Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo nhân sự tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên vật liệu xây dựng lâm thuận phát

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành đề tài này, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh
đạo Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Vật Liệu Xây Dựng Lâm
Thuận Phát đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em có thời gian thực tập đầy trải
nghiệm.
Xin gửi lời cảm ơn đến chị Nguyễn Thị Kim Dung– Trưởng phòng nhân sự
đã tận tình chỉ bảo, dìu dắt em trong quá trình thực tập, cũng như cho em các lời
khun hữu ích trong quá trình hồn thành đề tài. Xin được cảm ơn đến các Anh,
chị trong phòng nhân sự đã tận tình chỉ bảo em trong quá trình thực tập tại q cơng
ty.
Xin gửi lời cảm ơn đến cô Th.S Hồ Thị Phương Thảo – giảng viên trường
Đại học Thủ Dầu Mợt đã tận tình hướng dẫn, sửa chữa những sai sót trong quá trình
hồn thành đề tài.
Và cuối cùng xin trân trọng cảm ơn những tác giả đi trước, đặc biệt là các
tác giả có tên trong danh mục tài liệu tham khảo ở cuối chuyên đề này. Bên cạnh đó
Khoa Kinh Tế và Trường Đại học Thủ Dầu Một đã tạo đều kiện, hỗ trợ em thực
hiện đề tài này.
Em xin được chân thành cảm ơn và kính chúc Cơ, các Anh, chị sức khỏe và
thành cơng.
Vì khả năng và thời gian có hạn, chun đề khơng tránh khỏi những sai sót,
khiếm khuyết nhất định. Em xin được biết ơn những đóng góp từ phía thầy cơ,
người đọc để chun đề được hồn thiện hơn.

Ngày 17 tháng 4 năm 2015
Sinh viên
Đỗ Duy Thái


Mục lục
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU ..........................................................................................................1
1.1 Lý do chọn đề tài ...........................................................................................................1

1.2 Mục tiêu chọn đề tài ......................................................................................................1
1.3

Đối tượng nghiên cứu ...............................................................................................1

1.4

Phạm vi nghiên cứu ..................................................................................................1

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..........................2
2.1 Cơ sở lý luận .....................................................................................................................2
2.1.1

Khái niệm đào tạo và phát triển nhân sự .....................................................2

2.1.2 Vai trò của đào tạo và phát triển nhân sự ........................................................3
2.1.3

Tác dụng của công tác đào tạo nhân sự ........................................................5

2.1.4 Nguyên tắc của đào tạo nhân sự................................................................... 5
2.1.5

Mục đích của đào tạo nhân sự .......................................................................6

2.1.6

Các hình thức đào tạo nhân sự ......................................................................9

2.1.6.1 Các phương pháp đào tạo phổ biến trên lớp học ..........................................9

2.2

Phương pháp nghiên cứu ............................................................................ 16

CHƯƠNG 3: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU .......................................17
3.1. Lịch sử hình thành và phát triển ..............................................................................17
3.2. Nhiệm vụ và chức năng của công ty .........................................................................17
3.3. Hệ thống tổ chức của công ty ....................................................................................17
3.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức ..................................................................................... 17
3.3.1.1 Mặt mạnh ........................................................................................................17
3.3.1.2 Hạn chế ............................................................................................................17
3.3.2 Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban ............................................... 17
3.4. Tổng quan về tình hình đào tạo nhân sự của công ty .............................................18
3.4.1 Đào tạo nhân sự mới .................................................................................... 18
3.4.2 Đào tạo bồi dưỡng nhân sự cũ ..................................................................... 19
3.5. Tổng quan về lĩnh vực hoạt động của công ty .........................................................19
3.6. Tầm quan trọng của việc đào tạo nhân sự trong công ty .......................................19
3.7. Một số kết quả hoạt động của công ty từ năm 2011-2013 ......................................19
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ...........................................21
4.1. Giới thiệu về phòng nhân sự của công ty .................................................................21
4.2. Phân tích tình hình nội bộ .........................................................................................21
4.2.1 Quy trình công việc đào tạo nhân sự .......................................................... 21


4.2.1.1 Đào tạo nhân sự mới ......................................................................................21
4.2.1.2 Đào tạo bồi dưỡng nhân sự cũ ......................................................................23
4.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá .................................................................................... 24
4.3. Đánh giá chung về công tác đào tạo nhân sự ..........................................................25
4.3.1 Mặt mạnh ...................................................................................................... 25
4.3.2 Hạn chế .......................................................................................................... 25

CHƯƠNG 5: NHỮNG KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN .....................................................27
5.1. Triển vọng và mục tiêu phát triển của công tác đào tạo nhân sự .........................27
5.1.1 Triển vọng phát triển của công tác đào tạo nhân sự ................................. 27
5.1.2 Mục tiêu phát triển của công tác đào tạo nhân sự .................................... 27
5.2. Một số kiến nghị về hoạt động đào tạo nhân sự ......................................................27
5.2.1 Thuê nhân sự có trình độ trong giai đoạn từ 2015 đến 2020 .................... 28
5.2.2 Công ty cần hoàn thiện công tác tổ chức làm công tác đào tạo, bồi dưỡng
nhân sự của công ty từ năm 2020 ......................................................................... 28
5.2.3 Công ty cần nâng cao chất lượng của người làm công tác đào tạo từ năm
2020 ......................................................................................................................... 29
5.2.4 Công ty cần thực hiện rõ vấn đề kinh phí cho công tác đào tạo nhân sự từ
năm 2020................................................................................................................. 29
5.2.5 Công ty cần đầu tư kinh phí để đầu tư trang thiết bị cho công tác đào tạo
từ năm 2020 ............................................................................................................ 30
5.2.6 Công ty cần hoàn thiện hơn nữa quy trình đào tạo nhân sự từ năm 202030
5.2.7 Công ty nên xây dựng nhiều hình thức đào tạo từ năm 2020 .................. 32
5.2.8 Công ty nên xây dựng văn hóa công ty từ năm 2020 ................................ 33
5.2.9 Công ty cần thực hiện tốt công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo.......... 34
KẾT LUẬN ...........................................................................................................................36
Tài liệu tham khảo ................................................................................................................37
Phụ lục ...................................................................................................................................38


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Hình 2.1: Quy trình đào tạo nhân sự
Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tở chức
Bảng 3.1: Tổng hợp doanh thu 3 năm 2011,2012,2013( đơn vị: triệu đồng)
Biểu đồ 3.1: Tổng hợp doanh thu 3 năm 2011,2012,2013( đơn vị: triệu đồng)
Bảng 4.1 Bảng đánh giá kết quả sau đào tạo

DANH MỤC VIẾT TẮT

TNHH: Trách Nhiệm Hữu Hạn
VHDN: Văn Hóa Doanh nghiệp


CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1 Lý do chọn đề tài
Cùng hòa mình vào sự phát triển của nền kinh tế thế giới nói chung và sự phát triển
của nền kinh tế Việt Nam nói riêng thì các cơng ty hiện nay ln tạo cho mình chỡ đứng
vững chắc trên thị trường. Ḿn vậy thì cơng ty phải đặt vai trò và trách nhiệm quan trọng
đối với hàng ngũ cán bộ nhân viên của mình. Cơng ty ḿn tồn tại, phát triển và cạnh tranh
với các cơng ty khác thì đòi hỏi công ty phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ,
năng động, sáng tạo trong công việc và có chuyên môn cao trong lĩnh vực hoạt động của
công ty. Để làm được điều đó thì vấn đề đào tạo nhân sự phải được công ty đặt vào mục tiêu
chính cho việc phát triển vững mạnh của công ty. Cho nên cơng tác đào tào nhằm nâng cao
trình đợ chuyên môn, đạo đức và các kỹ năng cho đội ngũ nhân sự góp phần không nhỏ
trong lợi ích chung của cơng ty. Vì vậy em qút định thực hiện đề tài “Phân tích và đánh
giá thực trạng công tác đào tạo nhân sự tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên
Vật Liệu Xây Dựng Lâm Thuận Phát”
1.2 Mục tiêu chọn đề tài
Qua đề tài nay em mong muốn phân tích và đánh giá được những mặt mạnh và
những điểm hạn chế của công tác đào tạo nhân sự của công ty, từ đó đưa ra một số kiến nghị
về công tác đào tạo nhân sự của công ty trong tương lai.
1.3

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Công tác đào tạo nhân sự
1.4

Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Vật Liệu Xây Dựng

Lâm Thuận Phát
Về thời gian: Những số liệu từ năm 2011 đến năm 2013

1


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 Cơ sở lý luận
Định nghĩa và các khái niệm liên quan về quản trị nhân sự
2.1.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nhân sự
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt đợng để duy trì và nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện tiên qút để các tở chức có thể đứng
vững và thắng lợi trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Do đó, công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực cần phải được thực hiện một cách có kế hoạch và mang tính
hệ thớng.
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt đợng học tập có tở
chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay
đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực
bao gồm ba hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển.
Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến mợt q trình tương tự, đó là
q trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi
các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân.
Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đởi
việc nhân viên biết gì, làm như thế nào và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc

mối quan hệ với các đồng nghiệp và các nhà quản lý.
Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào
một nghề nghiệp hoặc chuyển sang mợt nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
Đào tạo: (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng), được hiểu là hoạt động học tập
nhằm giúp cho người lao đợng có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ
của mình. Nói một cách cụ thể đào tạo liên quan đến quá trình học tập làm cho người
lao đợng nắm vững hơn về cơng việc của mình, là những hoạt đợng học tập để nâng cao
trình đợ, kỹ năng của người lao đợng để thực hiện nhiệm vụ lao đợng có hiệu quả hơn.
Phát triển: là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của
người lao động, liên quan tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực
hiện các công việc tốt hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở
những định hướng tương lai của tổ chức.

2


Bảng 2.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Tiêu chí so sánh

Đào tạo

Phát triển

1. Tập trung

Cơng việc hiện tại

Công việc tương lai

2. Phạm vi

Cá nhân

Cá nhân và tổ chức

3. Thời gian

Ngắn hạn

Dài hạn

4. Mục đích

Khắc phục sự thiếu hụt về
kiến thức và kỹ năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai

2.1.2 Vai trò của đào tạo và phát triển nhân sự
Mục tiêu chung của việc đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua việc
giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và
thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình mợt cách tự giác hơn, đợng cơ làm việc tớt
hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ trong tương lai.
Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quan trọng
và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Các lý do chủ yếu bao gồm:
-

Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác để đáp ứng nhu cầu

tồn tại và phát triển tổ chức.
-

Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động

-

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những giải pháp có tính chiến

lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của tở chức.
Như vậy, đào tạo và phát triển có tác dụng và ý nghĩa nhất định đối với cả doanh
nghiệp và người lao động.

3


Đối với doanh nghiệp
-

Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao đợng và hiệu quả sản x́t kinh doanh.

Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
-

Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp

quản lý sao cho phù hợp được với những thay đởi về quy trình cơng nghệ, kỹ tḥt và
mơi trường kinh doanh.
-

Giải quyết các vấn đề về tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà

quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công
đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh
nghiệp có hiệu quả.
-

Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó

khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tở chức, doanh nghiệp, các chương
trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với
mơi trường làm việc mới của doanh nghiệp.
-

Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp

cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho
các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
-

Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Đối với người lao động.
-

Tạo ra tình chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.

-

Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện

công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới.
công
-

Cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho nhân viên, giúp đỡ họ có thể áp dụng thành
các

thay

đổi

công

nghệ,

kỹ

thuật

trong

doanh

nghiệp.

Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. Được trang

bị những kỹ năng chun mơn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện cơng việc tớt
hơn, đạt được nhiều thành tích tớt hơn, ḿn được trao những nhiệm vụ có tính thách

thức cao hơn có nhiều cơ hợi thăng tiến hơn.
-

Tạo cho người lao đợng có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ,

đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.

4


2.1.3 Tác dụng của công tác đào tạo nhân sự
Mặc dù nhiều lợi ích có thể mong chờ từ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhưng
những thay đổi đó vẫn có thể tác động đến kin doanh và sự phát triển của tổ chức. Đó là:
Một là: Giảm bớt được sự giám sát, vì đới với người lao đợng được đào tạo thì họ có
thể tự giám sát
Hai là: Giảm bớt những tai nạn, vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn chế về con
người nhiều hơn là do những hạn chế của thiết bị hay những hạn chế về điều kiện làm việc.
Ba là: Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu
quả của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ
thay thế.
Công tác này nói lên được tầm nhìn, bước đi của doanh nghiệp với thời thế và sự
phát triển của xã hội. Thực hiện bồi dưỡng và cải tiến nguồn nhân sự hiện tại thành đội ngũ
những người có trình đợ chun mơn cao, nghiệp vụ gỏi và phẩm chất tốt. Đồng thời đào
tạo, bồi dưỡng nhằm giảm bớt tai nạn trong lao động. Đào tạo bồi dưỡng để tăng năng lực,
khả năng sáng kiến và giúp người lao động tăng năng suất, gắn bó lâu dài với công ty.
2.1.4 Nguyên tắc của đào tạo nhân sự
Nguyên tắc đào tạo và phát triển nhân lực gồm các nguyên tắc: con người hoàn toàn
có năng lực để phát triển, mỗi người đều có giá trị riêng, lợi ích của người lao động và lợi
ích của tổ chức có thể kết hợp được với nhau, phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người
lao động là một sự đầu tư sinh lợi đáng kể ...

Một là, con người hoàn toàn có năng lực để phát triển. Do đó, mọi người trong một
tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển như sự tăng
trưởng của doanh nghiệp.
Hai là, mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỡi người là mợt con người cụ thể,
khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
Ba là, lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp được với nhau.
vì vậy phát triển nguồn nhân lực phải bao gồm:
Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của họ cho
tổ chức.
Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực và trình đợ.
Đạt được những giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người lao động làm
ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ.
Mặt khác, những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là:
5




Ổn định để phát triển.



Có những cơ hội thăng tiến.



Có những vị trí làm việc thuận lợi để đóng góp, cống hiến được nhiều nhất.



Được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ.
Bốn là, phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là mợt sự đầu tư sinh lợi

đáng kể, vì đó là những phương tiện để đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất.
2.1.5

Mục đích của đào tạo nhân sự
Mục đích là sử dụng tối đa nguồn nhân lực. Đào tạo, bồi dưỡng là mợt quá trình học

tập nhằm mục đích nâng cao tay nghề và kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành
hay trước mắt. Mục đích của công tác đào tạo là nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với
sự thay đổi cơ cấu của tổ chức khi có sự thay đổi và phát triển trong tương lai.
Phát triển tổ chức hay gọi tắt là OD (organization development) là một biện pháp hệ
thống, tổng hợp có kế hoạch nhằm nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, nó được xây
dựng nhằm giải quyết những vấn đề đang cản trở tính hiệu quả trong tương lai của mọi cấp.
Những vấn đề như vậy có thể là thiếu hợp tác phân quyền quá mức và thiếu liên lạc tốt.
Trước kia trong chế độ cũ người ta không mấy chú trọng đến chất lượng lao động
việc nhận người vào làm là do quan hệ than thuộc quen biếtvà chỉ tiêu phân bổ của nhà
nước dẫn đến hình thành đợi ngũ cán bợ nhân viên làm việc không hiệu quả, bị động. Mặt
khác công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp không
mấy được tiến hành. Nhưng ngày nay trước sự đòi hỏi bức xúc của cơ chế thị trường cũng
như mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp thì công tác này là một nhiệm vụ cấp bách
không thể thiếu đối với bất cứ một doanh nghiệp nào. Trong thời đại mà khoa học, công
nghệ tiến bộ nhanh như vũ bão. Một doanh nghiệp muốn thành đạt, một đất nước ḿn tăng
trưởng, phát triển nhanhthì phải tạo ra mợt nguồn nhan lực có trình đợ tay nghề và trình độ
chuyên môn tương xứng như vậy đào tạo có vai trò định hướng cho việc phát triển của tổ
chức và là chìa khoá của sự thành cơng.
Mục đích ći cùng của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực là
đạt được hiệu quả cao nhất về tở chức vì vậy phát triển và đào tạo nguồn nhân lực liên quan
chắt chẽ đến quá trình phát triển tổ chức những mục tiêu của phát triển tổ chức.

Nâng cao thành tích của tổ chức thông qua những chỉ tiêu như sự đổi mới về lợi
nhuận, quay vòng vốn, thị trường chiếm lĩnh được.

6


Tăng sự thích nghi của tổ chức với mọi hoàn cảnh, kể cả ý thức tự giác của mọi thành
viên trong tổ chức, đương đầu với mọi khó khăn và tìm những giải pháp sáng tạo, phù hợp
để giải quyết những khó khăn đó một cách hiệu quả nhất. Những hiện một kế hoạch phát
triển nguồn nhân lực của toàn doanh nghiệp bằng những hoạt động phát triển và đào tạo có
tổ chức những nhóm khac nhau thực hiện, phân tích đánh mục tiêu cơ bản của phát triển và
đào tạo nguồn nnhân lực trong một doanh nghiệp.
Xây dựng và thực giá nhu cầu đào tạo của mọi người lao đợng ở mọi trình đợ.
Chuẩn bị chun gia về quản lý, điều khiển và đánh những chương trình phát triển và
đào tạo.
Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển trong thời kỳ nhất
định, phù hợp với tiềm năng của Công ty sắp xếp theo thứ tự nghề chủ yếu.
Nghiên cứu về nhân lực chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và liĩnh vực có
liên quan. Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa những bộ phận quản lý và người lao
động, thông tin ngược liên quan đến bộ phận, động cơ của người lao động.
Mặt khác giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng
vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh
quốc tế của các doanh nghiệp. Giáo dục, đào tạo là cơ sở nền tảng trong sức mạnh của Anh
trong cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ nhất; là nguồn gốc thành công của Mỹ trong
cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ hai và là gốc rễ của các ưu thế của Nhật Bản trong
cuộc cách mạng kỹ thuật cao cấp trong công cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ ba. Nhu
cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của
hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực về kinh tế xã hội. Đào
tạo được coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Giờ
đây, chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất

của các doanh nghiệp trẹn toàn thế giới. Thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào nguồn nhân
lực có thề mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang thiết bị kỹ thuật
và các yếu tố khác của quá trình hoạt đợng sản x́t kinh doanh. Đó cũng chính là lý do vì
sao các nhà lãnh đạo doanh nghiệp giàu kinh nghiệm của Mỹ và Nhật đều chú trọng hàng
đầu đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
Ở Việt Nam nơi trình đợ văn hoá, giáo dục chung cùa người lao động còn rất thấp,
nhu cầu đào tạo và nâng cao trình đợ lành nghề cho người lao động càng trở nên quan trọng
và cần thiết hơn nữa. Hiện nay, chỉ có 18% lao động đã qua đào tạo, thêm vào đó, cơ cấu
7


trình đợ còn nhiếu bất hợp lý. Tỷ lệ lao đợng có trình đợ cao đẳng, đại học/ trung học
chun nghiệp/ công nhân kỹ thuật đã thay đổi theo hướng bất lợi từ 1/ 2,25/ 7,1 (năm
1979) đến 1/ 1,6/ 3,6 (năm 1995) và 1/ 3,33/ 4,17 (năm 200). Cả nước chỉ có 900 ngàn
người công nhân kỹ thuật lành nghề được đào tạo chính quy theo hệ chuẩn quốc gia, trong
đó cũng chỉ có 8% CNKT lành nghề bậc cao. Trung bình, thời gian được đào tạo lành nghề
bình quân cho một lao động ở Việt Nam là 0,22 năm. Điều này đã trực tiếp ảnh hưởng đến
năng suất, chất lượng, khảo năng sáng tạo, đổi mới cùa người lao động trong các doanh
nghiệp
Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm:


Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực

hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc
mới


Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành

công các thay đởi cơng nghệ, kỹ tḥt trong doanh nghiệp


Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp

quản lý sao cho phù hợp được với những thay đởi về quy trình cơng nghệ, kỹ thuật và môi
trường kinh doanh


Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải

quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà
quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả


Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mời thường gặp nhiều khó khăn,

bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương trình định
hướng cơng việc đới với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm
việc mới của doanh nghiệp


Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp cho

nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán
bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết


Thỏa mãn nhu cầu phát triền của nhân viên. Được trang bị những kỹ năng chuyên

môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, muốn được trao những
nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn và có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

8


2.1.6

Các hình thức đào tạo nhân sự

2.1.6.1 Các phương pháp đào tạo phổ biến trên lớp học


Theo cách thức giao tiếp với học viên
Giảng bài/thuyết trình: Giảng viên trình bày một nội dung cụ thể cho nhóm đông,

thường trong lớp học. Đây là cách thực hiện hiệu quả đối với nhiều nợi dung đào tạo, có thể
trùn đạt được rất nhiều thông tin trong thời gian tương đối ngắn và có thể áp dụng cho lớp
đơng, tuy nhiên phương pháp bài giảng có thể xảy ra tình trạng thụ đợng hoặc giao tiếp một
chiều trong lớp học. Các hoạt động sau sẽ giúp cho phương pháp giảng bài sinh động, hiệu
quả hơn:
(a) Đặt câu hỏi. Giảng viên đặt câu hỏi để thu thập thơng tin về những gì học viên đã biết và
những gì cần được đào tạo;
(b) kể chuyện cười, trụn ngụ ngơn…gắn với nợi dung bài giảng có thể là cách dẫn dắt
hoặc giải thích bài giảng sinh động hấp dẫn.
Kiểm tra: Giảng viên kiểm tra học viên về bài giảng cũ, xác định xem học viên đã
tiếp thu được gì. Những bài kiểm tra ngắn đan xen với thút trình có thể là hình thức rất
hiệu nghiệm để thu hút sự chú ý của học viên vào những vấn đề quan trọng hoặc khó hiểu
trong bài giảng để giảng viên kịp thời hướng dẫn, sửa chữa các lỗi sai của học viên.
Minh họa. được sử dụng để cung cấp cơ hội học tập, khám phá mới từ những giác

độ khác nhau với sự hỗ trợ của các cơng cụ nhìn thấy. Minh họa có thể được thực hiện theo
nhiều cách, ví dụ : Giảng viên sử dụng kết quả nghiên cứu hoặc kinh nghiệm để đưa ra minh
chứng ( số liệu, sự kiện) cho kết luận hoặc có thể sử dụng hình ảnh, video, phim để minh
họa.
Bài tập. Giảng viên đề nghị học viên làm bài tập để xác định coi học viên đã hiểu
đúng bài giảng hay khơng, có thể ứng dụng nợi dung đã học để giải quyết một vấn đề, ra
một quyết định cụ thể hay không.
Động não.Phương pháp này kích thích tất cả mọi người tích cực tham gia đóng góp ý
kiến và có các suy nghĩ sáng tạo, các ý tưởng mới. Ý tưởng của người này có thể kích thích
ý tưởng của người khác. Người phụ trách nên trộn đề tài kỹ càng, chú trọng nội dung cần
trao đổi, chuẩn bị sẵn mợt sớ ý tưởng để kích thích mọi người phát biểu và tránh để phát
biểu tràn lan.
9


Thảo luận nhóm. Học viên làm việc theo các nhóm trên lớp theo yêu cầu của giảng
viên để phát triển kỹ năng, trình bày trên lớp trong vai trị của nhân vật được chỉ định (ví dụ:
lãnh đạo). Thảo luận nhóm giúp học viên nói ra suy nghĩ của mình và nói ra ý kiến, quan
điểm của người khác. Điều này giúp học viên suy nghĩ thoáng, giảm bớt các rào cản cá
nhân, có thể đặt câu hỏi để làm sáng tỏ vấn đề.
Học tập bằng cách giảng dạy. Đây là phương pháp được phát triển bởi Jean-Pol
Martin và sử dụng rộng rãi ở Đức. Học viên đóng vai giảng viên và giảng dạy cho các học
viên khác hoặc đồng nghiệp khác. Phương pháp này khuyến khích phát triển khả năng tự
học, yêu cầu học viên cần chuẩn bị kỹ lưỡng và hiểu sâu vấn đề trình bày.
Phân tích tình huống. Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo và nâng cao
năng lực quản trị. Học viên được trao bảng miêu tả tình h́ng về các vấn đề tở chức, quản
lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương tự. Mỗi học
viên sẽ tự phân tích các tình h́ng, trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết vấn đề với
các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp. Thơng qua thảo luận, học viên tìm hiểu được
nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong cơng ty. Ưu

điểm của phương pháp nghiên cứu tình huống:
-

Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia, phát biểu các quan điểm khác

nhau và đề ra quyết định.
-

Giúp cho học viên làm quen với nhiều cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực

tiễn.
Để nâng cao hiểu quả của phương pháp đào tạo này, cần chú ý:
-

Đưa ra các tình h́ng thật, từ trong hoạt động của công ty. Điều này làm học viên

say mê với tình h́ng, giúp học viên hiểu thêm về vấn đề trong doanh nghiệp và dễ dàng
chuyển các kiến thức đã học trong cơng tác.
-

Chuẩn bị tình h́ng kỹ lưỡng trước khi thảo luận trên lớp.
Trò chơi quản trị. Phương pháp này có thể thực hiện trực tiếp giữa các nhóm nhằm

hồn thành mợt nhiệm vụ theo quy định (sản x́t mợt loại sản phẩm đơn giản, tìm cách
vượt chướng ngại vật để lấy được giải thưởng,…) hoặc áp dụng chương trình lắp sẵn trên
máy vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực làm việc nhóm hoặc năng lực quản trị của các
học viên.
10

Trong các trò chơi trên máy tính, các học viên cần được chia thành mợt sớ nhóm, mỡi nhóm
đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt
với các doanh nghiệp khác trên thị trường địa phương. Mỗi doanh nghiệp cần xác định mục
tiêu chủ yếu của mình và đề ra quyết định tương ứng nhằm đạt được các mục tiêu đó. Ví dụ:
để sản xuất Z sản phẩm, doanh nghiệp cần đầu tư thêm bao nhiêu, chi phí dự tính cho quảng
cáo, giá cả cạnh tranh như thế nào? Thông thường các dữ kiện thực tế trong một vài năm
được cô đọng lại trong một vài giờ hoặc một vài ngày của trò chơi. Giống như trong thực tế,
các doanh nghiệp khơng được biết gì về qút định của doanh nghiệp khác mặc dù các
quyết định của doanh nghiệp khác sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh
nghiệp mình.
Ưu điểm trị chơi quản trị:
-

Trò chơi rất sinh đợng vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó.

-

Học viên học được phán đoán những gì của mơi trường kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến

doanh nghiệp
-

Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và chính

sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.
-

Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác, làm

việc tập thể.

Nhược điểm chủ yếu:
-

Trò chơi quản trị trên máy vi tính đòi hỏi chi phí rất cao.

-

Học viên chỉ được lựa chọn một trong số những phương án lập sẵn, trong khi đó,

thực tiễn thường đòi hỏi có rất nhiều phương án thực hiện sáng tạo khác nhau.
Phương pháp hội thảo. Các cuộc hội thảo thường được nâng cao để nâng cao khả năng thủ
lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích, động viên nhân
viên, khả năng ra quyết định … Đề tài của hội thảo thường được chọn từ những vấn đề được
mọi người quan tâm nhiều nhất như:
-

Kích thích động viên nhân viên như thế nào trong giai đoạn suy thoái kinh tế?

-

Doanh nghiệp nhỏ và vừa cần làm gì để thu hút được các ứng viên tài năng?
Phương pháp đóng vai: Giảng viên đưa ra các đề tài, tình h́ng giớng như thật và

học viên phải đóng vai một nhân vật nào đó trong tình h́ng. Ví dụ, khi đào tạo mợt kỹ
11


năng tuyển dụng, học viên sẽ phải đóng vai thành viên của hội đồng phỏng vấn và đóng vai
ứng viên để thực hành phỏng vấn. Việc thực hiện các bài tập nhập vai thường gây ra các
cuộc thảo luận, tranh cãi giữa các thành viên tham gia. Phương pháp này thường rất thú vị

không tốn kém và rất hữu ích để phát triển nhiều kỹ năng mới và giúp học viên nhạy cảm
với tình cảnh của ngừoi khác. Để học viên khơng cảm thấy bị lãng phí thời gian, người giải
thích cần chuẩn bị kỹ lưỡng lời giải thích và ý nghĩa của hành động và hướng dẫn đối với
người thực hiện.
Mô phỏng: Học viên tập hành động với những phản ứng của các yếu tố mô phỏng
như mô phỏng xe hơi, máy bay, thị trường chứng khoán… Giảng viên đưa ra quyết định cho
các cuộc chơi trong mô phỏng và học viên phải ra quyết định. Mỗi quyết định của học viên
sẽ tác động đến kết quả của cuộc chơi. Ví dụ : Quyết định của nhà đầu tư sẽ ảnh hưởng đến
thị trường cổ phiếu. Giảng viên phải hướng dẫn thảo luận trong khi hoặc sau khi trò chơi mô
phỏng. Từ đó, học viên học được các phản ứng với các tình h́ng xảy ra trong mơ phỏng.
H́n lụn theo mơ hình thành viên mẫu. Học viên được xem mơ phỏng hình
mẫu qua phim, video … Trong đó có trình bày mẫu cách thức mợt vấn đề nhất định. Ví dụ,
cách thức nhà lãnh đạo bắt tay, chào hỏi nhân viên, hoặc cách thức phê bình cấp dưới…
Học viên làm theo cách chỉ dẫn mẫu. Người hướng dẫn cung cấp các thông tin phản hồi về
cách thức thực hiện của học viên. Học viên được kích thích, động viên để áp dụng bài học
vào trong thực tiễn giải quyết và xử lý công việc hàng ngày. Phương pháp này thường được
sử dụng để:
-

Huấn luyện cách hành xử, giao tiếp, sửa đởi các thói quen xấu trong cơng việc.

-

H́n lụn cách thức xử lý các tình h́ng khó khăn, thiết lập mối quan hệ tin tưởng

song phương …
Học tập bằng phương pháp giải quyết vấn đề: Học viên được yêu cầu làm việc
theo nhóm và giao các dự án giớng như trong thực tế cần giải qút. Ví dụ: Thiết lập
chương trình tuyển dụng để có thể tuyển được ứng viên có chức danh giám đớc kinh doanh
của cơng ty ABC,học viên sẽ phải nghiên cứu, thâm nhập tình hình thực tế của cơng ty ABC

và đề x́t tồn bợ chương trình tuyển dụng và báo cáo kết quả cho ban giám đốc công ty và
giảng viên hướng dẫn. Phương pháp đào tạo này có tính hiệu nghiệm cao và phát huy khả
năng làm việc nhóm và khả năng sáng tạo của học viên.


Theo các công cụ được sử dụng cho hoạt động đào tạo.
12


Giảng viên có thể sử dụng nhiều loại cơng cụ khác nhau cho hoạt động đào tạo trên lớp, kỹ
thuật điều kiện cơ sở vật chất, trang thiết bị của trường hoặc trung tâm đào tạo.
Bảng-phấn: Công cụ truyền thống, rẻ nhưng không thích hợp với lớp học lớn. Công
cụ này không hỗ trợ cho giảng viên trong việc phải nhớ chính xác nợi dung, trình tự trình
bày bài giảng.
Bảng giấy – bút dạ: Dễ dịch chuyển, thuận tiện cho việc lưu giữ cho nợi dung đã
học và các nhóm học viên trình bày, trao đởi.
Đèn chiếu: Cơng cụ hiện đại hơn so với bảng phấn và hỗ trợ cho giảng viên về nợi
dung trình tự trình bày bài giảng.
Video, phim: Phương pháp đào tạo có phim, video… tạo được ấn tượng chuyên
nghiệp, rất thu hút sự chú ý của học viên và kích thích mọi người phát biểu về nhiều khía
cạnh khác nhau của vấn đề nghiên cứu.
Máy vi tính: Khai thác các tính năng, tác dụng, bợ nhớ của máy vi tính nhằm phới
hợp nhiều nguồn thơng tin đa dạng (CD, VCD, internet, nhiều phần mềm tính tốn, quản
lý…) để minh họa hoặc linh hoạt hướng dẫn, giúp học viên phân tích, tởng hợp nhan chóng
ra qút định. Sử dụng máy vi tính cũng giúp đào tạo bằng cách sử dụng hình khơng gian 3
chiều, những hình ảnh ảo như thật, cho phép người học nhìn các vật, kiến trúc,… từ góc độ
mà không thể thực hiện được bằng những cách khác.
Không có phương pháp đào tạo là tốt nhất trong mọi trường hợp và không nên sử dụng thối
q mợt phương pháp đào tạo. Mợt chương trình đào tạo tốt thường kết hợp được nhiều
phương pháp giảng dạy khác nhau.

2.1.6.2 Các phương pháp đào tạo phổ biến tại nơi làm việc.
Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc). Là phương pháp đào tạo chính thức hoặc khơng
chính thức cho phép một nhân viên mới học cách thực hiện cơng việc của người có kinh
nghiệm hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo cách hướng dẫn của cấp trên. Trong q
trình thực hiện cơng việc, học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo
cách ngừoi hướng dẫn đã chỉ dẫn. Phương pháp thường được sử dụng nhất trong các tổ
chức.

13


Cố vấn/ tư vấn. Sử dụng cố vấn, tư vấn để trao đổi, huấn luyện và bồi dưỡng để phát
triển nghề nghiệp, sự phát triển con người hiệu quả. Có thể tìm được người cớ vấn/ tư vấn
trong tở chức hoặc từ bên ngoài. Quan hệ đó có thể là chính thức hoặc khơng chính thức.
Người cớ vấn/ tư vấn thường thực hiện nhiều vai trò khác nhau:
-

Huấn luyện

-

Đỡ đầu cho sự thăng tiến

-

Giao các nhiệm vụ đặt ra thách thức

-

Bảo vệ nhân viên khỏi những lực lượng thù địch

-

Khuyến khích các nhìn nhận tích cực về phía nhân viên

-

Hỡ trợ về cá nhân

-

Là người bạn của nhân viên

-

Thể hiện sự chấp nhận

-

Tư vấn

-

Thực hiện hành vi mẫu cho nhân viên theo
Huấn luyện. Thường được coi là trách nhiệm của cấp trên trực tiếp, nhằm giúp cấp

dưới có năng lực để thực hiện công việc. Trong nhiều trường hợp, cấp trên giữ vai trò như
một người cố vấn, đỡ đầu cho cấp dưới khi cấp dưới thể hiện có tiềm năng phát triển và có
quan hệ tớt với cấp trên.
Thực tập là phương thức đào tạo trong đó các sinh viên tốt nghiệp đến thực tập làm việc tại

doanh nghiệp để hồn tất đề tài tớt nghiệp. Đây là cách rất tớt để sinh viên có thể gắn lý
thút vào thực hành và giúp cái sinh viên tiềm năng trở thành nhân viên chính thức của các
cơng ty.
Ln phiên thay đổi công việc. Học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này
sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách thực hiện
những công việc có thể hồn tồn khác nhau về nợi dung và phương pháp. Khi đó, học viên
sẽ gắn được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối
hợp thực hiện công việc của các bợ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Phương pháp này
có thể áp dụng để đào tạo cả các quản trị gia và nhân viên kỹ thuật và các cán bộ chuyên
môn. Ưu điểm của luân phiên thay đổi công việc:

14


Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng
với các cơng việc khác nhau. Doanh nghiệp có thể phân cơng bớ trí nhân viên linh hoạt hơn,
phới hợp hoạt đợng của các phịng ban có hiệu quả cao hơn còn nhân viên có khả năng
thăng tiến cao hơn.
Giúp học viên kiểm tra phát hiện ra các điểm mạnh, yếu điểm của mình và có kế hoạch đầu
tư phát triển nghề nghiệp phù hợp.
Quy trình đào tạo nhân sự
Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo huấn luyện phản ánh qua ba thành tố sau đây: đào
tạo ( training), giáo dục (education) và phát triển(development). Danh từ đào tạo bao gồm
các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công
việc hiện hành. Giáo dục bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục khéo
léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra ngoài
công việc hiện hành. Các khóa hội thảo (seminars) nhằm phát triển kỹ năng lãnh đạo chẳng
hạn nằm trong lĩnh vực giáo dục này. Phát triển ( Development) bao gồm các hoạt động
nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
Các khóa học tại đại học cung cấp cho các nhà quản trị những kiến thức mới là mợt loại

điển hình của phát triển.
Sau khi đã xác định rõ từng thành tố của chức năng đào tạo huấn luyện, chúng ta sẽ nghiên
cứu tiến trình đào tạo và phát triển. Hình 2.1 sẽ cho ta mợt cái nhìn tởng quát về tiến trình
này. Tiến trình này bắt đầu bằng giai đoạn xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển đã trình
bày. Tiến trình này bắt đầu bằng giai đoạn xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển đã trình
bày. Giai đoạn kế tiếp của tiến trình là ấn định các mục tiêu cụ thể. Hai câu hỏi chủ yếu cần
phải nêu ra, đó là: “ Các nhu cầu đào tạo của công ty là các nhu cầu nào?” và “Cơng ty
ḿn thực hiện mục tiêu gì qua các nỗ lực đào tạo và phát triển” Các mục tiêu có thể rất
hạn hẹp, giới hạn vào một khả năng của một chức vụ nào đó. Mục tiêu cũng có thể dàn trải
rộng như nâng cao kỹ năng quản trị của tất cả các cấp quản trị tuyến thứ nhất gồm các quản
đốc, đốc công, kiểm soát viên.
Sau khi xác định rõ mục tiêu , nhà quản trị cần phải lựa chọn các phương pháp, phương tiện
đào tạo huấn luyện thích hợp.

15


Đào tạo và phát triển là mợt tiến trình liên tục không bao giờ dứt. Nhà quản trị phải thường
xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đã đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra
chưa. Đi xa hơn nữa, cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình này. Tóm lại, các
́u tớ bên trong và bên ngoài liên tục ảnh hưởng tới yêu cầu đào tạo, do bất cứ chương trình
đào tạo và phát triển nào cũng cần phải năng động và tiếp diễn khơng ngừng.
Hình 2.1: Tiến trình đào tạo và phát triển

2.2

Phương pháp nghiên cứu
Thu thập dữ liệu bằng phương pháp quan sát và phỏng vấn: Những thông tin sẽ được

thu thập lại khi mình quan sát thấy và những thông tin thu thập được qua những cuộc trò

chuyện với nhân viên tại công ty.
Phương pháp phân tích thông tin: Phân tích các thông tin đã thu thập được làm dự
liệu cho bài làm.
16


CHƯƠNG 3: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
3.1. Lịch sử hình thành và phát triển


CÔNG TY TNHH MTV VẬT LIỆU XÂY DỰNG LÂM THUẬN PHÁT



Mã số thuế: 0310494694



Địa chỉ: D18 Đường Quán Tre, Khu phố 5, phường Trung Mỹ Tây, Quận 12, Thành

phố Hồ Chí Minh, Việt Nam


Giấy phép kinh doanh: 0310494694- ngày cấp: 03/12/2010



Ngày hoạt động: 06/12/2010



Giám đốc: TRẦN XUÂN LÀNH

3.2. Nhiệm vụ và chức năng của công ty
Công ty chuyên kinh doanh các loại vật liệu xây dựng và đồ dùng trang trí được sử dụng
trong xây dựng cho cá nhân hoặc tổ chức có nhu cầu xây dựng, sửa chữa cơng trình.
3.3. Hệ thớng tở chức của cơng ty
3.3.1 Sơ đờ cơ cấu tở chức
Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

3.3.1.1 Mặt mạnh
Cơ câu tổ chức gọn nhẹ, ít phòng ban và nhân sự nên có thể giảm bớt được nhiều chi
phí và tạo sự thuận tiện trong việc kết hợp công việc giữa các phòng ban.
3.3.1.2 Hạn chế
Nhưng bên cạnh đó còn hạn chế là chưa có phòng kinh doanh tách biệt mà phòng
nhân sự kiêm nhiệm luôn chức năng của bộ phận kin doanh. Điều này dẫn đến khó đạt hiệu
quả tối đa cho việc quản lý nhân sự cũng như việc kinh doanh của công ty.
3.3.2 Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban
Giám Đốc: Là người đại diện cho công nhân viên, quản lý toàn công ty, là người
đứng ra chịu trách nhiệm trước pháp luật, ra các quyết định chính thức, qút định ći
17


cùng về mọi hoạt động của công ty, lập ra những mục tiêu, phương hướng hoạt động kinh
doanh lâu dài của công ty.
Phòng Kế Toán: Thực hiện đầy đủ các nghiệp vụ kế tốn, thanh tốn cho các khách
hàng, tính toán và phản ánh kịp thời các nghiệp vụ kinh tế tốn phát sinh, lập báo cáo theo
đúng tiến bợ, tổ chức lưu trữ, bảo quản các tài liệu kế tốn và giữ bí mật các tài liệu và sớ
liệu kế tốn của cơng ty.
Phòng nhân sự: Phụ trách các cơng việc liên quan đến thủ tục hành chính, tuyển

dụng nhân sự khi các bợ phận khác có nhu cầu, thực hiện các chế độ, bảo hiểm cho nhân
viên, đào tạo, bồi dưỡng kiến thức định kì.
Phòng kho: Có trách nhiệm kiểm tra sớ lượng chủng loại hàng hố nhập kho theo
chứng từ. Nhập hàng hoá vào kho, sắp xếp đúng nơi qui định, lập hồ sơ, lưu hồ sơ và bảo
quản. Lập báo cáo hàng nhập, xuất, tồn cho Phịng Kế tốn, Phịng Kế hoạch. X́t ngun
liệu theo phiếu xuất kho.
Phòng kinh doanh: Phụ trách các vấn đề về kinh doanh các mặt hàng kinh doanh
của công ty, xác định các mặt hàng và đáp ứng thỏa đáng, hợp lý, chính xác, kịp thời các
nhu cầu cũng như các dịch vụ liên quan, quản lý tiền hàng và thu hồi công nợ, báo cáo
những thuận lợi, khó khăn cho cấp trên để xem xét giải quyết. Tìm kiếm khách hàng và có
nhiệm vụ tăng doanh thu cho công ty.
3.4. Tổng quan về tình hình đào tạo nhân sự của công ty
3.4.1 Đào tạo nhân sự mới
Bước 1: Sau khi được tuyển dụng vào cơng ty thì những nhân sự mới này sẽ được
trưởng phòng nhân sự trực tiếp huấn luyện và truyền đạt trong một buổi về tổng thể công ty,
định hướng kinh doanh cũng như những điều cơ bản chung của công ty.
Bước 2: Sẽ được đưa về từng bộ phận mà nhân sự này được tuyển dụng và được
hướng dẫn cụ thể về công việc ở bộ phận tiếp nhận. Người hướng dẫn và đào tạo là người
đang thực hiện công việc ở bộ phận đó.
Bước 3: Người hướng dẫn sẽ đánh giá về kết quả đào tạo cho phòng nhân sự đối với
những nhân sự mới này.
Bước 4: Người nhân sự mới sẽ được bộ phận phòng nhân sự chỉnh sửa lại nếu như
cần thiết

18


3.4.2 Đào tạo bồi dưỡng nhân sự cũ
Nhân sự cũ của công ty thường được tập huấn hàng tháng hoặc định kỳ hàng quý về
các kỹ năng như kỹ năng sử dụng tiếng anh, kỹ năng sử dụng tin học văn vòng, Các kỹ năng

bảo hộ trong công việc, phòng cháy chữa cháy…
3.5. Tổng quan về lĩnh vực hoạt động của công ty
Công ty chuyên cung ứng các loại vật liệu xây dựng nhưng do quy mô kinh doanh và
nguồn lực còn hạn chế nên hiện tại công ty chủ ́u cung ứng cho các cơng trình xây dựng
dân dụng, nhỏ lẻ, chưa cung ứng được cho các cơng trình lớn có tầm cỡ và đó cũng là định
hướng kinh doanh của công ty trong tương lai. Nhưng trước mắt cơng ty ln tập trung vào
cung ứng và tìm kiếm các khách hàng nhỏ lẻ.
3.6. Tầm quan trọng của việc đào tạo nhân sự trong công ty
Công ty hiện tại đang là một công ty mới đi vào hoạt động được vài năm và với quy
mô nhỏ nhưng công ty sẽ từng bước mở rộng quy mô các hoạt động kinh doanh vì vậy việc
đào tạo nhân sự là mợt việc hết sức quan trọng đối với công ty. Nếu muốn đạt được sự thành
công trong các hoạt động kinh doanh thì ́u tớ con người cần được quan tâm hàng đầu, và
từ các cấp từ cao đến thấp đều cần được đào tạo các nghiệp vụ và kỹ năng nổi trội nhằm đáp
ứng được mong muốn phát triển của công ty trong tương lai.
3.7. Một số kết quả hoạt động của công ty từ năm 2011-2013
Bảng 3.1: Tổng hợp doanh thu 3 năm 2011,2012,2013( đơn vị: triệu đồng)
Năm

So sánh

2011

2012

2013

Doanh thu

1.956

2.620

3.068

+ 34%

+ 17%

Chi phí

2.111

2.888

3.284

+ 37%

+ 14%

Lợi nhuận

-155

-268

-216

- 172%

-80%

Chỉ tiêu

2011/2012 2012/2013

19


Biểu đồ 3.1: Tổng hợp doanh thu 3 năm 2011,2012,2013( đơn vị: triệu đồng)

3500

2888

2620

3000
2500

3284

3068

2111

1956

2000
1500

1000
500
0
-500

Doanh thu
Năm 2011

Chi phí
Năm 2012

Lợi nhuận
-155 -268 -216
Năm 2013

Nhìn vào bảng 3.1 và biểu đồ 3.1 ta thấy doanh thu từ năm 2012 tăng 34% so với
doanh thu năm 2011 từ 1.956.000.000đ lên 2.620.000.000đ nhưng chi phí lại quá cao là
37% so với năm 2011 và cao hơn cả doanh thu là 2.888.000.000đ nên dẫn đến công ty thua
lỗ 268.000.000đ, và tỉ lệ lợi nhuận giảm thêm là 72% so với năm 2011. Điều này cũng dễ
hiểu bởi vì đây là những năm đầu cơng ty mới thành lập nên còn gặp nhiếu khó khăn trong
kinh doanh.
Qua năm 2013 nhìn vào bảng 3.1 và biểu đồ 3.1 ta thấy mặc dù doanh thu năm 2013
chỉ tăng 17% từ 2.620.000.000đ lên 3.068.000.000đ nhưng chi phí chỉ tăng ít là 14% từ
2.888.000.000đ lên 3.284.000.000đ. Vì vậy, mặc dù cơng ty vẫn bị lỗ nhưng đã giảm lỗ đi
20% từ 268.000.000đ còn 216.000.000đ. Điều này cho thấy năm 2013 công ty vẫn tăng
trưởng mặc dù tỉ lệ % tăng trưởng không cao nhưng bù lại công ty lại có kinh nghiệm hơn
và giảm được chi phí trong hoạt động kinh doanh.
Nhìn chung Hoạt đợng của cơng ty còn chưa mang lại lợi nhuận mặc dù doanh thu
của công ty tăng nhưng đi cùng đó chi phí của công ty cũng tăng cao. Sẽ có lợi nhuận nếu
trong những năm tiếp theo việc tăng doanh thu và giảm chi phí được tốt hơn.

20