Phát triển hệ thống chuỗi bán lẻ Hapro Mart trong điều kiện VN gia nhập Tổ chức TM thế giới (WTO)

3
DANH MỤC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ
Bảng 1.1 : Thu nhập bình quân đầu người ở Việt Nam…………………….……... 6
Bảng 1.2: So sánh chợ truyền thống và một số loại hình bán lẻ hiện đại ở Việt
Nam ………………………………………….......…………………...
7
Bảng 2.1 : So sánh giá hàng hóa tại cửa hàng của Hapro Mart với các cửa hàng
của Nhà nước và các thành phần kinh tế khác……………..
32
Bảng 2.2 : Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng về hàng hóa tại một số điểm
bán lẻ của Hapro Mart..................................................................
39
Bảng 2.3 : Mức độ hài lòng của khách hàng về địa điểm gửi xe……………….… 42
Bảng 2.4 : Mức độ hài lòng của khách hàng về sự phục vụ của nhân viên……… 42
Bảng 3.1 : Tổng mức bán lẻ và mức lưu chuyển hàng hóa bán lẻ bình quân qua các
năm..................................................................................................
44
Bảng 3.2 : Bảng đánh giá các tiêu chí hình thành chỉ số phát triển bán lẻ chung qua
các năm tại Ấn Độ, Nga, Trung Quốc và Việt Nam.......................
45
Biểu đồ 1.1: Sơ đồ các yếu tố của hỗn hợp xúc tiến................................................. 22
Biểu đồ 2.1 : Đánh giá mức độ nhận biết thương hiệu Hapro Mart......................... 30
Biểu đồ 2.2 : Đánh giá mức độ thuận tiện của địa điểm........................................... 36
Mô hình xương cá - mô hình các yếu tố nội tai của doanh nghiệp bán lẻ................ 9
3
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cấp thiết của đề tài:
Hiện nay, trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế, mở cửa và hộ nhập, hợp
tác cùng phát triển, Việt Nam đang đứng trước những chuyển biến rõ nét theo
chiều hướng tích cực: nền kinh tế tăng trưởng liên tục và ổn định, mức songs
dân cư ngày càng cao, thói quen và nhu cầu tiêu dùng cũng nhờ vậy mà dần thay

đổi theo xu hướng ngày càng văn minh và hiện đại. Nằm trong xu thế phát triển
chung của nền kinh tế, ngành thương mại Việt Nam cũng đang trên đà phát triển
vượt bậc. Các mô hình và phương thức kinh doanh bán lẻ ở Việt Nam cũng ngày
càng đa dạng hơn, hiện đại hơn, phục vụ ngày một tốt hơn và dần chiếm được
niềm tin của người tiêu dùng.
Hệ thống chuỗi bán lẻ là một mô hình kinh doanh bán lẻ đã xuất hiện gần
1 thế kỷ trên thế giới nhưng còn khá mới mẻ ở Việt Nam. Vì còn mới mẻ, chỉ
mang tính ứng dụng và học hỏi từ nước ngoài của riêng từng doanh nghiệp nên
những vấn đề về cơ sở lý luận của mô hình bán lẻ này còn chưa được nghiên
cứu triệt để và hệ thống, những vấn đề về sự phát triển còn gặp nhiều khó khăn
và đặc biệt là vai trò của chuỗi bán lẻ trong hệ thống phân phối và tiêu dùng còn
chưa được nhìn nhận một cách xứng đáng trong tiến trình phát triển của ngành
bán lẻ hiện đại.
“Theo quan điểm của cá nhân tôi, chúng ta có thể cho nhiều nhà phân
phối vào, nhưng không nên cho họ hình thành những chuỗi lớn, như vừa rồi, cho
Metro thành lập điểm thứ 8. Chúng ta có quyền hạn chế việc mở thêm điểm bán
lẻ, không nên cấp phép một cách ào ạt. Nếu để các nhà phân phối lớn lập thành
chuỗi, sẽ gây một cuộc cạnh tranh rất khốc liệt đối với doanh nghiệp Việt
Nam…” (Phỏng vấn ông Trương Đình Tuyển - nguyên Bộ trưởng Bộ Thương
mại – Vietnamnet 16/10/2008)
Phát biểu trên của ông Trương Đình Tuyển đã cho thấy tầm quan trọng
của chuỗi bán lẻ trong hệ thống phân phối hiện đại, đồng thời cũng cho chúng ta
thấy rằng, vấn đề phát triển chuỗi bán lẻ ở Việt Nam đang ngày càng trở nên cấp
thiết hơn trong điều kiện hiện nay, khi chỉ còn vài tháng nữa là các nhà bán lẻ
Việt Nam sẽ phải chia sẻ thị trường cho các công ty bán sỉ, bán lẻ, nhượng
quyền thương hiệu, các công ty 100% vốn nước ngoài, v.v…
3
Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn ấy, chúng tôi chọn đề tài : “Phát triển hệ
thống chuỗi bán lẻ Hapro Mart trong điều kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức
thương mại thế giới (WTO)” để nghiên cứu., nhằm góp phần giải quyết những

khó khăn hiện tại, đồng thời đưa ra một số giải pháp nhằm phát triển hệ thống
chuỗi bán lẻ Hapro Mart của Tổng công ty thương mại Hà Nội (Hapro).
2. Đối tượng, mục đích và phương pháp nghiên cứu của đề tài :
Đối tượng nghiên cứu : là các yếu tố tổ chức và quá trình hoạt động của
hệ thống chuỗi bán lẻ ở Tổng công ty thương mại Hà Nội (Hapro) và các chuỗi
bán lẻ của các tập đoàn bán lẻ Việt Nam nói chung.
Mục đích nghiên cứu:
Một là, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức và các quá
trình hoạt động của mô hình kinh doanh chuỗi bán lẻ
Hai là, phân tích thực trạng tổ chức các quá trình nghiệp vụ và hoạt động
kinh doanh bán lẻ theo mô hình chuỗi của Hapro Mart hiện nay.
Ba là, đề xuất một số giải pháp để phát triển chuỗi bán lẻ của Hapro Mart
nói riêng và các chuỗi bán lẻ Việt Nam nói chung hiện nay, nhằm đưa mô hình
này vào ứng dụng một cách hệ thống, bài bản và phát huy hiệu quả.
Phương pháp nghiên cứu:
Về phương pháp luận, đề tài vận dụng phương pháp duy vật biện chứng và
duy vật lịch sử trong nghiên cứu kinh tế, quản trị DNTM.
Về phương pháp nghiên cứu, đề tài vận dùng phân pháp tiếp cận hệ thống,
logic, đồng thời trên cơ sở kế thừa có chọn lọc kết quả nghiên cứu của một số đề
tài và trực tiếp điều tra thị trường, từ đó vận dụng các phương pháp phân tích, so
sánh và tổng hợp để thu thập và xử lý các vấn để nghiên cứu.
3. Kết cấu đề tài
Ngoài lời mở đầu, kết luận và phụ lục thì nội dung chính của đề tài gồm
có 3 chương như sau:
Chương 1 : Những vấn đề cơ bản về phát triển hệ thống chuỗi bán lẻ ở Việt
Nam trong điều kiện Việt Nam là thành viên của tổ chức thương
mại thế giới (WTO).
Chương 2 : Thực trạng phát triển chỗi bán lẻ của Tổng công ty thương mại Hà
Nội (Hapro Mart)
3

Chương 3 : Giải pháp phát triển chuỗi bán lẻ của Hapro (Hapro Mart) trong
điều kiện Việt Nam là thành viên của tổ chức thương mại thế giới
(WTO).
3
CHƯƠNG 1:
NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG
CHUỖI BÁN LẺ Ở VIỆT NAM
1.1- TÍNH TẤT YẾU KHÁCH QUAN CỦA VIỆC HÌNH THÀNH VÀ PHÁT
TRIỂN CHUỖI BÁN LẺ CỦA VIỆT NAM
1.1.2- Chuỗi bán lẻ
1.1.2.1- Các khái niệm
Chuỗi bán lẻ hay “Cửa hàng chuỗi” (Chain Store) là một loại hình bán lẻ đặc
biệt, được coi là một trong số những phát triển quan trọng nhất của hoạt động bán lẻ thế
kỷ 21. Chuỗi bán lẻ là hiệu bán lẻ có hai hay nhiều cửa hàng cùng chung một sở hữu và
kiểm soát bán những mặt hàng của mình. Việc mua bán của chuỗi các cửa hàng này có
tính chất tập quyền và thường có kiểu kiến trúc cửa hiệu giống nhau. Chuỗi cửa hàng có
lợi thế hơn các cửa hàng độc lập nhờ khả năng có thể bán giá hạ và tiêu thụ được khối
lượng lớn hàng hóa
Chuỗi bán lẻ còn có thể được hiểu là một khái niệm dùng để chỉ một hệ thống
các cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng tiện ích, siêu thị, trung tâm thương mại, v.v… của
một nhà phân phối được đặt ở các địa bàn khác nhau nhưng áp dụng phương thức dinh
doanh thống nhất. Trong chuỗi bán lẻ thì diện mặt hàng, giá cả, phương thức quản lý
quầy hàng, gian hàng trưng bày hàng hóa, biểu hiện và hình thức bên ngoài là tương tự
nhau..
Nhà bán lẻ tổ chức phân phối bán lẻ theo mô hình chuỗi có thể sử dụng một
hay nhiều loại hình bán lẻ khác nhau. Trên thực tế, một hệ thống chuỗi bán lẻ có thể
bao gồm:
• Cửa hàng tiện ích (cửa hàng thuận tiện – Convenience Store)
Cửa hàng tiện ích là một cửa hàng nhỏ ở địa phương bán chủ yếu là các mặt hàng
tiêu dùng thiết yếu, mở cửa khuya hoặc suốt 24 giờ, viết tắt là c-store. Cửa hàng tiện ích

còn được hiểu là các cửa hàng bán lẻ nằm ở gần hoặc ngay trong khu vực dân cư. Các
cửa hàng này kinh doanh chủ yếu các nhóm hàng thực phẩm công nghệ, tạp phẩm.
Đặc điểm của chuỗi cửa hàng thuận tiện này là có mức giá thường nhỉnh hơn một
chút so với mức giá ở các chợ, cửa hàng tổng hợp hay siêu thị. Các cửa hàng tiện ích
ngoài ưu điểm gần các khu dân cư, còn có thời gian mở cửa dài rất thuận tiên cho mua
sắm, đáp ứng nhu cầu của khách hàng bất cứ lúc nào. Ở nhiều nước phát triển, các cửa
hàng này không chỉ kinh doanh các loại hàng hóa đơn thuần mà còn mở rộng ra các dịch
vụ khác, như : cắt tóc, gội đầu, rửa xe, thức ăn nhanh, xăng dầu… (Ví dụ như chuỗi cửa
hàng 7 Eleven của Thái Lan phổ biến ở nhiều nước hiện nay.)
• Siêu thị (Supermarket)
Các nước khác nhau có nhiều cách định nghĩa về “Siêu thị” khác nhau. Nhưng
3
một cách chung nhất thì “Siêu thị” được hiểu là một thuật ngữ chỉ một cơ sở bán lẻ theo
phương thức tự phục vụ, có nhóm mặt hàng tương đối rộng và sâu, chủ yếu là các mặt
hàng thực phẩm và một số nhóm hàng công nghệ tiêu dùng có phổ chất lượng/giá rộng
rãi nhằm thoả mãn đa dạng, đồng bộ các loại nhu cầu ăn uống, sinh hoạt và liên đới tiêu
dùng thực phẩm của một gia đình, một căn hộ với quy mô khác nhau.
Theo Quy chế kinh doanh siêu thị của Bộ Thương mại (Quyết đinh
1371/2004/QĐ-BTM ban hành ngày 24/9/2004) thì định nghĩa : “Siêu thị” là loại cửa
hàng hiện đại, kinh doanh tổng hợp hoặc chuyên doanh, có cơ cấu chủng loại hàng hóa
phong phú, đa dạng, bảo đảm chất lượng, đáp ứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh
doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh, có phương thức phục
vụ văn minh thuận tiện nhằm thoả mãn nhu cầu mua sắm hàng hóa của khách hàng.
Theo Quyết định 1371 (ngày 24-9-2004) của Bộ Thương mại, siêu thị được phân
ra làm 3 hạng gồm: Siêu thị hạng 1 phải có diện tích tối thiểu là 5.000 m2 và có 20.000
chủng loại hàng hóa trở lên; Siêu thị hạng 2 có diện tích từ 2.000 m2 và 10.000 chủng
loại hàng hóa trở lên; Siêu thị hạng 3 có diện tích tối thiểu 500 m2 và 4000 chủng loại
hàng hóa trở lên.
Các siêu thị chỉ cung cấp dịch vụ khách hàng ở mức vừa phải, nhưng đồng thời
với điều này thì giá lại rât cạnh tranh. Mức giá thấp trong so sánh giá hàng hiệu ở các

loại hình khác ở các siêu thị đồng nghĩa với cận biên lợi nhuận mỏng, vì vậy yêu cầu
quan trọng nhất đối với siêu thị là phải tăng tốc độ lưu chuyển hàng hoá càng nhanh
càng tốt. Khi mua hàng trong siêu thị, người mua được tự do ngắm nghía, lựa chọn, so
sánh hàng hóa mà không có cản trở nào từ người bán. Người mua không tốn công mặc
cả và tiết tiệm được thời gian mua sắm do giá cả được niêm iết rõ ràng. Đối với các
công ty sẽ tiết kiệm được chi phí bán hàng, đặc biệt là chi phí tiền lương cho nhân viên
(thường chiếm tới 30% chi phí kinh doanh). Sự ra đời của siêu thị được coi là cuộc cách
mạng trong lĩnh vực phân phối bán lẻ vì chính siêu thị sang tạo ra phương thức tự phục
vụ và nghệ thuật trưng bày hàng hóa.
• Đại siêu thị (Hypermarket)
Đại siêu thị được định nghĩa là cửa hàng thương mại bán lẻ khối lượng lớn tại
một địa điểm, dựa trên nguyên tắc bán hàng tự phục vụ và có quy mô lớn hơn nhiều so
với siêu thị, thường nằm ở ngoại ô các thành phố lớn có bãi xe rộng.
Một cách định nghĩa khác của “Đại siêu thị” cũng thường được sử dụng, đó là
một cửa hàng với diện tích bán hàng trên 2.500m2 , với ít nhất 35% diện tích đó dành
cho các sản phẩm không thiết yếu. Đại siêu thị thường ở các vị trí xa trung tâm hoặc
đóng vai trò là cửa hàng trung tâm trong một khu mua sắm hay trung tâm mua sắm.
• Trung tâm thương mại (Commercial Center)
Trung tâm thương mại thực chất là một cửa hàng lớn, với diện tích bán hàng
thông thường từ 10.000m2 trở lên, bán chủ yếu là các loại hàng hoá phi thực phẩm và
có ít nhất là 5 nhóm ngành hàng bố trí trong các khu vực khác nhau, thông thường là ở
3
các tầng khác nhau.
Theo Quyết định 1371 (ngày 24-9-2004) của Bộ Thương mại, các trung tâm
thương mại chia thành 3 hạng: Các Trung tâm thương mại hạng 1 phải có diện tích từ
50.000 m2 trở lên; hạng 2 là 30.000 m2 và hạng 3 là 10.000 m2. Ngoài ra, QĐ 1371 còn
nêu rõ Trung tâm thương mại phải có đủ tiêu chuẩn như: nơi để xe, khu vệ sinh, các
dịch vụ đi kèm, hệ thống nhà hàng… chất lượng hàng hóa, vệ sinh an toàn thực phẩm...
Trên thế giới, loại hình kinh doanh theo Chuỗi cửa hàng đã
phát triển từ khoảng gần 1 thế kỷ nay. Điển hình cho mô hình Chuỗi

bán lẻ chính là Wal-mart. Với hơn 6600 cửa hàng và siêu thị, với
việc khai trương thêm 16 siêu thị mới mỗi tháng, với doanh số bán lẻ
đạt 312,4 tỉ USD (tính đến giữa năm 2006), với 1.800.000 nhân viên
và 175 triệu khách hàng tại hơn 15 quốc gia. Tất cả những con số ấy
cho thấy Wal-mart đã và vẫn đang là đế chế bán lẻ hùng mạnh nhất thế giới. Một số ví
dụ khác chứng tỏ trình độ phát triển của mô hình kinh doanh Chuỗi bán lẻ trên thế giới,
đó là những K-Mart, Sears, Target, Costco, Home Depot, Kroger, Toy “R” Us, Winn-
Dixie, v.v…
Ở Việt Nam, tuy mô hình kinh doanh Chuỗi - Chuỗi cửa hàng vẫn còn khá mới
mẻ nhưng chúng ta cũng có thể thấy một số doanh nghiệp đã bắt đầu thực hiện những
phương thức kinh doanh áp dụng cho Chuỗi bán lẻ. Mở đầu là sự ra đời Chuỗi cửa hàng
của “tân binh” Masan Mart (năm 1997), hệ thống chuỗi 25 siêu thị tự chọn đầu tiên gia
nhập thị trường bán lẻ Việt Nam. Masan Mart đã chuẩn bị khá kỹ lưỡng trong khâu thiết
lập quan hệ với các nhà cung cấp hàng hóa, đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng và đầu
tư cho khâu logistics kịp thời bằng phần mềm quản lý riêng biệt. Tuy chỉ tồn tại được
hơn 1 năm do nhiều nguyên nhân, cả khách quan lẫn bản thân doanh nghiệp, nhưng sự
ra đời của Masan Mart đã đóng vai trò quan trọng khi mở ra một trong những xu hướng
phát triển cho ngành bán lẻ hiện đại của Việt Nam. Năm 2006, G7Mart và Hapro Mart
lần lượt ra đời trên cơ sở đúc rút từ thất bại của Masan Mart. Việc xuất hiện các hệ
thống bán lẻ, đa số ra đời và phát triển trong vòng hai năm trở lại đây như G7Mart,
Hapro Mart, Day& Night, V-Mart, Best& Buy, 365 Days, Shop& Go, Small Mart 24g/7,
Home,…đã nhen lên niềm tin cho những người đang hi vọng vào sự trỗi dậy thần kỳ
của hệ thống phân phối Việt.
1.1.2.2- Đặc điểm của chuỗi bán lẻ
Cũng giống như các hình thức bán lẻ khác, hệ thống chuỗi bán lẻ có những đặc
điểm cơ bản như sau :
Một là, khách hàng chủ động và độc lập trong lựa chọn và quyết định mua hàng.
Đối với người tiêu dùng thì các quyết định mua của họ tương đối độc lập và thường
người bán hàng không có quá trình thăm dò nhu cầu trước khi tiếp xúc với
người tiêu dùng cuối cùng. Việc nắm được nhu cầu của khách hàng đòi hỏi nhiều ở sự

nhạy cảm của người bán hàng.
3
Hai là, hoạt động cung cấp nhiều nhãn hiệu hàng hóa và dịch vụ. Trong chuỗi
bán lẻ có thể bán từ các hàng hóa thông thường có giá trị thấp đến các hàng hóa có giá
trị cao, tiêu dùng dài ngày đáp ứng nhu cầu đa dạng và đồng bộ của khách hàng với các
dịch vụ cung ứng phong phú. Đặc điểm này yêu cầu người bán phải hiểu rõ những hàng
hóa và dịch vụ mà mình cung ứng để giúp khách hàng lựa chọn và từ đó có thể bán
được nhiều hàng hơn.
Ba là, khác với hoạt động sản xuất thường tập trung trong một không gian công
nghệ có tính tập trung trên một địa điểm, hoạt động bán lẻ nói chung và chuỗi bán lẻ nói
riêng thường phân tán trong không gian phục vụ và có hiệu lực xác định do đặc điểm và
quy luật phân bố dân cư quy định.
Bốn là, hoạt động bán lẻ có tỷ lệ lao động sống cao, khác với hoạt động sản xuất
thường và có thể cơ giới hóa. Do vậy, vai trò nguồn lực con người trong bán lẻ là đặc
biệt quan trọng và mang tính quyết định.
Năm là, cạnh tranh trong bán lẻ gay gắt hơn do có nhiều hình thức bán lẻ của
nhiều thành phần tham gia trong cùng một khu vực địa lý. Hoạt động bán lẻ tiến hành
theo nhiều quy mô, cách thức công nghệ khác nhau cũng là một yếu tố tạo nên sự cạnh
tranh mạnh mẽ giữa các công ty, các cửa hàng và giữa những người bán hàng với nhau.
Sáu là, bán lẻ hàng hóa có nội dung chủ yếu là kinh doanh hàng hóa được thực
hiện thông qua và gắn liền với cung ứng dịch vụ phân phối. Vì vậy, khác với công ty sản
xuất hàng hóa, công ty bán lẻ bên cạnh hoạt động có tính sản xuất còn bao hàm các quá
trình dịch vụ đi kèm.
Bảy là, người bán hàng thực hiện nhiều công việc khác nhau như trưng bày hàng
hóa, bán hàng, quản lý hàng hóa, vệ sinh hàng hóa và xử lý các tình huống phát sinh tại
nơi bán hàng. Điều này đòi hỏi người bán hàng phải năng động và thành thạo nghiệp vụ
bán hàng.
• Tuy nhiên, chuỗi bán lẻ cũng có điểm đặc trưng riêng biệt :
Thứ nhất : Chuỗi bán lẻ bao gồm nhiều cửa hàng cùng chung một sở hữu và các
phương thức kiểm soát, với một hệ thống chính sách chiến lược được áp dụng chung

cho mọi cửa hàng trong toàn hệ thống.
Thứ hai : Các cửa hàng trong chuỗi được chỉ đạo, điều hành và và quản lý tập
trung từ một đầu mối thống nhất sao cho phù hợp với triết lý và phương châm kinh
doanh của toàn hệ thống. Sự chỉ đạo này được thông qua mạng lưới thông tin tập trung
và áp dụng thống nhất từ công tác thu mua và hệ thống hậu cần cung ứng hàng hóa cho
đến hoạch định và thực hiện chiến lược marketing hỗn hợp, triển khai dịch vụ kết hợp
và tiêu thụ hàng hóa.
Thứ ba : Chuỗi bán lẻ tổ chức công tác thu mua và phân phối tập trung theo mô
hình chuỗi cung ứng. Việc này giúp cho chuỗi bán lẻ khai thác tối đa thế mạnh kinh
doanh chuỗi của mình do mua hàng trên quy mô lớn và tận dụng được nhiều ưu đãi và
đầu tư của nhà cung cấp. Đây là nền tảng giúp chuỗi bán lẻ có giá mua hàng thấp, cho
3
phép hình thành biểu giá có tính cạnh tranh cao, nhờ vậy thu hút khách hàng tốt hơn và
tiêu thụ sản phẩm hiệu quả hơn.
Thứ tư : Các cửa hàng trong một chuỗi bán lẻ được chuẩn hóa khi bán những
mặt hàng giống nhau về chủng loại, cơ cấu và số lượng; có phương thức phục vụ tương
tự và mang phong cách đồng nhất về hình thức trang trí bên trong và bên ngoài, cách
thức sắp xếp bố trí và trưng bày hàng hóa, thậm chí kiểu kiến trúc cửa hiệu y hệt nhau.
Một chuỗi cửa hàng có kiến trúc với phong cách đồng nhất sẽ giúp làm nổi bật mỗi cửa
hàng đơn vị và giúp khách hàng dễ nhận ra hơn, gắn bó với chuỗi cửa hàng hơn. Nói
cách khác, đây là việc xây dựng một hình ảnh mang đậm nét đặc trưng riêng của chuỗi
siêu thị trong tâm trí khách hàng.
1.1.3- Các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển chuỗi bán lẻ của các DNTM tại
Việt Nam.
1.1.3.1. Môi trường kinh tế quốc dân
• Các nhân tố kinh tế
Sau hơn 20 năm thực hiện đổi mới, trải qua 2 lần thực hiện thành công kế hoạch
phát triển kinh tế - xã hội 5 năm (1996 – 2000 và 2001 – 2005), nền kinh tế nước ta đã
đạt được nhiều thành tựu to lớn. Tính từ năm 1996 đến nay, kinh tế Việt Nam tăng
trưởng với tốc độ cao, liên tục và ổn định, GDP bình quân mỗi năm đạt 7,5%. Mức sống

của người dân ngày càng được nâng cao, môi trường chính trị, văn hóa, xã hội ngày một
văn minh hiện đại đã tạo ra những điều kiện thuận lợi cho ngành bán lẻ Việt Nam, đặc
biệt là mô hình kinh doanh chuỗi bán lẻ hình thành và phát triển.
Cơ cấu kinh tế và cơ cấu sản xuất tác động quyết định đến cơ cấu nguồn hàng và
cơ cấu sản phẩm được cung ứng qua hệ thống cửa hàng bán lẻ và tạo mối liên kết giữa
các vùng sản xuất với nhau. Tính chất thương phẩm và chất lượng của sản phẩm sẽ có
ảnh hưởng đến khả năng, phạm vi phát luồng hàng hoá của chuỗi bán lẻ. Do vậy, nền
kinh tế phát triển nhanh chóng, vững chắc với cơ cấu kinh tế hợp lý chính là yếu tố vô
cùng quan trọng tác động rất lớn đến sự phát triển ngành bán lẻ hiện đại, đặc biệt là sự
hình thành và lớn mạnh của hệ thống chuỗi bán lẻ.
• Các yếu tố thuộc về chính trị và luật pháp
Một đất nước có thể chế chính trị ổn định chính là điều kiện quan trọng ành
hưởng đến sự phát triển của kinh doanh bán lẻ hiện đại, nhất là mô hình chuỗi bán lẻ,
bởi một mục tiêu phát triển vô cùng quan trọng đối với chuỗi bán lẻ, đó là việc phủ rộng
mạng lưới bán lẻ của mình trên diện rộng. Việt Nam được đánh giá là một trong những
quốc gia có sự ổn định về chính trị nhất trên thế giới, đây là một điều vô cùng thuận lợi
cho sự phát triển kinh tế nói chung và cho sự phát triển của việc kinh doanh chuỗi cửa
hàng trên lãnh thổ Việt Nam.
Về khía cạnh luật pháp, đây được coi là hành lang pháp lý cho sự phát triển mọi
ngành nghề, mọi lĩnh vực. Mục tiêu đặt ra của hệ thống quản lý đối với việc quản lý
hoạt động của chuỗi cửa hàng sẽ có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả và khả năng phát
3
triển của chuỗi bán lẻ. Không chỉ vậy, năng lực tổ chức và quản lý bán lẻ của các cơ
quan quản lý cũng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả và khả năng phát triển chuỗi bán lẻ
hiện nay.
Tuy nhiên hiện nay, Việt Nam mới chỉ có những quy định về loại hình kinh
doanh siêu thị chứ chưa có những văn bản pháp lý quy định cụ thể về phương thức kinh
doanh chuỗi bán lẻ. Đặc biệt là các loại hình bán lẻ như kinh doanh siêu thị và trung tâm
thương mại không phải là loại hình kinh doanh có điều kiện, nên khi đăng ký ngành
nghề kinh doanh tại Sở Kế hoạch và Đầu tư chỉ yêu cầu về vốn pháp định, tư cách pháp

nhân, mà không phải tuân thủ theo quy định nào của ngành Thương mại. “Quy chế về
siêu thị, TTTM” (theo Quyết định 1371 -ngày 24-9-2004 của Bộ Thương mại) đến bây
giờ vẫn chưa có chế tài trong việc xử phạt đối với các trường hợp vi phạm. Điều này
gây khó khăn rất lớn cho các cơ quan chủ quản, bởi chỉ trừ những trường hợp sai phạm
về mặt kinh doanh thương mại như: công tác vệ sinh an toàn thực phẩm, vi phạm nhãn
mác,… thì trong những sai phạm khác, các cơ quan quản lý chỉ có thể nhắc nhở chứ
không thể xử phạt các siêu thị, trung tâm thương mại. Điều này đòi hỏi cần phải sớm
ban hành các chế tài xử phạt đối với các đơn vị vi phạm.
Mặc dù luật pháp Việt Nam đã được hoàn thiện hơn rất nhiều trong việc quy
định các hoạt động kinh doanh bán lẻ, quản lý chuỗi cung ứng (logistic) và nhượng
quyền thương mại (franchise), nhưng để tạo điều kiện hơn nữa để phát triển các mô hình
bán lẻ hiện đại tại Việt Nam thì các cơ quan nhà nước cần tiếp tục nghiên cứu và hoàn
chỉnh các cơ sở pháp lý, các quy định pháp luật trong thời gian ngắn nhất, đồng thời
hướng dẫn thực hiện quy chế cũng như công tác quản lý đối với những doanh nghiệp
kinh doanh bán lẻ hiện nay.
• Các yếu tố thuộc về Văn hóa – Xã hội
Qui mô, tính chất thu nhập và chi tiêu của các tầng lớp dân cư trong khu vực sẽ
có ảnh hưởng đến qui mô và phương thức trao đổi hàng hoá trong chuỗi bán lẻ. Bên
cạnh đó, trình độ phát triển của nhu cầu tiêu dùng và các điều kiện sống có ảnh hưởng đến
cơ cấu và chất lượng hàng hoá bán ra qua chuỗi cửa hàng trong hệ thống bán lẻ. Theo
thống kê, ta có bảng thu nhập bình quân đầu người ở Việt Nam từ năm 1996 đến nay
như sau :
BẢNG 1.1 : THU NHẬP BÌNH QUÂN ĐẦU NGƯỜI Ở VIỆT NAM
(Từ năm 1997 đến năm 2008)
(*: số liệu năm 2008 là số liệu dự báo) (Nguồn : Tổng cục thống kê)
Năm 1997 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008*
TNĐN (USD) 321 423 480 550 637 722 835 960
Tốc độ tăng (%) - 21,8 13,5 14,6 15,8 13,3 15,6 14,9
3
Qua bảng trên ta thấy hiện nay mức sống của người dân đã được cải thiện một

cách rõ rệt, thu nhập bình quân đầu người tăng rõ rệt qua từng năm: tăng từ mức 423
USD năm 2002 lên 835 USD năm 2007, tức là tăng gần 97,9% trong vòng 5 năm.
Mức sống tăng cao kéo theo cả thói quen mua sắm thay đổi, hiện nay thói quen
mua hàng hóa tại các cửa hàng hiện đại và các siêu thị đang trở lên phổ biến. Đây chính
là một yếu tố quan trọng để phát triển hệ thống chuỗi bán lẻ hiện đại tại Việt Nam, tuy
nhiên điều này mới chỉ thực sự đúng ở các thành phố lớn, nơi có mức sống cao, còn ở
vùng nông thôn và miền núi, với mức thu nhập người dân còn thấp thì thói quen này
chưa hình thành.
1.1.3.2. Môi trường cạnh tranh
 Môi trường cạnh tranh trong nước
• Cạnh tranh từ các loại hình kinh doanh bán lẻ khác
Thực tế cho thấy, kinh doanh theo mô hình chuỗi bán lẻ mới xuất hiện ở Việt
Nam trong khoảng 10 năm gần đây. Trước đây chợ truyền thống được coi là hình thức
bán lẻ phổ biến ở nước ta, ngoài ra còn có sự có mặt của các cửa hàng bách hóa, các cửa
hàng giảm giá, chuyên dụng. Vì vậy mặc dù hiện nay xu hướng phát triển cửa hàng tiện
ích, siêu thị, trung tâm thương mại đang trở lên phổ biến, thói quen tiêu dùng tại các các
điểm mua sắm văn minh hiện đại dần được hình thành đối với người dân Việt Nam, đặc
biệt là ở các thành phố và đô thị lớn, nhưng một thực tế là phần lớn dân số Việt Nam
vẫn tập trung ở nông thôn, nơi mà chợ truyền thống và các cửa hàng bách hóa tổng hợp
vẫn tỏ ra ưu thế cả về giá cả, địa điểm lẫn số lượng. So sánh chợ truyền thống và các
hình thức bán lẻ hiện đại ngày nay đang dần phổ biến ở Việt Nam, ta có thể thấy:
BẢNG 1.2: SO SÁNH CHỢ TRUYỀN THỐNG VÀ MỘT SỐ LOẠI HÌNH BÁN
LẺ HIỆN ĐẠI Ở VIỆT NAM
Tiêu chí Chợ truyền thống Siêu thị, Cửa hàng thuận tiện, Trung
tâm thương mại
Phân bố - Phân bố rộng, ở khắp mọi nơi,
đặc biệt là ở các vùng nông thôn.
- Chủ yếu tập trung ở các đô thị, thành
phố lớn.
Giá cả - Hợp lý theo cung - cầu, do sự

thỏa thuận của 2 bên mua - bán.
- Giá được niêm yết, thường cao hơn giá
ở chợ; người mua không được mặc cả.
Đặc điểm
hàng hóa
- Đôi khi hàng hóa không rõ
nguồn gốc, phân tán, thời vụ.
- Vệ sinh không đảm bảo, ô
nhiễm môi trường.
- Hàng hóa tập trung, có nguồn gốc rõ
ràng
- Chất lượng đảm bảo
Cách
kinh
doanh
- Chủ yếu là chuyên doanh, kinh
doanh cá thể.
- Phương thức kinh doanh hiện đại, có tổ
chức quản lý.
3
Ưu thế - Là nơi mua bán theo thói quen
từ lâu của dân cư
- Mua hàng thuận lợi, nhanh
chóng, nhất là hàng tươi sống
- Đáp ứng được xu hướng tiêu dùng hiện
đại của người dân.
- Thỏa mãn cả nhu cầu giải trí, thư giãn
với các hình thức dịch vụ đi kèm, các
chương trình khuyến mại thu hút khách
hàng.

Theo số liệu thống kê – Cục thống kê năm 2006 cho thấy: 85% hàng hóa tiêu
dùng được người dân mua sắm ở các chợ. Hệ thống chợ truyền thống được hình thành
và trải khắp nơi, từ các chợ đầu mối bán buôn đến các chợ cóc, chợ tạm ở mọi nơi, đáp
ứng được nhu cầu tiêu dùng tại chỗ và gần như ngay lập tức của người dân. Do vậy, đối
với người dân, chợ trở thành nơi mua sắm truyền thống khó có thể thay đổi.
• Cạnh tranh giữa các hệ thống chuỗi bán lẻ
Chỉ trong mấy năm gần đây, ở Việt Nam đã xuất hiện một loạt các nhà bán lẻ
kinh doanh theo mô hình chuỗi, ví dụ như : G7 Mart, Intimex, Saigon Co-op, Satra,
Big-C, Metro,… cho thấy sự cạnh tranh giữa các chuỗi siêu thị và cửa hàng ngày càng
gay gắt. Cạnh tranh giữa các hệ thống bán lẻ với nhau giờ là cuộc cạnh tranh lâu dài để
thu hút khách hàng, xâm chiếm thị trường và chia sẻ thị phần. Mức độ cạnh tranh giữa
các tập đoàn kinh doanh chuỗi bán lẻ cùng khu vực, thành phố, đô thị thường phụ thuộc
vào các yếu tố:
- Quy mô, số lượng cửa hàng
- Yếu tố giao thông, địa điểm
- Chủng loại hàng hóa, giá cả và dịch vụ
- Thương hiệu công ty
Hiện nay, cả nước có gần 300 siêu thị lớn nhỏ với tốc độ tăng trưởng đạt trên
40%. Hà Nội và TP Hồ Chí Minh đang là nơi có nhiều siêu thị và trung tâm thương mại
nhất, chiếm đến 82,47% tổng số siêu thị và chiếm khoảng 70% số lượng các cửa hàng
thuận tiện trên khắp cả nước. Điều này cho thấy Hà Nội và TPHCM có những điều kiện
thuận lợi cho phát triển hoạt động kinh doanh chuỗi bán lẻ, đồng thời cho thấy khả năng
khai thác mô hình kinh doanh này ở các địa phương, tỉnh thành khác vẫn còn bỏ ngỏ.
Đây sẽ là một cơ hội và cũng là một thách thức lớn đối với các tập đoàn bán lẻ Việt
Nam.
• Cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn
Kinh doanh theo mô hình chuỗi bán lẻ tại Viêt Nam đang ngày càng phát triển và
dần có được vị thế vững chắc trên thị trường. Đối với lĩnh vực này, việc thâm nhập mới
đòi hỏi phải có tiềm lực mạnh về vốn, nhân lực, kỹ thuật và hoạt động Marketing. Tuy
nhiên, trong điều kiện hiện nay, Việt Nam là một thị trường mở hấp dẫn và sẽ là mục

tiêu nhắm tới của các tập đoàn bán lẻ lớn tầm cỡ quốc tế, nhất là sau thời điểm
1/1/2009, khi Việt Nam chính thức cho phép các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài
3
kinh doanh trong ngành bán lẻ. Đây sẽ là thách thức không nhỏ đối với các doanh
nghiệp Thương mại Việt Nam trong việc kinh doanh cũng như mở rộng chuỗi bán lẻ của
mình.
• Sức ép từ các nhà cung cấp
Các nhà cung cấp yếu tố đầu vào đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với hoạt
động kinh doanh bán lẻ. Với một nguồn cung hàng hóa có chất lượng đảm bảo, mẫu mã
phong phú, phù hợp thị hiếu trên thị trường, đồng thời đó là một nguồn hàng ổn định và
có mức giá thấp thì các doanh nghiệp bán lẻ mới có thể kinh doanh hiệu quả. Đây là
điều rất khó bởi các nhà cung cấp mặc dù có chung mục tiêu và nhiệm vụ tiêu thụ sản
phẩm như các nhà bán lẻ nhưng giữa nhà bán lẻ và nhà cung cấp luôn có mâu thuẫn về
mặt lợi ích: nhà bán lẻ muốn mua với giá thấp nhất có thể còn nhà cung cấp lại muốn
bán với giá cao nhất có thể. Do vậy, việc luôn chủ động trong nguồn hàng mua vào và
sở hữu những nguồn hàng tốt sẽ là một trong những nhân tố quyết định giúp nhà bán lẻ
duy trì và nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
 Môi trường cạnh tranh quốc tế
Thị trường bán lẻ Việt Nam sẽ phải mở cửa nhanh theo những cam kết trong
WTO. Hiện đang là thời gian bắt đầu thâm nhập của các doanh nghiệp nước ngoài vào
thị trường bán lẻ nước ta. Tuy nhiên, doanh nghiệp trong nước đang có nhiều lo lắng khi
tính gay gắt trong cạnh tranh ngày càng tác động đến doanh nghiệp. Khó khăn ngày
càng lớn
Theo cam kết với WTO, Việt Nam phải dành cho các nhà cung cấp dịch vụ phân
phối nước ngoài sự đối xử bình đẳng như các nhà cung cấp dịch vụ phân phối Việt
Nam. Cả bốn loại hình phân phối theo phân loại của WTO mà chúng ta đều cam kết là:
bán lẻ, bán buôn, đại lý hoa hồng và nhượng quyền thương mại. Theo đó, từ 1-1-2008
Việt Nam cho phép liên doanh trong lĩnh vực bán lẻ không hạn chế mức góp vốn từ phía
nước ngoài. Từ 1-1-2009, phía nước ngoài được phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn
nước ngoài. Cùng với quy định về mức đầu tư vốn thì cam kết đã quy định cụ thể với

từng mặt hàng. Hiện tại, đây là khoảng thời gian vô cùng gấp rút cho các doanh nghiệp
cùng cạnh tranh trong lĩnh vực bán lẻ, đặc biệt xét về mặt nội lực thì đối với các doanh
nghiệp
Khi chúng ta bắt đầu là thành viên chính thức trong WTO, các nhà bán lẻ nước ngoài
mới chỉ chiếm khoảng 10% thị phần thì nay con số này đã thay đổi nhiều. Cùng với việc
tăng lên về lượng thì tính chất cạnh tranh cũng không ngừng gay gắt.
Về mặt cạnh tranh, tại thị trường Việt Nam đã xuất hiện một số hành vi cạnh
tranh không lành mạnh trong lĩnh vực bán lẻ. Đó là: nhà bán lẻ lạm dụng ưu thế nổi trội
trên thị trường giảm giá thấp hơn chi phí để đối thủ sụp đổ và sau đó tăng giá, ép các
nhà sản xuất không bán hàng cho đối thủ, đặc biệt là hành vi liên kết của các doanh
nghiệp để phân chia thị trường ngăn cản các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường hay
việc thống nhất giá cả. Trong khi các doanh nghiệp nước ngoài hiểu rất rõ về pháp luật
thì doanh nghiệp trong nước chưa dành sự quan tâm thích đáng tới hệ thống luật pháp để
3
bảo vệ quyền và lợi ích chính đáng của chính mình. Ngay cả việc chưa nhận dạng được
các hoạt động cạnh tranh trong thị trường bán lẻ nên chính doanh nghiệp trong nước
đang rất khó khăn trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh theo tinh thần cạnh
tranh bình đẳng.
Thị trường bán lẻ Việt Nam sẽ phải mở cửa nhanh theo những cam kết trong
WTO. Hiện đang là thời gian bắt đầu thâm nhập của các doanh nghiệp nước ngoài vào
thị trường bán lẻ nước ta. Tuy nhiên, doanh nghiệp trong nước đang có nhiều lo lắng khi
tính gay gắt trong cạnh tranh ngày càng tác động đến doanh nghiệp. Khó khăn ngày
càng lớn
Theo cam kết với WTO, Việt Nam phải dành cho các nhà cung cấp dịch vụ phân
phối nước ngoài sự đối xử bình đẳng như các nhà cung cấp dịch vụ phân phối Việt
Nam. Cả bốn loại hình phân phối theo phân loại của WTO mà chúng ta đều cam kết là:
bán lẻ, bán buôn, đại lý hoa hồng và nhượng quyền thương mại. Theo đó, từ 1-1-2008
Việt Nam cho phép liên doanh trong lĩnh vực bán lẻ không hạn chế mức góp vốn từ phía
nước ngoài. Từ 1-1-2009, phía nước ngoài được phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn
nước ngoài. Cùng với quy định về mức đầu tư vốn thì cam kết đã quy định cụ thể với

từng mặt hàng. Hiện tại, đây là khoảng thời gian vô cùng gấp rút cho các doanh nghiệp
cùng cạnh tranh trong lĩnh vực bán lẻ, đặc biệt xét về mặt nội lực thì đối với các doanh
nghiệp
Khi chúng ta bắt đầu là thành viên chính thức trong WTO, các nhà bán lẻ nước ngoài
mới chỉ chiếm khoảng 10% thị phần thì nay con số này đã thay đổi nhiều. Cùng với việc
tăng lên về lượng thì tính chất cạnh tranh cũng không ngừng gay gắt.
Về mặt cạnh tranh, tại thị trường Việt Nam đã xuất hiện một số hành vi cạnh
tranh không lành mạnh trong lĩnh vực bán lẻ. Đó là: nhà bán lẻ lạm dụng ưu thế nổi trội
trên thị trường giảm giá thấp hơn chi phí để đối thủ sụp đổ và sau đó tăng giá, ép các
nhà sản xuất không bán hàng cho đối thủ, đặc biệt là hành vi liên kết của các doanh
nghiệp để phân chia thị trường ngăn cản các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường hay
việc thống nhất giá cả. Trong khi các doanh nghiệp nước ngoài hiểu rất rõ về pháp luật
thì doanh nghiệp trong nước chưa dành sự quan tâm thích đáng tới hệ thống luật pháp để
bảo vệ quyền và lợi ích chính đáng của chính mình. Ngay cả việc chưa nhận dạng được
các hoạt động cạnh tranh trong thị trường bán lẻ nên chính doanh nghiệp trong nước
đang rất khó khăn trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh theo tinh thần cạnh
tranh bình đẳng.
1.1.3.3. Các yếu tố thuộc về nội tại của doanh nghiệp.
Theo mô hình của nhà nghiên cứu về quản lý bán lẻ John W. Pal và John W.
Byrom thuộc ĐH Kinh doanh Manchester Metropolian – Hoa Kỳ thì có 5 yếu tố (5S)
thuộc về nội tại doanh nghiệp, quyết định sự phát triển của chuỗi bán lẻ. Đó là : Hàng
hoá (Stock); Không gian (Space); Nhân viên (Staff); Hệ thống (Systems) và Các tiêu
chuẩn (Standards):
3
Mô hình xương cá - mô hình các yếu tố nội tai của doanh nghiệp bán lẻ
• Lợi ích của khách hàng
Rõ ràng là việc thu hút, giữ chân, thoả mãn khách hàng là những yếu tố quyết
định sự tồn tại và thành công của một hãng bán lẻ. Hiểu được nhu cầu của khách hàng,
đáp ứng kỳ vọng của khách hàng, đáp ứng tốt hơn kỳ vọng của khách hàng là câu cửa
miệng của các chuyên gia marketing và các hãng bán lẻ. Một ví dụ điển hình là sự thay

đổi của Sears Roebuck về văn hoá và hoạt động như mô tả của Rucci (1998) Nghiên
cứu của họ đã chỉ ra tập đoàn bán lẻ Sears “xây dựng lại công ty của mình xoay quanh
khách hàng”, đặc biệt là tái cơ cấu lại hoạt động của các cửa hàng - tập trung vào việc
giảm bớt những nhiệm vụ không cần thiết, những thủ tục rườm rà và sắp xếp nguồn
nhân lực để phục vụ khách hàng hiệu quả trong những thời kỳ cao điểm. Sau khi phân
tích sơ bộ, Sears tập trung vào xác định động lực và thái độ của nhân viên, điều này đến
lượt nó quyết định thái độ và việc khách hàng tìm đến Sears. Điều này dẫn đến những
thành công tài chính rực rỡ của công ty. Nếu không hiểu rõ nhu cầu khách hàng, Sears
đã không thể tạo ra những thay đổi trong các “S” khác trong hệ thống cửa hàng của
mình.
• Hàng hoá (Stock)
Simon Marks (chủ tịch Marks & Spencer, 1916-1964) nói rằng “những hàng hoá
tốt tự bản thân nó đã bán được rồi.” Tuy nhiên, quan điểm này quá đơn giản hoá vấn
đề. Việc có “đủ” lượng hàng hoá cần thiết vào “đúng thời điểm” với mức giá có thể
mang lại lợi nhuận là rất quan trọng. Việc thay đổi danh mục sản phẩm cho phù hợp với
bản sắc từng khu vực thường được coi là hoạt động trọng tâm đối với các hãng bán lẻ.
Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là các nhà quản lý không giám sát các sản phẩm
này và sản phẩm của đối thủ cạnh tranh để lập kế hoạch bổ sung/giảm bớt hàng hoá
trong tương lai.
Trong kế toán, hàng tồn kho là một tài sản trong bảng cân đối kế toán và hầu như
không có giá trị gì cho đến khi được bán, đặc biệt nếu trước đó công ty bán lẻ đã vay
tiền để mua hàng hoá. Tiền mặt bị đọng trong hàng tồn kho sẽ gây ra những vấn đề về
luồng tiền mặt, kết quả là ảnh hưởng đến khả năng mua thêm hàng hoá để dự trữ. Hàng
3
hoá dư thừa dẫn đến việc phải giảm giá hàng hoá và tăng khả năng bị hỏng hóc. Chính
vì vậy, việc quản lý và kiểm soát hàng tồn kho là yếu tố quyết định thành công của một
cửa hàng cũng như sự sống còn của toàn bộ công ty. Tương tự, việc thiếu hụt hàng hoá
cũng dẫn đến việc khách hàng bỏ sang các cửa hàng khác nếu không có những sản phẩm
thay thế hoàn hảo. Hoạt động quản lý hàng tồn kho có thể được thực hiện thông qua
những hệ thống IT phức tạp. Trong khi một cửa hàng thực phẩm dự trữ trung bình

30.000 đơn vị hàng hoá (SKUs) thì đối với một cửa hàng của HMV hoặc Waterstones
(đều thuộc HMV Media) có 250.000 SKUs, những kinh nghiệm thực tiễn tại một khu
vực lại càng ảnh hưởng nhiều hơn đến phạm vi hoạt động của một cửa hàng.
(Cuthbertson, 2000).
• Không gian (Space)
Khi đã có đủ lượng hàng để bán, nhà quản lý phải bài trí hàng hoá như thế nào để
hấp dẫn khách hàng, thu được lợi nhuận hợp lý và sử dụng triệt để không gian của cửa
hàng. Hàng hoá phải được bài trí theo nguyên tắc của công ty đưa ra, có thể quay vòng
nếu cần thiết đặc biệt là thực phẩm tươi sống và sắp xếp cho phù hợp với tập quán mua
sắm của từng khu vực. Cụ thể hơn nữa, nhà quản lý phải đảm bảo tổng thể và các chi
tiết bài trí môt cách lôgíc - mỗi một hàng hóa được bài trí “phải có một ý nghĩa nào đó”
và sắp xếp theo sơ đồ. Vẫn có dung sai trong việc sắp xếp, đặc biệt là đối các hãng thời
trang bán lẻ, Ban quản lý có thể không quy định cụ thể phụ kiện nào đi kèm phụ kiện
nào trên một bộ quần áo nếu tổng thể và nguyên tắc bán hàng vẫn giữ nguyên.
Bên cạnh đó, hàng hoá không chỉ được khuyến mại để tăng doanh số mà cũng
cần được bảo vệ để không làm giảm doanh số và giảm rủi ro mất mát. Khu vực bán
hàng trong một cửa hàng là có giới hạn. Vì vậy, việc phát hiện và sử dụng không gian
bán hàng tốt nhất phải được xem xét trong kế hoạch của doanh nghiệp để tận dụng triệt
để không gian đó. Lý tưởng là hàng hoá bán chạy được sắp xếp trong một không gian
bán hàng tốt nhất sẽ dẫn đến hàng hoá quay vòng nhanh chóng và luôn có chỗ để bài trí
những hàng hoá mới. Yếu tố không gian không chỉ bao gồm việc trưng bày hàng hoá mà
còn bao gồm phòng thay đồ, bàn thu tiền, khu vực trả lại hàng hoá và nhận lại tiền, cách
thức xếp hàng và những khu vực khác không liên quan đến bán hàng.
• Nhân viên (Staff)
Yếu tố thứ 3 trong mô hình này là nhân viên. Bất kể số nhân viên được thuê hay
tỷ lệ lương/doanh thu như thế nào, tất cả các cửa hàng đều phải có nhân viên. Ngay cả
Argos, hệ thống bán hàng qua catalo cũng phải thuê nhân viên để xử lý những lựa chọn
của khách hàng, tập hợp các đơn hàng và lắp ráp hàng hoá. Ở một khía cạnh khác, một
nhà may phụ thuộc rất nhiều vào nhân viên để lấy size, gợi ý kiểu dáng quần áo, mặc
thử cho khách…Giữa hai khía cạnh này, có những nhà bán lẻ phải tiếp xúc nhiều với

khách hàng nhưng cần phải có nhân viên để bổ sung hàng hoá, tuần tra kho để bảo vệ
hàng hoá, bán hàng và tư vấn cho khách hàng nhưng vẫn phải phụ trách những “phần
cứng” của cửa hàng.
• Hệ thống (Systems)
3
Đặc biệt, đối với nhiều nhà bán lẻ, việc hệ thống hoá hoạt động có vai trò quan
trọng để đạt được hiệu quả và chia sẻ những hoạt động hiệu quả nhất trong hệ thống cửa
hàng. Trong khi các hệ thống của một hãng bán lẻ tư nhân có quy mô nhỏ dù đã có
nhưng chưa định hình rõ ràng như các đối thủ lớn hơn. Hệ thống này bao gồm hoạt
động đặt hàng, trưng bày và quay vòng hàng hoá, quy trình bán hàng, quy trình làm việc
với ngân hàng…Hệ thống xếp hàng đã được xem xét. (Tom, Lucey, 1995). Một ví dụ
khác về hệ thống “giờ vàng” của Marks&Spencer. Các nhân viên của công ty này tập
trung vào việc phục vụ và bán hàng trong một giờ quan trọng nhất trong ngày giao dịch.
Khi đó, họ quan tâm nhiều hơn đến việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng vì khách hàng
rất đông.
• Các tiêu chuẩn (Standards)
Bán lẻ là một ngành kinh doanh có tính cạnh tranh cao. Việc khách hàng phải
biết được tiêu chuẩn dịch vụ được kỳ vọng, vị thế trên thị trường của nhà bán lẻ ngày
càng quan trọng. Ở đây dịch vụ không chỉ có nghĩa là phục vụ khách hàng mà còn bao
gồm giờ mở cửa, quầy bán hàng thanh toán bằng thẻ tín dụng, phòng thử đồ, chính sách
trả lại hàng cho khách, số lượng hàng hoá có thể cung cấp…Nhà quản lý có vai trò quan
trọng trong việc làm rõ những tiêu chuẩn đó cho nhân viên và đảm bảo họ tuân thủ
chúng.
1.1.4- Vị trí, vai trò của hệ thống chuỗi bán lẻ ở các DNTM nước ta.
Với tư cách là một hình thái thương mại nhằm kết thúc quá trình lưu thông, là
cầu nối không thể thiếu giữa sản xuất và tiêu dùng, Bán lẻ - với mô hình Chuỗi bán lẻ -
đóng vai trò vô cùng quan trọng, giúp giải quyết được rất nhiều mâu thuẫn giữa sản xuất
và tiêu dùng hàng hoá trong nền kinh tế:
• Trong khi người tiêu dùng có nhu cầu về nhiều loại hàng hoá với khối lượng nhỏ thì
người sản xuất, để đảm bảo lợi nhuận và đạt hiệu quả sản xuất, phải sản xuất một

hoặc một số hàng hoá với khối lượng lớn.Nhưng sản xuất khối lượng lớn không thể
cung ứng trực tiếp cho nhiều người tiêu dùng. Do vậy chuỗi bán lẻ giải quyết tốt sự
khác biệt giữa sản xuất quy mô lớn và tiêu dùng đa dạng khối lượng nhỏ bằng cách
mua từ nhiều nhà sản xuất khác nhau cung cấp cho nhiều người tiêu dùng tại một địa
điểm.
• Chuỗi bán lẻ giúp mua hàng hoá của người sản xuất về các địa điểm để bán lại cho
người tiêu dùng với giá thấp nhất trong hệ thống phân phối.
• Chuỗi bán lẻ còn giúp giải quyết sự khác biệt về thời gian giữa sản xuất và tiêu
dùng, có thể sản xuất có tính thời vụ còn tiêu dùng quanh năm hoặc ngược lại.
• Chuỗi bán lẻ còn có vai trò cung cấp thông tin thị trường, do bán hàng trực tiếp cho
khách hàng nên các siêu thị là người hiểu rõ nhất nhu cầu của khách hàng, những
thay đổi về thị hiếu của khách hàng để từ đó cung cấp thông tin phản hồi đối với các
nhà sản xuất, tác động tới sản xuất để các nhà sản xuất có thể tạo ra các sản phẩm
đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
3
• Ngoài ra, chuỗi bán lẻ còn giữ một số vai trò khác như: hoàn thiện thêm sản phẩm,
có thể là bao gói, gắn nhãn mác hoặc đóng hộp. Các cửa hàng trong chuỗi bán lẻ còn
góp phần tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm năng.
• Theo xu hướng hiện nay, chuỗi hệ thống cửa hàng bán lẻ ngày càng trở nên phổ
biến. Nhờ vào lợi thế kinh tề về qui mô, hiệu quả kinh doanh của chuổi hệ thống cửa
hàng bán lẻ thường cao hơn so với những của hàng bán lẻ đơn độc. Có thể khẳng
định rằng, chuỗi bán lẻ là một trong số những phát triển quan trọng nhất của hoạt
động bán lẻ thế kỷ này.
1.2- MÔ HÌNH CHUỖI BÁN LẺ
Trên cơ sở tham khảo kinh nghiệm xây dựng mô hình chuỗi bán lẻ của các nước
phát triển trên thế giới, vận dụng một số lý thuyết về mô hình kinh doanh chuỗi của Việt
Nam và nghiên cứu thực tiễn hoạt động của các hệ thống siêu thị, cửa hàng bán lẻ Việt
Nam trong những năm gần đây, theo quan điểm của nhóm nghiên cứu đề tài thì mô hình
chuỗi bán lẻ được coi là đầy đủ nội dung và ý nghĩa của nó nhất, sẽ bao gồm : Cấu trúc
sở hữu, cơ chế hoạt động và các nội dung của mô hình.

1.2.1- Cấu trúc sở hữu
Cấu trúc sở hữu của chuỗi bán lẻ rất khác nhau nhưng nhìn chung có thể chia
thành 3 nhóm sau đây: chuỗi do doanh nghiệp sở hữu 100% vốn, chuỗi do các doanh
nghiệp khác nhau liên doanh liên kết hình thành và chuỗi nhượng quyền kinh doanh.
• Chuỗi thuần nhất sở hữu 100% vốn của một công ty : một công ty các doanh
nghiệp bán lẻ thành viên của chuỗi đều so một tập đoàn, một công ty sở hữu
100% vốn, gọi là cấu trúc sở hữu mang tính thuần nhất. Các tập đoàn, các
công ty này hình thành một bộ máy tại văn phòng trung tâm để hoạch định
các chiến lược và chính sách kinh doanh, trực tiếp chỉ đạo, điều hành và quản
lý mọi hoạt động của chuỗi bán lẻ, vì vậy tính tập trung và thống nhất của
chuỗi rất cao. Mọi quyết định, chủ trương, chính sách chỉ do một chủ sở hữu
duy nhất quyết định.
• Chuỗi liên doanh : do các công ty khác nhau liên doanh, liên kết cùng đầu tư
xây dựng và phát triển. Chuỗi các doanh nghiệp bán lẻ thành viên được hình
thành do một số các công ty cùng liên doanh, liên kêt bỏ vốn đầu tư xây dựng
chuỗi bán lẻ và tổ chức kinh doanh. Việc chỉ đạo, điều hành và quản lý mọi
hoạt động của chuỗi do bộ máy tại văn phòng trung tâm của công ty liên
doanh đảm trách. Tuy nhiên, việc hoạch định các chiến lược và chính sách
kinh doanh phải được đưa thảo luận và đòi hỏi phải có sự nhất trí cao của các
chủ sở hữu.
• Chuỗi nhượng quyền kinh doanh : các doanh nghiệp bán lẻ thành viên do các
chủ sở hữu khác nhau tự bỏ vốn đầu tư, trực tiếp tổ chức kinh doanh và thu
lợi nhuận theo một hợp đồng nhượng quyền kinh doanh với đơn vị đang sở
hữu hệ thống quan điểm kinh doanh của chuỗi bán lẻ.
3
Mỗi một đơn vị bán lẻ có thể thuộc về một trong ba cấu trúc sở hữu nói trên,
đồng thời chúng có thể là thành viên của cùng một chuỗi bán lẻ. Nói cách khác, một
chuỗi bán lẻ có thể bao gồm cùng một lúc cả ba cấu trúc sở hữu này. Khi đó, cấu trúc sở
hữu của chuỗi bán lẻ sẽ đa dạng và phong phú, đồng thời đòi hỏi chuỗi sphải xây dựng
cho mình một cơ chế hoạt động phù hợp với đặc điểm của cấu trúc sở hữu của chuỗi.

1.2.2- Cơ chế hoạt động
Tương ứng với ba cấu trúc sở hữu nói trên, việc tổ chức quản lý, điều hành và
kiểm soát đối với các doanh nghiệp bán lẻ thành viên và hệ thống các quan điểm kinh
doanh của chuỗi được thực hiện theo những cơ chế khác nhau.
• Đối với chuỗi sở hữu thuần nhất 100% vốn : việc điều hành và quản lý được
thực hiện dễ dàng và thuận lợi do có một chủ sở hữu chung duy nhất.
• Đối với chuỗi sở hữu bởi các công ty liên doanh liên kết : trong trường hợp
này, thường công ty chủ sở hữu hệ thống quan điểm kinh doanh của chuỗi
bán lẻ chiếm tỷ trọng vốn cao hơn và với quyền đa số vốn của mình sẽ trực
tiếp điều hành công ty liên doanh và moij hoạt động cảu chuỗi. Tuy nhiên,
những vấn đề lớn có tầm chiến lược quan trọng vẫn phải được thảo luận và
quyết định chung bởi các bên tham gia liên daonh. Việc điều hành lúc này
chủ yếu chi phối tại cấp cao nhất trong Hội đồng thành viên, Hội đồng quản
trị thông qua cơ chế vốn sở hữu nắm giữ đa số.
• Đối với chuỗi nhượng quyền kinh doanh : các chủ doanh nghiệp bán lẻ là
thành viên của một chuỗi bán lẻ và tự chịu trách nhiệm về hoạt động kinh
doanh của mình nên họ có tính độc lập và chủ động trong kinh doanh. Mối
quan hệ và cơ chế làm việc giữa công ty chủ sở hữu hệ thống quan điểm kinh
doanh của chuỗi bán lẻ và người chủ doanh nghiệp bán lẻ được thực hiện
thồng qua hợp đồng nhượng quyền kinh doanh. Người nhượng quyền hợp
đồng kinh doanh sẽ cung cấp hệ thốn quan điểm kinh doanh của chuỗi bán lẻ
bao gồm quan điểm và loại hình kinh doanh, các nguyên tắc hoạt động, chiến
lược hàng hoá và giá cả, các hoạt động xúc tiến, cách thức sắp xếp bố trí quầy
kệ, trưng bày và trang trí bên trong bên ngoài doanh nghiệp bán lẻ, cá dịch vụ
hỗ trợ, kỹ thuật và công nghệ kinh doanh, cung cấp hàng hoá… Người được
nhượng quyền kinh doanh phải trả cho người nhượng quyền một khoản chi
phí theo thoả thuận. Rõ ràng chỉ có những chuỗi bán lẻ mà mô hình chuỗi và
các nội dung của nó được xây dựng hoàn chỉnh với đầy đủ các chi tiết và một
quy trình giám sát, kiểm tra, kiểm soát rất chặt chẽ mới có thể triển khai thực
hiện được. Có như vậy chuỗi bán lẻ mới đảm bảo tính thồng nhất cao trong

hoạt động dù có những chủ sở hữu riêng lẻ khác nhau.
1.2.3- Các nội dung của mô hình
1.2.3.1. Xác định quan điểm kinh doanh.
Để tổ chức theo mô hình chuỗi thì một trong những nhân tố có ý nghĩa quan
trọng nhất đó là xác định quan điểm kinh doanh của chuỗi. Quan điểm kinh doanh của
3
chuỗi bán lẻ là định hướng kinh doanh của chuỗi trong đó hướng toàn bộ nỗ kực của
chuỗi vào việc xác định những nhu cầu của thị trường mục tiêu và tìm cách thoả mãn
những nhu cầu đó một cách có kết quả hơn các đối thủ. Chuỗi bán lẻ không phải chỉ nỗ
lực đạt kết quả cao thông qua việc thoả mãn các nhu cầu của khách hàng mà còn phải
thường xuyên theo dõi để đảm bảo các đối thủ không thu hút được khách hàng của
mình.
Quan điểm kinh doanh của một chuỗi bán lẻ đó là những quan điểm chiến lược,
nguyên tắc tổ chức và hoạt động của toàn bộ hệ thống mà mọi doanh nghiệp bán lẻ
thành viên phải tuân theo. Các doanh nghiệp bán lẻ này dù ở bất cứ nơi đâu cũng có đặc
trưng giống nhau từ việc xác định khách hàng mục tiêu, bộ máy tổ chức, quy trình làm
việc, hình thức trang trí, màu sắc, logo, thương hiệu cho đến chủng loại và chất lượng
hàng hoá, trưng bày, giá cả, các dịch vụ bán hàng và cung cách phục vụ… đều phải
thống nhất với nhau. Sự thành công của một chuỗi phụ thuộc phần lớn vào việc quán
triệt và thực thi một cách tốt nhất quan điểm kinh doanh của chuỗi.
Quan điểm kinh doanh của chuỗi bán lẻ chỉ rõ ý tưởng kinh doanh của chuỗi. Ý
tưởng kinh doanh là sự mô tả tổng quan về những mục tiêu, nhiệm vụ và phạm vi hoạt
động của một chuỗi bán lẻ, xác định rõ phân khúc mục tiêu và loại hình mà chuỗi bán lẻ
hoạt động. Trong các nội dung nêu trên thì câu hỏi: “Ai là khách hàng mục tiêu của
chuỗi?” có ý nghĩa quyết định hơn cả. Khách hàng mục tiêu của chuỗi bán lẻ là phân
khúc khách hàng mà chuỗi muốn nhắm đến và hướng mọi nỗ lưc của mình vào việc
thoả mãn tốt nhất những nhu cầu của nhóm khách hàng này tốt hơn bất cứ đối thủ kinh
doanh nào trên thị trường.
1.2.3.2. Lựa chọn xây dựng hình ảnh và thương hiệu của chuỗi bán lẻ.
Hình ảnh của chuỗi bán lẻ là cái mà người tiêu dùng và công chúng nhìn nhận về

chuỗi, một phần thông qua những yếu tố đặc trưng về vật chất (lý tính), một phần do
những thuộc tính tâm lý (cảm tính) toát ra từ trong tâm trí khách hàng. Các hình ảnh này
không chỉ dựa vào những yếu tố có thể trông thấy và lượng giá được mà còn dựa vào
những yếu tố vô hình như: “phong cách, văn hóa riêng” của chuỗi. Nói cách khác, hình
ảnh chuỗi bán lẻ là tổng thể những nhận thức và kỳ vọng của khách hàng ngày càng
được củng cố về một chuỗi bán lẻ nào đó.
Hình ảnh chuỗi bán lẻ trong tâm trí người tiêu dùng là một tài sản vô hình có giá
trị rất lớn tạo nên giá trị thương hiệu của chuỗi. Để có một hình ảnh đẹp, ấn tượng, uy
tín trong lòng của người tiêu dùng về một chuỗi bán lẻ không dễ dàng đòi hỏi rất nhiều
thời gian và công sức. Mặt khác, trong quá trình cạnh tranh các đối thủ luôn tìm cách
sao chép, thậm chí sau khi sao chép còn làm tốt hơn trong việc tạo dựng hình ảnh trong
tâm trí khách hàng.
Đối với một chuỗi bán lẻ thì việc này còn khó khăn hơn nhiều lần vì có nhiều
doanh nghiệp bán lẻ tham gia vào việc tạo dựng hình ảnh nên dễ có những cách nhìn
nhận, cách hiểu, cách thể hiện, cách làm khác nhau có thể làm sai lệch hoặc tạ nên một
hình ảnh không thống nhất. Điểm cần lưu ý là hình ảnh của chuỗi không chỉ bị lu mờ
bởi đối thủ cạnh tranh mà còn do sự không thống nhất của các thành viên trong chuỗi.
3
Vì vậy, việc xây dựng hình ảnh của chuỗi phải được chỉ đạo tập trung và thống nhất rất
cao từ văn phòng chính liên quan đến tất cả các yếu tố tạo nên hình ảnh của chuỗi. Một
khi chuỗi thành công trong việc tạo nên một hình ảnh đặc trưng thống nhất cao về chuỗi
bán lẻ của mình thì thương hiệu của chuỗi bán lẻ, sức mạnh cạnh tranh và thu hút khách
hàng được nhân lên gấp nhiều lần do người tiêu dùng có thể bắt gặp hình ảnh của chuỗi
mọi lúc, mọi nơi.
1.2.3.3. Hoạch định chiến lược marketing hỗn hợp của chuỗi bán lẻ.
Chiến lược vị trí
Chuỗi bán lẻ chỉ thật sự thành công khi nó có trong tay một mạng lưới thành viên
được được phân bổ rộng khắp trên nhiều địa bàn khác nhau, có khả năng tiếp cận và
phục vụ đa số người tiêu dùng, có doanh thu cao và chiếm thị phần lớn trên thị trường.
Với sức mạnh của một hệ thống lớn như vậy sẽ tạo được thế và lực cho chuỗi bán lẻ

trong mối quan hệ đối tác với nhà cung cấp; khẳng định uy tín, hình ảnh và vị trí của
chuỗi siêu thị trong tâm trí người tiêu dùng.
Do đó, để đảm bảo phát triển thành công các chuỗi bán lẻ phải hình thành chiến
lược phát triển mạng lưới ở những vị trí và địa bàn thích hợp. Kinh nghiệm của các
nước cho thấy chiến lược liên tục phát triển và mở rộng mạng lưới để gia tăng sức mạnh
của chuỗi bán lẻ luôn là một mục tiêu ưu tiên của các tập đoàn phân phối lớn trên thế
giới.
Chiến lược vị trí của chuỗi bán lẻ chỉ rõ những tiêu thức của việc phát triển mạng
lưới các thành viên của chuỗi, bao gồm: mật độ các siêu thị thành viên trên một địa
phương, khoảng cách giữa các siêu thị thành viên với nhau, quy mô dân số và bán kính
phục vụ mà mỗi doanh nghiệp bán lẻ thành viên nhắm đến, đặc điểm và các tiêu chí
trong việc lựa chọn một vị trí để thiết lập một đơn vị bán lẻ, tính liên hoàn và sự hỗ trợ
hỗ tương giữa các siêu thị thành viên với nhau…
Chiến lược hàng hoá
Chiến lược và chủng loại hàng hoá kinh doanh của một chuỗi bán lẻ được xác
định ở một mức độ tiêu chuẩn cao hơn cao hơn các đơn vị bán lẻ đơn lẻ để có thể bảo
đảm tính thống nhất và tập trung cao của chuỗi. Căn cứ vào quan điểm kinh doanh của
chuỗi bán lẻ, bộ phận mua hàng ở văn phòng chính thiết lập một danh mục những ngành
hàng và mặt hàng đưa vào kinh doanh bao gồm:
+ Hàng cơ bản: là những mặt hàng phù hợp nhu cấu của khách hàng mục tiêu mà
chuỗi nhắm tới và được bày bán ở tất cả các đơn vị bán lẻ thành viên. Những mặt hàng
này được tổ chức mua và phân phối tập trung, được quản lý thống nhất toàn hệ thống về
cơ cấu, chủng loại, quy cách bao bì đóng gói… Số lượng các hàng hoá này chiếm 80 –
90% các loại hàng hoá kinh doanh của toàn chuỗi.
+ Hàng địa phương: là những mặt hàng bổ sung căn cứ vào nhu cầu có tính đặc
thù của khách hàng ở từng địa phương nơii các doanh nghiệp bán lẻ thành viên hoạt
động.
3
Chiến lược giá
Đặc thù của việc quản trị một chuỗi bán lẻ đòi hỏi các nhà quản lý phải quan

tâm đến việc triển khai áp dụng chiến lược giá như thế nào để đảm bảo tính thống nhất
và phát huy tối đa lợi thế của chuỗi. Một yêu cầu có tính nguyên tắc là tất cả hàng hoá
bày bán tại các đơn vị bán lẻ thành viên của chuỗi dù ở bất cứ nơi đâu cũng đều phải có
một giá bán như nhau. Việc quyết định giá bán các mặt hàng này được thực hiện thống
nhất và tập trung từ một đầu mối tại văn phòng chính.
Trong thực tế điều này phụ thuộc vào trình độ năng lực diều hành quản lý của
chuỗi và đièu kiện trang thiết bị nhất là hệ thống mạng điện báo. Trong trường hợp chưa
có đièu kiện thống nhất giá cho toàn bộ nhóm hàng cơ bản, chuỗi bán lẻ có thể lựa chọn
áp dụng chính sách giá thống nhất cho một số nhóm hàng đặc trưng tiêu biểu mà khách
hàng mục tiêu của mình quan tâm nhiều, thể hiện được hình ảnh hoặc nét đặc trưng
riêng của chuôi, có sự nhạy cảm về giá trong số các mặt hàng cơ bản. Đối với nhóm
hàng địa phương việc xác định giá có thể phân cấp cho các siêu thị thành viên tự quyết
định trên cơ sở tuân thủ những nguyên tắc chung của toàn hệ thống về chính sách giá,
phương pháp định giá và khung tỷ lệ lãi gộp.
Chiến lược xúc tiến
Hoạt động xúc tiến của một chuỗi bán lẻ được quản lý và tổ chức thực hiện
thống nhất từ bộ phận marketing tại văn phòng chính thành một hệ thống các chiến
lược, đường lối chủ trương và các chính sách xúc tiến chung. Hệ thống này bao gồm các
nội dung chủ yếu như:
+ Chính sách, kế hoạch và các chương trình quảng cáo, khuyến mại, các chương
trình quan hệ công chúng và tuyên truyền…
+ Công tác thiết kế, cách thức trang trí và thể hiện bên ngoài đơn vị bán lẻ, bầu
không khí và hàng hoá bên trong doanh nghiệp, bố trí layout…
+ Chính sách trưng bày định vị hàng hoá
+ Xây dựng ngân sách và phân bổ ngân sách cho từng hoạt động.
Việc tổ chức và triển khai tập trung các hoạt động xúc tiến sẽ tạo ấn tượng mạnh
mẽ do các chương trình được tiến hành đồng bộ, cùng một thời điểm, diễn ra ở tất cả
các đơn vị bán lẻ thành viên trên diện rộng, đồng thời nó còn cho phép tiết giảm chi phí
do mọi thành viên của chuỗi đều tiến hành đồng loạt và sử dụng chung các hoạt động và
dịch vụ. Tuy nhiên, do tính chất tập trung cao trong các hoạt động xúc tiến của chuỗi

nên công tác tổ chức và triển khai các hoạt động không tốt, thiếu đồng bộ có thể dẫn đến
sự thiếu linh hoạt, nặng nề, kém hiệu quả trong việc tổ chức, thiết kế và triển khai các
chương trình.
Trong các hoạt động xúc tiến của chuỗi bán lẻ thì việc xây dựng một lượng
khách hàng trung thành, cam kết mua hàng và gắn bó thường xuyên là một trong những
mục tiêu và nội dung quan trọng của các chuỗi bán lẻ. Các chuỗi bán lẻ rất quan tâm đầu
tư cho hoạt động này dưới nhiều hình thức và tên gọi khác nhau như: Câu lạc bộ khách
hàng, Thẻ khách hàng VIP, Thẻ ưu đãi, Khách hàng thành viên, …
3
1.2.3.4. Xây dựng và phát triển mạng điện toán tập trung và thống nhất
Với quy mô hoạt động và mạng lưới kinh doanh rộng lớn có hàng triệu giao dịch
phát sinh, kinh doanh hàng chục ngàn mặt hàng, mỗi ngày chuỗi bán lẻ phục vụ một
lượng khách hàng rất lớn, doanh thu rất cao vì thế việc điều hành và quản lý không thể
thực hiện được nếu không có sự hỗ trợ của công cụ điện toán. Điện toán đóng vai trò hết
sức quan trọng, giúp quản lý và cải tiến nhiều công việc khác nhau như: quản lý hàng
tồn kho, phân phối và điều chuyển hàng hoá, thanh toán tại quầy thu ngân, phân tích
chủng loại hàng hoá, trưng bày định vị hàng hoá, đặt hàng, phân tích và đánh giá các
chương trình khuyến mãi, quản lý và khai thác các dữ liệu khách hàng, kế toán, thống
kê… Ngoài ra điện toán còn giúp gia tăng các cơ hội bán hàng thông qua việc đặt hàng
và bán hàng tại nhà qua mạng, làm gia tăng mức độ thoả mãn của khách hàng thông qua
việc theo dõi và thực hiện tốt các dịch vụ hậu mãi, bảo hành bảo trì, đổi trả, giải đáp
thắc mắc, khiếu nại…Do vậy, trong thời đại ngày nay chuỗi bán lẻ nào biết cách tổ chức
và chủ động ứng dụng các thành tựu này một cách nhanh chóng vào thực tế hoạt động
của đơn vị thì sẽ tạo ra một lợi thế cạnh tranh đáng kể.
1.2.3.5. Tổ chức bộ máy hoạt động của chuỗi bán lẻ
Trái với quản lý một doanh nghiệp bán lẻ đơn lẻ, quản lý chuỗi bán lẻ rất phức
tạp. Chuỗi phải quản lý bao gồm nhiều doanh nghiệp bán lẻ ở những địa bàn khác nhau,
cách xa nhau nhưng lại đòi hỏi sự thống nhất và tập trung cao về mọi mặt. Bộ máy của
chuỗi thường được tổ chức thành 3 bộ phận như sau:
+ Bộ phận trung tâm: chịu trách nhiệm điều hành và chỉ đạo toàn bộ hoạt động

của chuỗi, quyết định các chính sách định hướng chung, định vị, phân bổ và đảm bảo
các nguồn lực theo yêu cầu kinh doanh và quản lý của chuỗi.
+ Bộ phận các doanh nghiệp bán lẻ thành viên: trực tiếp tổ chức kinh doanh, tập
trung phục vụ khách hàng, quản lý nhân viên và triển khai thực hiện các chỉ dạo của văn
phòng trung tâm.
+ Bộ phận hỗ trợ và hậu cần logistic: đảm trách công tác thu mua, cung ứng và
dịch vụ hậu cần phân phối.
Bộ máy tổ chức của một chuỗi bán lẻ và các nhân viên làm việc trong chuỗi được
tuyển chọn theo một tiêu chuẩn đã được chuẩn hoá thống nhất trong toàn hệ thống theo
hướng chuyên môn hoá cao. Theo định kỳ các cán bộ quản lý được bố trí và luân
chuyển giữa các vùng lãnh thổ, các khu vực, các đơn vị bán lẻ, các bộ phận chức năng
khác nhau để họ có thể tiếp cận với nhiều lĩnh vực và nội dung hoạt động khác nhau qua
đó họ được đào tạo và phát triển, bổ sung thêm kinh nghiệm trong quản lý và điều hành
chuỗi bán lẻ.
1.3- QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG CHUỖI BÁN LẺ
1.3.1- Xây dựng chiến lược hoạt động trong ngắn hạn
Bán lẻ có thể hiểu một cách đơn giản là việc cung ứng một tập hợp hàng hoá mà
khách hàng có nhu cầu thường xuyên, mà nhu cầu này sẽ có sự khác biệt giữa các thị
3
trường tiêu thụ. Như vậy, tuỳ thuộc vào từng nhóm khách hàng mục tiêu, doanh nghiệp
bán lẻ cần phải xây dựng một chiến lược hoạt động trong ngắn hạn, nhằm có thể thoả
mãn những nhu cầu của thị trường cũng như có thể đẩy nhanh tốc độ lưu chuyển vốn và
tối ưu hoá khối lượng hàng hoá dự trữ. Chiến lược này bao gồm việc xác định khách
hàng mục tiêu, thiết kế danh mục hàng hoá cung ứng và các dịch vụ hỗ trợ và các chính
sách giá, chiến lược xúc tiến dự kiến sẽ thực hiện. Việc xây dựng chiến lược hoạt động
phải đảm bảo doanh nghiệp đi đúng hướng trong xây dựng thương hiệu, tiếp cận người
tiêu dùng mục tiêu nhưng đồng thời cũng phải giúp có thể phản ứng linh hoạt trước
những sự thay đổi thường xuyên của thị trường nhà cung ứng và thị trường người tiêu
thụ.
1.3.2- Tập trung nguồn hàng và phân phối sản phẩm-

1.3.2.1. Tập trung nguồn hàng
Đối với hoạt động bán lẻ, việc tập trung được nguồn hàng đảm bảo đúng yêu cầu
về số lượng, chất lượng, giá cả là khâu quan trọng hàng đầu. Công việc này bao gồm 3
giai đoạn:
- Phát triển: tiến hành phân khúc thị trường và người tiêu dùng để lựa chọn và
quyết định cái gì, bao nhiêu sản phẩm và dịch vụ mà chuỗi siêu thị chào bán.
- Bảo đảm: tổ chức quá trình thu mua, bảo đảm đầy đủ hàng hóa đã chọn.
- Quản lý: xác lập quy trình, quản lý và kiểm soát hàng hóa
Mục tiêu cơ bản trong việc tập trung nguồn hàng là chào bán cho người tiêu dùng
số lượng tốt nhất về các ngành hàng và số mặt hàng trong mỗi ngành hàng. Sau khi xác
định cơ cấu và chủng loại hàng hóa kinh doanh, chuỗi bán lẻ tổ chức quá trình thu mua
để đảm bảo có được những hàng hóa phù hợp. Chuỗi bán lẻ phải tiến hành khảo sát để
xây dựng một kế hoạch mua hàng.
Về nguồn hàng đảm bảo cho hệ thống bán lẻ có hiệu quả được khai thác từ các
hướng như: nhập khẩu; đầu tư sản xuất, phát triển vệ tinh tại các địa phương, tăng
cường liên kết sản xuất tạo nguồn hàng; Ký kết hợp đồng thu mua, cung ứng từ địa
phương, nhà sản xuất, nhà phân phối; Hỗ trợ đầu tư xây dựng vùng nguyên liệu và
nguồn cung cấp hàng ổn định, ...
1.3.2.2. Phân phối sản phẩm
Phân phối sản phẩm cho các đơn vị thành viên trong chuỗi bán lẻ thực chất là
việc phân loại nguồn hàng tức là phân chia, sắp xếp các loại hàng hóa mua được theo
các tiêu thức cụ thể, riêng biệt để từ đó doanh nghiêp có chính sách và biện pháp thích
hợp nhằm khai thác tối đa lợi thế của các loại nguồn hàng và bảo đảm tính ổn định của
nguồn hàng. Từ một đầu mối nguồn hàng tập trung, hàng hóa có thể được phân phối
theo các tiêu thức như sau:
 Theo khối lượng hàng hoá.
Thứ nhất, phải xác định được nguồn hàng tiêu thụ chính của từng đơn vị bán lẻ
3
thành viên, đây là nguồn hàng chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng khối lượng hàng hoá
mà doanh nghiệp bán lẻ cung ứng cho khách hàng, nguồn hàng này cũng sẽ quyết định

khối lượng hàng hoá mà doanh nghiệp bán lẻ sẽ cung ứng hoặc doanh thu cung ứng
hàng hoá của doanh nghiệp nên đòi hỏi phải có sự quan tâm thường xuyên.
Thứ hai, các nguồn hàng phụ, mới là nguồn hàng chiếm tỷ trọng nhỏ không ảnh
hưởng lớn đến khối lượng hoặc doanh số bán nhưng doanh nghiệp bán lẻ cũng cần chú
ý đến khả năng phát triển của nguồn hàng này, nhu cầu của khách hàng đối với mặt
hàng và tiềm năng phát triển của sản phẩm trong tương lai.
Thứ ba, đối với các nguồn hàng trôi nổi doanh nghiệp cần phải xem xét kỹ chất
lượng, giá cả cũng như xuất xứ hàng hoá để có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng khi
cần thiết.
 Theo nơi sản xuất ra hàng hoá
Hàng hoá phân chia tới các doanh nghiệp bán lẻ có thể phân chia theo các tiêu
thức này như nguồn hàng hoá sản xuất trong nước, nguồn hàng xuất khẩu, nguồn hàng
tồn kho hay có thể phân loại hàng hoá theo các khu vực địa lý để từ đó có chính sách
giá cho phù hợp.
 Theo đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp bán lẻ
Tuỳ theo doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ theo hình thức chuyên doanh hay tạp
phẩm, quy mô của doanh nghiệp bán lẻ ra sao và khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp
hướng đến để từ đó quyết định phổ hàng hoá theo chiều rộng hay chiều sâu, thích hợp
với cung cách mua sắm của người tiêu dùng.
1.3.3- Thiết kế giá cho sản phẩm
Khi định giá chuỗi bán lẻ cần xem xét đến các yếu tố nhu cầu, tình hình cung cầu
hàng hóa trên thị trường. Trong thực tế, một chuỗi bán lẻ có thể áp dụng một cách linh
hoạt các phương pháp định giá sau đây, tùy theo tính chất đặc điểm của hàng hóa kinh
doanh và tình hình cạnh tranh:
- Phương pháp markup: Căn cứ vào giá trị vốn hàng hóa mua vào chuỗi sẽ cộng
thêm một khoản hay một tỷ lệ lãi gộp tương ứng với đặc điểm của từng mặt hàng, ngành
hàng và tình hình cạnh tranh trên thị trường.
- Phương pháp giá cạnh tranh: Căn cứ vào tình hình cạnh tranh và vị trí của
mình, chuỗi có thể định giá bán thấp hơn giá của đối thủ. Phương pháp này dựa trên nền
tảng giá thấp, số lượng lớn, doanh thu cao.

- Phương pháp định giá theo giá quy định hoặc giá đề nghị của nhà cung cấp:
Chuỗi siêu thị dùng giá quy định của nhà cung cấp làm giá bán của mình.
Bên cạnh đó, trong chính sách giá của mình các chuỗi siêu thị có thể áp dụng các
chính sách định giá khác nhau như:
- Chính sách một giá: áp dụng một giá như nhau cho tất cả những sản phẩm
giống nhau cho mọi khách hàng.