Luận văn thạc sĩ hoàn thiện hệ thống quản trị hiệu suất tại công ty cổ phần FPT

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
----------

TRẦN LÊ KHƠI

HỒN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ HIỆU
SUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FPT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
----------

TRẦN LÊ KHƠI

HỒN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ
HIỆU SUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FPT
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
GS. TS. NGUYỄN TRỌNG HỒI

TP. Hồ Chí Minh – 2019

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng tôi đã viết luận văn mang đề tài: “Hoàn thiện hệ thống
quản trị hiệu suất tại công ty cổ phần FPT” một cách độc lập, khơng có sự sao chép.
Một số ý tưởng được tham khảo trực tiếp hoặc gián tiếp từ các nguồn rõ ràng và được
trích dẫn hợp lệ trong văn bản. Các số liệu, toàn bộ hoặc một phần nội dung trong
khóa luận chưa được gửi để chấm điểm tại trường Đại học Kinh Tế TP. HCM hoặc
bất kỳ tổ chức học thuật nào khác. Tôi xin cam đoan chịu trách nhiệm hoàn toàn
những nội dung được viết trong luận văn này.
TP. Hồ Chí Minh, tháng 06 năm 2019.

Trần Lê Khôi


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... I
MỤC LỤC ................................................................................................................ II
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT................................................................................... V
DANH SÁCH CÁC BẢNG.................................................................................... VI
DANH SÁCH CÁC HÌNH....................................................................................VII
TĨM TẮT ............................................................................................................ VIII
ABSTRACT ............................................................................................................ IX
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU ...........................................................1
1.1.

LÍ DO CHỌN ĐỀ TÀI: ........................................................................................1

1.2.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ..................................................................................7

1.3.

CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ....................................................................................8

1.4.

Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU ....................................................................................8

1.5.

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ............................................................8

1.6.

KẾT CẤU LUẬN VĂN .......................................................................................8

1.7.

KẾT LUẬN CHƯƠNG ........................................................................................9

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT .......10
2.1.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ....................................10

2.2.

HỆ THỐNG QUẢN TRỊ HIỆU SUẤT OKR .........................................................13

2.2.1 CÁC CƠ SỞ LÝ THUYẾT OKR TRÊN THẾ GIỚI ................................................13
2.2.2 HỆ THỐNG QUẢN TRỊ HIỆU SUẤT OKR TẠI FPT ...........................................15
2.3.

CÁC KHÁI NIỆM CHÍNH CỦA NGHIÊN CỨU : ..................................................16

2.3.1. QUẢN TRỊ HIỆU SUẤT ....................................................................................16
2.3.2 SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN .......................................................................21
2.3.3 MỐI LIÊN HỆ THIẾT LẬP MỤC TIÊU VÀ SỰ GẮN KẾT .......................................21
2.3.4 MỐI LIÊN HỆ GIỮA HỢP ĐỒNG TÂM LÝ VÀ SỰ GẮN KẾT .................................23
2.3.5 MỐI LIÊN HỆ GIỮA THIẾT KẾ CÔNG VIỆC VÀ SỰ GẮN KẾT ..............................23
2.3.6 MỐI LIÊN HỆ GIỮA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP VÀ SỰ GẮN KẾT .24


2.3.7 MỐI LIÊN HỆ GIỮA ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT VÀ GẮN KẾT ..................................25
2.3.8 MỐI LIÊN HỆ GIỮA PHẢN HỒI HIỆU SUẤT VÀ GẮN KẾT ...................................26
2.4.

MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THUYẾT........................................................28

2.5.

KẾT LUẬN CHƯƠNG ......................................................................................29

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...............................................31
3.1.

LOẠI HÌNH NGHIÊN CỨU –THU THẬP DỮ LIỆU– CHỌN MẪU .........................31

3.2.

CÁC CHỈ BÁO ĐO LƯỜNG ..............................................................................34

3.3.

KẾT LUẬN CHƯƠNG ......................................................................................38

CHƯƠNG IV : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ..........................................................39
4.1.

THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU : ............................................................39

4.2.

MÔ TẢ DỮ LIỆU KHẢO SÁT ...........................................................................41

4.2.1 ĐỘ TUỔI........................................................................................................41
4.2.2 GIỚI TÍNH .....................................................................................................41
4.2.3 THỜI GIAN LÀM VIỆC ....................................................................................42
4.2.4 CẤP ĐỘ CÔNG VIỆC .......................................................................................42
4.3.

MÔ TẢ CÁC BIẾN KHẢO SÁT .........................................................................43

4.3.1 THANG ĐO THIẾT LẬP MỤC TIÊU...................................................................43
4.3.2 THANG ĐO HỢP ĐỒNG TÂM LÝ .....................................................................43
4.3.3 THANG ĐO THIẾT KẾ CÔNG VIỆC ..................................................................43
4.3.4 THANG ĐO ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN............................................................43
4.3.5 THANG ĐO ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT .................................................................43

4.3.6 THANG ĐO PHẢN HỒI ....................................................................................43
4.3.7 THANG ĐO GẮN KẾT .....................................................................................43
4.4.

KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO...............................................................44

4.4.1 THANG ĐO THIẾT LẬP MỤC TIÊU...................................................................44
4.4.2 THANG ĐO HỢP ĐỒNG TÂM LÝ .....................................................................44
4.4.3 THANG ĐO THIẾT KẾ CÔNG VIỆC ..................................................................45
4.4.4 THANG ĐO ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN............................................................45
4.4.5 THANG ĐO ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT .................................................................46


4.4.6 THANG ĐO PHẢN HỒI ....................................................................................46
4.5.

PHÂN TÍCH HỒI QUY ĐA BIẾN :......................................................................47

4.5.1 BIẾN ĐỘC LẬP ...............................................................................................47
4.5.2 BIẾN PHỤ THUỘC ..........................................................................................49
4.5.3 PHÂN TÍCH HỒI QUY ĐA BIẾN GIỮA BIẾN ĐỘC LẬP VÀ BIẾN PHỤ THUỘC ......50
4.6.

THẢO LUẬN KẾT QUẢ HỒI QUY : ...................................................................52

4.7.

ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN FPT : 53

4.7.1 KẾT QUẢ KHẢO SÁT VỀ NHÂN TỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT...............................53

4.7.2 KẾT QUẢ KHẢO SÁT VỀ NHÂN TỐ PHẢN HỒI .................................................55
4.8.

KẾT LUẬN CHƯƠNG ......................................................................................56

CHƯƠNG V : GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ......................................................57
5.1.

KẾT LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN .................................................57

5.2.

GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ CHO CÔNG TY CỔ PHẦN FPT ................................57

5.3.

HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TƯƠNG LAI ................61

5.3.1 HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU ..........................................................................61
5.3.2 HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ...................................................................62
5.4.

KẾT LUẬN CHƯƠNG ......................................................................................62

TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................1
PHỤ LỤC ...................................................................................................................8
PHỤ LỤC 1 : BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ...................................................8
PHỤ LỤC 2 : KẾT QUẢ PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH ........................................12
PHỤ LỤC 3 : KẾT QUẢ PHÂN TÍCH ĐỊNH LƯỢNG .....................................13

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CNTT

: Công nghệ thông tin

KMO

: Kaiser-Meyer-Olkin

MBO

: Management by Objectives

OKR

: Objective and Key Results

SHRM

: Society for Human Resource Management

Sig

: Significance of Test (p-value)

SPSS

: Statistical Package for the Social Sciences

DANH SÁCH CÁC BẢNG
Bảng 3.1 : Thành phần thang đo ...............................................................................37
Bảng 4.1 : Bảng kết quả khảo sát tính gắn kết của NV FPT.....................................40
Bảng 4.2 : Hệ số Cronbach’s Alpha của thiết lập mục tiêu ......................................44
Bảng 4.3 : Hệ số Cronbach’s Alpha của hợp đồng tâm lý ........................................44
Bảng 4.4 : Hệ số Cronbach’s Alpha của thiết kế công việc ......................................45
Bảng 4.5 : Hệ số Cronbach’s Alpha của đào tạo và phát triển .................................45
Bảng 4.6 : Hệ số Cronbach’s Alpha của đánh giá hiệu suất .....................................46
Bảng 4.7 : Hệ số Cronbach’s Alpha của phản hồi ....................................................46
Bảng 4.8 : Hệ số KMO và Bartlett’s thang đo các biến độc lập ...............................47
Bảng 4.9 : Ma trận xoay EFA ...................................................................................48
Bảng 4.10 : Hệ số KMO và Bartlett’s thang đo gắn kết ...........................................49
Bảng 4.11 : Tổng phương sai trích trong phân tích EFA ..........................................49
Bảng 4.12 : Kết quả Model Summary trong phân tích hồi quy ................................50
Bảng 4.13 : Kết quả phân tích Anova trong phân tích hồi quy .................................50
Bảng 4.14 : Bảng Coefficients trong phân tích hồi quy ............................................51
Bảng 4.15 : Tóm tắt kiểm định giả thuyết nghiên cứu ..............................................52
Bảng 4.16 : Kết quả khảo sát đánh giá hiệu suất ......................................................54
Bảng 4.17 : Kết quả khảo sát phản hồi .....................................................................55


DANH SÁCH CÁC HÌNH
Hình 1.1 : Nhu cầu tuyển dụng ngành IT ....................................................................1
Hình 1.2 : Thống kê nhu cầu nhân sự ngành IT ..........................................................2
Hình 2.1 : Sự phát triển của quản lý hiệu suất ..........................................................11
Hình 2.2 : Mơ hình nghiên cứu tính gắn kết của nhân viên trong tổ chức................12
Hình 2.3 : Quá trình hình thành OKR .......................................................................14
Hình 2.4 : OKRs của tác giả tại FPT.........................................................................16
Hình 2.5: Chu kỳ hiệu suất ........................................................................................18

Hình 2.6 : Các giai đoạn quản lý hiệu suất ...............................................................20
Hình 2.7 : Mơ hình nghiên cứu đề xuất ....................................................................29
Hình 3.1 : Quy trình nghiên cứu ...............................................................................33
Hình 4.1 : Thể hiện độ tuổi mẫu khảo sát tại FPT ....................................................41
Hình 4.2 : Thể hiện giới tính mẫu khảo sát tại FPT ..................................................41
Hình 4.3 : Thể hiện thời gian làm việc của mẫu khảo sát tại FPT ............................42
Hình 4.4 : Thể hiện cấp độ mẫu khảo sát tại FPT .....................................................42
Hình 4.5 : Biều đồ Scatterplot ...................................................................................51


TĨM TẮT
Ngành cơng nghệ thơng tin tại Việt Nam đang có những bước phát triển đáng kể
qua các năm gần đây. Từ đó, nhu cầu tuyển dụng nhân lực và duy trì nguồn lực con
người trong các doanh nghiệp cũng được chú trọng. Theo Bộ Thông tin và Truyền
thông, đến năm 2020, Việt Nam thiếu hụt hơn 500.000 nhân sự IT. Cuộc cách mạng
4.0 và xu thế hội nhập sâu rộng dẫn đến cơn khát nhân lực công nghệ hơn bao giờ hết.
Qua thời gian làm việc trong ngành công nghệ, tác giả nhận thấy rằng, các doanh nghiệp
trong ngành mặc dù đưa ra các chính sách lương, thưởng, phúc lợi cạnh tranh không
ngừng với mong muốn thu hút được nguồn lực tốt đến làm việc nhưng tỉ lệ nghỉ việc,
thiếu tính gắn kết với cơng ty vẫn là điều gây đau đầu cho các cấp lãnh đạo. Doanh
nghiệp chú trọng vào tìm hiểu sự thõa mãn của nhân viên khi họ đã đến làm việc, đề
cao sự “trung thành” của người lao động nhưng ngay cả khi đã “thỏa mãn” hoặc “trung
thành” thì sự gắn kết của người lao động với công ty hoặc hiệu quả công việc họ tạo ra
vẫn còn là câu hỏi bị bỏ ngỏ. Qua việc tìm hiểu cách thức quản trị thế giới, tác giả được
biết bên cạnh việc tạo ra môi trường làm việc tốt, văn hóa doanh nghiệp năng động,
chính sách lương thưởng, phúc lợi phù hợp thị trường lao động thì cách thức quản trị
được xem là tối quan trọng để giúp cho nhân viên gắn kết với cơng ty. Chính vì nhìn
thấy sự thất bại trong quản trị của các cơng ty Việt Nam trong q trình chuyển đổi của
nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt, tác giả quyết định đặt yếu tố quản trị hiệu
suất trong mối tương quan với sự gắn kết của người lao động và sự gia tăng hiệu suất

của họ như một mối quan tâm để từ đó khai thác và nghiên cứu nhằm tạo ra tư liệu tốt
tham vấn cho các cấp lãnh đạo doanh nghiệp. Với mục tiêu nghiên cứu hoàn thiện các
nhân tố trong hệ thống quản trị hiệu suất tăng tính gắn kết của nhân viên tại tập đồn
FPT, bài nghiên cứu được tiến hành theo phương pháp định tính và định lượng.
Bài nghiên cứu bao gồm 6 nhân tố tác động : (1)Thiết lập mục tiêu, (2)Hợp đồng
tâm lý, 3)Thiết kế công việc,(4)Đào tạo và phát triển,(5)Đánh giá hiệu suất,(6)Phản hồi.
Kết quả nghiên cứu cho thấy các nhân tố đều có tác động thuận chiều đến sự
gắn kết tại tập đồn FPT, nhân tố phản hồi có tác động lớn nhất.
Bài nghiên cứu có thể được sử dụng như tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý
tập đoàn FPT nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại doanh nghiệp.
Từ khóa : Quản trị hiệu suất, sự gắn kết của nhân viên


ABSTRACT
Information technology industry in Vietnam has been developing significantly
in recent years. Since then, the demand for recruiting human resources and
maintaining human resources in enterprises has also been emphasized. According to
the Ministry of Information and Communications, by 2020, Vietnam will lack more
than 500,000 IT employees. The 4.0 revolution and the deep integration trend have
led to a thirst for technological manpower like never before. Over time working in
the field of technolog, the author found that businesses in the industry despite offering
policies on salary, bonus and welfare are constantly competing with the desire to
attract resources. The rate of leave, lack of cohesion with the company is still a
headache for leaders. Enterprises focus on understanding employee satisfaction when
they come to work, highlighting the "loyalty" of workers but even when "satisfied"
or "loyal", the cohesion of employees with the company or the work they create are
still an open-ended question. By understanding how to manage the world, the author
is known in addition to creating a good working environment, dynamic corporate
culture, policies of remuneration and welfare suitable to the labor market, how to
manage Treatment is considered crucial to help employees engage with the company.

Because of seeing the failure of Vietnamese companies' governance in the transition
of a fiercely competitive market economy, the author decided to put the performance
management factor in relation to the Workers' results and their performance increase
as a concern from which to exploit and research to create good consultation materials
for business leaders. With the aim of researching to improve the factors in the
efficiency management system, increasing the cohesion of employees at FPT
Corporation, the research is conducted by qualitative and quantitative methods.
The paper includes 6 impact factors: (1) Goal setting, (2) Psychological contract,
3) Job design, (4) Training and development, (5) Performance appraisal, (6) Feedback.
The research results show that all factors have a positive impact on the
cohesion at FPT Corporation, the feedback factor has the greatest impact.
The paper can be used as a reference for FPT's corporate managers to enhance
the cohesion of employees at the enterprise.
Keywords: Performance management, employee engagement


1

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU
1.1. Lí do chọn đề tài:
Xu hướng tồn cầu hóa và hội nhập nền kinh tế quốc tế kéo theo sự phát triển rất
nhanh của khoa học và công nghệ, sự phân công lao động trong xã hội cũng diễn ra mạnh
mẽ. Bên cạnh đó, cuộc cách mạng 4.0 mở ra các cơ hội, thách thức nhất định cho Việt
Nam trong lĩnh vực công nghệ thơng tin. Tồn cầu hóa giúp khoa học, cơng nghệ Việt
Nam có thể dễ dàng tiếp thu thành tựu cơng nghệ thế giới để phục vụ cho sự phát triển
về kinh tế - xã hội đất nước, thu hút vốn đầu tư nước ngồi vào lĩnh vực khoa học cơng
nghệ nhưng cũng là khó khăn, thách thức lớn khi các công ty từ những nước tiên tiến
như Mỹ, Nhật, Châu Âu xâm nhập vào thị trường nội địa mạnh mẽ khiến cho nguồn
nhân lực trong ngành công nghệ thông tin bị cạnh tranh dữ dội. Vì vậy, việc giữ chân
nguồn nhân lực trong tổ chức cần được các doanh nghiệp trong ngành lưu ý để tránh

“chảy máu chất xám” sang công ty khác làm mất đi lợi thế cạnh tranh.
Bối cảnh về thị trường nhân sự ngành CNTT tại Việt Nam
Vietnamworks, công ty chuyên cung cấp dịch vụ tuyển dụng lâu năm tại Việt Nam
cung cấp các số liệu về nhu cầu tuyển dụng trong ngành công nghệ thông tin như sau:
Hình 1.1 : Nhu cầu tuyển dụng ngành IT

Nguồn: Vietnameworks


2

Dựa trên thông tin của hơn 50000 dữ liệu việc làm được phân tích từ
VietNamworks, nhu cầu nhân lực ngành IT đang ở mức cao nhất, chỉ từ năm 2012
đến 2016 số lượng việc làm đã nhảy vọt từ 6142 lên đến 14997 việc, nguồn cung nhân
lực hiện tại chỉ cung cấp được cho thị trường lao động khoảng 50% nguồn cầu. Bộ
Thông tin & Truyền thông cho biết số nhân lực làm việc trong ngành công nghệ thông
tin hiện nay tại Việt Nam đã là hơn 600000 người và các cơng ty ln đối mặt với
tình trạng nhân viên sẵn sàng nhảy việc nếu có cơ hội mới tốt hơn. Việc tạo ra sự gắn
kết cho người lao động thực sự là một thách thức với các doanh nghiệp Việt, đặc biệt
là cơng ty có số lượng nhân sự rất lớn như FPT.
Hình 1.2 : Thống kê nhu cầu nhân sự ngành IT

Nguồn: Vietnameworks
Với sự cạnh tranh gay gắt trong việc thu hút nhân sự IT giữa các doanh nghiệp
Cơng nghệ thơng tin trong, ngồi nước tại Việt Nam, các cơng ty khơng ngừng đổi
mới chính sách lương, thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc với mong muốn tuyển
đủ nhu cầu nhân lực phục vụ kinh doanh, giảm tỉ lệ nhân viên nghỉ việc. Mối quan hệ
của nhân viên ngành cơng nghệ thơng tin nói riêng và người sử dụng lao động đã thay
đổi. Nhân viên đòi hỏi doanh nghiệp linh hoạt hơn trong cách tiếp cận về quản trị.

3

Người làm quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp khơng cịn có thể sử dụng nguồn lực một
cách “bản năng” như trước đây mà phải tiếp cận các phương pháp tiệm cận với nền
quản trị thế giới (quản trị hiệu suất lao động, quản trị theo mục tiêu, etc).
Vấn đề nghiên cứu :
Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, bên
cạnh sự chuẩn bị nhiều mặt về tài chính, uy tín, cơ sở vật chất thì nguồn nhân lực
được đánh giá là yếu tố quan trọng nhất giúp cho doanh nghiệp muốn tồn tại và phát
triển. Việc xây dựng phương pháp quản trị nhân sự để giữ chân những nhân viên có
năng lực tạo ra sự gắn kết giữa họ với cơng ty có ý nghĩa rất quan trọng đối với các
nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Theo các lý thuyết quản trị thì duy trì nhân lực là một
trong ba nhóm chức năng quản trị cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Hiện nay,
doanh nghiệp luôn chịu sự cạnh tranh cao về nhân lực giữa các doanh nghiệp trong
ngành hoặc thậm chí là ngồi ngành. Do đó, việc biến động nguồn nhân lực là thực
tế có thể xảy ra với bất kỳ doanh nghiệp nào, chính nó là tác nhân tiêu cực gây nên
những khó khăn trong q trình phát triển của doanh nghiệp. Ngược lại, doanh nghiệp
có đội ngũ nhân viên gắn kết cao và biết tận tụy cống hiến sẽ là yếu tố tích cực giúp
cho doanh nghiệp dễ dàng tiến xa hơn trong quá trình phát triển của mình.
Khi làm việc trong ngành công nghệ thông tin, tác giả thấy một vấn đề rằng
các doanh nghiệp chú trọng thỏa mãn cho người lao động khi họ đã trở thành nhân
viên của công ty. Thỏa mãn và gắn kết là các khái niệm hoàn toàn khác nhau, nhân
viên thỏa mãn với công việc của họ chưa chắc sẽ gắn kết với doanh nghiệp.
Vì sao sự gắn kết của nhân viên trong ngành công nghệ thông tin rất quan trọng?
 Nhu cầu tuyển dụng IT quá cao, cung không đủ cầu trong ngành công nghiệp
cạnh tranh gay gắt, nếu nhân viên gắn kết với doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ
có lợi thế cạnh tranh nhất định.
 Giúp doanh nghiệp hiểu được mong đợi của nhân viên ngay từ đầu đối với
phương pháp quản trị hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí

tuyển dụng, đào tạo, chi phí vận hành khi mất đi nhân viên đang làm việc.


4

Sự gắn kết của nhân viên đã trở thành một trong những đề tài nóng hổi trong
những năm gần đây. Mặc dù vậy, vẫn cịn rất ít các tài liệu học thuật nói về vấn đề
này. Các nghiên cứu chủ yếu chỉ ra sự gắn kết của nhân viên có thể bị ảnh hưởng bởi
người lãnh đạo/quản lý trực tiếp. Hành vi của người quản lý trực tiếp không chỉ tác
động đến sức khỏe, hạnh phúc của nhân viên mà còn liên quan đến sự gắn kết của họ
(Yarker và cộng sự, 2007).Để có được tầm nhìn tồn diện cho doanh nghiệp trong
việc phát triển hiệu suất công việc dựa trên nguồn lực con người, tác giả quan tâm
đến góc nhìn khác ngồi yếu tố được kể trên: Quản trị hiệu suất và tính gắn kết
của nhân viên. Các kết quả từ nhiều tổ chức nghiên cứu tin rằng sự gắn kết là một
nguồn chi phối của lợi thế cạnh tranh. Có một sự liên kết mạnh mẽ giữa sự gắn kết,
hiệu suất nhân viên và kết quả kinh doanh.
Một trong những thách thức đầu tiên được đưa ra bởi các tài liệu là sự định
nghĩa phổ quát về khái niệm gắn kết của người lao động còn thiếu. Theo Kahn, 1990
định nghĩa sự gắn kết của nhân viên là bản thân giữ vai trò làm việc của họ, trong sự
gắn kết mọi người thể hiện bản thân về thể chất, nhận thức và cảm xúc khi thực hiện
công việc. Khía cạnh sự gắn kết của nhân viên liên quan đến niềm tin của họ đến tổ
chức, lãnh đạo và điều kiện làm việc. Thể hiện về mặt tâm lý được xác định qua cam
kết về cảm xúc và trí tuệ cho tổ chức (Yarker và cộng sự 2007) hoặc số lượng nỗ lực
thể hiện bởi các nhân viên trong công việc của họ (Frank, Finnegan, 2004). Trừ khi
sự gắn kết của nhân viên được xác định và đo lường, nó khó có thể được quản lý cũng
như khó nhận biết được một cách rõ rệt để tổ chức có thể từ đó xác định những việc
cần phải làm nhằm duy trì nguồn lực.
Doanh nghiệp muốn quản trị con người hiệu quả, cần dùng những phương
pháp tiếp cận theo hệ thống. Từ đó, quản trị hiệu suất được áp dụng vào các nghiên
cứu nhằm tìm mối tương quan giữa sự gắn kết nhân viên với các biến chính trong

khn khổ. Mặc dù, sự gắn kết là một thuộc tính cá nhân của nhân viên, nó phụ thuộc
vào yếu tố bên ngồi tác động vào. Ví dụ, một nhân viên được đánh giá cao có động
lực tốt và có thể nhanh chóng thể hiện kết quả vượt trội trong cơng việc. Mặt khác
nếu nhân viên cảm thấy không được coi trọng, hiệu suất cá nhân của họ có thể giảm


5

đi. Các nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên đã liên tục chỉ ra rằng hầu hết các
nhân viên gắn kết khi họ bắt đầu công việc, tỉ lệ này giảm dần đáng kể sau 6 tháng và
ít hơn 40% sau đó. Cho đến khi làm việc tại doanh nghiệp khoảng 10 năm, mức độ
gắn kết chỉ còn 20% so với sự nhiệt tình ban đầu mà được thay thế bằng nhiệm vụ,
thói quen cơng việc. Q nhiều nhà lãnh đạo không thực hiện các hành động cần thiết
để duy trì năng lượng ban đầu và cam kết của nhân viên. Tệ hơn nữa, nhiều người
chủ doanh nghiệp khơng nhận ra rằng nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng
trong tổ chức như thế nào (Ayers, 2007). Hệ thống quản trị hiệu suất được đưa vào
để nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên bao gồm các yếu tố như sự hỗ trợ từ các cấp
lãnh đạo, sự phân phối công bằng trong hệ thống đánh giá và phần thưởng tương xứng
(Janssen, Van Yperen, 2004), cả về quy trình quản lý và hỗ trợ cá nhân để nâng cao
hiệu suất (Murphy KR, 1995). Nghiên cứu của Bakker và Bal nhận thấy rằng các
nguồn lực công việc như sự tự chủ và quyền quyết định dành cho nhân viên trong
công việc của họ, cơ hội học tập, phát triển nghề nghiệp gắn liền với sự gắn kết trong
công việc (Bakker, Bal, 2010).
Tác giả nhận thấy rằng, các doanh nghiệp nói chung, ngành cơng nghệ thơng
tin nói riêng tại Việt Nam chưa chú trọng đến việc tăng tính gắn kết của người lao
động từ đó tăng hiệu suất cơng việc. Công ty Cổ phần FPT cũng không phải là trường
hợp ngoại lệ trong dòng chảy kinh tế đầy biến động hiện nay và trên thực tế, trong
một vài năm trở lại đây, FPT đang rơi vào tình trạng khơng giữ được nguồn lực chất
xám. Mặc dù là công ty có mơi trường làm việc trong top 100 của Việt Nam, các chế
độ luôn vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh, có nhiều sự hỗ trợ từ các chuyên gia

nhưng FPT lại đang tỏ ra thất thế về việc cạnh tranh nguồn lực.Ví dụ : Nhiều năm
qua, FPT đang xây dựng hệ thống phần mềm khám chữa bệnh eHospital tại các bệnh
viện, tuy nhiên nguồn nhân lực không được ổn định và có sự biến động liên tục dẫn
đến ảnh hưởng chất lượng cam kết với khách hàng. Nhận biết được những thách thức
đầy khó khăn trong câu chuyện nguồn nhân lực cũng như việc xây dựng đội ngũ có
tính gắn kết cao với doanh nghiệp, trong vài năm gần đây FPT đang tiến hành áp
dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc trong


6

từng cá nhân cho đến cả doanh nghiệp và hơn hết là giữ lại được nguồn lực cho doanh
nghiệp. Đây là động lực thôi thúc tác giả quyết định lựa chọn đề tài HOÀN THIỆN
HỆ THỐNG QUẢN TRỊ HIỆU SUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FPT.
Trước hết để phục vụ cho công việc của bản thân, giúp doanh nghiệp tôi đang
làm việc có thể tăng được lợi thế trên thị trường lao động. Bên cạnh đó, khi nghiên
cứu này hồn thành có thể đóng góp một phần cho các doanh nghiệp trong ngành
công nghệ thông tin nâng cao nhận thức trong việc chọn phương pháp quản trị để tối
ưu được nguồn lực nhân lực nội bộ, tăng tính gắn kết, tăng hiệu suất lao động.
Giới thiệu về công ty cổ phần FPT
Công ty cổ phần FPT thành lập ngày 13/09/1988: Ban đầu là cơng ty xuất khẩu
thực phẩm sau đó mới chuyển sang lĩnh vực công nghệ sau sự kiện đấu thầu thành
công dự án cung cấp thiết bị công nghệ cho Đài truyền hình.
Với lĩnh vực kinh doanh cốt lõi là CNTT và viễn thông, FPT đã và đang cung
cấp dịch vụ tới 63 tỉnh thành trên lãnh thổ Việt Nam và khơng ngừng mở rộng hoạt
động trên tồn cầu với sự hiện diện tại 33 quốc gia điển hình như: Myanmar,
Bangladesh, Japan….
Trong suốt quá trình hoạt động, FPT luôn nỗ lực cho mục tiêu cao nhất là mang
lại sự hài lịng cho khách hàng thơng qua những dịch vụ, sản phẩm và các giải pháp
công nghệ tối ưu nhất. Đồng thời FPT không ngừng nghiên cứu và tiên phong trong

các xu hướng công nghệ mới nhằm khẳng định vị thế của Việt Nam trên bản đồ công
nghệ thế giới.
Nguồn nhân lực là giá trị cốt lõi là nền tảng cho sự phát triển vững chắc của
FPT. Với nguồn lực con người lên đến con số 39.092 trong đó có 13.400 là kỹ sư
chun gia cơng nghệ. Ngồi ra còn kể đến con số các quản lý trẻ dưới độ tuổi 40, số
lượng nhân viên người nước ngoài lên đến con số 1596 là sự khẳng định về một môi
trường làm việc đầy thu hút.
Các lĩnh vực kinh doanh chính bao gồm:
 Cơng nghệ (Dịch vụ CNTT, Tích hợp hệ thống, Giải pháp theo ngành).
 Viễn thông (Dịch vụ truyền hình, Internet, trung tâm dữ liệu, kênh thuê riêng).


7

 Phân phối và bán lẻ sản phẩm công nghệ (Linh kiện – thiết bị mạng, phần
mềm bản quyền…).
 Giáo dục (Đào tạo Đại học, Đào tạo cho doanh nghiệp, phát triển sinh viên
quốc tế, liên kết quốc tế ...).
Các công ty thành viên:
 Khối công nghệ (Công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT, Công ty TNHH
Phần mềm FPT).
 Khối viễn thông (Công ty cổ phần Viễn thông FPT, Công ty cổ phần Dịch
vụ trực tuyến FPT).
 Khối giáo dục (Công ty TNHH Giáo dục FPT, Công ty TNHH Đầu tư FPT).
 Các công ty liên kết (Công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT, công ty cổ
phần chứng khốn FPT, Cơng ty cổ phần Synnex FPT, Công ty cổ phần quản lý quỹ
đầu tư FPT).
Bối cảnh cơng nghệ Việt Nam và thế giới đang có những bước chuyển mình
với tốc độ vũ bão, Cơng ty cổ phần FPT cũng khơng nằm ngồi xu thế, ln thay đổi
để phát triển, đáp ứng yêu cầu của khách hàng trong, ngồi nước. Dựa trên nguồn lực

nhân sự có sẵn, ban lãnh đạo FPT đưa ra các biện pháp làm tăng năng suất của người
lao động. Mục tiêu đề ra cho năm 2019 là mỗi một nhân viên FPT tăng năng suất làm
việc lên 20% với 2018, đưa ít nhất một sản phẩm “made by FPT” đến tay mỗi khách
hàng. Ban lãnh đạo FPT đã áp dụng hệ thống quản trị dựa trên mục tiêu (OKR:
Objectives and Key Results). Tác giả đặt vấn đề với cách thức quản trị này có thể sẽ
đem lại sự gắn kết cho nhân viên FPT, từ đó nâng cao hiệu suất lao động trong doanh
nghiệp. Nghiên cứu dưới đây của tác giả sẽ đem lại minh chứng chuẩn xác cho ý
tưởng trên trong mối tương quan giữa quản trị hiệu suất và sự gắn kết của nhân viên.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
 Đánh giá các yếu tố trong Hệ thống quản trị hiệu suất có tương quan thuận
chiều đến sự gắn kết của nhân viên với FPT.
 Đề xuất các giải pháp phù hợp để hoàn thiện Hệ thống đánh giá quản trị
hiệu suất tại FPT nhằm nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp.


8

1.3. Câu hỏi nghiên cứu
 Hệ thống quản trị hiệu suất OKR của FPT (thiết lập mục tiêu, đánh giá hiệu
suất, phản hồi) có tương quan thuận chiều với sự gắn kết của nhân viên FPT hay
không?
 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị hiệu suất để tăng tính gắn kết
của nhân viên tại FPT?
1.4. Ý nghĩa nghiên cứu
 Giải thích sự tác động của hệ thống quản trị hiệu suất lên sự gắn kết với
doanh nghiệp
 Đưa ra các giải pháp nhằm giúp cho ban lãnh đạo FPT có các phương pháp
cải thiện cách thức quản trị nhằm gắn kết nguồn lực con người với doanh nghiệp
1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Cán bộ nhân viên đang cơng tác tại tập đồn FPT thuộc

các Bộ phận/phịng ban khác nhau với vị trí công tác từ nhân viên cho đến Giám đốc
Bộ phận. Độ tuổi của các cán bộ nhân viên được khảo sát trong độ tuổi lao động từ
18 – 55 tuổi (nữ) và 18 – 60 tuổi (Nam).
Phạm vi nghiên cứu: Cán bộ nhân viên FPT được đề cập trong nhóm đối tượng
nghiên cứu kể trên và hiện đang công tác tại văn phòng thuộc 2 thành phố lớn là Hà
Nội và Hồ Chí Minh.
1.6. Kết cấu luận văn
Luận văn bao gồm 5 chương sau:
- Chương I : Giới thiệu nghiên cứu bao gồm tình hình hội nhập kinh tế thế
giới, bối cảnh về thị trường nhân sự CNTT tại Việt Nam, vấn đề nghiên cứu, mục
tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu, giới thiệu công ty cổ phần
FPT, kết cấu luận văn.
- Chương II : Cở sở lý thuyết nghiên cứu, hệ thống quản trị hiệu suất OKR,
các khái niệm chính của nghiên cứu, mơ hình nghiên cứu và giả thuyết.
- Chương III : Phương pháp nghiên cứu bao gồm loại hình nghiên cứu, thu
dữ liệu, chọn mẫu, các chỉ báo đo lường.


9

- Chương IV : Kết quả nghiên cứu bao bồm mô tả dữ liệu khảo sát, mô tả
các biến khảo sát, phân tích hồi quy đa biến, thảo luận kết quả hồi quy, đánh giá các
yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên tại FPT.
- Chương IV : Giải pháp và kiến nghị bao gồm kết luận về sự gắn kết, giải
pháp và kiến nghị, hạn chế nghiên cứu và hướng nghiên cứu tương lai.
1.7. Kết luận chương
Tính cấp bách của nghiên cứu này đối với doanh nghiệp lớn như FPT là nhu
cầu hiện hữu. Sự cạnh tranh trong ngành CNTT làm cho nguồn nhân lực ngày càng
được chú trọng để doanh nghiệp tìm cách nâng cao hiệu suất, nâng cao tính gắn kết.
FPT cũng khơng nằm ngồi dịng chảy này nên với cấu trúc của nghiên cứu. Tác giả

muốn thơng qua nghiên cứu này để tìm ra cách thức giúp FPT phát triển nguồn
nhân lực bền vững hơn.


10

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT
2.1. Cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan
Quản lý nhân tài hiệu quả là rất quan trọng để đạt được mục tiêu kinh doanh
của một tổ chức hay bất kỳ ngành công nghiệp nào. Vậy, làm thế nào để các tổ chưc
quản lý, cung cấp thông tin phản hôi và thúc đẩy các “nhân tài” của họ một cách hiệu
quả nhất, tăng tính gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp. Theo các nghiên cứu từ
SHRM (Society for Human Resource Management), gần như các tổ chức được khảo
sát nhận ra rằng quản lý hiệu suất là cần thiết để nhân viên tạo ra những kết quả phù
hợp với mong đợi của tổ chức. Tuy nhiên, việc đánh giá hiệu suất khá cồng kềnh và
mất nhiều thời gian, với sự tham gia mật thiết của nhân viên nên thường tỉ lệ thất bại
rất cao. Quản trị hiệu suất trở thành chủ đề nóng với rất nhiều doanh nghiệp toàn cầu
(Deloitte, Accdvisor, Gap, Adobe, Microsoft, GE, v.v). Các doanh nghiệp kể trên đã
loại bỏ đánh giá hiệu suất hàng năm dựa vào các công cụ truyền thống, tn thủ chính
sách, thủ tục. Ví dụ thay vì u cầu các tài liệu, bảng biểu nhiều con số để minh chứng
cho việc xếp hạng của nhân viên ở mỗi kỳ đánh giá, mà thay thế nó bằng một cơ chế
quản trị hiệu suất năng động, hấp dẫn hơn kết hợp giữa việc đánh giá, trò chuyện trao
quyền, phản hồi liên tục, huấn luyện nhân viên từ đó truyền cảm hứng để tổ chức đạt
mục tiêu. Nó bao gồm: Đặt kỳ vọng cá nhân gắn liền với mục tiêu của tổ chức, cung
cấp đào tạo giúp nhân viên cải thiện năng suất lao động, phản hồi và đánh giá đầu ra
của nhân viên cho các chương trình phát triển tài năng, tăng tính gắn bó mà người
lãnh đạo trong một tổ chức đóng vai trị cầu nối và truyền tin. Người lãnh đạo phải
truyền đạt rõ ràng cách quản lý hiệu suất và tại sao nó là một phần của doanh nghiệp.
Theo nghiên cứu của WorldatWork vào 8/2016 tại 244 doanh nghiệp tại Mỹ đang
thực hành quản lý hiệu suất kết luận rằng hầu hết mọi công ty trong nghiên cứu đều

sử dụng cơ chế phản hồi liên tục (97%), sử dụng thơng tin phản hồi có nguồn gốc từ
các nhóm làm việc, tăng sự tham gia của họ trong việc thảo luận các mục tiêu tổ chức
(27%), các công ty này đều xây dựng hệ thống quản lý hiệu suất với mục tiêu khen
thưởng, tăng sự gắn kết của nhân viên. Quản lý hiệu suất chuyển tiếp phát triển từ mơ
hình thơng thường bắt đầu từ những năm 1990 và được đơn giản hóa một cách triệt


11

để để áp dụng liên tục mở rộng hàng năm, quý, tháng cho phép ngang hàng việc thông
tin phản hồi ở dạng linh hoạt hơn.
Trong đó, thời gian phản hồi, thiết lập các mục tiêu để thu hút năng lực, phản
hồi theo nhóm, thẩm định lại mục tiêu, nhấn mạnh phát triển hiệu suất là các yếu tố
được chú trọng.
Hình 2.1 : Sự phát triển của quản lý hiệu suất

Nguồn :
Nhiều doanh nghiệp hiện đại đang chú trọng vào quản trị hiệu suất định hướng
thúc đẩy sự tham gia của nhân viên ở mỗi giai đoạn. Theo Kuvaas, mối quan hệ giữa
thiết lập mục tiêu phát triển và phản hồi giúp phát triển mối quan hệ giữa doanh
nghiệp với người lao động, tăng tính gắn kết của người lao động cũng như hiệu quả
cơng việc của họ sau đó (Kuvaas, 2007). Nhiều người vẫn thường lầm tưởng rằng
mục tiêu và hoạt động tương tự như nhau. Hoạt động mô tả cách con người sử dụng
thời gian còn mục tiêu là kết quả mà con người mong muốn đạt được. Tạo động lực
làm việc là phần quan trọng trong việc quản lý hiệu suất và là điều mà các nhà quản
lý phải ln quan tâm, nhân viên có thể hiểu được tầm quan trọng của nó đồng thời
cũng phải có tinh thần theo đuổi mục tiêu thông qua sự chú tâm huấn luyện, đánh giá
hiệu suất định kỳ và luôn giữ sự trao đổi với nhân viên về nó để họ cam kết trong

12

công việc với doanh nghiệp. Kết quả công việc không chỉ đơn giản là chức năng của
việc thiết kế khoa học một cơng việc mà cịn chịu ảnh hưởng bởi các chuẩn mực xã
hội, giao tiếp giữa các cấp quản lý với nhân viên, mức độ tham gia của nhân viên vào
các quyết định nơi làm việc từ đó tạo ra hiệu suất cao (Trần Đình Việt, 2006).Nhiều
nghiên cứu đã chứng minh rằng sự gắn kết của nhân viên có tương quan đáng kể với
kết quả tích cực của tổ chức như năng suất, sự hài lòng của khách hàng và giảm tỉ lệ
nghỉ việc. Sự gắn kết của cá nhân với tổ chức dưới khía cạnh động lực để thực hiện
niềm đam mê công việc và cảm giác kết nối giữa cá nhân ấy với tổ chức từ đó nhân
viên sẽ đầu tư nỗ lực vào công việc. Các yếu tố chính của quản trị hiệu suất giúp tăng
sự gắn kết của nhân viên từ đó tăng hiệu suất lao động: Cơ hội phát triển cá nhân
thông qua sự rèn luyện kỹ năng của người lao động trong vị trí hiện tại, trang bị cho
họ sự học hỏi – phát triển, làm phong phú khoảng thời gian trong công việc, sự tham
gia vào việc ra quyết định của nhân viên để từ đó họ cảm thấy bản thân có một phần
liên quan đến quyết định ấy, tính cam kết với cơng việc cũng có giá trị hơn, sự đánh
giá hiệu quả công việc, sự công nhận và khen thưởng dựa trên trách nhiệm. Trách
nhiệm tại nơi làm việc khiến mọi người áp dụng các phương pháp hiệu quả tích cực
cho hiệu suất của họ .
Hình 2.2 : Mơ hình nghiên cứu tính gắn kết của nhân viên trong tổ chức

Nguồn : Human Resource Management Review


13

2.2. Hệ thống quản trị hiệu suất OKR
2.2.1 Các cơ sở lý thuyết OKR trên thế giới
OKR (Objective and Key Results) được biết đến với tên quản trị theo mục tiêu
và kết quả mà then chốt là một khuôn khổ để xác định và theo dõi mục tiêu và kết quả

làm việc của nhân viên. OKR có một lịch sử lâu dài có thể bắt nguồn từ năm 1954, khi
Peter Drucker phát minh ra MBO (Management by Objectives). Năm 1968 Andy
Grove đồng sáng lập Intel và khi còn là CEO của Intel, ơng đã phát triển MBO thành
mơ hình OKR mà chúng ta sử dụng ngày nay. Năm 1974, John Doerr gia nhập Intel và
học OKR trong thời gian ở đó. Doerr tiếp tục tham gia Kleiner Perkins Caufield &
Byers, một trong những nhà đầu tư lớn đầu tiên của Google và trở thành cố vấn cho
Google trong những ngày đầu tiên. Doer đã giới thiệu OKR cho những người sáng lập
Google, Larry Page và Sergey Brin, những người đã triển khai OKR tại Google, hiện
vẫn sử dụng nó. Ngày nay rất nhiều doanh nghiệp vẫn đang sử dụng OKR mà điển hình
là Intel, Microsoft, Google, LinkedIn, Twitter, Dropbox, Spotify, AirBnB and Uber.
Ví dụ hiện nay Microsoft đưa ra OKR cho họ với mục tiêu ( Objective ) là Cloud hóa
các dịng sản phẩm Office hiện tại, trở nên thân thiện hơn với cộng đồng Open Source
và kết quả mong muốn đạt được (Key Results) là Windows hỗ trợ ảo hóa Ubuntu, mua
lại gifthub trong năm 2019, tung ra sản phẩm VSCode chạy được trên nhiều hệ điều
hành. Để xây dựng một tịa tháp có thể cao hơn tịa tháp Burj Khalifa nằm ở Dubai
(Objective), công ty Kinh tế Jeddah, nhà thầu phụ trách xây dựng tòa nhà đã đặt ra mục
tiêu xây dựng tòa tháp 163 tầng với chiều cao lên đến 2436 feet với dự kiến tòa tháp sẽ
khai trương vào tháng 1/2022 họ mong muốn thay đổi diện mạo khu vực ,đa dạng hóa
kinh tế và giảm sự phụ thuộc vào dầu mỏ
Mục đích của OKR là liên kết các mục tiêu với các kết quả có thể đo lường
được, khiến nhân viên cùng nhau hướng tới một mục tiêu chung. Đó là lý do tại sao
một OKR được mô tả trên 3 cấp độ: cấp độ cơng ty, cấp độ nhóm và cấp độ cá nhân.
Về cơ bản, phương pháp hỏi bạn hai câu hỏi: Tôi muốn đạt được điều gì và làm sao
tơi biết nếu những mục tiêu đó đã đạt được? Vậy điều cốt lõi của OKR nằm ở việc
thiết lập mục tiêu ngoài ra trong quá trình thực hiện OKR đánh giá hiệu suất cũng


14

như phản hồi đóng vai trị tích cực bởi nếu mục tiêu doanh nghiệp đi sai hướng cần

có sự điều chỉnh kịp thời nhằm làm cho mục tiêu của doanh nghiệp không vượt quá
khả năng của nhân viên cũng như mục tiêu của từng nhân viên. Từ đó cho thấy công
thức OKR rất đơn giản bao gồm 3 yếu tố: Thiết lập mục tiêu và tìm kiếm người
thực hiện mục tiêu đó – kiểm sốt và đánh giá hiệu suất cơng việc – điều chỉnh
và phản hồi cơng việc.
Hình 2.3 : Quá trình hình thành OKR

Nguồn :
Quá trình hình thành OKR dựa trên nền tảng MBO .Trong vài thập kỷ MBO
là một công cụ quản lý phổ biến nhưng trong nhiều năm trở lại đây, các nhà quản trị
đang có một cách tiếp cận khác đó chính là OKR. Dễ nhận thấy MBO và OKR có rất
nhiều điểm chung nhưng cũng có rất nhiều điểm khác biệt:
- Tần suất đánh giá của OKRs cao hơn so với MBO, các mục tiêu được đánh
giá thiết lập theo tháng hoặc quý. Đảm bảo cho người thực hiện có cơ hội sửa đổi.
- Phương thức đo lường của OKR cũng chính xác hơn nhiều với phương pháp
luôn luôn là định lượng.
- Mục đích chính của MBO là xác định mức khen thưởng của nhân viên dựa
trên hiệu suất họ tạo ra còn mức độ khen thưởng của OKR không bị ảnh hưởng bởi