Đánh giá kết quả hoạt động tại cơ quan bảo hiểm xã hội thị xã bến cát dựa trên mô hình bảng điểm cân bằng

UBND TỈNH BÌNH DƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT

TRẦN THỊ THU HẰNG

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CƠ QUAN BẢO
HIỂM XÃ HỘI THỊ XÃ BẾN CÁT DỰA TRÊN MÔ HÌNH
BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUN NGÀNH: KẾ TỐN
MÃ SỐ: 8340301

BÌNH DƯƠNG – Năm 2019


UBND TỈNH BÌNH DƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT

TRẦN THỊ THU HẰNG

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CƠ QUAN BẢO
HIỂM XÃ HỘI THỊ XÃ BẾN CÁT DỰA TRÊN MÔ HÌNH
BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUN NGÀNH: KẾ TỐN
MÃ SỐ: 8340301

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM QUANG HUY

i
BÌNH DƯƠNG
– Năm 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là cơng trình nghiên cứu do chính tơi thực
hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Phạm Quang Huy.
Các thông tin sử dụng trong luận văn đều được trích dẫn đầy đủ và ghi
nguồn cụ thể trong phần tài liệu tham khảo. Kết quả nghiên cứu trong luận văn là
trung thực và chưa từng được cơng bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Bình Dương, ngày

tháng 11 năm 2019
Tác giả

Trần Thị Thu Hằng

ii


LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến TS. Phạm
Quang Huy, người đã tận tình giúp đỡ tơi trong suốt thời gian thực hiện luận văn.
Xin gửi lời cảm ơn đến tất cả Q Thầy cơ giảng dạy chương trình đào tạo thạc
sỹ kế tốn khóa 4 năm học 2017 – 2019 trường Đại học Thủ Dầu Một đã tận tình
giảng dạy tơi trong suốt q trình học tập, nghiên cứu.
Tơi xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo, các đồng nghiệp công tác tại cơ
quan BHXH thị xã Bến Cát và các đơn vị bạn đã nhiệt tình giúp đỡ tơi trong q

trình thu thập số liệu điều tra để hoàn thành luận văn này.
Mặc dù đã cố gắng tìm hiểu nghiên cứu, song luận văn khơng tránh khỏi
những sai sót. Kính mong nhận được sự góp ý của Q Thầy cơ và đồng nghiệp.
Trân trọng cảm ơn!
Bình Dương, ngày

tháng 11 năm 2019
Tác giả

Trần Thị Thu Hằng

iii


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC HÌNH ẢNH VÀ SƠ ĐỒ
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................... 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................. 4
4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 4
5. Kết quả đóng góp............................................................................................ 5
6. Kết cấu của luận văn....................................................................................... 5
CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU

VỀ MƠ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
HOẠT ĐỘNG ....................................................................................................... 6
1.1. Tổng quan nghiên cứu về sử dụng Bảng điểm cân bằng ............................. 6
1.1.1. Các nghiên cứu được công bố ở nước ngồi ......................................... 6
1.1.2. Các nghiên cứu được cơng bố ở trong nước ....................................... 16
1.1.3. Xác định khoảng trống trong các nghiên cứu trước ............................ 21
1.2. Cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả hoạt động trong cơ quan hành chính
nhà nước ........................................................................................................... 22
1.2.1. Tổng quan về cơ quan hành chính nhà nước ...................................... 22
1.2.2. Cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả hoạt động trong cơ quan hành
chính nhà nước .............................................................................................. 22
1.2.2.1. Khái niệm kết quả hoạt động ........................................................... 22
1.2.2.2. Nội dung đánh giá kết quả hoạt động .............................................. 23
iv


1.2.2.3. Phương pháp đánh giá kết quả hoạt động ........................................ 25
1.2.2.4. Một số mơ hình đánh giá kết quả hoạt động .................................... 26
1.2.2.5. Đánh giá kết quả hoạt động cơ quan BHXH .................................... 30
1.3. Cơ sở lý thuyết về Bảng điểm cân bằng .................................................... 32
1.3.1. Khái niệm Bảng điểm cân bằng .......................................................... 32
1.3.2. Mơ hình Bảng điểm cân bằng.............................................................. 33
1.3.3. Các khía cạnh Bảng điểm cân bằng .................................................... 34
1.3.4. Cấu trúc Bảng điểm cân bằng.............................................................. 36
1.3.5. Mối liên hệ giữa sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, chiến lược với Bảng
điểm cân bằng ................................................................................................ 38
1.3.6. Bản đồ chiến lược ................................................................................ 39
1.3.7. Các bước triển khai ứng dụng Bảng điểm cân bằng ........................... 40
1.3.8. Các tiêu chuẩn lựa chọn các thước đo hiệu suất ................................. 41
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ..................................................................................... 43

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT
ĐỘNG VÀ KHẢO SÁT VIỆC ỨNG DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CƠ
QUAN BHXH THỊ XÃ BẾN CÁT ................................................................... 44
2.1. Khái quát về BHXH thị xã Bến Cát........................................................... 44
2.1.1. Thông tin chung................................................................................... 44
2.1.2. Vị trí, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn .............................................. 44
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của đơn vị ................................................................... 46
2.2. Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động tại BHXH thị xã Bến Cát ............ 48
2.2.1. Khía cạnh tài chính .............................................................................. 48
2.2.2. Khía cạnh khách hàng ......................................................................... 53
2.2.3. Khía cạnh quy trình nội bộ .................................................................. 57
2.2.4. Khía cạnh học hỏi và phát triển ........................................................... 65
2.2.5. Nhận xét .............................................................................................. 68
2.3. Khảo sát việc ứng dụng Bảng điểm cân bằng xây dựng hệ thống đánh giá
kết quả hoạt động tại BHXH thị xã Bến Cát .................................................... 69
v


2.3.1. Phương pháp điều tra, khảo sát ........................................................... 70
2.3.2. Các tiền đề cho việc ứng dụng Bảng điểm cân bằng .......................... 71
2.3.3. Xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lược ....................................... 74
2.3.4. Phác thảo bản đồ chiến lược ............................................................... 76
2.3.5. Thiết lập các thước đo phục vụ đo lường các mục tiêu trên Bản đồ
chiến lược ...................................................................................................... 78
2.3.6. Tính trọng số cho từng thước đo và khía cạnh trên Bảng điểm cân bằng
....................................................................................................................... 84
2.3.7. Triển khai vận dụng BSC để đánh giá kết quả hoạt động ................... 88
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .................................................................................... 90
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM ỨNG DỤNG HIỆU

QUẢ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CƠ QUAN BHXH THỊ XÃ BẾN CÁT .................................................... 91
3.1. Giải pháp trong triển khai vận dụng BSC ................................................. 91
3.2. Giải pháp cho 4 khía cạnh trên BSC ......................................................... 92
3.2.1. Giải pháp dành cho khía cạnh khách hàng .......................................... 92
3.2.2. Giải pháp dành cho khía cạnh tài chính .............................................. 94
3.2.3. Giải pháp dành cho khía cạnh học hỏi và phát triển ........................... 95
3.2.4. Giải pháp dành cho khía cạnh quy trình nội bộ .................................. 96
3.5. Hạn chế của đề tài nghiên cứu ................................................................... 98
3.6. Định hướng nghiên cứu trong tương lai .................................................... 98
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .................................................................................... 99
KẾT LUẬN ....................................................................................................... 100
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 1
DANH MỤC PHỤ LỤC ...................................................................................... 6

vi


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Từ gốc

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

BSC

Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

CNTT

Công nghệ thông tin

CBVC

Cán bộ viên chức

CCVC

Công chức viên chức

DN

Doanh nghiệp

ĐVSDLĐ

Đơn vị sử dụng lao động

GDĐT

Giao dịch điện tử

HCNN

Hành chính nhà nước

NSNN

Ngân sách nhà nước

KQHĐ

Kết quả hoạt động

KPI
PL
SPSS

Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key performance
indicator)
Pháp luật
Phần mềm thống kê khoa học xã hội (Statistial Package for the
Social Sciences)

TTHC

Thủ tục hành chính

TW

Trung ương

vii


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Một số thước đo then chốt thường có trên BSC trong khu vực cơng

42

Bảng 2.1. Bảng tổng hợp các khoản chi giai đoạn 2016 – 2018

49

Bảng 2.2. Tình hình thu BHXH, BHYT, BHTN giai đoạn 2016 – 2018

50

Bảng 2.3. Tỷ trọng nguồn thu BHXH, BHYT, BHTN giai đoạn 2016 – 2018

50

Bảng 2.4. Tổng hợp nợ BHXH, BHYT, BHTN giai đoạn 2016 – 2018

52

Bảng 2.5. Thống kê số lượng người tham gia BHXH, BHYT, BHTN do
BHXH thị xã Bến Cát quản lý giai đoạn 2016 – 2018
Bảng 2.6. Thống kê số lượng đơn vị đóng BHXH, BHYT, BHTN bắt buộc do

BHXH thị xã Bến Cát quản lý giai đoạn 2016 – 2018
Bảng 2.7. Kết quả tuyên truyền chính sách pháp luật BHXH, BHYT, BHTN
giai đoạn 2016 – 2018
Bảng 2.8. Danh mục tài liệu hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
TCVN ISO 9001:2008
Bảng 2.9. Kết quả tiếp nhận và trả kết quả giải quyết TTHC giai đoạn 2016 –
2018
Bảng 2.10. Tổng hợp phân tích cơ cấu người lao động tại BHXH thị xã Bến
Cát
Bảng 2.11. Kết quả đánh giá, phân loại cán bộ viên chức giai đoạn 2016 –
2018
Bảng 3.1. Mục tiêu cho từng khía cạnh trong BSC của Cơ quan BHXH thị xã
Bến Cát
Bảng 3.2. Hệ thống thước đo phục vụ đo lường kết quả thực hiện mục tiêu
của BHXH thị xã Bến Cát

53

53

55

57

64

66

67

75

79

Bảng 3.3. Mô tả các biến đo lường mức độ quan trọng

82

Bảng 3.4. Bảng điểm cân bằng của cơ quan BHXH thị xã Bến Cát

85

viii


DANH MỤC HÌNH ẢNH VÀ SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1. Bộ máy tổ chức BHXH thị xã Bến Cát

47

Hình 1.1. Mơ hình Bảng điểm cân bằng

33

Hình 1.2. Mối quan hệ giữa các khía cạnh của Bảng điểm cân bằng

36

Hình 1.3. Cấu trúc của Bảng điểm cân bằng

37

Hình 1.4. Bảng điểm cân bằng diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn
và chiến lược

39

Hình 1.5. Các bước triển khai Bảng điểm cân bằng

40

Hình 3.1. Bản đồ chiến lược của BHXH thị xã Bến Cát

77

ix


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đánh giá kết quả hoạt động (KQHĐ) là một công việc thường xuyên và
rất quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào dù là tổ chức lợi nhuận hay tổ chức phi
lợi nhuận. Đánh giá KQHĐ sẽ giúp các nhà quản trị thấy được hiệu quả hoạt
động của tổ chức, thấy được điểm mạnh, điểm yếu để đề ra các giải pháp khắc
phục nhằm cải thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động. Có nhiều cách khác nhau
để thực hiện việc đánh giá này. Phương pháp đánh giá truyền thống phổ biến
được sử dụng rộng rãi hiện nay là dựa vào các chỉ số tài chính như doanh thu, chí
phí, lợi nhuận…Các phép đo tài chính này cho phép tổ chức đo lường kết quả đạt
được trong quá khứ nhưng không đủ để định hướng và đánh giá cho tổ chức của
mình trong tương lai.

Chính sách Bảo hiểm xã hội (BHXH), Bảo hiểm y tế (BHYT) với vai trị
là trụ cột chính của hệ thống an sinh xã hội luôn được Đảng, Nhà nước ta quan
tâm phát triển và coi đó vừa là mục tiêu, vừa là động lực đối với sự phát triển bền
vững của đất nước trong quá trình đổi mới, phát triển và hội nhập quốc tế. Nghị
quyết số 21-NQ/TW ngày 22/11/2012 của Bộ Chính trị về tăng cường sự lãnh
đạo của Đảng đối với công tác BHXH, BHYT giai đoạn 2012 – 2020 chỉ rõ mục
tiêu: “Thực hiện có hiệu quả các chính sách, chế độ BHXH, BHYT; tăng nhanh
diện bao phủ đối tượng tham gia BHXH, nhất là BHXH tự nguyện; thực hiện
mục tiêu BHYT toàn dân. Phấn đấu đến năm 2020, có khoảng 50% lực lượng lao
động tham gia BHXH, 35% lực lượng lao động tham gia Bảo hiểm thất nghiệp
(BHTN); trên 80% dân số tham gia BHYT. Sử dụng an toàn và bảo đảm cân đối
Quỹ BHXH trong dài hạn; quản lý, sử dụng có hiệu quả và bảo đảm cân đối Quỹ
BHYT. Xây dựng hệ thống BHXH, BHYT hiện đại, chuyên nghiệp, hiệu quả
cao, đáp ứng u cầu cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế”.
Tiếp tục triển khai thực hiện các nghị quyết, chỉ thị, quyết định của Chính
phủ, ngành BHXH xác định mục tiêu phấn đấu, cụ thể năm 2018 - 2020 là: “Xây
dựng Ngành BHXH hiện đại, chuyên nghiệp, hướng tới sự hài lòng của người
dân”. Ngành BHXH có vai trị giúp người lao động và gia đình họ ổn định cuộc
1


sống khi gặp khó khăn hoặc mất hay giảm thu nhập, do đó ngành BHXH ln
được Đảng và Nhà nước quan tâm và dành rất nhiều sự hỗ trợ cho người tham
gia. Vậy câu hỏi đặt ra là: kết quả hoạt động của ngành BHXH có thực sự tương
xứng với sự quan tâm của Đảng và Nhà nước hay chưa?
Mặc dù diện bao phủ BHXH theo quy định của pháp luật và quy mô tham
gia BHXH trên thực tế ngày càng được mở rộng. Tuy nhiên, việc tổ chức thực
hiện chủ trương đổi mới, nâng cao hiệu quả chính sách BHXH cũng còn nhiều
hạn chế, yếu kém như:
- Diện bao phủ BHXH theo quy định của pháp luật cũng như quy mơ tham

gia BHXH trên thực tế cịn thấp, chưa hướng đến bao phủ tồn dân.
- Các ngun tắc cơng bằng, đóng - hưởng, chia sẻ và bảo đảm bền vững
tài chính chưa được quán triệt đầy đủ, quỹ hưu trí và tử tuất có nguy cơ mất cân
đối trong dài hạn.
- Tình trạng vi phạm pháp luật, trốn đóng, nợ đóng BHXH, nhất là khu
vực doanh nghiệp vẫn cịn khá phổ biến, chậm được khắc phục.
- Nhận thức của một bộ phận người lao động và người sử dụng lao động
về BHXH chưa đầy đủ. Công tác thông tin, tuyên truyền, phổ biến chính sách,
pháp luật hiệu quả chưa cao.
Là cơ quan trực thuộc BHXH tỉnh Bình Dương, BHXH thị xã Bến Cát có
chức năng giúp Giám đốc BHXH tỉnh tổ chức thực hiện chế độ, chính sách
BHXH, BHYT; quản lý thu, chi BHXH, BHTN, BHYT trên địa bàn thị xã theo
quy định. Trong quá trình hoạt động của mình cơ quan BHXH thị xã Bến Cát
cũng đang phải đối mặt với những khó khăn chung của ngành. Hiện nay cơ quan
BHXH Bến Cát vẫn đang áp dụng Bảng điểm thi đua của ngành để đánh giá kết
quả thực hiện nhiệm vụ, công tác được giao hàng năm. Tuy nhiên, cơng cụ này
cịn mang tính nội bộ và thiên về các chỉ số tài chính, việc đánh giá được thực
hiện chủ yếu từ cơ quan quản lý cấp trên đối với cấp trực thuộc mà khơng có sự
nhận xét đánh giá từ các đối tượng bên ngoài cho nên khơng tránh khỏi thiếu tính
khách quan, tồn diện.
2


Vậy làm thế nào để chứng minh cũng như kiểm chứng được cơ quan
BHXH Bến Cát hoạt động có hiệu quả hay không khi chỉ đánh giá dựa trên các
chỉ số tài chính. Cịn các chỉ số phi tài chính sẽ được đánh giá bằng cách nào?
Khi mà hiện nay chiến lược của ngành đang hướng tới phong cách phục vụ “hiện
đại, chuyên nghiệp tiến tới sự hài lòng của doanh nghiệp, người dân”.
Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là một nội dung cơ bản
của kế toán quản trị hiện đại và là công cụ đo lường thành quả hoạt động khá

hiệu quả được giới thiệu chính thức lần đầu tiên năm 1992 từ hai tiến sĩ người
Mỹ Robert Kaplan và David Norton như là một công cụ có thể bổ sung các chỉ số
đo lường phi tài chính như khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển
vào chiến lược hoạt động của tổ chức, bên cạnh các chỉ số đo lường tài chính
truyền thống, giúp cho hoạt động của tổ chức trở nên cân bằng hơn.
Ban đầu được phát triển cho khu vực tư nhân, BSC đã được chứng minh là
một công cụ chiến lược quan trọng đối với các tổ chức công cộng và phi lợi
nhuận (Kaplan 2001; và Niven 2003).
Để có thể đánh giá toàn diện mọi hoạt động của một tổ chức và định
hướng cho tổ chức phát triển bền vững trong tương lai thì cơng cụ BSC là một
cơng cụ phù hợp. Do tầm quan trọng của BSC trong khu vực công và bằng chứng
thực tiễn về việc ứng dụng nó trong các tổ chức như bệnh viện, trường học và cơ
quan chính phủ…cùng với hy vọng cung cấp cho cơ quan một phương pháp mới
về đo lường, đánh giá kết quả hoạt động có độ tin cậy và đầy đủ hơn ở nhiều khía
cạnh, tác giả quyết định chọn đề tài: “Đánh giá kết quả hoạt động tại Cơ quan
Bảo hiểm xã hội thị xã Bến Cát dựa trên mơ hình bảng điểm cân bằng” làm
luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
* Mục tiêu chung: thơng qua việc ứng dụng mơ hình BSC, đề tài nhằm
xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá KQHĐ tại Cơ quan BHXH thị xã Bến Cát.
* Mục tiêu cụ thể:

3


[1] Phân tích thực trạng cơng tác đánh giá KQHĐ tại Cơ quan BHXH thị
xã Bến Cát hiện nay từ đó rút ra được những tồn tại trong cơng tác đánh giá
KQHĐ.
[2] Ứng dụng mơ hình BSC để tiến hành xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh
giá KQHĐ tại Cơ quan BHXH thị xã Bến Cát nhằm khắc phục những tồn tại nêu

trên.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu: mơ hình BSC và vận dụng mơ hình này để xây
dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá KQHĐ của Cơ quan BHXH thị xã Bến Cát.
* Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi không gian: đề tài mang tính nghiên cứu ứng dụng tại một đơn
vị cụ thể, đó là cơ quan BHXH thị xã Bến Cát
- Phạm vi thời gian: Thời gian nghiên cứu và thực hiện viết luận văn từ
01/4/2019 đến 30/9/2019, thời gian khảo sát vấn đề nghiên cứu được thực hiện từ
20/08/2019 đến 31/08/2019.
4. Phương pháp nghiên cứu
* Nguồn dữ liệu sử dụng
- Dữ liệu sơ cấp: các dữ liệu có được thơng qua việc lập bảng câu hỏi khảo
sát các đối tượng là Ban lãnh đạo; cán bộ viên chức trong cơ quan BHXH thị xã
Bến Cát; các đại lý thu BHXH, BHYT; các đơn vị, tổ chức có quan hệ phối hợp
và giao dịch với cơ quan BHXH thị xã Bến Cát.
- Dữ liệu thứ cấp: gồm các nghiên cứu trong nước và nước ngoài viết về
BSC; các báo cáo tài chính, báo cáo nội bộ từ năm 2016 – 2018 do cơ quan
BHXH thị xã Bến Cát cung cấp; các quy trình, thủ tục hồ sơ…thuộc quy định
của ngành BHXH.
* Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng kết hợp 2 phương pháp nghiên cứu: phương pháp
nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng
- Phương pháp nghiên cứu định tính: Trên cơ sở tổng quan nghiên cứu
trong và ngồi nước về BSC trong các đơn vị cơng, các quy định của ngành
4


BHXH, tác giả sàn lọc, lựa chọn những mục tiêu, thước đo đánh giá KQHĐ phù
hợp với tổ chức BHXH cho từng khía cạnh của BSC. Sau đó, tác giả khảo sát

chuyên gia để điều chỉnh, bổ sung các mục tiêu, thước đo. Những mục tiêu,
thước đo đánh giá xác định từ bước nghiên cứu định tính này giúp tác giả xây
dựng bảng hỏi cho bước nghiên cứu định lượng tiếp theo.
- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Tác giả tiến hành xây dựng bảng
hỏi, phát phiếu điều tra khảo sát, sử dụng phần mềm thống kê SPSS 20 để thống
kê mô tả các biến. Dựa trên kết quả thu được tác giả hoàn chỉnh hệ thống BSC
cho Cơ quan BHXH thị xã Bến Cát đồng thời xác định tác động của từng khía
cạnh đối với KQHĐ để từ đó đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm ứng
dụng hiệu quả BSC để đánh giá KQHĐ của cơ quan BHXH thị xã Bến Cát.
5. Kết quả đóng góp
Nghiên cứu góp phần bổ sung về mặt lý luận cho những nghiên cứu về
BSC trong khu vực công ở Việt Nam, khu vực mà các nghiên cứu về BSC còn rất
ít ỏi.
Nghiên cứu này hướng đến việc xây dựng mơ hình hệ thống BSC tại Cơ
quan BHXH thị xã Bến Cát nhằm đánh giá KQHĐ của cơ quan trong giai đoạn
2018-2020. Những kết quả nghiên cứu từ luận văn có thể làm cơ sở để xây dựng
hệ thống BSC cho những năm tiếp theo, tùy theo chiến lược từng giai đoạn của
ngành mà điều chỉnh hoặc bổ sung cho phù hợp.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, các danh mục, phụ lục và tài liệu tham khảo, tác giả
chia luận văn thành 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết và tổng quan các nghiên cứu về mơ hình bảng
điểm cân bằng trong đánh giá KQHĐ
Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá KQHĐ và khảo sát việc ứng
dụng Bảng điểm cân bằng xây dựng hệ thống đánh giá KQHĐ tại cơ quan
BHXH thị xã Bến Cát
Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm ứng dụng hiệu quả Bảng điểm
cân bằng để đánh giá KQHĐ tại cơ quan BHXH thị xã Bến Cát
5

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU
VỀ MƠ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
HOẠT ĐỘNG
1.1. Tổng quan nghiên cứu về sử dụng Bảng điểm cân bằng
1.1.1. Các nghiên cứu được công bố ở nước ngoài
Bảng điểm cân bằng (BSC) được giới thiệu bởi Kaplan và Norton vào
năm 1992. BSC là một hệ thống đo lường (Kaplan và Norton, 2001; Niven,
2003), một hệ thống quản lý chiến lược (Kaplan và Norton, 1996) và một công
cụ truyền thông (Kaplan và Norton, 1992; Niven, 2003). Trong phạm vi nghiên
cứu của đề tài, tác giả chỉ giới hạn trình bày vai trị của BSC là một hệ thống đo
lường hiệu quả hoạt động của tổ chức. Với vai trò là hệ thống đo lường hiệu quả
hoạt động, BSC đã được chứng minh sử dụng thành công trên toàn thế giới trong
nhiều tổ chức phi lợi nhuận. Do hạn chế về thời gian và khả năng tiếp cận nên tác
giả chỉ xin nêu một số cơng trình tiêu biểu mà tác giả đã được nghiên cứu như
sau:
Vào năm 2006, nhà khoa học Shun-Hsing Chen đã công bố nghiên cứu:
“The application of balanced scorecard in the performance evaluation of
higher education” nhằm chứng minh BSC là một hệ thống đánh giá hiệu quả
hoạt động cũng như là một công cụ quản lý chiến lược cho ngành giáo dục đại
học ở Đài Loan.
Nghiên cứu dựa trên một nghiên cứu trường hợp cần thực hiện sứ mệnh và
tầm nhìn - Học viện Công nghệ Chin-Min (CMIT) là một trường đại học tư thục
nằm ở trung tâm Đài Loan. Với các nguồn lực và mục tiêu hiện có, 5 chủ đề
chiến lược chính được xây dựng gồm: cấu trúc tài chính đầy đủ, phù hợp với kỳ
vọng của khách hàng, môi trường học tập tuyệt vời, học tập và quản lý tổ chức,
nhân viên chất lượng cao. Để đạt được các chủ đề chiến lược, cần phải đề xuất
các mục tiêu chiến lược cụ thể và hiệu quả. Để đánh giá tiến độ và hiệu quả đối
với các chủ đề và mục tiêu chiến lược này, các chỉ số đo lường hiệu quả công
việc (Performance measure indicator - PMI) phải được thiết lập một cách cụ thể

6


và đơn giản cho phép tất cả các nhân viên hiểu được định hướng của BSC trong
việc hoàn thành các nhiệm vụ hàng ngày.
Theo Kaplan và Norton (2001) xu hướng cấu trúc BSC của các tổ chức
phi lợi nhuận với sứ mệnh là khía cạnh hàng đầu, tiếp theo là khách hàng, quy
trình nội bộ, học hỏi và phát triển và cuối cùng là tài chính. Trong nghiên cứu
trường hợp này, sứ mệnh và tầm nhìn được đặt lên hàng đầu, tiếp theo là 4 khía
cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Sở dĩ cấu trúc
BSC trong nghiên cứu này có sự khác biệt là vì, khi xây dựng BSC, trước tiên,
nhà trường phải có sứ mệnh và tầm nhìn phù hợp để thúc đẩy danh tiếng của
trường. Sau đó, trong điều kiện tài chính tốt, nhà trường có thể cung cấp các điều
kiện mới nhất và nguồn nhân viên xuất sắc trong một quy trình hoạt động trơn tru
để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Hầu hết tài trợ của trường tư thục phụ thuộc
vào thu nhập từ học phí, cùng với một số khoản trợ cấp tài trợ từ Bộ giáo dục,
hơn nữa, trường học trong trường hợp này đang phải đối mặt với một cuộc khủng
hoảng tài chính, do đó, nó nhấn mạnh đến khía cạnh tài chính trong BSC, khía
cạnh khách hàng chỉ quan trọng thứ hai đối với khía cạnh tài chính.
Năm 2009, Ricardo Corrêa Gomes và Joyce Liddle chứng thực sự phù hợp
của BSC như là một khung quản lý chiến lược có thể giúp cải thiện hiệu quả hoạt
động của các tổ chức thuộc khu vực thứ ba ở Brazil trong nghiên cứu: “The
Balanced Scorecard as a Performance Management Tool for Third Sector
Organizations: the Case of the Arthur Bernardes Foundation, Brazil”. Địa
điểm nghiên cứu là Quỹ Arthur Bernardes (Funarbe), được thành lập vào năm
1979 để hỗ trợ các hoạt động nghiên cứu của trường Đại hc Liờn bang Viỗosa
trong mi quan h vi cỏc c quan tài trợ công cộng và tư nhân.
Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu hành động
(Bryman, 2004; Lee & Lings, 2008; Mumford, 2001). Dữ liệu được thu thập
thơng qua các cuộc phỏng vấn nhóm và cá nhân và được phân tích bằng cách sử

dụng giải thích và phân tích nội dung (Bryman, 2004; Lee & Lings, 2008).
Những phát hiện thu thập được trong nghiên cứu này chứng thực rằng
BSC đã giúp các nhà quản lý đưa ra các kế hoạch khả thi và một tổ chức nên phát
7


triển BSC khác nhau cho mỗi phịng ban thay vì tạo ra một khn khổ chung cho
tồn bộ tổ chức. Bằng chứng là BSC riêng lẻ cho mỗi bộ phận thúc đẩy hợp tác
thay vì cạnh tranh. Funarbe có 8 phòng ban chịu trách nhiệm về các hoạt động
hàng ngày của Quỹ, BSC được xây dựng cho mỗi phòng ban trên 4 khía cạnh
theo trình tự: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển; và
mỗi khía cạnh có các mục tiêu tương ứng, trong đó có các mục tiêu vừa là mục
tiêu của phịng ban này vừa là mục tiêu của phòng ban khác. Cùng hợp tác giữa
các phòng ban để đạt được các mục tiêu chung đã giúp Quỹ dễ dàng đạt được
thặng dư cao hơn với ít nỗ lực hơn, phát triển hình ảnh tốt hơn trong mắt người
sử dụng dịch vụ.
Nghiên cứu cũng đưa ra một kết luận khác từ các quan sát thu thập được
trong suốt q trình phân tích liên quan đến bản đồ chiến lược BSC. Kết luận của
nghiên cứu là Funarbe không theo đuổi lợi nhuận, nhưng lại đặt khía cạnh tài
chính lên hàng đầu trong bản đồ chiến lược, khác với quan điểm của Kaplan và
Norton (2001) là các tổ chức phi chính phủ và phi lợi nhuận nên đặt khách hàng
lên hàng đầu trong bản đồ chiến lược vì loại hình tổ chức này khơng tìm kiếm lợi
nhuận.
Năm 2013, trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, các tác giả Annarita Trotta,
Emma Cardamone, Giusy Cavallaro and Marianna Mauro đề xuất khung BSC
phù hợp cho bất kỳ bệnh viện giảng dạy nào muốn áp dụng BSC như một hệ
thống đo lường hiệu quả hoạt động trong nghiên cứu: “Applying the Balanced
Scorecard approach in teaching hospitals: a literature review and conceptual
framework”.
Đầu tiên, tác giả xem xét tổng quan tài liệu về mơ hình BSC trong lĩnh

vực chăm sóc sức khỏe, tập trung vào Bệnh viện giảng dạy (Teaching hospitals THs), tiếp theo tác giả phân tích cách BSC được áp dụng trong các nghiên cứu
điển hình và xác định những điểm khác biệt với khung ban đầu được phát triển
bởi Kaplan và Norton. Các nghiên cứu điển hình gồm 4 tổ chức THs khác nhau:
Trung tâm y tế Montefiore, Bệnh viện nhi Duke, Viện ung thư Châu Âu (EEO)
và Ospedale Ped Pedo Bambino Gesù (OPBG).
8


So với khung ban đầu, kiến trúc của mơ hình BSC cho Trung tâm y tế
Montefiore đã được sửa đổi một phần. Khía cạnh đổi mới và tăng trưởng và khía
cạnh kinh tế và tài chính được bảo tồn, khía cạnh vận hành đã thay thế khía
cạnh quy trình nội bộ. Đặc biệt, khía cạnh khách hàng được chuyển lên đầu của
mơ hình. Mơ hình BSC của 3 tổ chức cịn lại đã thay đổi hồn tồn cả về số
lượng và loại khía cạnh. Khía cạnh học hỏi và phát triển đã được thay thế bằng
khía cạnh nghiên cứu, giáo dục và giảng dạy trong mơ hình BSC của Bệnh viện
nhi Duke vì khía cạnh này thể hiện sứ mệnh quan trọng đối với một đơn vị điều
trị được đặt trong một trung tâm y tế đại học. EEO là một trung tâm quốc gia và
quốc tế về nghiên cứu ung thư. 5 khía cạnh được đưa vào để đo lường hiệu quả
của viện gồm: thể chế, nghiên cứu, lâm sàng, giảng dạy, đổi mới và phát triển.
Cuối cùng, OPBG là bệnh viện nhi lớn nhất ở Trung-Nam Ý. Bệnh viện bắt đầu
sử dụng BSC khi thực hiện kế hoạch chiến lược cho giai đoạn 2002-2004 và cho
đến nay vẫn tiếp tục sử dụng công cụ BSC cho giai đoạn 2009-2011. Khung BSC
đã được cải thiện, mở rộng và dần dần thích ứng với các yêu cầu của bệnh viện,
bao gồm các khía cạnh: Đổi mới và phát triển cơng nghệ, kinh tế/tài chính, bệnh
nhân, và bệnh viện theo 3 cấp độ (đô thị, quốc gia và quốc tế).
Kết quả khung BSC được đề xuất để đánh giá hiệu quả hoạt đơng của các
THs với 6 khía cạnh: các bên liên quan, tài chính và kinh tế, đổi mới và phát
triển, và 3 khía cạnh chăm sóc bệnh nhân, giảng dạy, nghiên cứu được chia từ
khía cạnh quy trình nội bộ.
Tiếp theo, năm 2016, một nghiên cứu BSC trong lĩnh vực giáo dục, đặc

biệt là giáo dục công giáo của tác giả Sr. Evangeline Lorenzo Anastacio:
“Balanced scorecard model for Paulinian educational institutions”.
Mục tiêu chính của nghiên cứu là xây dựng một mơ hình BSC phản ánh
đúng tầm nhìn và sứ mệnh các trường học công giáo Paulinian được quản lý bởi
Hội nữ tu Thánh Phaolô của Chartres (SPCEM) tại Philippines và có thể được áp
dụng trong tất cả các trường học cơng giáo Paulinian trên tồn quốc.
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu Delphi nhằm đạt được sự đồng
thuận thơng qua q trình tương tác giữa các nhóm người tham gia. Nghiên cứu
9


này có sự tham gia của 3 nhóm người: 1) các chuyên gia Delphi, 2) các đại biểu
Hội nghị giáo dục SPC 2012, 3) Ủy ban điều hành đại diện cho các bên liên quan
từ 39 trường học Paulinian trong nước. Trong vòng đầu tiên, 117 chuyên gia
Delphi trả lời câu hỏi mở, dữ liệu định đính này là cơ sở thiết kế câu hỏi định
lượng gồm 55 mục cho vịng 2, vịng 2 có 110 chun gia Delphi (94%) trả lời
khảo sát. Các câu hỏi định lượng vòng 2 cũng được thực hiện cho 234 đại biểu
của Hội nghị giáo dục SPC 2012. Các mục có tỷ lệ đồng thuận từ 50% trở lên
giữa 2 nhóm được liệt kê trong bảng câu hỏi khảo sát thứ 3 được sử dụng để tập
hợp quyết định của Ủy ban điều hành là người chịu trách nhiệm cuối cùng của
SPCEM. Các mục tiêu chiến lược và các chỉ số đánh giá hiệu quả (Key
performance indicator - KPI) được chấp nhận bởi Ủy ban điều hành được đưa
vào BSC.
Các mục tiêu chiến lược và các KPI xuất phát từ sự đồng thuận bằng
phương pháp Delphi được phân loại thành 5 loại tương ứng với 5 khía cạnh sau:
tâm linh, quy trình nội bộ, người học và cộng đồng bên ngoài, tổ chức học tập, tài
chính.
Đầu ra của nghiên cứu là một BSC phản ánh tầm nhìn và sứ mệnh của
SPCEM. Các phát hiện cho thấy một trường học được coi là thành công, nó phải
hồn thành chức năng của trường học, nó phải liên tục đổi mới để cải thiện các

chương trình và dịch vụ, nó phải phát triển năng lực của các thành viên và phải
quản lý hiệu quả các nguồn lực của mình để đảm bảo tính bền vững. Ngồi 4
điều này, các trường Paulinian phải đào tạo các thành viên của mình hướng tới
hịa bình thơng qua tâm linh.
Tác giả khuyến nghị rằng khung BSC có thể được điều chỉnh cho phù hợp
với nhu cầu và tình hình hiện tại của các tổ chức giáo dục khác. Các bên liên
quan trực tiếp tham gia vào các hoạt động của trường phải tham gia vào việc xây
dựng BSC và xác định KPI. BSC kết quả phải được phổ biến đến mọi người
trong cộng đồng nhà trường để triển khai tốt hơn.
Năm 2017, một nghiên cứu khác trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe nhằm
thiết lập các chỉ số đo lường hiệu quả chính (Key performance indicators - KPIs)
10


phù hợp cho đánh giá hiệu quả hoạt động của bệnh viện dựa trên BSC đó là
nghiên cứu của các tác giả Hamed Rahimi, Zahra Kavosi, Payam Shojaei, Erfan
Kharazmi: “Key performance indicators in hospital based on balanced
scorecard model”.
Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp. Tùy thuộc vào các
giai đoạn khác nhau của cuộc khảo sát, các công cụ khác nhau đã được sử dụng,
cụ thể:
- Để xác định các chỉ số đo lường hiệu quả của bệnh viện (Hospital’s
performance indicators - HPIs), đầu tiên xem xét các tài liệu liên quan và sau đó
sử dụng hội đồng chuyên gia và phương pháp Delphi.
+ Bằng cách sử dụng cơng cụ STROBE, tổng cộng 39 nghiên cứu có chất
lượng cần thiết đã được xác định để đưa vào tổng quan. 218 chỉ số thu được từ
việc xem xét các tài liệu dựa trên 4 khía cạnh của BSC được chọn.
+ Hội đồng chuyên gia với 5 chuyên gia trong lĩnh vực quản lý dịch vụ y
tế của Đại học Khoa học Y tế Shiraz (SUMS) để xác định HPIs trong 218 chỉ số
trích xuất từ tổng quan tài liệu. 77 chỉ số đã được chọn trong hội đồng chuyên gia

nội bộ. Các chỉ số này được phân loại thành 4 khía cạnh của BSC: tài chính (20),
khách hàng (5), quy trình nội bộ (37), học hỏi và phát triển (15).
+ Phương pháp Delphi: sử dụng phương pháp Delphi nhằm đạt được sự
đồng thuận giữa một nhóm chuyên gia. Trong nghiên cứu này, 2 vòng là cần thiết
cho mức độ đồng thuận mong muốn. Các chuyên gia được chọn bao gồm 12
chuyên gia trong ngành đã từng là quản lý/giám đốc bệnh viện và 5 chuyên gia từ
các học viện là giáo sư/nhà nghiên cứu về quản lý chăm sóc sức khỏe. Trong
phương pháp Delphi, dữ liệu được phân tích bằng thống kê mô tả sử dụng phần
mềm Excel. Các chuyên gia đánh giá tầm quan trọng của các chỉ số trên thang đo
Likert 5 điểm. Trong tính tốn đồng thuận, tỷ lệ phần trăm đồng thuận được tính
bằng cách phân loại các giá trị 1-3 là không quan trọng (0) và 4-5 là quan trọng
(1).
- Kỹ thuật tính điểm SAW (Simple Additive Weighting) đã được sử dụng
để xếp hạng các chỉ số và chọn KPI của bệnh viện. Kết quả 22 chỉ số đã được
11


chọn cho KPI của bệnh viện: 10 chỉ số đã được chọn trong khía cạnh quy trình
nội bộ và tương ứng 5, 4 và 3 chỉ số về tài chính, học hỏi và phát triển, và khách
hàng.
Nghiên cứu đã trình bày KPI trên mơ hình BSC, mơ hình này có thể là
một cơng cụ hữu ích để đánh giá và so sánh hiệu quả hoạt động giữa các bệnh
viện. Các nghiên cứu trong tương lai có thể sử dụng khn khổ này để đánh giá
hiệu quả hoạt động của bệnh viện, xác định điểm yếu của bệnh viện và xếp hạng
bệnh viện.
Một hạn chế của nghiên cứu này là thiếu định nghĩa đúng đắn cho các mục
tiêu chiến lược. Vì vậy, các chỉ số này có thể khơng phù hợp cho tất cả các bệnh
viện. Tuy nhiên, mơ hình BSC là mơ hình linh hoạt và có thể được điều chỉnh
theo các mục tiêu khác nhau trong các bệnh viện.
Làm thế nào để các tổ chức có liên quan có thể đánh giá hiệu quả hoạt

động của một tổ chức từ thiện phi chính phủ Úc cung cấp các dịch vụ y tế ? Năm
2017, các tác giả Richard Colbran, Robyn Ramsden, Karen Stagnitti and
Samantha Adams đã trả lời câu hỏi trên trong một nghiên cứu: “Measures to
assess the performance of an Australian non-government charitable non-acute
health service: A Delphi Survey of Organisational Stakeholders”.
Để đánh giá hiệu quả hoạt động, mục tiêu nghiên cứu cần xác định các
thước đo và các chỉ số đo lường hiệu quả chính của tổ chức. Tổ chức nghiên cứu
trường hợp được chọn phù hợp với trọng tâm chính của nghiên cứu là một tổ
chức có trụ sở tại Sydney (Úc), nó cung cấp dịch vụ cho trẻ em và gia đình của
họ sống ở các cộng đồng nông thôn và được hỗ trợ bởi một loạt các kênh thu
nhập và các nhóm liên quan.
Kỹ thuật Delphi được chọn là cơng cụ chính trong nghiên cứu để đạt được
sự đồng thuận đáng tin cậy nhất. Đã có 77 và 59 người tham gia trên 9 nhóm liên
quan đã trả lời một nghiên cứu kỹ thuật Delphi 2 giai đoạn của một tổ chức
nghiên cứu trường hợp.
- Giai đoạn 1: bảng câu hỏi giai đoạn 1 được phát triển bằng cách sử dụng
thông tin thu thập được thông qua đánh giá chi tiết về tổng quan tài liệu. 6 thước
12


đo được đề xuất đã được điều chỉnh sau khi tham khảo ý kiến của Giám đốc điều
hành của tổ chức, đó là: Hiệu quả tài chính, sự hài lịng của người dùng dịch vụ
(khách hàng), học hỏi và phát triển của nhân viên, quy trình nội bộ, chất lượng
chăm sóc, sự tham gia của cộng đồng. Bảng câu hỏi giai đoạn 1 gồm 30 câu hỏi,
người được hỏi được yêu cầu xếp hạng 6 thước đo và các chỉ số đo lường hiệu
quả cho từng thước đo.
- Giai đoạn 2: Dữ liệu được thu thập thông qua khảo sát giai đoạn một
được tổng hợp và phân tích cho khảo sát giai đoạn 2. Khảo sát này gồm 18 câu
hỏi. Dữ liệu được phân tích bằng SPSS22. Sự đồng thuận đã đạt được 6 thước
đo: chất lượng chăm sóc được xếp hạng quan trọng nhất, sự hài lòng của người

dùng dịch vụ được xếp thứ hai. 4 thứ tự còn lại được xếp hạng là: hiệu quả tài
chính, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển của nhân viên, sự tham gia của cộng
đồng. 13 chỉ số quan trọng đã được xác định trong 6 thước đo.
Hạn chế của nghiên cứu là tập trung vào các thước đo và chỉ số đo lường
hiệu quả chính cho một tổ chức nghiên cứu trường hợp. Do đó, nghiên cứu này
chỉ có thể được áp dụng cho tổ chức từ thiện phi chính phủ cung cấp dịch vụ y tế
này và nên thận trọng khi áp dụng những kết quả này cho các tổ chức tương tự.
BSC luôn được vận dụng phổ biến trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, cho
nên nó luôn là đề tài nghiên cứu của nhiều tác giả. Nghiên cứu của các tác giả
Hongda Gao, He Chen, Jun Feng, Xianjing Qin, Xuan Wang, Shenglin Liang,
Jinmin Zhao and Qiming Feng (năm 2018): “Balanced scorecard-based
performance evaluation of Chinese county hospitals in underdeveloped areas”.
Nghiên cứu này với mục tiêu thiết lập một hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt
động cho các bệnh viện quận Quảng Tây (Trung Quốc) và đưa ra các khuyến
nghị cho sự phát triển và hoạch định chính sách của bệnh viện.
Một hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động được phát triển dựa trên
lý thuyết BSC. Khung được tạo ra bằng cách tham khảo ý kiến của 25 chuyên gia
từ các đơn vị hành chính, trường đại học và bệnh viện, chọn những cá nhân có
kiến thức tốt về cải cách bệnh viện quận. Sau đó, tác giả sử dụng phương pháp
Delphi để sửa đổi và cải thiện khung và tạo ra một hệ thống chỉ số cuối cùng. Hệ
13


thống chỉ số và phương pháp Topsis được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt
động của 5 bệnh viện quận được chọn ngẫu nhiên từ cùng một đợt thí điểm cải
cách ở Quảng Tây năm 2015.
Kết quả nghiên cứu có 4 chỉ số cấp một, 9 chỉ số cấp hai và 36 chỉ số cấp
ba trong hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động cho thấy tính nhất quán,
hiệu lực và độ tin cậy tốt. Trọng số của các chỉ số cấp đầu tiên cho thấy mối quan
hệ sau: Tài chính (0.46) > Quy trình kinh doanh nội bộ (0.303) > Khách hàng

(0.143) > Học hỏi và phát triển (0.094). Xếp loại thứ hạng hiệu quả hoạt động
của các bệnh viện sau khi đánh giá là: B> E> A> C> D.
Nghiên cứu này có một số hạn chế. Số lượng lớn các chỉ số làm cho hệ
thống đánh giá hiệu quả hoạt động không chắc chắn giữa chi phí và hiệu quả, vì
vậy cần hồn thiện thêm hệ thống trước khi thực hiện. Do hạn chế về kinh phí và
nhân sự, tác giả chỉ chọn 5 bệnh viện cơng cấp quận cho nghiên cứu điển hình
này. Do đó, hệ thống cần được thử nghiệm thêm trên một mẫu bệnh viện lớn hơn.
Một nghiên cứu trường hợp tại Đại học Sohar, Ơ-man nhằm phân tích và
khám phá tính hiệu quả của việc sử dụng BSC làm công cụ quản lý trong đánh
giá hiệu quả hoạt động của các tác giả Farooq Salman Alani, M. Firdouse
Rahman Khan, Diana F Manuel (2018): “University performance evaluation
and strategic mapping using balanced scorecard (BSC): case study - Sohar
University, Oman”.
Phương pháp nghiên cứu: Cuộc khảo sát được thực hiện giữa các khoa và
các phòng ban khác nhau của Đại học Sohar: Phịng Tài chính, Phòng Tuyển sinh
và Đăng ký, Phòng Nhân sự, Khoa Kinh doanh, Khoa Kỹ thuật, Khoa Giáo dục,
Khoa Ngôn ngữ…thông qua bảng câu hỏi được xác định rõ. 30 câu hỏi đã được
trả lời đầy đủ và các câu hỏi không trả lời đầy đủ không được đưa vào nghiên
cứu. Dữ liệu thu thập được tổng hợp, phân tích và phân tích quyết định được thực
hiện bằng cách sử dụng giả thuyết khơng, kiểm định chi bình phương và phân
tích hồi quy.
Các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động có giá trị trung bình < 0.05 được
chấp nhận và có mối quan hệ với 4 khía cạnh, cụ thể:
14


Khía cạnh tài chính có 2 tiêu chí đều có giá trị trung bình < 0.05 được
chấp nhận.
Khía cạnh học hỏi và phát triển có 9/10 tiêu chí đều có giá trị trung bình <
0.05 được chấp nhận. Tiêu chí Hướng tới hiệu quả lớn hơn 0,05 bị bác bỏ.

Khía cạnh khách hàng có 11/13 tiêu chí đều có giá trị trung bình < 0.05
được chấp nhận. 2 tiêu chí Dịch vụ đào tạo cộng đồng STU và Đề xuất cải thiện
trang web lớn hơn 0,05 bị bác bỏ.
Khía cạnh quy trình nội bộ có 2/5 13 tiêu chí đều có giá trị trung bình <
0.05 được chấp nhận. 3 tiêu chí: Đào tạo cho năng lực của nhân viên, Phát triển
bộ phận dịch vụ học tập chất lượng, Ngân sách phù hợp - đào tạo nhân viên lớn
hơn 0,05 bị bác bỏ.
Quy trình hồi quy tuyến tính thu được là V5 = .560 + .120 V1 + .158 V2 +
.267 V3 + .580 V4
Trong đó V5 = Chiến lược đại học, V1 = Khía cạnh tài chính, V2 = Khía
cạnh học hỏi và phát triển, V3 = Khía cạnh khách hàng, V4 = Khía cạnh quy
trình nội bộ.
Kết quả nghiên cứu cho thấy có một mối liên kết mạnh mẽ tồn tại giữa bản
đồ chiến lược và 4 khía cạnh của BSC, các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động
được xác định theo phân loại 4 khía cạnh của BSC đóng một vai trị quan trọng
trong việc thiết lập khung BSC dựa trên bản đồ chiến lược được xác định bởi tầm
nhìn và sứ mệnh của trường đại học. Khơng có nghiên cứu nào điều tra đánh giá
hiệu quả hoạt động của một tổ chức giáo dục đại học ở Ơ-man, sử dụng 4 khía
cạnh của BSC, và đây là nghiên cứu đầu tiên.
Ngoài ra, nghiên cứu kết luận khơng có một cơng thức duy nhất để xây
dựng một BSC thành công, việc xây dựng và áp dụng BSC đúng cách phải thực
hiện qua các bước:
- Ban quản lý phải đóng vai trị quan trọng trong việc xác định sứ mệnh,
tầm nhìn và chiến lược. Họ phải thiết lập các kênh và quy trình tập trung để đảm
bảo truyền thơng hiệu quả trong tồn tổ chức, giúp mỗi nhân viên đạt được sự
hiểu biết chung về tầm nhìn, chiến lược và mục tiêu của tổ chức.
15