cách làm cho
họ nhớ đế n mình” – ông nghĩ vậ y.
Trả lời:

Nhân lực là mộ t nguồ n lực quan trọ ng trong mọ i tổ chức, công tác đãi ngộ nhân sự là mộ t trong nhừng nộ idung rấ t

ng

quan trọ ng củ a công tác quả n trị nhân lực bởi nó ả nh hƣởng đế n độ ng lựclàm việ c, khả năng sáng tạ o củ a nhân
hút và giữ chân nhân viên có trình độ chun mơn cao.

co

viên và hơn hế t trong thời buổi cạ nh tranh gay gắ t về nhân lực nhƣ hiệ n hay nó là yế u tố quyế t đinh đế n việc thu

an

Công ty giầ y SG đã phầ n nào làm tố t công tác đãi ngộ nhân sự thể hiệ n: nhà quả n trị Cao Tiế n Vị đã biế t quan tâm
làm thoả mãn 2 nhóm nhu cầu cơ bả n củ a ngƣời lao độ ng là chămlo đời sống vậ t chấ t và chămlođời số ng tinh

th

thầ n. Ông đã xác đị nh đƣợc con ngƣời là tài sả n quớ giá của công ty,do vậ y không chỉ quan tâmđế n nhu cầ u vậ t

g

chấ t tối thiể u chongƣời lao độ ng ông con rấ tquan tâm đế n việc đãi ngộ phi tài chính mộ t việc rấ t quan trọ ng trong

du
on

các doanh nghiệ p nhỏ và vừa nhƣng chƣa đƣợc nhiều nhà quả n trị ở Vn quan tâm và nhậ n thức đúng mức.
Có thể thấ y rõ qua tình huố ng trên nhƣ:

+Cao Vĩnh Tiế n đã tạ o đƣợc mộ t mơi trƣờng làm việc có văn hố, giúpnhân viên cảm thấ y thân thiện và gầ n gũi,

u

mọi ngƣời đề u cảm thấ y nhƣ là mộ t gia đình và ơng là anh cả chứ khơng phải là ông chủ

cu

+nhu cầu củ angƣời lao đông ngày càng đƣợc nâng cao giờ đây ngƣời lao động làm việc đôi khi không hẳ n là vi
đồ ng lƣơng là quan trọ ng nhấ t mà hƣờng tới đƣợc thoả mãn nhu cầu về tinh thầ n nhƣ: có mụ t mơi trƣờng làm
việc văn hố, có khả năng thăng tiế n trong công việc, đƣợc họ c hỏi và thể hiệ n bả n thân.Và thấ y đƣợc điề u đó, ơng
đã có những hoạ t đơng đãi ngộ rấ t hiệ u quả thu hút và giữ chân đƣợc nhân viên mà không tố n kém tài chính
nhƣ:chođi nghỉ mát, xem ca nhạc, vui chơi giải trí, tặ ng quà cho tấ t cả các nhân viên trong những ngày lễ lớn...
Quan trọ ng nữa ơng lnkhích lệ và tạ o điều kiệ n cho nhân viên sáng tạo cá nhân và tự phấ n đấ u để hồn thiệ n
mình nhƣ: mời chun gia trong và ngồi nƣớc tới cơng ty để trao đổ i kinh nghiệm, tổ chức cho cán bộ nhân viên ra

nƣớc ngoài học tậ p,tấ t cả các hoạ t độ ng đó đều đƣợc tiế n hành đề u đặ n.
Vì vậ y cácnhân viên trong công ty luôn sát cánh sẵ n sàng cùng ơng vƣợt qua những khó khăn, bế tắc trong công việc
đƣa công ty phát triể n ngày mộ t uytín và vững chắc hơn.
TÌNH HUỐNG 11: QUẢN LÝ CON NGƢỜI TRONG MỘT CƠNG TY MAY THÊU.
Cơng ty TNHH Tiế n Bộ kinh doanh trong ngành thêu ren từ năm 1992. Ban đầ u khi mới thành lậ p cơng ty chỉ có 20
cơng nhân nhƣng nay đã có trên 300 cơng nhân. Bà Nguyệ t, giám đốc công ty cũng là ngƣời đa sáng lậ p công ty sau
mộ t thời gian làm việ c và thành đạ t ở Ngân hàng Ngoạ i thƣong Việ t Nam.
Công ty chuyên sả n xuấ t các sả n phẩm và thêu ren trên lụ a, các kỹ năng nghề nghệ p này đã đƣợc mài dũa dầ n khi
CuuDuongThanCong.com

/>

truyề n từ thế hệ này sang thế hệ khác. Khách hàng hiệ n nay củ a công ty chủ yế u là từ Châu Âu, Nhật Bả n,
Singapore và ngƣời tiêu dùng cao cấ p trong nƣớc. Trong đó đố i với thì trƣờng trong nƣớc cơng ty sản xuấ t sả n
phẩm theo mẫ u mã riêng, con đối với khách hàng nƣớc ngoài hoạ t độ ng kinh doanh chủ yế u củ a công ty vầ n là gia
cơng, phía nƣớc ngồi cung cấ p tồn bộ nguyên vậ t liệ u và mẫu mã. Hai xƣởng củ a công ty cẫ n là ở Đội Cấ n và
Pháp Vân sử dụ ng công nhân và máy móc để thực hiệ n các đơn đặ t hàng. Hợp đồ ng gầ n đây nhấ t của công ty là ký
với mộ t số khách sạ n ở Nhậ t Bả n trong thời gian 5 năm và để thực hiệ n đƣợc hợp đồ ng này công ty sẽ thuê thêm
300 công nhân hợp đồ ng để thực hiệ n cam kế t này.
Công ty đang muố n đổ i mới chiế n lƣợc củ a mình. Tính đế n thơid điểm này chiế n lƣợc của công ty vẫn bị chi phối
bởi các hợp đồ ng gia công. Việ c đầ u tƣ vào máy móc thiế t bị đƣợc thực hiệ n chỉ để hoàn thành các yêu cầ u tức
thời củ a hợp đồ ng. Vì thế cơng ty đã bỏ lỡ mộ t vài cơ hội do thiế t bị và các phƣơng pháp đào tạo củ a họ không
cho phép mở rộ ng sả n xuấ t để thực hiệ n hợp đồ ng mới. Hiệ n tại trƣớc hế t bà Nguyệ t muố n đào tạo trƣớc hế t
vào thiế t bị và đào tạ o công nhân, để nhằ m thu hút đƣợc các hợp đồ ng mới từ đó tạo điề u kiệ n cho việc có đƣợc
uy tín về năng lực sả n xuấ t và chấ t lƣợng cao.

.c
om

Bà Nguyệ t đã giao phó nhiều trách cho những ngƣời quả n lý cấ p dƣới mình (hai ngƣời con trai và mộ t ngƣời con

dâu). Bả n thân bà chỉ chị u trách nhiệm về hai vấn đề chính: kiểm sốt tài chính, bao gồm cả các quyế t đị nh đầ u
tƣ và quả n lý hệ thố ng đạ i lý trong nƣớc tiêu thụ các sả n phẩm gốc củ a công ty ở Hà Nộ i.
Anh Hùng, con trai bà điều hành xƣởng bia gia công ở Độ i Cấ n đồ ng thời quả n lý toàn bộ việ c tuyể n dụ ng và đào

ng

tạ o nhân sự mới. Anh Hùng cũng là nhà quả n lý kỹ thuậ t của xƣởng.

co

Anh Quang, con trai phụ trách xƣởng Pháp Vân, nhiệ m vụ củ a anh là tuyể n dung, đị tạ o và phân cơng cơng việc cho
cơng nhân. Anh cũng giữ vai trò quả n lý kỹ thuậ t và quả n lý trực tiế p củ a xƣởng.

an

Chị Phụ ng, con dâu bà Nguyệ t – mộ t nhân vậ t có uy tín trong cơng ty đã tố t nghiệ p Đạ i học Ngoạ i thƣơng và có
thời gian làm việc cho UNIMEX Hà Nộ i, là ngƣời thành thạo tiế ng Nga và tiếng Anh, có tài giao tiế p và thƣơng

th

lƣợng, sáng tọ a nhạ y bén. Chị là ngƣời thông thạ o kế tốn đồ ng thời ln chị u khó nâng cao kỹ năng máy tính và

g

thơng thạ o mơi trƣờng pháp lý ở Việ t Nam trong XNK. Với vai trị là mộ t phó giám đố c, chị chị u trách nhiệm về

du
on

đố i nộ i và đố i ngoạ i. Chị Phụ ng cũng có những tính cách cá nhân phù hợp với vị trí cơng việc củ a mình, chị có thái

độ mềm mỏ ng và làm việ c rấ t hiệu quả với những ngƣời khác. Chị là ngƣời thƣờng xuyên gặ p gỡ khách hàng và
ln đóng vai trị trung gian giữa nhân viên bấ t bình và cấ p trên. Chị cũng chị u trách nhiẹm về bán hnàg và

u

Marketing. Chị Phụ ng là ngƣời đã tạ o dựng đuợc nhiều mối quan hệ trong và ngồi nƣớc có lợi cho hoạ t độ ng làm

cu

ăn củ a công ty, đặc biệ t là ở Nga và Đức. Sau khi tham gia mộ t vài khóa học quả n lý chị đã có khả năng tăng cƣờng
vai trị củ a mình trong các quan hệ với nhân viên mặc dù chồ ng chị , anh Hùng vẫ n chị u trách nhiệm về đào tạ o và
tuyể n dụ ng. Tuy nhiên kỹ năng lãnh đạ o và tổ chức của chị còn yế u và do đó chị chƣa tạ o đƣợc độ ng lực làm việc
cho nhân viên. Chị chƣa quen với vai trò ngƣời phụ trách về vấ n đề nhân sự. Chị không hiể u làm thế nào quả n lý
nguồ n nhân lực có thể cải thiệ n tình hình của cơng ty và thấ y khơng phải lập kế hoạ ch nguồ n nhân lực. Chị đồ ng
ý với triế t lý của công ty cho rằ ng nguồ n nhân lực chỉ liên quan đế n sả n xuấ t và do đó chức năng này chỉ nên hạ n
chế ở việc tuyể n dụ ng, lựa chọ n, đào tạo và thanh toán thù lao cho nhân viên.
Cơng ty hiệ n có 305 nhan viên nhƣng 90% số đó chỉ là hợp đồ ng tạm thời, 80 % nhân cơng là nữ. Các nhân cơng
nhìn chung tỏ ra thỏ a mãn (có thể thấ y trong mức độ tƣơng đối nhỏ trong tháy đổi nhân cơng, trung bình chỉ là
1% mỗ i năm). Cơng nhân làm việ c chăm chỉ và đúng giừo, họ hoàn toàn thoả i mái với điều kiệ n sả n xút dây
chuyề n bởi nó tạ o khơng khí làm việ c tổ nhóm và tinh thầ n đồ ng đội. Việ c quả n lý ở đây đƣợc thực hiệ n theo mục
tiêu và đị nh hƣớng theo kế t quả sả n xuấ cố đị nh. Thực tế khơng có những nhà qunả lý thực thụ ngồi ban giám
đố c. Lãnh đạo tổ nhóm là quả n lý chức năng nhƣng cũng là nhân viên hợp đồ ng.
Đế n nay việc đào tạ o củ a công ty vẫ n hƣớng vào dạ y các kỹ năng cầ n thiế t để tạo thuậ n lợi cho sả n xuấ t. Các công
nhân đƣợc dạ y cách sử dụ ng máy móc và mộ t số cơng nhân đƣợc luân chuyể n công việ c đế n các xƣởng khác nhau
CuuDuongThanCong.com

/>

để làm quen với các chức năng riêng biêtn trong cơng ty. Các khóa đào tạ o và phát triể n bên ngồi đƣợc dành cho các
phó giám đốc. Tuy nhiên cho đế n nay công ty vẫ n chƣa hề phân tích nhu cầu đào tạo, khơng đào tạ o riêng cho các

lãnh đạo nhóm và khơng có quỹ cho đào tạ o phát triể n. Phát triể n nhân viên chủ yế u bao gồm các đánh giá hàng
tháng củ a kãnh đạo các nhóm và cá phó giánm đốc chị u trách nhiệm về bộ phậ n đó. Trong suố t thời gian làm việc
với cơng ty nhân viên không đƣợc vạ ch rõ đƣờng hƣớng làm việ c củ a mình và khơng thấ y điề u gì về tƣơng lai củ a
họ khi làm việc với công ty.
Việ c trả lƣơng đƣợc dựa trên năng suấ t. Khi ký hợp đồ ng với mộ t khách hanhd ban giám đố c xác đị nh phầ n chi
phí trả cơng lao độ ng, thƣơng là 8-10% trị giá hoạ t độ ng. Số tiề n này sau đó đƣợc chia theo số lƣợng đơn vị sả n
phẩm, kế t quả là nhân viên đƣợc trả mộ t khoả n tiề n lƣơng cố đị nh cho mộ t sả n phẩm làm ra. Công ty trả thêm
15% vào tiề n lƣơng công nhƣ là bảo hiểm xã hội cho các nhân viên hợp đồ ng với các thời hạ n kéo dài trên 3 tháng.
Công ty cũng luôn cố gắ ng cả i thiệ n các điề u kiệ n số ng và làm việc cho ngƣời lao độ ng.
Câu hỏ i:
1. Trách nhiệm và hoạ t độ ng củ a chị Phụ ng là gì? Hãy nêu các trách nhiệm và hoạ t độ ng phù hợp với chức năng

.c
om

quả n lý nguồ n nhân lực?
2. Những kỹ năng nào giúp chị Phụ ng quả n lý các hoạ t độ ng liên quan đế n nguồ n nhân lực? Kiế n thức và kỹ năng
nào chị còn thiế u?

3. Giả sử bạ n ở vị trí đề xuấ t với chị Phụ ng tuyển mộ t trƣởng phịng nhân sự. Bạ n sẽ trình bày những lợi ích nào

ng

để thuyế t phụ c cho ý kiến củ a mình?.

co

Trả lời:

1.Trách nhiệ m và hoạ t độ ng củ a chị Phụ ng là gì?Hãy nêu trách nhiệm và hoạ t độ ng phù hợp với chức năng quả n lí

an

nguồ n nhân lực?

Tình huố ng này thể hiệ n mộ t đặc trƣng củ a các doanh nghiệ p vừa và nhỏ Việ t Nam, ở đó chức năng quả n lý nguồ n

th

nhân lực không đƣợc xác đị nh rõ ràng và chức năng này đƣợc nhiề u ngƣời trong doanh nghiệ p cùng chị u trách

g

nhiệm

du
on

Trách nhiệm củ a chị Phụ ng thuộc chức năng quản lí nguồ n nhân lực trong tình huố ng này là: chị u trách nhiệ m về
vấ n đề trả cơng và duy trì các quan hệ lao độ ng
Mộ t số hoạ t độ ng quả n lý nguồ n nhân lực nhƣ: thu hút, tuyể n chọ n và đào tạ o đƣợc 2 quả n lí phân xƣởng là anh

u

Quang và anh Hùng thực hiệ n.
thiế u?

cu

2.Những kĩ năng nào giúp chị Phụ ng quả n lý các hoạ t độ ng liên quan đế n nguồ n nhân lực ? Kiế n thức nào chị còn

Các kĩ năng và kĩ năng chị Phụ ng có đƣợc mà một ngƣời quả n lí cầ n có để thựchiệ n chức năng quản lí nguồ n
nhân lực hiệ u quả là:tính gây ả nh hƣởng, các kĩ năng giao tiế p và sự mềm mỏ ng...
Song bên cạ nh đó chị cịn thiếu về các kĩ năng quả n lý nguồ n nhân lực trong mộ t công ty. Đối với chị quả n lí
nguồ n nhân lực có lẽ chỉ là tuyể n dụ ng, lựa chon và trả công. Điề unày dẫn đế n cái nhìn hạ n chế trong quả n lí con
ngƣời trong doanh nghiệp.Chị nên hiể u rõ hơn các vấ n đề về thiế t lậ p hệ thố ng và biệ n pháp quả n lí nguồ n nhân
lực và vai trò củ a nhà quả n lí .
3Gỉ a sử bạ n đang ở vị trí để đề xuấ t với chi Phụ ng tuyể n thêm mộ t vị trí trƣởng phịng nhân sự .Bạn sẽ trình
bày những lợi ích nào để thut phụ c chị
Để phát triể n cơng ty cầ n có mộ t ngƣời phụ trách việc điề u phối và quan tâm đế n các biệ n pháp quản lí nguồ n
nhân lực.Do đó,việ c tuyển thêm mộ t trƣởng phịng nhân sự là việ c cầ n thiế t,các lợi ích mang lạ i là:
+ trƣởng phòng nhân sự mới có thể hỗ trợ ban giám đốc thực hiệ n lậ p kê hoạch nguồ n nhân lực đảm bả o cho
cơng ty có đủ số lƣợng những conngƣời có khă năng và trình độ thực họ ên mục tiêu củ a công ty
CuuDuongThanCong.com

/>

+trƣỏ ng phịng nhân sự mới có thể điề u phố i quá trình thiế t lậ p các chƣơng trình và biệ n pháp quản lí nguồ n
nhân lực trong công ty sao cho tấ t cả các nhân viên trong công ty đề u đƣợc đố i xử công bằ ng, giúp họ hiể u đƣợc
mục tiêu củ a cơng ty và họ nên chờ đợi gì từ cơng ty.
+có trƣởng phịng nhân sự chính thức sẽ giúp chị Phụ ng và các nhà quả n lí khác trong cơng ty có nhiều thời gian
để tậ p trung chỉ đạ o các chiế n lƣợc và thực hiệ n các mụ c tiêu khác
TÌNH HUỐNG 12: CÂU CHUYỆN VỀ CHIẾC LƢỚI VÀ HÀM RĂNG.
Lão Tử là mộ t ngƣời thơng minh và tài giỏi. Bữa đó nghe tin thầ y giáo là Thƣơng Dung bị bệ nh nặ ng, Lão Tử đế n
thăm và mời thầ y ăn chút gì để chố ng lại bệ nh tậ t hiể m nghèo. Nhân lúc thầy giáo tỉ nh, Lão Tử xin thầ y cho ý kiế n
dạ y bả o thêm cho đệ tử. Thƣơng Dung thấ y Lão Tử khơng những thơng minh mà cịn ham họ c, suy nghĩ sâu sắc nên
đã mở rộ ng miệ ng cho Lão Tử xem và hỏ i:
- Lƣỡi củ a ta cịn khơng?
+ Thƣa thầ y, lƣỡi củ a Thầ y cịn ạ !
-Thế răng củ a ta cịn khơng?

.c
om

+ Thƣa Thầ y, khơng cịn ạ !
-Vậ y anh có biế t ta hỏi anh vấ n đề này có thâm ý gì khơng?

Lão Tử trả lời: Thƣa Thầy, Thầ y về già rấ t thọ, sở dĩ cái lƣỡi cịn vì cái lƣỡi mềm, cịn răng rụ ng hế t vì nó cứng.
Thƣa Thầ y, có phải thế khơng ạ ?

ng

Thƣơng Dung nghe Lão Tử trả lời vậ y đã vui vẻ nói: Đúng! Lý giả i củ a anh hồn tồn chính xác. Lƣỡi vì mề m mà cịn

co

đƣợc lâu, răng vì cứng nên rụ ng hế t . Đạo lý này không những đúng với răng và lƣỡi. Mọi việ c, vạ n vậ t trong thiên
hạ đề u thế cả .

an

Câu hỏ i:

1. Đây là câu chuyệ n về răng và lƣỡi. Nó có ý nghĩa gì trong cuộc số ng hiệ n tạ i?

th

2. Khi xử thế công việ c kinh doanh, thƣơng lƣợng, câu chuyệ n trên có giúp đƣợc gì?

du
on

Trả lời:

g

3. Ngụ ý câu chuyệ n này có khác với thành ngữ xử thế “lạ t mềm buộ c chặ t” không ? Tại sao?
1.Ý nghĩa xủ a câu chuyệ n trong cuộc số ng:

Câu chuyệ n mang hàm ý giáo dục cách sử thế trong cuộc số ng.Nó dậ y chúng ta cầ n phả i mềm dẻ o.linh hoạ t trong

u

nhậ n thức và đánh giá mọ i việc .Trong cuộ c số ng có nhiều sự việc,tình huống có thể dựng quyề n lực,mệ nh lệ nh áp

cu

đặ t mà giải quyế t đƣợc.Nếu nhƣ biệ n pháp này mà giả i quyế t đƣợc thì khơng lâu sau cũng giố ng nhƣ hàm răng kia
cũng sẽ rụ ng sẽ khơng cịn ngun vẹ n.tuy nhiên chúng ta cũng khơng thể bỏ qua vai trò củ a hàm răng cũng nhƣ
cách giả i quyế t cứng rắ n,có nguyên tắc để có thể giải quyế t vấ n đề nhanh và hiệ u quả hơn.Cách làm này phù hợp
với nhung tình huố ng cần sự quyế t đốn.Nhƣng “chiếc lƣỡi” cũng có vai trị vơ cùng quan trọ ng.đó là hình ả nh ẩ n
dụ về cách giải quyế t tình huố ng phải linh hoạ t mèm dẻ o ,cách làm này giúp chúng ta vƣợt qua đƣợc nhữngkhó
khăn trong cuộ c số ng mà ít làm tổ n thƣơng đế n những ngƣời khác thậ m chí cịn làm cho họ ủ ng hộ và giúp đỡ
mình hồn thành công việ c mộ t cách dễ dà
hơn. 2.ý nghĩa củ a câu chuyệ n trong việc kinh doanh,thƣơng lƣ
g là: Trong kinh doanh các nhà quả n trị thƣờng dùng phong cách chuyên quề n để quả n lý nhân viên.phong cách
này thƣờng mang lạ i hiệu quả cao hơn so với phong cách dân chủ và tự do.Tuy nhiên nó cũng ncó những mặ t hạ n
chế nhấ t đị nh trong đó nó làm ả nh hƣởng nghiêm trọ ng đế n tâm lý làm việc củ a nhân viên, vì họ cảm thấ y mơi
trƣờng làm việ c căng thẳng thiế u sự độ ng viên qua tâm củ a cấ p trên,Câu chuyệ n chiế c lƣỡi và hàm răng là bài học
cho các nhà quả trị chuyên quyề n có thể khắ c phụ c đƣợc hạ n chế của mình .Nhà quả n trị cầ n phả i biế t khét hợp
giữa chuyên quyề n kèm theo độ ng viên khuyế n khích.thuyế t phụ c nhân viên để họ có đƣợc tâm lý thoải mái khi

CuuDuongThanCong.com

/>

làm việ c.Có nhƣ vậ y thì cơng việ c mới đạ t đƣợc hiệ u quả cao va môi trƣờng làm việc mới bề n vững nhƣ chiế c lƣỡi
kia.Đặ c biệ t trong kinh daonh thƣơng lƣợng luôn là chìa khó để dẫ n đế n thành
ơng. Thực tế cho thấ y khi nề n kinh tế ngày càng phát triể n thì sự cạ nh tranh diễ n ra ngày càng gay gắ t.trong nhiề u
trƣờng hợp các đố i thủ a cạ nh trang dề u mạ nh thì cách giả i quyế t tố t nhấ t là thƣơng lƣợng va ftrong thực tế đã có
những cơng ty và tậ p đồn đã làm nhƣ vậ y và đem lạ i thành
3.Ngả caoụ ý c ủ a câu chuyệ n này về cơ bả n là giống với lạ i cõi thành ngữ “lạ t mềm bựơc c
t”: Bởi vì nó đề u đƣa ra cách giả i quyế t trƣớc một vấ n đề là phả i mề m dẻo,linh hoạ t..Nó khẳ ng đị nh vai trò tầm
quan trọ ng của cách ứng sử này trong công việ c cũng nhƣ trong cuộc số ng,lƣỡi mềm nhƣng tồ n tạ i lâu hơn hàm
răng,lạ t tuy mềm nhƣng lạ i buộ c đƣợc chặ
hơn. TÌNH HUỐNG 13: CHUYỆN NGỤ NGƠN VỀ CÁCH ĐÁNH GIÁ CON
GƢỜI. Con Cũ Cạ p vố n không biế t bơi, muố n băng qua mộ t cái hồ . Nó tìm đế n conế ch và noi : “Anh Ếch à, xin anh
vui lịng cõng tơi qua h
nhé” Ếch trả lời: “Rấ t săn sàng. Nhƣng đối với anh tơi phả i từ chối. Có thể anh sẽ chích vào tơi khi tơi đang qu

.c
om

hồ”. “Nhƣng tạ i sao tơi lại làm vậ y?” Bị Cạ p nói: “Tơi chẳ ng có lợi ích gì khi chích anh cả . Anh sẽ chết và tơi sẽ chìm
heo”. Mặ c dù Êứch biế t rằ ng Cũ Cạ p có thể giế t chế t nó nhƣng trong trƣờng hợp này lý luậ n củ a Bò Cạ p khá
thuyế t phục. Ếch nghĩ rằng trong trƣờng hợp này Bị Cạ p sẽ giữ đƣợc cái đi của nó khơng phạm sai lầm. Thế là
Ếch đồ ng ý. Bị Cạ p leo lên lừn Ếch và chúng cùng băng qua hồ . Đế n giữa hồ Bò Cạ p cong đi chích vào Ếch. Ếch la

ng

lên “Tạ i sao anh lại chích tơi? Có lợi gì cho anh đau bởi vì tơi sẽ chế t và anh cũng sẽ chìm theo”. “Tơi biế t”, Bị Cạ p

co

trả lời khi đang chìm xuống hồ , “Nhƣng tơi là Bị Cạ p.Tơi p hải chích anh. Đó là bả n
năng” Câ

an

hỏi: 1. Hãy bình luậ n câu chuyệ n
nào? Trả

th

trên. 2. Theo anh (chị ), mộ t nhà quả n trị giỏ i cầ n đánh giá năng lực và nhìn nhậ n bả n chát củ a nhân viên nhƣ th
1. Hãy bình luậ n câu chuyệ n Ếch và

Cạ p

Câu chuyệ n Ếch và Bọ Cạ p tƣởng chừng nhƣ chỉ là mộ t câu chuyệ n ngụ ngôn bình thƣờng về mộ t con ếch

du
on

g

ời:

và mộ t con bọ cạ p, nhƣng sâu xa hơn câu chuyệ n bài học về đánh giá con
ƣời.

Sau khi đọ c xong câu chuyệ n đó, chúng ta có thể rút ra đƣợc những bài họ c

u

au :Bài họ c thứ nhấ t : Bả n chấ t củ a con ngườ i khó mà thay đổ iƣ

cu

. Câu chuyệ n ngụ ngơn cho ta thấ y tuy là chích Ếch thì Bọ Cạ p sẽ chế t, nhƣng Bọ Cạ p vẫ n làm điều đó và Bọ Cạ p
cịn nói khi đang chìm xuố ng hố "Nhƣng tơi là Bọ Cạ p. Tơi chích anh. Đó là bả n nă
".

Bài họ c rút ra từ câu chuyệ n này là có mộ t vài ngƣời sẽ khơng bao giờ thay đổi. Và nế u bạ n biế t thế thì phả i

biế t cách kỳ vọ ng hay đố i xử với họ . Chấ p nhậ n họ nhƣng cũng phải biế t bả o vệ bả n thân mình. Nếu chỉ yêu
thƣơng tin tƣởng mù quáng thì hậu quả sẽ không tố t đẹ p cho bấ t kì bên
o. Bài họ c thứ hai : Mộ t số ngườ i không sợ chế t nế u kéo đượ c bạ n chế t
ng Chúng ta có thể thấ y Bọ Cạ p không hề sợ chế t, khi Ếch hỏi "Tạ i sao anh lại chích tơi? Có lợi gì cho anh đâu bởi
vì tơi sẽ chế t và anh cũng sẽ chìm theo". Bọ Cạ p đã thả n nhiên trả lời " Tôi b
t" Trong cuộc số ng của con ngƣời cũng vậ y, có những ngƣời tuy biế t mình cũng sẽ chế t nế u kéo ngƣời khác vào
chỗ chế t nhƣng họ vẫ n làm và họ còn vui sƣớng khi làm đƣợc điề u đó. Đó là những con ngƣời khơng bình thƣờng
trong xã hộ i. Vì vậ y chúng ta nên đánh giá con ngƣời mộ t cách thậ n trọ ng chính xác trƣớc khi quyế t đị nh làm bạ n
giúp đỡ
ọ … Bài họ c thứ ba : Ai cũng nên biế tb

CuuDuongThanCong.com

/>

.

Biế t bơi chỉ là việc nhỏ , trên thực tế con ngƣời cầ n hiểu biế t rộ ng, biế t làm nhiề u việc để không phụ thuộ c

vào ngƣời khác, tự mình làm việ c đƣợc khơng cầ n sự giúp đỡ của ai. Nhƣ vậy con ngƣời sẽ độc lậ p hơn tự chủ
hơn…Không nhƣ Bọ Cạ p không biế t bơi phả i nhƣ Ếch rồi cũng phả i c
t. 2. Cách nhà quả n trị đánh giá năng lực và nhìn nhậ n bả n chấ t củ a nhân
ên

Mộ t nhà quả n trị giỏ i thì cầ n phả i biế t đánh giá đúng năng lực và nhìn nhậ n đƣợc bả n chấ t củ a nhân viên mà

mình quả n lý. Câu hỏ i đặt ra là nhà quả n trị phả i đánh giá và nhìn nhậ n bản chấ t của nhân viên nhƣ thế nào. Theo
tôi thì nhà quả n trị giỏ i nhìn nhậ n và đánh giá bản chấ t của nhân viên căn cứ vào những biể u hiệ n củ a họ khi họ
làm việ c. Đồ ng thời thông qua những đồ ng nghiệ p những ngƣời thân thiế t với nhân viên trong doanh nghiệ p cũng
là mộ t cách để nhà quả n trị đánh giá và nhìn nhận bả n chấ t nhân
ên

Mộ t nhân viên trong công ty đề u có những năng lực và bả n chấ t riêng. Đơi lúc vì mộ t lý do nào đó mà nhân viên

lạ i làm những hành độ ng ả nh hƣởng đế n sự phát triể n củ a doanh nghiệ p. Mặ c dù họ biế t rằ ng việc mình làm là sai
nhƣng họ vẫ n làm bởi vì đó là bả n chấ t của
ọ.

Theo câu chuyệ n ngụ ngơn trên thì nhà quả n trị cũng cầ n hế t sức tỉ nh táo và sang suố t trong việc đánh giá

.c
om

nhân viên củ a mình. Những biể u hiệ n bề ngồi dôi khi che lấ p đi cái bả n chấ t bên trong cả mỗi con ngƣời. Và điều
nhà quả n trị cầ n là biế t đƣợc nhân viên củ a mình đang suy nghĩ điề u gì. Nhiều doanh nghiệ p đã phải trả giá quá
đắ t vì nhà quả n trị không đánh giá đúng bả n chấ t và năng lực củ a nhân viên kế t quả là doanh nghiệ p bị phá sả n.
Mộ t ngƣời có năng lực chƣa hẳ n là ngƣời có bả n chấ t tố t. Ngƣợc lại mộ t ngƣời có bả n chấ t tố t đơi khi lại thiếu

Điề u quan trọ ng mà nhà quả n trị phải nhớ là không nên đánh giá mộ t cách thẳ ng thừng mà điều nhà quả n

co

ệ c.

ng

năng lực cầ n thiêt cho công

trị phả i làm là làm sao cân bằ ng giữa năng lực và bả n chấ t củ a nhân viên để thực hiệ n mụ c tiêu chung củ a doanh

an

nghiệ p. Đó mới là mụ c tiêu cuố i cùng củ a quả n trị nhân sự. Còn cách đanh giá của nhà quả n trị chỉ là căn cứ giúp
nhà quả n trị đề ra phƣơng hƣớng biệ n pháp và cách thức để việc quả n trị nhân sự taị doanh nghiệ p đạ t đƣợc

th

hiệ u quả thự

g

sự. TÌNH HUỐNG 15: MỌI NHÂN VIÊN PHẢI ĐI BÁN

du
on

ÀNG. Mộ t số ngƣời nói: “Đó là mộ t kế hoạch điên rồ ”, nhƣng Bill Spencer tin rằ ng nó sẽ gây “nổ tung thị trƣờng”.
Cách Marketing của Bill: 500 ngƣời từ tấ t cả các phòng ban đƣợc huy độ ng bắ t buộc để đi bán hàng, từ nhân viên

văn phịng, kế tốn, thủ quỹ , thu ngân cho đế n kỹ sƣ những ngƣời cho có tý kinh nghiệm bán hàng. Quả đúng nhƣ

u

Bill tiên đốn, chính họ đã tự khám phá ra tài năng bán hành

cu

ủ a mình. Tậ p đồn Dupont (Mỹ ) với bề dày 20 năm, có mặ t tại hơn 70 quốc gia, chuyên hoạ t độ ng trong lĩnh vực
dị ch vụ , hóa chấ t, cơng nghiệ p (cơng nghệ sạch). Dupont đã có mặ t tại Việt Nam, nhà máy đặ t tại khu Công nghiệ p
Sỉ nh Thầ n 2. Năm 1985, công ty muố n thúc đẩ y nhãn hiệ u “Atron Army”, mộ t nhãn hiệu mới của thả m lát sàn
đƣợc chế tạ o từ sợi hóa học (có độ bề n cao và dễ giặ t sạ ch). Bill Spencer, giám đốc tiế p thị lúc bấ y giờ thấ y trƣớc
phải cạ n tranh khố c liệ t với các dòng sả n phẩm cùng loạ i trên thị trƣờng nên ông đã vạ ch ra cách tiế p thị độc
đáo và đã mang lạ i thành công lớn. Sau khi nghiên cứu kỹ 1 500 thƣơng nhân bán lẻ của Dupont, ông phát hiệ n ra
rằ ng cơng ty có thể bán sả n pẩm mới n ày bằ ng phƣơng pháp b
án chị u. Tậ p đoàn Dupont đang theo mộ t phƣơng thức kinh doanh truyề n thố ng: 85% trên tổ ng số bán ra là đƣợc
trả bằ ng tiề n măt, trong khi đó việc thanh tốn bằng tiề n mặ t ngày càng ít phổ biế n. Cầ n phả i có sự thay đổ i. Rấ t
nhiều ngƣời nghi ngờ tính khả thi ủa chiế n lƣợc củ a Bill Spencer vạch ra. Tuy nhiên, nhờ vào tài lãnh đạ o và tổ
chức của mình nên ông đã thực hiệ n kế hoạ ch rấ t tố t. Ơng cũng đã làm cơng tác tƣ tƣởng với 500 nhân viên đƣợc
chọ n làm đại diệ n bán hàng, cung cấ p khóa huấ n luyệ n bán hàng, trợ giúp bán hàng và luôn khuyế n khích họ , ý đồ
củ a Bill đã khiế n mọ i nhân viên củ a công ty hiể u về khách hàng, hiể u về hoạ t độ ng bán hàng củ a mình hơn. Mặ t
khác đây là chiêu tiế p thị rấ t độc đáo với ý nghĩa: “Mọ i nhân viên củ a Dupont đề u lắ ng nghe khách hàng và gầ n gũi
với khách hàng”. Có nhiều câu chuyệ n vui xung quanh cách tiế p thị này. Bạn cứ tƣởng tƣợng mộ t anh kỹ sƣ hóa
CuuDuongThanCong.com

/>

học đi gặ p mộ t khách hàng thì sẽ nhƣ thế nào? Kế hoạ ch bắ t đầ u thành công sau 3 tuầ n lễ thực hiệ n và nó trở
thành độ ng lực thúc đẩ y nhân viên Dupont làm việc
ốt hơn.

rả lời: Mục đích củ a chiên lƣợc "mọ i nhân viên phả i đi
n hàng" Ban đầ u khi mới nghe về kế hoạch " mọi nhân viên phải đi bán hàng" thì ta tƣởng đó là "mộ t kế hoạ ch điên
rồ " bởi mỗ i nhân viên trƣớc khi vào làm việc ở các vị trí thì họ đề u đã đƣợc qua khâu tuyể n dụ ng, do đó mỗi
ngƣời sẽ đƣợc nhậ n vào làm cơng ty mà họ có trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầ u tuyể n dụ ng nên nế u bắ t tấ t
cả các nhân viên từ nhân viên văn phịng, kế tốn, thủ quỹ , thu ngân, cho ddens kĩ sƣ. Những ngƣời khơng có kinh
nghiệm trong việc bán hàng mà phải đi bán hàng thì có lẽ kế t quả sẽ khơng cao bởi rấ t nhiề u ngƣời trong số họ
không có kĩ năng trong việ c bn bán hàng do khơng đƣợc đào tạo hoặc khơng có năng khiếu trong giao tiế p với
ách hàng.

Tuy nhiên, trong việ c đào tạo và phát triể n nhân sự chúng ta biết rằ ng mỗi ngƣời đề u có nhiều khả

năng đặ c biệ t khác nhau, mộ t phầ n do đƣợc đào tạ o mà nên, mộ t phầ n do bả n thân tự rèn luyệ n mà có đƣợc. do đó
mặc dù họ đƣợc đào tạ o ở mộ t lĩnh vực cụ thể nào đó song lạ i có rấ t nhiề u kĩ năng ở các cơng việc khác, thậm chí

.c
om

cịn tố t hơn cả lĩnh vực mà họ đƣợc đào tạ o. Vì vậy khi cho họ đi bán hàng sẽ giúp nhiều ngƣời khám phá ra tài
năng bán hàn
củ a mình.

Mặ t khác, vì mọi hoạ t đọ ng của doanh nghiệ p đề u nhằm mục đích phụ c vụ tố t hơn nhu cầu khách

hàng. Do đó, khi bắ t tấ t cả các nhân viên phải đi bán hàng thì có thể tạ o điề u kiệ n cho họ tiế p xúc trực tiế p với

ng

khách hàng từ đó xác đị nh nhu cầ u thực tế củ a từng đố i tƣợng khách hàng và sẽ tạ o nên những sả n phẩm phù hợp
hàng hơn.

co

với thị hiếu củ a khác

Ngoài ra, khi huy độ ng toàn bộ lực lƣợng nhân viên đi bán hàng sẽ cho khách hàng thấ y đƣợc sự quan

an

tâm củ a công ty tới khách hàng, giúp ngƣời tiêu dùng cả m thấ y đƣợc tầm quan trọ ng củ a mình đố i với doanh
nghiệ p, cảm thấ y đƣợc tôn trọ ng từ đó u thích sả n phẩm
Việc đi bán hàng giúp các nhân viên thay đổ i khơng khí làm việ c, khuyế n khích họ làm việ c tố t

th

a doanh nghiệ p.

g

hơn. Môi trƣờng làm việc mới khuyế n khích họ sáng tạ o ra các sả n phẩm phù hợp hơn với từng đố i
Việ c đi bán hàng giúp các nhân viên nhậ n thấ y đƣợc tầm quan trọ ng của mình đố i

i doanh nghiệ p.

Việc đi bán hàng giúp các nhân viên có điề u kiệ n tiế p xúc trực tiế p với nhau nhiề u hơn tạo nên

tinh thầ n đoàn kế t tro

Việc làm này giúp nhà quả n trị nhậ n thấ y đƣợc khả năng tiề m ẩ n củ a các nhân viên, từ đó có

u

nộ i bộ cơng ty.

du
on

ợng khách hàng.

khả năng của họ .

cu

các chính sách thuyên chuyể n công tác cho các nhân viên phù hợp vớ
từng nhân viên.

Việc làm rầ m rộ này sẽ tạ o sự chú ý củ a khách hàng, nó nhƣ là mộ t kế hoạ ch khuế ch trƣơng

Việ c làm này giúp nhà quả n lý có nhƣng chính sách đãi ngộ n phù hợp với khả năng c

sả n phẩm củ a doanh nghiệ p tớ
ngƣời tiêu dùng. Tình huố ng: Cũng nhƣ mọi cty luyệ n kim khac, cty thép BT cũng gặ p khó khăn trong những năm
cuố i thậ p kỷ 90. Trong mộ t cuộc họ p giao ban Ban giám đố c, mọ i ngƣời đều nêu vấ n đề lƣơng bổ ng, họ cho rằ ng
vì lƣơng bổ ng quá thấ p nên không tạ o ra tinh thầ n làm việ c trong công nhân. Nhƣng GĐ cty trả lời ơng khơng quan
tâm đế n vấ n đề đó, ông cũng nhấ n mạ nh rằ ng vấn đề đó là nhiệm vụ củ a phó GĐ phụ trách nhân sự. Các cán bộ
quả n lý sau cuộc họ p đều chƣng hửng và có nhữ
g ý kiế n bấ t mãn. Đƣợc biế t vị GĐ cty nguyên là mộ t chuyên viên tài chính giỏi, HĐQT giao chức vụ GĐ cho ông với
hy vọ ng tài năng chuyên môn củ a ông sẽ giúp cho cty vƣợt qua giai đoạ n khó khăn tài chính trầm trọng. Ban đầ u thì
mọi việ c cũng có tiế n triể n, ông đã dựng các ký thuậ t tài chính để giải quyế t đc những món nợ củ a cty, nhƣng vấ n
đề sâu xa thì ơng vẫ n
giả i quyế t đƣợc. Là mộ t chuyên viên tài chính cho nên ơng thƣờng bối rối khi phả i tiế p xúc đối mặ t với mọi ngƣời,

vì vậ y ông thƣờng dùng văn bả n giấ y tờ cho các mệ nh lệ nh chỉ thị hơn là tiế p xúc trực tiế p với mọi ngƣời. Ông
CuuDuongThanCong.com

/>

cũng là ngƣời phó mặ c những vấ n đề về kế hoạch và nhân sự cho các cấ p phó củ a mình vì ơng quan niệm tài chính
là quan trọ ng nhấ t. Mọi cố gắ ng cải tổ của cty đều có nguy cơ phá sả n. Các quả n trị viên cấ p giữa ít hợp tác, các
quan trị viên cao cấ p thì
khơng thố ng nhấ t. C
u hỏi thả o luậ n : 1. Theo bạ n tạ i sao HĐQT lạ i bổ nhiệm vị GĐ mới đó ? Bạ n có ý kiế
gì về việc này ? 2. Qua tình huố ng trên bạ n nhậ n xét gì về hoạ t độ ng quả n t
ị trong công ty ? 3. Giám đố c cty đã làm tố t chức năng nào chƣa làm t
t chức năng nào ? 4. Nế u bạ n ở cƣơng vị GĐ cty BT bạ n sẽ làm gì đ
phát tri
cty ? TRả lời: 1. Đây là thời kỳ khó khăn, có thể do nề n kinh tế toàn cầ u chững lạ i hoặ c trong giai đoạn tới cơng ty
chƣa có kế hoạch phát triể n mới. Vì vậ y kiểm sốt chi phí, bao gồm cả lƣơng bổ ng là hàng đầ u. Vậ y mộ t chuyên
gia giỏi về tài chính, tầm nhìn thiên về tài chính sẽ thích hợp hơn để nắm mộ t cơng ty, ít nhấ t
à trong giai này. 2. Không phải tấ t cả các thông tin về tậ p đồn hay cơng ty sẽ đƣợc công bố , cầ n phải hiể u rằ ng có

.c
om

thể cơng ty đang khó khăn, hoặc đối mặ t với các vấ n đề liên quan đế n tài chính. HR trong trƣờng hợp này cũng cầ n
truyề n đạ t thông điệ p này đế n nhân viên, cùng chia sẻ trong

thời kỳ khó khăn. 3. Vị giám đố c này làm tố t chức năng củ a mộ t nhà quả n lý, nhƣng chƣa tố t chức năng củ a mộ t
lãnh đạo. Ởđây là việc lắng nghe và độ

ng

g viên nhân viên. 4. Nế u là lãnh đạo cao nhấ t của công ty này thì chúng ta cần nhắ c nhở nhân viên về chi phí hợp lý,

co

khuyế n khích độ ng viên nhân viên chia sẻ khó khăn cùng cơng ty trong giai đoạ n khủ ng hoả ng. Và cũng phả i có kế

cu

u

du
on

g

th

an

hoạch xem xét, điề u chỉ nh phúc lợi ở mứ

CuuDuongThanCong.com

/>