Luận văn thạc sĩ giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần kho vận miền nam (SOTRANS)
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.19 MB, 107 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THỊ HỒNG
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN MIỀN NAM
(SOTRANS) GIAI ĐOẠN 2018-2023
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THỊ HỒNG
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN MIỀN NAM
(SOTRANS) GIAI ĐOẠN 2018-2023
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng Ứng Dụng)
Mã số:60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “ Giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh của Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam (Sotrans) giai đoạn 2018-2023” là
kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS. Đặng Ngọc Đại. Các
nguồn tài liệu trích dẫn, các số liệu sử dụng và nội dung trong luận này là trung
thực. Tơi hồn tồn chịu trách nhiệm về tình trung thực của đề tài nghiên cứu này.
Tác giả
Nguyễn Thị Hồng
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC BẢNG
Trang
PHẦN MỞ ĐẦU ...................................................................................................... 1
1.Lý do chọn đề tài .................................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................ 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................... 3
5. Kết cấu của luận văn ........................................................................................... 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP ......................................................................................... 5
1.1. Một số khái niệm .............................................................................................. 5
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh .................................................................................... 5
1.1.2. Năng lực cạnh tranh ...................................................................................... 6
1.1.3. Lợi thế cạnh tranh ......................................................................................... 7
1.1.4. Chiến lược cạnh tranh ................................................................................... 8
1.2. Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp ............... 11
1.3. Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực canh tranh của doanh
nghiệp ...................................................................................................................... 11
1.3.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô ....................................................................... 11
1.3.2. Các yếu tố môi trường vi mô ....................................................................... 14
1.4. Các yếu tố bên trong cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp . ..17
1.4.1. Quản trị nguồn nhân lực............................................................................... 17
1.4.2. Năng lực quản lý, lãnh đạo .......................................................................... 17
1.4.3. Năng lực tài chính ........................................................................................ 18
1.4.4. Marketing và bán hàng................................................................................. 18
1.4.5. Trình độ cơng nghệ ...................................................................................... 21
1.4.6. Nghiên cứu và phát triển .............................................................................. 22
1.4.7. Uy tín, Thương hiệu ..................................................................................... 22
1.4.8.Văn hóa doanh nghiệp .................................................................................. 23
1.5. Các phương pháp phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ........ 23
1.5.1. Phân tích chuỗi giá trị .................................................................................. 23
1.5.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................ 24
1.5.3. Phân tích ma trận SWOT ............................................................................. 25
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN MIỀN NAM (SOTRANS) ........................... 27
2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam (Sotrans) ................... 27
2.1.1. Giới thiệu chung về Sotrans ........................................................................ 27
2.1.2. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................. 28
2.1.3. Tầm nhìn, sứ mạng, triết lý kinh doanh của Sotrans ................................... 29
2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Sotrans giai đoạn 2012-2016 ........... 29
2.3. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của
Công ty Cổ phần Kho Vận Miền Nam (Sotrans) ................................................ 32
2.3.1. Các yếu tố kinh tế........................................................................................ 32
2.3.2. Yếu tố chính trị - pháp luật ......................................................................... 34
2.3.3. Yếu tố văn hóa xã hội ................................................................................. 35
2.3.4. Yếu tố cơng nghệ ........................................................................................ 36
2.3.5. Điều kiện tự nhiên ....................................................................................... 37
2.3.6. Đối thủ cạnh tranh hiện tại .......................................................................... 38
2.3.7. Khách hàng ................................................................................................. 39
2.3.8. Nhà cung cấp ............................................................................................... 39
2.3.9. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn .......................................................................... 40
2.3.10. Sản phẩm thay thế ...................................................................................... 40
2.3.11. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của Sotrans .................................................................................................... 41
2.4.
Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Kho Vận
Miền Nam (Sotrans) ............................................................................................... 43
2.4.1. Các yếu tố bên trong cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty................ 44
2.4.1.1. Quản trị nguồn nhân lực ......................................................................... 44
2.4.1.2 Năng lực quản lý, lãnh đạo ...................................................................... 46
2.4.1.3. Năng lực tài chính ................................................................................... 47
2.4.1.4. Năng lực marketing và bán hàng ............................................................ 50
2.4.1.5. Trình độ cơng nghệ ................................................................................. 55
2.4.1.6. Nghiên cứu và phát triển ......................................................................... 56
2.4.1.7. Uy tín, thương hiệu ................................................................................. 56
2.4.1.8. Văn hóa doanh nghiệp ............................................................................ 57
2.4.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa Sotrans và các đối thủ cạnh tranh .......... 59
2.5. Tóm tắt kết quả phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Sotrans.. 61
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN MIỀN NAM GIAI ĐOẠN 2018 – 2023
3.1. Định hướng phát triển của công ty ................................................................ 63
3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ............................................... 64
3.2.1. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ............................................................ 64
3.2.2. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính ......................................................... 68
3.2.3. Giải pháp nâng cao năng lực marketing và bán hàng .................................. 70
3.2.4.Giải pháp nâng cao năng lực công nghệ ....................................................... 72
3.2.5. Giải pháp nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển ................................ 73
3.3. Tổ chức, triển khai thực hiện các giải pháp ................................................. 74
3.4. Một số kiến nghị ............................................................................................. 77
3.5. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu trong tương lai ........................... 78
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
2PL - Second Party Logistics: Dịch vụ logistics bên thứ hai
3PL - Third Party Logistics: Dịch vụ logistics bên thứ ba
4PL - Fourth Party Logistics: Dịch vụ logistics bên thứ tư
CIF - Cost, Insurance and Freight: Tiền hàng, bảo hiểm và cước phí
DAMCO: Cơng ty Damco Viêt Nam
DNV - Det Norske Veritas : Tổ chức chứng nhận hàng đầu thế giới tại Nauy.
ERP - Enterprise resource planning software : Hệ thống hoạch định và quản trị tài
nguyên doanh nghiệp.
FIATA - Fédération Internationale des Associations de Transitaires et Assimilés:
Liên đoàn các Hiệp hội giao nhận vận tải quốc tế.
FOB - Free on board: Giao hàng lên tàu.
GDP - Gross Domestic Product: Tổng sản phẩm quốc nội.
GEMADEPT: Công ty Cổ Phần Gemadept .
IATA - Internation Air Transport Association: Hiệp hội vận tải hàng không quốc tế.
ICD - Inland Container Depot: Địa điểm thông quan nội địa.
ISO-International Organisation for Standardisation: Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế.
KPI – Key Performance Indicators: Chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu
KTSYS : Phần mềm kế tốn KTSYS
SOTRANS: Cơng ty Cổ Phần Kho Vận Miền Nam.
TPP - Trans-Pacific Partnership Agreement: Hiệp định Đối tác xun Thái Bình
Dương.
TRANSIMEX: Cơng ty Cổ phần Transimex Saigon.
VCCI - Vietnam Chamber of Commerce and Industry: Phòng Thương mại và Công
thương Việt Nam.
VCSC : Công ty Cổ Phần Chứng khốn Bản Việt.
VINALINK: Cơng ty Cổ phần Logistics Vinalink
DANH MỤC HÌNH
Trang
Hình 1.1: Ba chiến lược tổng qt. ........................................................................... 9
Hình 1.2: Mơ hình 5 áp lực của Michael Porter. ..................................................... 14
Hình 1.3: Chuỗi giá trị tổng quát. ............................................................................ 24
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý của Sotrans............................................... 28
Hình 2.2. Tốc độ tăng trưởng GDP và tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn
từ 2012 – 2016......................................................................................................... 34
DANH MỤC BẢNG
Trang
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Sotrans giai đoạn 2012 – 2016 ........ 29
Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng của một số chỉ tiêu kết quả kinh doanh quan trọng
của Sotrans giai đoạn 2012-2016 ............................................................................. 30
Bảng 2.3. Đánh giá của chuyên gia về tầm quan trọng và mức ảnh hưởng của
các yếu tố kinh tế tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp logistics .................... 32
Bảng 2.4: Lỗ chênh lệch tỷ giá hối đoái của Sotrans giai đoạn 2012-2016 ............ 33
Bảng 2.5: Đánh giá của chuyên gia về tầm quan trọng và mức ảnh hưởng của chính
trị pháp luật tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp logistics ............................. 35
Bảng 2.6: Đánh giá của chuyên gia về tầm quan trọng và mức ảnh hưởng của các
yếu tố công nghệ tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp logistics ..................... 37
Bảng 2.7: Đánh giá của chuyên gia về tầm quan trọng và mức ảnh hưởng của biến
đổi khí hậu và thiên tai tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp logistics ........... 38
Bảng 2.8: Đánh giá của chuyên gia về tầm quan trọng và mức ảnh hưởng của các
yếu tố môi trường vi mô tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp logistics ......... 38
Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ................................................... 41
Bảng 2.10: Cơ cấu lao động của Sotrans giai đoạn 2012-2016 .............................. 45
Bảng 2.11: Năng lực quản trị nguồn nhân lực của Sotrans so với các đối thủ
cạnh tranh ................................................................................................................. 46
Bảng 2.12: Năng lực quản lý, lãnh đạo của Sotrans so với các đối thủ cạnh
tranh ......................................................................................................................... 47
Bảng 2.13: Một số tỷ lệ tài chính của Sotrans và trung bình ngành giai
đoạn 2012-2016 ....................................................................................................... 48
Bảng 2.14: Năng lực tài chính của Sotrans so với các đối thủ cạnh tranh .............. 50
Bảng 2.15: Tổng hợp ý kiến khách hàng về dịch vụ của Sotrans ........................... 51
Bảng 2.16: Tổng hợp các yêu cầu quan trọng đối với khách hàng về dịch
vụ logistics .............................................................................................................. 53
Bảng 2.17: Năng lực marketing và bán hàng của Sotrans so với các đối thủ cạnh
tranh .......................................................................................................................... 54
Bảng 2.18: Trình độ cơng nghệ của Sotrans so với các đối thủ cạnh tranh ............ 55
Bảng 2.19: Năng lực nghiên cứu và phát triển của Sotrans so với các đối thủ
cạnh tranh ................................................................................................................. 56
Bảng 2.20: Đánh giá của khách hàng về uy tín, thương hiệu của Sotrans .............. 57
Bảng 2.21: Uy tín, thương hiệu của Sotrans so với các đối thủ cạnh tranh ............ 57
Bảng 2.22: Đánh giá của khách hàng về văn hóa doanh nghiệp của Sotrans ......... 58
Bảng 2.23: Văn hóa doanh nghiệp của Sotrans so với các đối thủ cạnh tranh ........ .58
Bảng 2.24: Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa Sotrans và các đối thủ cạnh tranh ... 59
Bảng 3.1: Kế hoạch triển khai thực hiện các giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh của Sotrans ..................................................................................................... 74
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong xu thế hội nhập với kinh tế toàn cầu, ngành dịch vụ logistics có vị thế ngày
càng quan trọng trong phát triển kinh tế quốc gia cũng như sự phát triển của các doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp logistics Việt Nam đang đứng trước những cơ hội vô cùng to
lớn không chỉ giúp tăng doanh thu, mở rộng thị trường trong nước mà có thể vươn ra
hoạt động ngồi biên giới quốc gia, xâm nhập vào thị trường quốc tế đầy tiềm năng.
Bên cạnh cơ hội lớn, các doanh nghiệp logistics Việt Nam cũng đồng thời phải đối
mặt với những nguy cơ, thách thức lớn. Đó là sự xâm nhập và cạnh tranh mạnh mẽ của
các cơng ty nước ngồi mạnh về tài chính, lẫn năng lực cơng nghệ và có nhiều kinh
nghiệm trong quản lý, điều hành doanh nghiệp. Bên cạnh đó, khách hàng ngày càng
thông minh hơn, nhạy bén hơn với thị trường và dễ dàng thay đổi với những đòi hỏi
ngày càng cao và đa dạng hơn. Sự phát triển công nghệ thông tin làm thay đổi phương
thức hoạt động kinh doanh, khiến các doanh nghiệp logistics Việt Nam luôn phải
không ngừng nghiên cứu, đầu tư để đổi mới, đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường.
Tuy nhiên, các doanh nghiệp logistics Việt Nam nhìn chung cịn yếu ở nhiều mặt
đặc biệt về năng lực quản lý, lãnh đạo, nguồn nhân lực được đào tạo bài bản cịn thấp,
cơng nghệ hiện đại áp dụng trong hoạt động kinh doanh còn giới hạn. Chính khả năng
cạnh tranh khơng cao đã khiến cho phần lớn thị phần toàn ngành rơi vào tay một số ít
các doanh nghiệp lớn từ nước ngồi xâm nhập vào thị trường Việt Nam chưa lâu.
Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam (Sotrans) thành lập từ năm 1975, tiền thân là
doanh nghiệp nhà nước, sau đó chuyển đổi sang công ty cổ phần từ năm 2007. Tuy là
một trong những công ty hoạt động lâu năm và xây dựng được một vị trí nhất định
trong ngành nhưng đứng trước những cơ hội và nguy cơ lớn, công ty cần phải xác định
các điểm mạnh, điểm yếu của mình và các nguồn lực cốt lõi tạo nên năng lực cạnh
tranh bên vững của mình. Vì vậy tác giả chọn đề tài “ Giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam (Sotrans) giai đoạn 2018-
2
2023” để làm đề tài viết luận văn thạc sĩ nhằm phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh
của cơng ty, xác định được năng lực cốt lõi của công ty và đề xuất giải pháp giúp nâng
cao năng lực cạnh tranh cho công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát của đề tài là đưa ra được các giải pháp nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam (Sotrans) giai đoạn 2018-2023
dựa trên cơ sở lý luận và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty.
Để đạt được mục tiêu tổng quát trên, đề tài cần đạt được các mục tiêu cụ thể sau:
-
Phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của Cơng ty
Cổ phần Kho vận Miền Nam.
-
Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho
vận Miền Nam.
-
Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho
vận Miền Nam giai đoạn 2018-2023.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-
Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho vận
Miền Nam.
-
Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi về không gian: Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam , các chi nhánh,
các đối thủ cạnh tranh và khách hàng của công ty tại các tỉnh thành phố khu vực
phía nam Việt Nam.
+ Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu dựa trên các số liệu thu thập trong vòng 5
năm được từ 2012 đến 2016. Các giải pháp đề xuất áp dụng đến năm 2023.
+ Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Đề tài tập trung vào nghiên cứu các lý thuyết
về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và ứng dụng vào phân tích,
đánh giá năng lực cạnh tranh của Cơng ty Cổ Phần Kho Vận Miền Nam nhằm
tìm ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
3
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng bao gồm:
-
Phương pháp thu thậ và phân tích dữ liệu thứ cấp liên quan đến đề tài.
Các dữ liệu thứ cấp cần thu thập bao gồm:
+ Dữ liệu thứ cấp về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của
cơng ty. Đó là các thông tin và những dự báo về các yếu tố mơi trường vĩ mơ
(kinh tế, chính trị, pháp luật, cơng nghệ, văn hóa-xã hội, điều kiện tự nhiên) và
các yếu tố môi trường vi mô (khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh hiện
tại, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế) ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh
của công ty. Cũng như các dữ liệu về ngành logistics liên quan tới đề tài.
+ Dữ liệu thứ cấp về các yếu tố nội bộ công ty liên quan đến đề tài. Đó là các
thơng tin, số liệu về tài chính, tình hình kinh doanh, nhân sự, marketing, nghiên
cứu và phát triển, công nghệ, tổ chức – lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, …
Nguồn của các dữ liệu thứ cấp bao gồm hai loại: (1) Nguồn dữ liệu bên ngồi gồm:
Sách, báo, các nghiên cứu có liên quan đến đề tài đã được cơng bố trên tạp trí chun
ngành có thể tìm tại thư viện, nhà sách hoặc một số dự liệu từ các website đáng tin cậy
như website của Tổng cục thống kê, website của hiệp hội ngành, … (2) Nguồn dữ liệu
nội bộ cơng ty có thể thu thập từ các báo cáo của các phòng ban của cơng ty, tạp trí nội
bộ, cẩm nang chính sách của công ty hoặc qua website của công ty.
-
Phương pháp chuyên gia
Khảo sát ý kiến các chuyên gia am hiểu về công ty, các đối thủ cạnh tranh của công
ty cũng như am hiểu về môi trường hoạt động của cơng ty.
+ Mục đích của phương pháp này: Xác định các yếu tố ảnh hưởng và các yếu tố
cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty cùng với mức độ quan trọng của các
yếu tố, qua đó phân tích, đánh giá các yếu tố và xác định được cần tập trung vào
yếu tố nào để đưa ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
4
+ Các chuyên gia bao gồm: Các cán bộ quản lý trong Công ty Cổ phần Kho vận
Miền Nam, những người am hiểu về ngành logistics cũng như những người có
kinh nghiệm lâu năm trong ngành và am hiểu về công ty, khách hàng và đối thủ
cạnh tranh của công ty (Phụ lục 1).
+ Cách thức thực hiện: Khảo sát ý kiến các chuyên gia thông qua phiếu câu hỏi
khảo sát được thiết kế sẵn (Phụ lục 2 và 3).
-
Khảo sát ý kiến khách hàng
+ Mục đích: Thu thập ý kiến đánh giá của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ và các
yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh.
+ Đối tượng khảo sát: Khách hàng của Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam.
+ Khảo sát khách hàng sử dụng bảng khảo sát trực tuyến bằng công cụ Google
Forms. Các câu hỏi của bảng khảo sát được thiết kế sẵn như trong Phụ lục 4.
Các phương pháp trên được sử dụng để phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh và
đưa ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của cơng ty.
5. Kết cấu của luận văn
Ngồi phần danh mục bảng, danh mục biểu đồ, mục lục, luận văn gồm các phần sau:
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho vận
Miền Nam (Sotrans).
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho
vận Miền Nam (Sotrans) giai đoạn 2018-2023.
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Các phụ lục
5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
Cạnh tranh là một thuật ngữ được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau
như kinh tế, chính trị, pháp luật, quân sự, thể thao, sinh học, v.v…Trong kinh tế, cạnh
tranh được xem là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường và
được nhiều nhà kinh tế nghiên cứu. Từ cách tiếp cận hay mục đích khác nhau tạo nên
nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh.
Theo Từ điển bách khoa của Việt Nam 1 (1995, trang 357): “ Cạnh tranh (trong kinh
doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương
nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối mối quan hệ cung cầu,
nhằm dành lấy các điều kiện sản xuất, tiêu thu và thị trường có lợi nhất.”
Theo Lê Danh Vĩnh và cộng sự (2010, trang 11) trích dẫn các khái niệm về cạnh
tranh như sau: “Với tư cách là động lực nội tại trong mỗi một chủ thể kinh doanh, cạnh
tranh được cuốn Black’Law Dictionary (1999) diễn tả là “sự nỗ lực hoặc hành vi của
hai hay nhiều thương nhân nhằm tranh giành những lợi ích giống nhau từ chủ thể thứ
ba.” Với tư cách là hiện tượng xã hội, theo cuốn Từ điển Kinh doanh của Anh xuất bản
năm 1992, cạnh tranh được định nghĩa là “sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh
doanh nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên hoặc cùng một loại khách hàng về
phía mình”.”
Theo Michael E. Porter (1985, trang 31): “Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị phần.
Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi
nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có”.
Từ các khái niệm trên, chúng ta có thể khái quát lại khái niệm cạnh tranh như sau:
Cạnh tranh (kinh tế) là sự nỗ lực hoặc hành vi đấu tranh, ganh đua giữa các chủ thể
6
kinh doanh nhằm giành được những lợi ích từ chủ thể thứ ba. Những lợi ích đó có thể
là lợi nhuận, thị phần, khách hàng, các tài nguyên, điều kiện sản xuất, tiêu thụ …
1.1.2. Năng lực cạnh tranh
Theo Từ điển Bách Khoa Việt Nam 3 (2003, trang 41): “Năng lực cạnh tranh là khả
năng của một mặt hàng, một đơn vị kinh doanh hoặc một nước giành thắng lợi (kể cả
giành lại một phần hay toàn bộ thị phần) trong cuộc cạnh tranh trên thị trường tiêu
thụ.”
Năng lực cạnh tranh được phân biệt/xem xét ở nhiều cấp độ/phạm vi khác nhau.
Tuy nhiên, ba cấp độ phổ biến thường được xem xét, phân biệt và đánh giá là năng lực
cạnh tranh cấp quốc gia, năng lực cạnh tranh cấp doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh
của sản phẩm/dịch vụ.
Theo Michael E. Porter (1990), năng lực cạnh tranh của sản phẩm là sự vượt trội của
nó (về nhiều chỉ tiêu) so với sản phẩm cùng loại do các đối thủ khác cung cấp trên
cùng một thị trường.
Nghiên cứu về phương pháp xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt
Nam (Nguyễn Viết Lâm, 2014) tổng hợp lại như sau:
Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của
khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và
lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu
dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với
các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng có thể đứng vững trên thị
trường cạnh tranh, mở rộng thị phần và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp thông qua
một số chỉ tiêu như năng suất, chất lượng, công nghệ, sự khác biệt về hàng hóa, dịch vụ
được cung cấp, giá trị tăng thêm, chi phí sản xuất; là khả năng của doanh nghiệp thực
7
hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong việc đạt được mục tiêu quan trọng nhất: lợi nhuận
(Michael Porter, 2009).
Từ những quan điểm trên, có thể khái quát về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
như sau: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng sử dụng hiệu quả các
nguồn lực, tạo ra những lợi thế vượt trội giúp doanh nghiệp chiến thắng các đối thủ
cạnh tranh, thỏa mãn nhu cầu khách hàng và hoàn thành các mục tiêu đề ra. Những lợi
thế quan trọng đó là lợi thế về chi phí và lợi thế khác biệt hóa.
Về bản chất, một số đặc trưng cơ bản của năng lực cạnh tranh bao gồm:
-
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào cả yếu tố bên trong (thực
lực, lợi thế) và yếu tố bên ngồi (mơi trường kinh doanh).
-
Năng lực cạnh tranh của từng doanh nghiệp không phải được xác định một cách
biệt lập, riêng lẻ mà là trong sự đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt
động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường.
-
Những thực lực và lợi thế quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải
định hướng đến thỏa mãn khách hàng (mục tiêu trực tiếp) để nhằm đạt được các
mục tiêu kinh doanh tốt nhất, trong đó có lợi nhuận (mục tiêu cuối cùng).
-
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được phản ánh qua nhiều chỉ tiêu
khác nhau bao gồm một số chỉ tiêu tổng hợp phản ánh kết quả/hiệu quả sản xuất
kinh doanh (doanh số, thị phần, lợi nhuận) và các chỉ tiêu phản ánh thực lực, lợi
thế kinh doanh (cơng nghệ, tài chính, nhân lực, sản phẩm/dịch vụ…).
1.1.3. Lợi thế cạnh tranh
Theo Michael E. Porter (1985), lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh
nghiệp có thể tạo ra cho người mua - giảm chi phí và tăng hiệu quả hoạt động của
người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp đã phải bỏ ra.
Gía trị là mức mà người mua sẵn sàng thanh toán và một giá trị cao hơn xuất hiện
khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng với mức giá thấp hơn đối
8
thủ cạnh tranh; hoặc cung cấp các tiện ích độc đáo và người mua vẫn hài lòng với mức
giá cao hơn bình thường.
Có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: chi phí tối ưu và khác biệt hóa. Doanh nghiệp
sẽ có lợi thế chi phí nếu họ có chi phí tích lũy từ việc thực hiện các hoạt động giá trị
thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Do đó, chi phí tối ưu hay cắt giảm chi phí là mục tiêu
quan trọng đối với các nhà quản trị doanh nghiệp. Khác biệt hóa cho phép doanh
nghiệp yêu cầu mức giá vượt trội, bán được nhiều sản phẩm hơn ở mức giá cho trước,
hoặc đạt được những lợi thế tương đương như người mua trung thành hơn trong suốt
chy kỳ sản phẩm hoặc trong những mùa hàng bán không chạy. Cả lợi thế về chi phí và
khác biệt hóa đều xuất phát từ trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Vì vậy, phân tích
chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một phương pháp mang tính hệ thống để khảo sát mọi
hoạt động của doanh nghiệp và sự tương tác của chúng, để phân tích các nguồn gốc
của của lợi thế cạnh tranh (Michael E. Porter, 1985).
Theo hướng tiếp cận dựa trên nguồn lực, lý thuyết về nguồn lực được giới thiệu bởi
các tác giả Lippman & Rumelt (1982), Wernerfelt (1984), Barney (1991, 1996) và
nhiều nhà nghiên cứu khác cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp chính là yếu tố quyết
định lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nguồn lực của doanh
nghiệp được chia thành hai nhóm: hữu hình và vơ hình. Nguồn lực hữu hình gồm
nguồn lực về tài chính và vật chất hữu hình (tài sản hữu hình). Nguồn lực vơ hình bao
gồm cơng nghệ, danh tiếng, và nhân lực của doanh nghiệp. Nguồn lực tạo nên lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp phải thỏa mãn bốn điều kiện sau: (1) có giá trị, (2) khan
hiếm, (3) khó bắt chước, (4) khơng thể thay thế (Nguyễn Đình Thọ và cộng sự, 2008).
1.1.4. Chiến lược cạnh tranh
Theo Michael E. Porter (1985, trang 31): “Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị
thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành – đấu trường chính của các cuộc cạnh tranh. Chiến
lược cạnh tranh nhằm mục đích tạo lập một vị thế thuận lợi và bền vững trước những
sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành.”
9
Cũng theo Michael E. Porter (1980 và1985), hai lợi thế cạnh tranh cơ bản là chi phí
tối ưu và khác biệt hóa kết hợp với phạm vi hoạt động của một doanh nghiệp đang theo
đuổi sẽ cho phép tạo ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát để đạt hiệu quả hoạt động
trên trung bình ngày. Đó là chiến lược chi phí tối ưu, chiến lược khác biệt hóa và chiến
lược tập trung. Chiến lược tập trung lại có hai biến thể: tập trung vào chi phí và tập
trung vào khác biệt hóa. Các chiến lược tổng quát này được thể hiện trong hình 1.1.
LỢI THẾ CẠNH TRANH
PHẠM VI
CẠNH
TRANH
Chi phí thấp
Khác biệt hóa
Mục tiêu rộng
1.Chi phí thấp nhất
2. Khác biệt hóa
Mục tiêu hẹp
3A. Tập trung vào 3B. Tập trung vào
chi phí
khác biệt hóa
Hình 1.1: Ba chiến lược tổng qt
(Nguồn: Michael E. Porter, “Competitive Advantage”, 1985)
-
Chiến lược chi phí thấp nhất
Đây là chiến lược nhằm có được tổng chi phí thấp so với các đối thủ cạnh tranh
trong ngành thông qua một tập hợp các chính sách. Để có được những chi phí thấp địi
hỏi phải tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất có quy mơ hiệu quả, kiểm sốt chặt
chi phí nhằm tối ưu hóa chi phí trong những bộ phận như nghiên cứu và phát triển, bán
hàng, quảng cáo… nhưng cũng không xem nhẹ vấn đề chất lượng, dịch vụ và các yếu
tố khác. Chiến lược này giúp doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức bình quân
trong ngành; tự vệ trước sự cạnh tranh của đối thủ; bảo vệ doanh nghiệp trước các
khách hàng và các nhà cung cấp hùng mạnh; tạo ra những rào cản gia nhập đáng kể về
mặt lợi thế kinh tế nhờ quy mơ hoặc lợi thế chi phí. Ngồi ra, chi phí thấp thường đặt
doanh nghiệp ở một vị trí thuận lợi đối với các sản phẩm thay thế so với các đối thủ.
10
-
Chiến lược khác biệt hóa
Khác biết hóa là chiến lược nhằm tạo ra những thuộc tính khác biệt so với sản phẩm
của các doanh nghiệp trong toàn ngành. Khác biệt hóa có nhiều hình thức như khác
biệt về thiết kế, hình ảnh thương hiệu, khác biệt về cơng nghệ, tính năng, công dụng,
dịch vụ khách hàng, mạng lưới đại lý hay các khía cạnh khác. Khác biệt hóa nếu đạt
được sẽ là một chiến lược bền vững để thu được lợi nhuận trên mức bình quân ngành.
Chiến lược khác biệt hóa tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh tranh nhờ sự trung thành
với nhãn hiệu của khách hàng và do đó làm giảm sự nhạy cảm về giá. Nó cũng làm
tăng lợi nhuận qua đó tránh được sự cần thiết phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp.
Sự trung thành của khách hàng và việc đối thủ cần phải vượt qua tính đặc trưng khác
biệt của sản phẩm tạo ra những rào cản gia nhập ngành. Khác biệt hóa tạo ra lợi nhuận
cao hơn để có thể đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp, đồng thời làm giảm sức
mạnh của khách hàng bởi vì khách hàng thiếu những sản phẩm thay thế tương đương
và kèm nhạy cảm về giá.
-
Chiến lược tập trung (tập trung vào chi phí hoặc tập trung vào khác biệt hóa)
Chiến lược này được xây dựng trên cơ sở chọn lựa phạm vi cạnh tranh hẹp trong
ngành, tức là tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một
thị trường địa lý cụ thể. Chiến lược tập trung dựa trên giả định rằng doanh nghiệp có
khả năng thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ đang
cạnh tranh với mục tiêu rộng lớn. Kết quả là doanh nghiệp có thể có được đặc trưng
riêng, sự khác biệt hóa do đáp ứng tốt các yêu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc là có
được chi phí thấp hơn khi phục vụ mục tiêu đó, hoặc cả hai.
Mặc dù chiến lược tập trung khơng nhằm giành chi phí thấp hay khác biệt hóa theo
quan điểm tồn thị trường, nhưng nó cũng giành được một trong hai hoặc cả hai vị trí
này trong thị trường mục tiêu hẹp của nó.
11
1.2. Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp
Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
không những là một đòi hỏi cấp thiết đối với tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp
mà nó cịn là một yếu tố có vai trị quyết định trong nâng cao năng lực cạnh tranh toàn
ngành và nền kinh tế. Cụ thể như sau:
Đối với bản thân doanh nghiệp, nâng cao năng lực cạnh tranh giúp doanh nghiệp
phát huy được nội lực của mình, tạo ra lợi thế cạnh tranh và góp phần vào sự phát triển
bền vững của doanh nghiệp. Sức ép của nâng cao năng lực cạnh tranh buộc doanh
nghiệp phải thường xun tìm tịi sáng tạo, cải thiện phương pháp sản xuất và tổ chức
quản lý kinh doanh, phát triển sản phẩm mới, áp dụng công nghệ nhằm làm tăng năng
suất lao động, cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ, giảm thời gian sản xuất, phân
phối và hạ giá thành sản phẩm.
Đối với người tiêu dùng, nâng cao năng lực cạnh tranh tạo ra áp lực liên tục lên giá,
buộc các doanh nghiệp phải giảm giá bán để cạnh tranh với đối thủ, qua đó khách
hàng, người tiêu dùng được hưởng lợi. Mặt khác, cạnh tranh buộc các doanh nghiệp
phải mở rộng sản xuất, đa dạng hóa về chủng loại, mẫu mã, vì thế người tiêu dùng có
thể tự do lựa chọn theo nhu cầu và thị hiếu của mình.
Đối với nền kinh tế, nâng cao năng lực cạnh trong làm sống động nền kinh tế, tạo đà
thúc đẩy tăng trưởng và gây áp lực buộc các doanh nghiệp phải đẩy nhanh tốc độ quay
vòng vốn, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, tăng năng suất lao động, góp phần thúc
đẩy tăng trưởng nền kinh tế quốc dân.
1.3. Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực canh tranh của doanh nghiệp
1.3.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô
Theo Garry D. Smith và cộng sự (1985, trang 30) phân tích mơi trường vĩ mơ đề cập
đến năm nhóm yếu tố: các yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và pháp luật, yếu tố văn hóa
xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ.
12
Các yếu tố kinh tế
Diễn biến của các yếu tố kinh tế luôn chứa đựng những cơ hội và nguy cơ khác nhau
đối với từng doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh khác nhau và tác động đến
chiến lược của doanh nghiệp đó. Những yếu tố gây ảnh hưởng chủ yếu đươc các nhà
quản trị quan tâm bao gồm: tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, tỷ giá
hối đoái, cán cân thanh toán quốc tế, các chính sách tài chính – tiền tệ,… Vì các yếu tố
kinh tế vĩ mô tương đối rộng nên mỗi doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các yếu
tố ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với doanh nghiệp mình. Ví dụ đối với ngành logistics,
tốc độ tăng trưởng kinh tế cao có ý nghĩa quan trọng trong việc làm gia tăng khối lượng
vận chuyển, tạo cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp trong ngành.
Yếu tố chính trị - pháp luật
Các yếu tố về chính trị - pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Những ảnh hưởng chủ yếu thông qua các yếu tố như hệ thống
pháp luật hiện hành, các quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, các xu hướng
ngoại giao của chính phủ và đặc biệt là diễn biến tình hình chính trị trong nước, trong
khu vực và trên thế giới có thể mang đến cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp.
Đối với các doanh nghiệp logistics tại Việt Nam, tình hình chính trị trong nước ổn
định tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp, thu hút đầu tư vào
ngành. Chính sách mở cửa hội nhập quốc tế, cải thiện cơ sở vật chất hạ tầng, khuyến
khích đầu tư, tạo nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp logistics. Tuy nhiên hệ thống pháp
luật chưa hồn thiện, chồng chéo, cịn nhiều bất cập và thường xuyên thay đổi gây ra
nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp vận tải quốc tế
đang phải đối mặt với rủi ro ngày càng lớn từ sự tranh chấp lãnh hải và xung đột giữa
các quốc gia trong khu vực và trên thế giới.
Yếu tố công nghệ
Ngày nay, những tiến bộ công nghệ ảnh hưởng sâu sắc đến mọi mặt của doanh
nghiệp. Những tiến bộ cơng nghệ cịn có khả năng tạo ra những thị trường mới bằng
13
cách thúc đẩy cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi quy trình sản xuất và
phương thức phân phối sản phẩm/dịch vụ, giảm thời gian và chi phí tạo ra sản phẩm.
Mặt khác, thay đổi cơng nghệ có thể khiến cho các sản phẩm và dịch vụ hiện tại trở nên
lỗi thời, làm giảm hoặc loại bỏ rào cản ra nhập ngành khiến cạnh tranh trở nên gay gắt
hơn, hoặc làm thay đổi thói quen và kỳ vọng của khách hàng.
Trong mỗi ngành, các doanh nghiệp sở hữu cơng nghệ vượt trội sẽ vượt xa các đối
thủ có công nghệ thấp kém hơn trong cuộc cạnh tranh giành ưu thế cạnh tranh. Những
ưu thế cạnh tranh bắt nguồn từ tiến bộ khoa học cơng nghệ thường có sức mạnh vượt
trội so với các ưu thế cạnh tranh trước đây.
Yếu tố văn hóa -xã hội
Các yếu tố về văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực, những giá trị, quan niệm
đạo đức, trình độ dân trí, phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng, các xu hướng về văn
hóa, xã hội và nhân khẩu học… Những hiểu biết và thông tin về các yếu tố này giúp
các nhà quản trị hoạch định chiến lược một cách hiệu quả.
Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực đến
hoạt động của doanh nghiệp, do đó cần phải thường xuyên cập nhật những xu hướng
mới để có những phản ứng thích hợp và kịp thời trước những thay đổi của môi trường.
Yếu tố tự nhiên
Tác động của điều kiện tự nhiên đối với quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được
các doanh nghiệp thừa nhận thông qua các yếu tố như vị trí đại lý, khí khậu, đất đai,
các tài nguyên thiên nhiên… Hiện nay, chính quyền và công chúng ngày càng quan
tâm nhiều hơn đến chất lượng mơi trường tự nhiên và việc duy trì mơi trường tự nhiên.
Các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu hụt năng lượng lãng phí tài nguyên thiên
nhiên, cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến chính phủ,
cơng chúng cũng như các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vận tải phải thay
đổi các quyết định và biện pháp hành động liên quan.
14
1.3.2. Các yếu tố môi trường vi mô
Theo Michael Porter (1985, trang 35) : “Trong bất kỳ ngành nghề nào, cho dù ở
phạm vi trong nước hay quốc tế, ngành sản xuất hay dịch vụ, quy luật cạnh tranh thể
hiện qua năm nguồn áp lực: sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới, nguy cơ từ
các sản phẩm thay thế, áp lực từ khách hàng, áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ các
đối thủ cạnh tranh hiện tại.”(Hình 1.2)
Những đối thủ
mới tiềm năng
Nguy cơ từ những
đối thủ mới
Năng lực đàm phán
của nhà cung cấp
Những đối thủ
cạnh tranh trong
ngành
Năng lực đàm phán
của người mua
Nhà cung cấp
Người mua
Cạnh tranh giữa
các đối thủ hiện
hữu
Nguy cơ của sản phẩm/
dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế
Hình 1.2: Mơ hình 5 áp lực của Michael Porter
(Nguồn: “Lợi thế cạnh tranh”, Michael Porter, 1985)
Đối thủ cạnh tranh trong ngành
Đây là một áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp các công ty. Khi áp lực cạnh
tranh giữa các công ty ngày càng tăng thì càng đe dọa vị trí và sự tồn tại của các công
