Một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần kinh doanh khí hóa lỏng miền bắc hà nội

MỤC LỤC
1. MỞ ĐẦU..................................................................................................... 1
1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI ........................................................... 1
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .................................................................... 2
1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU......................................... 2
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu ........................................................................... 2
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu............................................................................... 2
1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................... 3
1.4.1. Phương pháp thu thập tài liệu ............................................................... 3
1.4.2. Phương pháp phân tích, xử lý số liệu.................................................... 3
1.5. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHỦ YẾU ................................................. 4
2. TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU ................................................. 5
2.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA................... 5
DOANH NGHIỆP........................................................................................... 5
2.1.1. Một số khái niệm cơ bản....................................................................... 5
2.1.2. Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp .............................................................................................................. 8
2.1.3. Sự cần thiết của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ........................................................ 10
2.1.4. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và mối quan hệ giữa môi
trường kinh doanh với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp..................... 11
2.1.5. Phương pháp đánh giá và các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp........................................................................................... 13
2.2. CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP ........................................................................................................ 16
2.2.1. Thực trạng về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam
trong bối cảnh hội nhập quốc tế .................................................................... 16
2.2.2. Những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
Việt Nam ....................................................................................................... 20
2.2.3. Cơ sở pháp lý chủ yếu về lĩnh vực cạnh tranh trong kinh doanh sản
phẩm dầu khí ................................................................................................. 21

3. ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH KHÍ
HỐ LỎNG MIỀN BẮC ............................................................................. 22
3.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH, PHÁT TRIỂN VÀ CHỨC NĂNG NHIỆM
VỤ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH KHÍ HỐ LỎNG MIỀN
BẮC............................................................................................................... 22
3.1.1. Tên, địa chỉ của Cơng ty ..................................................................... 22
3.1.2. Lịch sử hình thành phát triển của công ty........................................... 22
3.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của công ty....................................................... 23
3.2. ĐẶC ĐIỂM VỀ TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY.................... 23


3.3. ĐẶC ĐIỂM VỀ QUY TRÌNH THỰC HIỆN CÁC HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH CỦA CƠNG TY ............................................................................ 26
3.3.1. Sản phẩm chính ................................................................................... 26
3.3.2. Hệ thống quản lý an toàn .................................................................... 27
3.3.3. Hệ thống quản lý chất lượng............................................................... 28
3.4 . ĐẶC ĐIỂM CƠ SỞ VẬT CHẤT KỸ THUẬT CỦA CÔNG TY ....... 28
3.5. ĐẶC ĐIỂM VỀ VIỆC HUY ĐỘNG VÀ SỬ DỤNG VỐN CỦA CÔNG
TY.................................................................................................................. 29
3.6. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG
TY.................................................................................................................. 30
4. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CƠNG TY KINH
DOANH KHÍ HỐ LỎNG MIỀN BẮC...................................................... 32
4.1. ĐẶC ĐIỂM SẢN PHẨM VÀ THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ CỦA CƠNG
TY.................................................................................................................. 32
4.1.1. Đặc điểm mặt hàng khí hố lỏng (LPG) của công ty.......................... 32
4.1.2. Đặc điểm thị trường tiêu thụ của công ty............................................ 32
4.2. ĐÁNH GIÁ CÁC CƠ HỘI VÀ ĐE DOẠ: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG
BÊN NGỒI CỦA CƠNG TY..................................................................... 34
4.2.1. Môi trường vĩ mô ................................................................................ 34

4.2.2. Đánh giá tổng hợp mơi trường bên ngồi của cơng ty bằng ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài ....................................................................... 38
4.3. MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP CỦA CÔNG TY ................................. 39
4.3.1. Đối thủ cạnh tranh............................................................................... 39
4.3.2. Khách hàng.......................................................................................... 41
4.3.3. Nhà cung cấp....................................................................................... 42
4.3.4. Đối thủ tiềm ẩn.................................................................................... 42
4.3.5. Sản phẩm thay thế ............................................................................... 42
4.4. PHÂN TÍCH TỔNG HỢP ẢNH HƯỞNG CỦA MƠI TRƯỜNG TÁC
NGHIỆP BẰNG MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
....................................................................................................................... 43
4.5. ĐÁNH GIÁ NHỮNG ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU: TIẾN HÀNH
PHÂN TÍCH NỘI BỘ................................................................................... 45
4.5.1. Đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp...................................... 45
4.5.2. Đánh giá tổng hợp các yếu tố bên trong bằng ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong ................................................................................................... 51
4.6. TÌM HIỂU CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY.............. 52
4.6.1. Ma trận SWOT.................................................................................... 52
4.6.2. THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC.............................................................. 54
5. MỘT SỐ GIẢI PHÁP BƯỚC ĐẦU GÓP PHẦN NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY ....................................................... 63
5.1. DỰ BÁO VỀ THỊ TRƯỜNG VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA
CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN TỚI ........................................................ 63
5.1.1. Dự báo về nhu cầu và thị trường gas nước ta nói chung và thị trường
miền Bắc........................................................................................................ 63


5.1.2. Định hướng chiến lược phát triển của Công ty trong giai đoạn tới .... 65
5.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY............................................................................. 66

5.2.1. Giải pháp về quản trị lãnh đạo ............................................................ 66
5.2.2. Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp – quản lý chất lượng ................... 67
5.2.3. Giải pháp về maketing ........................................................................ 67
5.2.4. Giải pháp về tài chính ......................................................................... 68
5.2.5. Giải pháp về nhân sự........................................................................... 69
5.2.6. Hệ thống thông tin............................................................................... 69
5.2.7. Cải tiến phương thức vận chuyển khí hố lỏng .................................. 70
5.2.8. Đề xuất giải pháp phát triển thương hiệu PVGasN ............................ 71
5.3. KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƯỚC............................................................. 71
5.3.1. Môi trường pháp lý ............................................................................. 71
5.3.2. Các chính sách hỗ trợ từ phía cơ quan chủ quản Nhà nước ............... 72
6. KẾT LUẬN ............................................................................................... 73
PHỤ BIỂU
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO


1. MỞ ĐẦU
1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Hội nhập kinh tế đang là xu thế tất yếu trong quá trình phát triển kinh
tế Thế giới. Đây là cơ hội để các ngành, các quốc gia khai thác và phát huy
có hiệu quả những lợi thế so sánh của mình về lao động, tài nguyên, công
nghệ... Nhưng cùng với quá trình này, các quốc gia sẽ phải mở cửa hơn,
thương mại trở nên tự do hơn theo nguyên tắc cạnh tranh công bằng, không
phân biệt đối xử, không chấp nhận những ngoại lệ. Vì vậy muốn tham gia và
đứng vững trong cuộc chơi này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sức cạnh
tranh cao.
Tháng 11/2006 Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của
Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), cùng với rất nhiều cơ hội kinh doanh
đã được mở ra, các doanh nghiệp trong nước đang đứng trước những thách
thức vô cùng to lớn mà lớn nhất là sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp trong

khu vực và quốc tế càng đòi hỏi phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi
doanh nghiệp.
Chỉ trong thời gian gần đây, người dân Việt Nam mới được tiếp xúc
với các sản phẩm khí hố lỏng mà thường được biết đến là sản phẩm Gas và
khi đó thị trường Gas chỉ do một vài công ty chiếm lĩnh. Cho đến nay thì đã
có rất nhiều cơng ty tham gia .
Cuộc khủng hoảng năng lượng có ảnh hưởng đến tồn bộ nền kinh tế
thế giới, giá dầu thô tăng liên tục và đạt mức kỉ lục từ trước đến nay làm cho
thị trường Gas thêm sơi động và càng có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh gia
nhập vào thị trường tiềm năng này.
Bước sang năm 2007 với sự tham gia của các cơng ty trong khu vực
và quốc tế thì thị trường Gas lại càng có sự cạnh tranh gay gắt và khốc liệt
hơn nữa. Vì vậy yêu cầu cấp bách là phải nâng cao năng lực cạnh tranh của
1


các doanh nghiệp kinh doanh Gas nói chung và của cơng ty Cổ phần Kinh
doanh Khí hố lỏng miền Bắc nói riêng.
Mặc dù có sự hậu thuẫn vững chắc của tập đồn dầu khí Việt Nam
song sản phẩm PetrolvietnamGas vẫn chưa được biết đến trong khu vực và
trên thế giới. Chính vì vậy, vấn đề đẩy mạnh hiệu quả hoạt động sản xuất
kinh doanh cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh của Cơng ty Cổ phần
Kinh doanh Khí hóa lỏng miền Bắc trở nên hết sức cấp thiết.
Với lý do trên, việc thực hiện đề tài: "Một số giải pháp nhằm góp
phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Cơng ty Cổ phần Kinh doanh Khí
hố lỏng miền Bắc" là hoàn toàn cần thiết và cấp bách.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kinh

doanh Khí hố lỏng miền Bắc.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh
tranh của Cơng ty Cổ phần Kinh doanh Khí hoá lỏng miền Bắc.
1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Cơng ty Cổ phần
Kinh doanh Khí hố lỏng miền Bắc (từ sau xin gọi là Công ty PVGasN).
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu:
a. Phạm vi thời gian: Tài liệu thứ cấp được thu thập trong 3 năm gần đây
(2004 ÷ 2007); tài liệu sơ cấp được thu thập trong thời gian thực tập, từ
tháng 2 đến tháng 4 năm 2008.
b. Phạm vi không gian: Tại Công ty Cổ phần Kinh doanh Khí hố lỏng
miền Bắc.
c. Phạm vi nội dung: Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ta
có thể đánh giá trên nhiều góc độ khác nhau và sử dụng rất nhiều yếu tố để
đánh giá song trong khoá luận của em chỉ đề cập đến những vấn đề sau:
2


- Đánh giá các cơ hội và các đe doạ: phân tích mơi trường bên ngồi
doanh nghiệp bằng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hình
ảnh cạnh tranh.
- Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu: tiến hành phân tích nội bộ
bằng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.
- Phân tích chiến lược kinh doanh của cơng ty có sử dụng ma trận
SWOT.
1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.4.1. Phương pháp thu thập tài liệu
a. Tài liệu thứ cấp: Tài liệu thứ cấp gồm các loại như sau:
- Các báo cáo, các tài liệu thống kê của Công ty trong 3 năm gần đây.
- Các tài liệu về đối tác của công ty như nhà cung cấp, khách hàng…

- Các cơng trình nghiên cứu về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh đã
công bố trên các tạp chí khoa học.
- Các bài báo, bản tin trên các phương tiện truyền thơng như: báo chí,
truyền hình, internet…
b. Tài liệu sơ cấp: Tài liệu thứ cấp gồm các loại như sau:
- Quan sát trực tiếp từ thực tế hoạt động SXKD tại Công ty
- Phỏng vấn cán bộ công nhân viên công ty, khách hàng của Công ty...
- Ảnh hiện trường khảo sát
1.4.2. Phương pháp phân tích, xử lý số liệu
a. Phương pháp định lượng:
- Phương pháp phân tích thống kê: Đối với các tài liệu thống kê về số lượng,
giá trị sản phẩm sản xuất, tiêu thụ… của công ty.
- Phương pháp ma trận: Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài, ma trận
đánh giá yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh.
b. Phương pháp định tính:
- Phương pháp chuyên gia
- Phương pháp phân tích SWOT
3


1.5. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHỦ YẾU
- Cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Đặc điểm cơ bản của Công ty cổ phần kinh doanh Khí hố lỏng miền
Bắc.
- Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần kinh doanh Khí
hố lỏng miền Bắc.
- Một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty cổ phần kinh doanh Khí hố lỏng miền Bắc.

4

2. TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU
2.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP
2.1.1. Một số khái niệm cơ bản
2.1.1.1. Lợi thế so sánh trong kinh doanh
Theo quan điểm của Adam Smith, thương mại quốc tế được tiến hành
dựa trên "lợi thế tuyệt đối" của mỗi nước thành viên. Ông cho rằng mỗi nước
nên tập trung nguồn lực của mình để sản xuất loại hàng hóa mà nước đó có
chi phí sản xuất thấp nhất, sau đó trao đổi hàng hóa của mình với các nước
khác - là loại hàng hóa mà mình khơng có lợi thế tuyệt đối. Việc chun
mơn hóa như vậy sẽ tiết kiệm được chi phí sản xuất cho tất cả các thành viên
tham gia thương mại quốc tế và qua đó thúc đẩy tăng trưởng kinh tế. Tuy
nhiên lý thuyết thương mại dựa trên lợi thế tuyệt đối chỉ đúng trên phạm vi
rất hẹp. Tức là các hoạt động thương mại quốc tế chỉ có thể được tiến hành
giữa các nước đều có lợi thế tuyệt đối của riêng mình.
Đầu thế kỷ XIX, David Ricardo đưa ra lý thuyết của mình. Ông cho
rằng trao đổi thương mại giữa một nước có lợi thế tuyệt đối và một nước
khơng có lợi thế tuyệt đối vẫn có thể tiến hành dựa trên "lợi thế so sánh" của
mỗi nước. Ơng chỉ rõ q trình thương mại quốc tế cũng sẽ diễn ra và tất cả
các thành viên tham gia đều tiết kiệm được chi phí sản xuất khi từng nước
tập trung nguồn lực vào sản xuất các ngành hàng mà họ có chi phí "tương
đối" thấp hơn.
Một điểm chung thống nhất giữa Adam Smith và David Ricardo là
đều ủng hộ cơ chế thị trường tự do và giảm thiểu can thiệp của Chính phủ
trong điều tiết thương mại quốc tế. Kể từ đó, quan điểm thương mại quốc tế
dựa trên lợi thế so sánh đã là đề tài tranh cãi và kiểm nghiệm thực tiễn hết
sức sinh động, song nó vẫn khơng mất đi tính "đúng" của nó.
Bản thân lợi thế so sánh được kiểm nghiệm bởi sự thật là một nước,

trong một khu vực nhất định có được giá thấp hơn cả so với những nước còn
lại trong việc sản xuất ra của cải vật chất. Khi đó sự trao đổi giữa các quốc
5


gia xem như là vơ cùng có lợi ích do việc mua bán đều đem lại lợi ích cho cả
hai quốc gia tham gia vào q trình. Vì thế có thể nhận ra rằng, khi xem xét
lợi thế so sánh giữa các quốc gia thì ta thấy được cách sử dụng hiệu quả các
lực lượng sản xuất của các quốc gia và nói rộng ra là của quốc tế. Do vậy,
hội nhập quốc tế là một quá trình tất yếu trong xu thế tồn cầu, chìa khố
của thành cơng trong hội nhập là năng lực cạnh tranh của hàng hoá, dịch vụ
và khả năng sáng tạo của doanh nghiệp. Đó là động lực và là trung tâm của
quá trình này, các doanh nghiệp nước ta cần có chiến lược riêng để khai thác
lợi thế và biến các cam kết quốc tế thành chương trình hành động của đơn vị
mình. Phát huy nội lực kết hợp chặt chẽ sản xuất với kinh doanh, không
ngừng đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm và năng lực cạnh
tranh có lẽ là cách làm cần thiết để khẳng định vị trí của doanh nghiệp trong
hội nhập kinh tế toàn cầu.
2.1.1.2. Cạnh tranh
Khái niệm cạnh tranh xuất hiện trong quá trình hình thành và phát
triển của sản xuất, trao đổi hàng hoá và phát triển kinh tế thị trường. Có rất
nhiều quan điểm về cạnh tranh. Theo Từ điển kinh doanh của Anh, cạnh
tranh được hiểu là “sự ganh đua, kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị
trường nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một
loại khách hàng về phía mình”.
Với những quan niệm trên, phạm trù cạnh tranh được hiểu là quan hệ
kinh tế, ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp, cả nghệ
thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thơng thường là chiếm
lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị
trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá

trình cạnh tranh là tối đa hố lợi ích. Đối với người sản xuất kinh doanh là
lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi.

6


2.1.1.3. Năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh là thuật ngữ ngày càng được sử dụng rộng rãi
nhưng đến nay vẫn là khái niệm khó hiểu và rất khó đo lường. Theo Từ điển
thuật ngữ Kinh tế học thì “năng lực cạnh tranh là khả năng giành được thị
phần lớn trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng giành
lại một phần hay toàn bộ thị phần của đồng nghiệp”.
Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD) định nghĩa năng lực
cạnh tranh là “khả năng của các công ty, các ngành, các vùng, các quốc gia
hoặc khu vực siêu quốc gia trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn
trong điều kiện cạnh tranh quốc tế trên cơ sở bền vững”.
2.1.1.4. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt thành bốn cấp độ dưới đây:
năng lực cạnh tranh cấp quốc gia, năng lực cạnh tranh cấp ngành, năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá.
Trong đề tài này em chỉ đề cập đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng có nhiều khác
biệt. Có ý kiến cho rằng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với
ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Có quan điểm gắn
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có
những quan điểm đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với hiệu
quả sản xuất kinh doanh… Một số ý kiến tán thành năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là việc khai thác thực lực và lợi thế của mình để thoả mãn nhu
cầu khách hàng và thu được lợi nhuận. Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào thực lực
và lợi thế của mình e rằng chưa đủ, bởi trong điều kiện tồn cầu hố kinh tế,

lợi thế bên ngồi đơi khi là yếu tố quyết định. Thực tế chứng minh một số
doanh nghiệp rất nhỏ, khơng có lợi thế nội tại, thực lực bên trong yếu nhưng
vẫn tồn tại và phát triển trong một thế giới cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.
Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử
7


dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm
hàng hoá dịch vụ hấp dẫn với người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu
được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh.
2.1.2. Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp
2.1.2.1. Năng lực quản trị và lãnh đạo
- Quản trị vốn: là xây dựng kế hoạch ngân sách, kiểm tra kiểm sốt q
trình sử dụng ngân sách để từ đó có thể đưa ra các quyết định tài chính hợp
lý nhằm kịp thời điều chỉnh, thực hiện tốt kế hoạch và mục tiêu kinh doanh
của công ty.
- Quản trị chi phí: là tổ chức hợp lý hố các chi phí nhằm hạ thấp giá
thành sản phẩm, nâng cao tỷ suất lợi nhuận và từ đó nâng cao sức cạnh tranh
của sản phẩm.
- Quản trị nhân sự: là sự lựa chọn, bố trí, sắp xếp cơng việc phù hợp để
hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp.
- Quản trị quá trình cung ứng sản phẩm và dự trữ: mục đích của cơng
tác này là đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến với người tiêu dùng nhanh nhất
với chi phí thấp nhất.
Thành cơng của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào năng lực quản trị
của ban lãnh đạo, các chức năng hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra
cần được thực hiện tốt và thường xuyên.
2.1.2.2. Vị thế tài chính
Điều kiện tài chính được xem là yếu tố quan trọng đánh giá vị trí cạnh

tranh tốt nhất, nó có ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng tận dụng các cơ hội
cũng như đối đầu với những khó khăn của doanh nghiệp và nó cịn là điều
kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư.
Khả năng tài chính được đánh giá thông qua các thông số chủ yếu sau:
- Khả năng thanh toán là khả năng bảo đảm trả được các khoản nợ đến
hạn bất cứ lúc nào (tỷ số thanh toán hiện hành, tỷ số thanh toán nhanh, tỷ số
8


thanh tốn nợ dài hạn...)
- Địn cân nợ cho thấy phạm vi được tài trợ bởi các khoản nợ (tỷ số
đòn cân nợ, tỷ suất tự tài trợ).
- Chỉ số về hoạt động đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực (kỳ
thu tiền bình qn, số ngày vịng quay hàng tồn kho, kỳ thanh tốn tiền bình
qn).
- Nhóm tỷ số hiệu quả đầu tư của cổ đông (thu nhập trên mỗi cổ phần,
tỷ suất cổ tức trên thị giá cổ phần, tỷ số giá trên thu nhập, thu nhập trên tổng
vốn đầu tư).
- Các chỉ số doanh lợi biểu thị hiệu quả chung về quản lý (tỷ số lợi
nhuận gộp, tỷ số lợi nhuận ròng, tỷ số lợi nhuận trên vốn cổ phần, thu nhập
trên tổng vốn đầu tư).
- Các chỉ số tăng trưởng cho thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của
cơng ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế. Tốc độ tăng trưởng bền
vững. Đây là tốc độ tăng trưởng lớn nhất doanh nghiệp có thể duy trì mà
khơng cần tăng địn bẩy tài chính và chỉ sử dụng nguồn vốn cổ phần nội bộ.
2.1.2.3. Nguồn nhân lực
Con người là yếu tố có vai trị quyết định rất quan trọng đến sự thành
cơng các mục tiêu đã đề ra. Yếu tố này tác động trực tiếp tới năng lực cạnh
tranh, có thể nói nguồn nhân lực của doanh nghiệp sẽ là yếu tố sống còn đối
với sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân

lực các biện pháp: giáo dục, đào tạo, rèn luyện cần phải được thực hiện
thường xuyên.
2.1.2.4. Nghiên cứu và triển khai (R&D)
Việc nghiên cứu này nhằm phát triển sản phẩm mới và quá trình mới,
việc nghiên cứu và phát triển được tổ chức ra sao, ngân sách giành cho
nghiên cứu triển khai và vị thế nói chung của bộ phận nghiên cứu và triển
khai của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Việc nghiên cứu và triển
khai có hiệu quả sẽ giúp cho doanh nghiệp có được sức mạnh trong đổi mới
9


cơng nghệ, có ưu thế vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh trong giới thiệu sản
phẩm mới thành công, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá
thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí.
2.1.2.5. Sản xuất và tác nghiệp
Sản xuất tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu
vào thành hàng hố và dịch vụ. Có thể được đánh giá trên một số phương
diện sau:
- Năng lực sản xuất
- Công nghệ khoa học kỹ thuật được áp dụng trong sản xuất
- Mức dự trữ và khả năng cung ứng
2.1.2.6. Hệ thống thông tin
Thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận các dữ liệu
thơ từ cả mơi trường bên ngồi và bên trong tổ chức, nó giúp theo dõi các
thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh và hỗ
trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát các hoạt động của doanh
nghiệp cũng như hiểu biết về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
2.1.2.7. Marketing
Marketing được mô tả như một quá trình xác lập, dự báo, thiết lập và
thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và

dịch vụ.
2.1.3. Sự cần thiết của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế
Do ảnh hưởng của tồn cầu hóa, nền kinh tế thế giới hiện nay đang
chuyển thành một hệ thống liên kết ngày càng chặt chẽ thơng qua các mạng
lưới cơng nghệ thơng tin. Tồn cầu hóa địi hỏi các quyết định kinh tế, dù
được đưa ra ở bất kỳ nơi nào trên thế giới, đều phải tính tới các yếu tố quốc
tế.
Xu thế mới nhất trong sự phát triển của nền kinh tế thế giới và cũng là
xu thế cơ bản của cạnh tranh quốc tế ngày nay là một mặt, tất cả các nước
10


đều phải gia tăng thực lực kinh tế của mình và lấy đó làm điểm tựa chính để
mở rộng khả năng tham dự vào cuộc cạnh tranh ngày càng quyết liệt trên
phạm vi toàn cầu; mặt khác, cuộc cạnh tranh quốc tế lấy thực lực kinh tế làm
cốt lõi có xu hướng ngày càng quyết liệt đó cũng khiến cho nền kinh tế thế
giới phát triển theo hướng quốc tế hóa và tập đồn hóa khu vực.
Tồn cầu hóa kinh tế và nhất thể hóa kinh tế khu vực làm gia tăng sự
liên kết trực tiếp giữa các doanh nghiệp của các nước, nhưng đồng thời cũng
buộc các doanh nghiệp phải trực tiếp cạnh tranh với nhau ngày càng gay gắt.
Ngày nay, muốn tránh thua thiệt và được hưởng lợi trong cạnh tranh
quốc tế, thì vấn đề cốt lõi và phải tăng cường thực lực kinh tế và chủ động
hội nhập.
Như vậy, bất kỳ chủ thể nào muốn trụ vững và giành thắng lợi trên thị
trường khu vục và thế giới, đều phải tính tốn đầy đủ các nhân tố đó khi
thiết kế và thực hiện chính sách cạnh tranh.
2.1.4. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và mối quan hệ giữa
môi trường kinh doanh với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
2.1.4.1. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

a. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
Các yếu tố thuộc mơi trường ngồi phải kể đến là: mơi trường kinh tế,
mơi trường chính trị pháp luật, mơi trường khoa học cơng nghệ, mơi trường
văn hố xã hội.
- Mơi trường kinh tế: bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm
phát, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, chính sách tài chính và tiền tệ...
- Mơi trường chính trị pháp luật: môi trường ổn định sẽ là điều kiện
tiên quyết để các doanh nghiệp có thể yên tâm đầu tư sản xuất. Bên cạnh đó,
các qui định về thu hút đầu tư chính là nhân tố chính trong việc tạo nên sức
mạnh cạnh tranh của nền kinh tế.
- Môi trường khoa học cơng nghệ: khoa học cơng nghệ có ảnh hưởng
rất lớn đến doanh nghiệp, một khi có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời sẽ tạo
11


ra cơ hội và nguy cơ cho tất cả các ngành và doanh nghiệp.
- Mơi trường văn hố xã hội: mỗi thị trường tiêu dùng đều có những
đặc trưng riêng về văn hoá xã hội gắn liền với truyền thống dân tộc, phong
tục tập quán. Các yếu tố này tạo nên lối sống, nhân cách của người tiêu
dùng và qua đó ảnh hưởng đến quyết định chi tiêu của họ.
b. Mơi trường tác nghiệp của doanh nghiệp:
Trong đó doanh nghiệp phải quan tâm đến các sức ép đến từ các đối
thủ cạnh tranh, từ khách hàng, từ nhà cung cấp, các sản phẩm thay thế.
Sức ép từ đối thủ cạnh tranh hiện hữu: sự cạnh tranh sẽ dẫn đến nhu
cầu đầu tư cho quảng cáo, marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, giảm
giá bán… làm ảnh hưởng đến lợi nhuận.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể làm giảm lợi
nhuận của cơng ty do họ dựa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong
muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.
- Sức ép của khách hàng: Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có

giá trị nhất của cơng ty. Tuy nhiên người mua có ưu thế có thể làm cho lợi
nhuận của ngành giảm xuống bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao
hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn.
- Sức ép của nhà cung cấp: Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng:
người bán vật tư, thiết bị, cộng đồng tài chính, nguồn lao động. Khi nhà
cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh
nghiệp.
- Các sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi
nhuận của ngành bằng cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty
trong ngành.
2.1.4.2. Mối quan hệ giữa môi trường kinh doanh và năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh và năng lực cạnh tranh có mối quan hệ qua lại
chặt chẽ. Mơi trường kinh doanh có thể mang lai cho doanh nghiệp những
12


cơ hội và cả những thách thức mà doanh nghiệp phải đương đầu. Điều quan
trọng ở đây là doanh nghiệp phải nắm bắt được đâu là cơ hội để tạo nên sức
mạnh cạnh tranh của mình và có phương sách để đối phó với những rủi ro
trong kinh doanh. Trên cơ sở đó các doanh nghiệp góp phần nâng cao năng
lực cạnh tranh cho chính bản thân của doanh nghiệp mình.
2.1.5. Phương pháp đánh giá và các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp
2.1.5.1. Phương pháp đánh giá từng yếu tố
Phương pháp dựa trên cơ sở so sánh đối chiếu trực tiếp các tiêu chí
phản ánh năng lực cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh. Phương pháp này
tuy đơn giản dễ áp dụng song không phản ánh được đầy đủ vị thế của doanh
nghiệp.
2.1.5.2. Phương pháp ma trận

a. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE)
Ma trận này giúp ta tóm tắt và lượng hố những ảnh hưởng của mơi
trường tới doanh nghiệp. Việc xây dựng ma trận này gồm 5 bước sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu có vai trị quyết định đến sự thành
cơng như đã phân tích ở mơi trường vĩ mô. Danh mục này gồm từ 10 đến 20
yếu tố, gồm cả các cơ hội và đe doạ ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh
doanh của công ty.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng
của các yếu tố đối với sự thành công ngành kinh doanh của cơng ty. Mức
phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh các công ty
thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và
nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng các mức phân loại phải bằng
1,0. Sự phân loại này trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công
để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với
13


các yếu tố này. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung
bình, 1 là yếu . Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó
(bước 2 × bước 3) để xác định điểm số về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng trong mỗi biến số để
xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lượng cơ hội hay đe doạ trong ma trận là bao nhiêu, tổng số
điểm quan trọng cao nhất mà một cơng ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0
và trung bình là 2,5.
b. Ma trận các hình ảnh cạnh tranh (IE)
Ma trận này giúp cho công ty nhận diện được những đối thủ cạnh

tranh chính cùng với những ưu nhược điểm của họ, là sự mở rộng của ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngồi vì nó bao gồm các yếu tố bên ngồi lẫn
các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của
doanh nghiệp. Ngồi ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh
tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm
đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên
cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng giống như ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài.
c. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận này có chức năng tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh, mặt
yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Việc xây dựng ma
trận này cũng gồm 5 bước sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác
định trong quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này gồm từ 10 đến 20 yếu
tố bao gồm cả điểm mạnh, điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng
14


tương đối của các yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong
ngành. Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho các yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho
điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là
điểm mạnh lớn nhất. Sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó
(bước 2 × bước 3) để xác định điểm số về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho các yếu tố để xác
định tổng số điểm quan trọng của cơng ty.

Bất kể ma trận có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất
phải là 4,0; thấp nhất là 1,0; trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho
thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 là công ty yếu về nội bộ.
d. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe doạ (SWOT)
Mơ hình ma trận SWOT
SWOT
Điểm mạnh
(Strengths )
Điểm yếu
(Weaknesses)

Cơ hội (Opportunities )

Đe doạ (Threats)

Nhóm chiến lược S-O

Nhóm chiến lược S-T

Nhóm chiến lược W-O

Nhóm chiến lược W-T

Ma trận này giúp ta phát triển 4 loại chiến lược :
+ Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (S-O): Các chiến lược này nhằm
sử dụng những điểm mạnh bên trong cơng ty để tận dụng những cơ hội bên
ngồi.
+ Các chiến lược điểm yếu và cơ hội (W-O): các chiến lược này nhằm
cải thiện những điểm yếu bên trong cơng ty để tận dụng những cơ hội bên
ngồi.

+ Các chiến lược điểm mạnh và đe doạ (S-T): các chiến lược này sử
dụng các điểm mạnh bên trong công ty để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh
hưởng của mối đe doạ bên ngoài.
+ Các chiến lược điểm yếu và đe doạ (W-T): các chiến lược này nhằm
cải thiện các yếu tố bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của các đe
doạ bên ngoài.
15


Để xây dựng ma trận này phải gồm 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngồi cơng ty.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.
Bước 4: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành nhóm chiến
lược S-O và ghi kết quả vào ơ thích hợp.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành nhóm chiến lược
W-O và ghi kết quả vào ơ thích hợp.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe doạ để hình thành nhóm chiến
lược S-T và ghi kết quả vào ơ thích hợp.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe doạ để hình thành nhóm chiến lược
W-T và ghi kết quả vào ô thích hợp.
Mục đích của ma trận này là đề ra các chiến lược khả thi để có thể
chọn lựa chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó trong ma
trận này chỉ một số chiến lược tốt nhất được lựa chọn để thực hiện.
2.2. CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP
2.2.1. Thực trạng về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt
Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế
2.2.1.1. Năng lực cạnh tranh của nền kinh tế Việt Nam

Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) công bố báo cáo Năng lực cạnh
tranh toàn cầu năm 2006-2007. Đây là báo cáo hàng năm của WEF dựa trên
chỉ số cạnh tranh toàn cầu (GCI) được tính tốn theo 9 tiêu chí: Thể chế, cơ
sở hạ tầng, kinh tế vĩ mô, y tế và giáo dục tiểu học, đào tạo và giáo dục bậc
cao, hiệu quả thị trường, trình độ kỹ thuật, mức độ hiểu biết trong kinh
doanh và đổi mới sáng tạo.
Theo xếp hạng của WEF, năm 2007 Việt Nam đứng thứ 68 trong số
131 nền kinh tế được xếp hạng về Chỉ số năng lực cạnh tranh tổng hợp và
thứ 76 trong số 127 nền kinh tế được xếp hạng về Chỉ số năng lực cạnh tranh
doanh nghiệp.
Cũng theo Diễn đàn kinh tế thế giới, so với năm 2006, thứ hạng của
16


Việt Nam về năng lực cạnh tranh chung của nền kinh tế đã tụt 4 hạng, mặc
dù năng lực cạnh tranh doanh nghiệp đã tăng 4 hạng.
Với điểm số được tổ chức này cơng bố thì năm 2007 năng lực cạnh
tranh tổng hợp của Việt Nam hầu như không thay đổi so với năm 2006
(điểm xếp hạng dao động trong khoảng 4,04 – 4,09).
“Điều này có nghĩa là bản thân Việt Nam nhìn chung chưa có sự cải
thiện rõ rệt về năng lực cạnh tranh và sự sụt hạng so với năm 2006 chủ yếu
là do so sánh với các nền kinh tế khác”, tiến sỹ Đinh Văn Ân, Viện trưởng
Viện Quản lý kinh tế trung ương (CIEM) nhận xét.
Trong số 102 chỉ số được tính tốn cho 2 năm 2006 và 2007, Việt
Nam tăng hạng ở 40 chỉ số, giữ nguyên hạng ở 5 chỉ số và tụt hạng ở 57 chỉ
số.
Theo đánh giá của Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) thì nhóm những
chỉ số Việt Nam có lợi thế cạnh tranh cao nhất chủ yếu là các chỉ số thuộc về
quy mô thị trường (xuất khẩu, nhập khẩu, chỉ số quy mô thị trường trong
nước và nước ngồi) và ổn định kinh tế vĩ mơ (tiết kiệm nội địa, lãi suất).

Bên cạnh đó, yếu tố về tiếp cận vốn và chi phí lao động cũng được đánh giá
là lợi thế cạnh tranh của Việt Nam.
Về chỉ số năng lực cạnh tranh doanh nghiệp (được xây dựng trực tiếp
từ hai chỉ số bộ phận là chỉ số về chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp
và Chỉ số về môi trường kinh doanh), chỉ số chiến lược và hoạt động của
doanh nghiệp lại giảm 3 hạng, từ hạng 76 năm 2006 xuống hạng 79 năm
2007, chỉ số môi trường kinh doanh có ảnh hưởng quyết định tới chỉ số năng
lực cạnh tranh doanh nghiệp được nâng được 1 bậc, từ hạng 79 năm 2006
lên hạng 78 năm 2007.
Cũng theo kết quả khảo sát của Diễn đàn kinh tế thế giới khi xác định
những yếu tố hạn chế nhất trong hoạt động kinh doanh tại Việt Nam, 5 yếu
tố hạn chế kinh doanh nhất của Việt Nam trong năm 2007 vẫn là bộ máy
hành chính kém hiệu quả, tham nhũng, thiếu hạ tầng kỹ thuật, thiếu lao động
có kỹ năng và tiếp cận tài chính.
17


2.2.1.2. Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam
Năng lực cạnh tranh là sức mạnh của doanh nghiệp được thể hiện trên
thương trường. Sự tồn tại và sức sống của một doanh nghiệp thể hiện trước
hết ở năng lực cạnh tranh.
Trong bối cảnh của tồn cầu hóa, nhất là khi Việt Nam là thành viên
của Tổ chức Thương mại thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt
với các đối thủ mới (các công ty xuyên quốc gia, đa quốc gia có tiềm lực tài
chính, cơng nghệ, kinh nghiệm và năng lực cạnh tranh cao), phải cạnh tranh
quyết liệt trong điều kiện mới (thị trường toàn cầu với những nguyên tắc
nghiêm ngặt của định chế thương mại và luật pháp quốc tế). Nói cách khác,
các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đối mặt với những thách thức thật sự
to lớn:
Thứ nhất, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam hiện

còn rất hạn chế. Bởi lẽ, đa số các doanh nghiệp đều có quy mơ nhỏ và ít
vốn. Theo điều tra mới nhất hiện có 51,3% doanh nghiệp có dưới 10 người
lao động, 44% doanh nghiệp có từ 10 đến 200 lao động, chỉ có 1,43% doanh
nghiệp có từ 200 đến 300 lao động, 42% doanh nghiệp có vốn dưới 1 tỉ
đồng, 37% doanh nghiệp có vốn từ 1 tỉ đến 5 tỉ đồng và chỉ có 8,18% doanh
nghiệp có vốn từ 5 tỉ đến 10 tỉ đồng.
Trong điều kiện quy mô doanh nghiệp nhỏ, vốn ít các doanh nghiệp
Việt Nam lại gặp một thách thức rất lớn đó là chất lượng nhân lực của doanh
nghiệp thấp. Đội ngũ chủ doanh nghiệp, cán bộ quản lý doanh nghiệp còn rất
thiếu kiến thức quản trị và kỹ năng kinh nghiệm quản lý. Kết quả điều tra
hơn 63.000 doanh nghiệp trên cả nước cho thấy: 43,3% lãnh đạo doanh
nghiệp có trình độ học vấn dưới trung học phổ thơng, số chủ doanh nghiệp
có trình độ thạc sỹ trở lên chỉ có 2,99%. Có thể nói, đa số các chủ doanh
nghiệp và giám đốc doanh nghiệp tư nhân chưa được đào tạo một cách bài
bản về kiến thức kinh doanh, quản lý, kinh tế - xã hội, văn hóa, luật pháp...
và kỹ năng quản trị kinh doanh, nhất là kỹ năng kinh doanh trong điều kiện
hội nhập quốc tế.
18


Thứ hai, sự lạc hậu về khoa học - công nghệ của các doanh nghiệp
Việt Nam. Hiện nay, đa số các doanh nghiệp nước ta đang sử dụng công
nghệ lạc hậu so với mức trung bình của thế giới từ 2 đến 3 thế hệ. Máy móc,
thiết bị đang được sử dụng ở các doanh nghiệp Việt Nam chỉ có 10% hiện
đại, 38% trung bình và 52% là lạc hậu và rất lạc hậu; tỷ lệ sử dụng công
nghệ cao mới chỉ có 2% (tỷ lệ này ở Thái Lan là 31%, Ma-lai-xi-a là 51% và
Xin-ga-po là 73%). Trong khi đó, các doanh nghiệp nước ta đầu tư cho đổi
mới cơng nghệ rất thấp, chi phí khoảng 0,2% - 0,3% tổng doanh thu.
Thứ ba, hạn chế về khâu nguyên vật liệu và sự yếu kém về thương hiệu
các doanh nghiệp. Đa số các doanh nghiệp Việt Nam phải nhập khẩu

nguyên vật liệu cho sản xuất kinh doanh. Trong những năm qua, nhiều sản
phẩm xuất khẩu và sản phẩm có sự tăng trưởng cao (hàng da giày, dệt may,
chế biến thực phẩm, đồ uống, sản phẩm thép và kim loại màu, sản phẩm
nhựa, hàng điện tử, ô tô, xe máy...) đều phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu
bán thành phẩm nhập khẩu từ nước ngồi. Trong khi đó, giá cả các loại
ngun vật liệu này trên thế giới có xu hướng gia tăng, làm cho nhiều nhóm
sản phẩm có tỷ trọng chi phí nguyên vật liệu khá cao, chiếm hơn 60% giá
thành sản phẩm.
Mặt khác, rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa xây dựng được
thương hiệu mạnh, chưa khẳng định được uy tín chất lượng và năng lực cạnh
tranh trên thị trường khu vực và quốc tế. Trên thực tế, trong nhiều sản phẩm
của Việt Nam yếu tố cấu thành của tri thức, công nghệ thấp, trong khi yếu tố
sức lao động và nguyên vật liệu cao... Điều đó làm cho sức cạnh tranh thấp,
chất lượng sản phẩm khơng có ưu thế rõ rệt trên thị trường.
Thứ tư, chiến lược phân phối, chiến lược truyền thông và xúc tiến
thương mại của các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều hạn chế. Đa số các
doanh nghiệp Việt Nam có quy mơ vừa và nhỏ nên hạn chế tầm hoạt động
và mạng lưới phân phối sản phẩm. Trong khi đó, hoạt động xúc tiến thương
mại cịn giản đơn, sơ lược và khơng có hiệu quả thiết thực. Có rất ít doanh
19


nghiệp xây dựng được chương trình xúc tiến, giới thiệu một cách bài bản về
sản phẩm cho khách hàng. Hầu hết các doanh nghiệp chưa nhận thức đúng
được giá trị và ý nghĩa của xúc tiến thương mại, quảng cáo...Vì vậy, chi phí
cho quảng cáo rất thấp, chỉ dưới 1% doanh thu (tỷ lệ này của các doanh
nghiệp nước ngoài chiếm khoảng 10% đến 20% doanh thu).
2.2.2. Những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp Việt Nam
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, nhất là khi Việt Nam là thành viên

của WTO thì việc nâng cao năng lực cạnh tranh trở thành vấn đề sống còn
của các doanh nghiệp. Do vậy, Việt Nam cần phải :
Một là, nâng cao trình độ học vấn, hiểu biết về kinh tế - xã hội, văn
hóa, luật pháp... cho các chủ doanh nghiệp, các bộ quản lý và người lao động
trong doanh nghiệp.
Hai là, tăng cường năng lực của chủ doanh nghiệp, giám đốc và cán
bộ quản lý trong các doanh nghiệp về quản trị kinh doanh, quản trị chiến
lược.
Ba là, để thực hiện chiến lược cạnh tranh cần phải và nhất thiết phải
thực hiện phương châm liên kết và hợp tác để nâng cao chất lượng sản
phẩm, nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường.
Bốn là, tăng cường sự hỗ trợ của chính phủ và các cơ quan quản lý
nhà nước về vốn, cơ chế, chính sách, luật pháp, xúc tiến thương mại, giáo
dục - đào tạo, tư vấn về thiết bị, công nghệ hiện đại... cho các doanh nghiệp.
Đồng thời, tăng cường hơn nữa vai trò của các hiệp hội, các hội, các câu lạc
bộ giám đốc và các tổ chức chuyên môn, nghiệp vụ đối với sự phát triển của
các doanh nghiệp.
Năm là, xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa có vai trị quan
trọng trong sự phát triển, vừa là mục tiêu vừa là động lực phát triển kinh tế xã hội. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tạo ra mơi trường văn hóa lành
mạnh, tích cực luôn là động lực thúc đẩy sức sáng tạo và sức cạnh tranh của
các doanh nghiệp.
20


2.2.3. Cơ sở pháp lý chủ yếu về lĩnh vực cạnh tranh trong kinh doanh
sản phẩm dầu khí
2.2.3.1. Luật Cạnh tranh
Luật Cạnh tranh ra đời là cơ sở pháp lý để xây dựng môi trường cạnh
tranh công bằng, đồng thời cũng tạo cơ hội cho doanh nghiệp nhỏ tồn tại và
phát triển được trước những đối thủ lớn. Nhưng các tác dụng trên chỉ xảy ra

khi luật được triển khai thực hiện tốt trong thực tế. Vì vậy, cần đẩy mạnh
việc nghiên cứu và thực hiện việc quốc tế hóa chính sách cạnh tranh.Trong
q trình này, cần chú trọng tính quốc tế hóa của luật và chính sách cạnh
tranh của Việt Nam, đặc biệt lưu ý đến mối quan hệ giữa chính sách và Luật
Cạnh tranh của Việt Nam với cơ chế giải quyết tranh chấp của WTO.
2.2.3.2. Luật Thương mại
Luật Thương mại phải là công cụ hữu hiệu để Nhà nước có thể điều
tiết thị trường nhưng khơng gây cản trở cho hoạt động thương mại hợp pháp,
bảo đảm quyền và lợi ích hợp pháp của thương nhân, người tiêu dùng.
2.2.3.3. Luật Dầu khí
Luật Dầu khí hiện nay được ban hành từ năm 1993, đến năm 2000 thì
sửa đổi lần thứ nhất và được đánh giá là có nhiều yếu tố khuyến khích các
nhà thầu nước ngồi đầu tư vào các hoạt động dầu khí ở Việt Nam.
2.2.3.4. Luật Doanh nghiệp
Khơng ai phủ nhận những đóng góp của Luật Doanh nghiệp trong
việc thay đổi bộ mặt kinh tế quốc dân bằng các thay đổi tích cực trong
khung pháp lý, nhưng số đông các doanh nghiệp đều cho rằng việc thực thi
các chính sách, chế độ, quy định (luật, nghị định, thơng tư) vẫn cịn nhiều
bất cập... mà ngun nhân chính là do tổ chức thực hiện, cơ cấu triển khai,
con người (quan chức Trung ương, địa phương....); vẫn còn sự bất bình đẳng
giữa doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp vừa và nhỏ tư nhân trong tất
cả các lĩnh vực mà tập trung nhiều nhất ở đất đai, vay vốn, quan hệ với các
cơ quan nhà nước, nguồn vốn ODA, ký hợp đồng với chính phủ, thành phố...
Như vậy việc xây dựng chính sách cần theo chuẩn mực hiện đại, phù
hợp với đòi hỏi khách quan của nền kinh tế thị trường và thông lệ quốc tế
21


3. ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
KINH DOANH KHÍ HỐ LỎNG MIỀN BẮC

3.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH, PHÁT TRIỂN VÀ CHỨC NĂNG
NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH KHÍ HỐ
LỎNG MIỀN BẮC
3.1.1. Tên, địa chỉ của Cơng ty
Tên gọi: CƠNG TY KINH DOANH KHÍ HĨA LỎNG MIỀN BẮC
Tên tiếng Anh: PETROVIETNAM NORTHERN GAS COMPANY
Tên viết tắt: PV GAS – NORTH
Địa chỉ: Lầu 5, lầu 6, tòa nhà 59 Quang Trung, phường Nguyễn Du, Quận
Hai Bà Trưng, thành phố Hà nội.
Số tài khoản: 0021000465345
Điện thoại: 04.9445555; Fax 04.9445334
Email: ;
Website: www.pvgasn.vn

Hình 3.01. Logo của Cơng ty cổ phần
kinh doanh Khí hố lỏng Miền Bắc

Cơng ty cổ phần kinh doanh Khí hóa lỏng miền Bắc là doanh nghiệp
thuộc Tổng cơng ty Khí Việt Nam (Tập đồn Dầu khí Việt Nam), có con dấu
riêng để giao dịch và được mở tài khoản tại hệ thống ngân hàng và kho bạc
nhà nước theo quy định của pháp luật.
3.1.2. Lịch sử hình thành phát triển của cơng ty
Cơng ty cổ phần Kinh doanh Khí hố lỏng miền Bắc (PVGasN) có
q trình thành lập và phát triển như sau:
Ngày 29/11/2000, Hội đồng quản trị Tổng Cơng ty Dầu khí Việt Nam
quyết định thành lập Xí nghiệp kinh doanh các sản phẩm khí miền Bắc thuộc
22