Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty TNHH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRẦN LỆ HUYỀN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
CƠNG TY TNHH BAO BÌ TẤN PHONG
ĐẾN NĂM 2023

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRẦN LỆ HUYỀN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
CƠNG TY TNHH BAO BÌ TẤN PHONG
ĐẾN NĂM 2023

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGƠ QUANG HN

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019



LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại cơng ty
TNHH bao bì Tấn Phong đến năm 2023” là cơng trình khoa học của
riêng tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của Thầy TS. Ngơ Quang Hn.
Tất cả các phân tích, số liệu và kết quả có được trong luận văn này là
hồn tồn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng với các tài liệu tham khảo
được trích dẫn đầy đủ trong phần tài liệu tham khảo. Nội dung của luận
văn chưa từng được cơng bố trong bất kỳ cơng trình nghiên cứu nào
khác.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 13 tháng 6 năm 2019
Tác giả

Trần Lệ Huyền



MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
TÓM TẮT
ABSTRACT

PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài ...........................................................................................1

2.

Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................2

3.

Đối tượng nghiên cứu: ...................................................................................2

4.

Phạm vi nghiên cứu .......................................................................................2

5.

Phương pháp nghiên cứu: ..............................................................................2

6.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài: .....................................................3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ........................4
1.1. Chiến lược kinh doanh...................................................................................4
Khái niệm về chiến lược kinh doanh ...................................................4
Phân loại chiến lược kinh doanh: ........................................................5
1.1.2.1. Phân loại theo mục tiêu dài hạn...........................................................5

1.1.2.2. Phân loại theo cấp Chiến lược .............................................................7
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp: ..................7
Quy trình và cơng cụ hoạch định Chiến lược ......................................8


1.1.4.1. Giai đoạn nhập vào ..............................................................................8
1.1.4.2. Giai đoạn kết hợp ..............................................................................13
1.1.4.3. Giai đoạn ra quyết định .....................................................................18
1.1.4.4. Công cụ triển khai chiến lược (BSC- thẻ điểm cân bằng).................19
1.2. Đặc thù ngành nhựa và cách lựa chọn yếu tố trong việc xây dựng Ma trận
Chiến lược .............................................................................................................20
Tổng quát ...........................................................................................20
Vai trò của ngành Nhựa.....................................................................21
Đặc điểm kinh doanh ngành Nhựa ....................................................21
Các loại hình kinh doanh của Ngành Nhựa .......................................22
1.2.4.1. Doanh nghiệp sản xuất hạt nhựa .......................................................22
1.2.4.2. Doanh nghiệp thương mại hạt nhựa ..................................................22
1.2.4.3. Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm nhựa .............................................22
1.2.4.4. Doanh nghiệp phân phối sản phẩm nhựa: .........................................23
Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Ngành Nhựa .23
Tóm tắt Chương 1 .................................................................................................24
CHƯƠNG 2: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH BAO BÌ
TẤN PHONG ........................................................................................................25
2.1

Giới thiệu tổng quát về Cơng ty TNHH Bao bì Tấn Phong ........................25

2.1.1

Sơ lược về Công ty ...................................................................................25

2.1.2

Cơ cấu tổ chức ..........................................................................................25

2.1.3

Kết quả hoạt động kinh doanh 2016-2018: ..............................................26

2.2
2.2.1

Phân tích mơi trường kinh doanh của Cơng ty TNHH Bao bì Tấn Phong ..28
Mơi trường vĩ mô .....................................................................................28


2.2.1.1

Yếu tố chính trị- xã hội: ........................................................................28

2.2.1.2

Yếu tố kinh tế ........................................................................................28

2.2.1.3

Yếu tố văn hoá- xã hội: .........................................................................29

2.2.1.4

Yếu tố tự nhiên: ....................................................................................30

2.2.1.5

Yếu tố kỹ thuật- công nghệ ...................................................................30
Môi trường vi mô: ....................................................................................30

2.2.2
2.2.2.1

Khách hàng: ..........................................................................................31

2.2.2.2

Nhà cung cấp: .......................................................................................31

2.2.2.3

Đối thủ cạnh tranh.................................................................................31
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) của Cơng ty TNHH Bao bì

2.2.3

Tấn Phong .............................................................................................................35
2.3

Phân tích nội bộ của Cơng ty TNHH Bao bì Tấn Phong ............................37

2.3.1

Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Bao bì Tấn

Phong 37
2.3.1.1

Hoạt động quản trị tổ chức ...................................................................37

2.3.1.2

Hoạt động sản xuất, phân phối .............................................................38

2.3.1.3

Tài chính – kế tốn................................................................................41

2.3.1.4

Maketing: ..............................................................................................43

2.3.1.5

Chính sách lương thưởng ......................................................................43

2.3.2

Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) của Cơng ty TNHH Bao bì Tấn Phong ...44

2.3.3

Các điểm mạnh và điểm yếu của Cơng ty TNHH Bao bì Tấn Phong .....46

Tóm tắt Chương 2 .................................................................................................48
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG TY
TNHH BAO BÌ NHỰA TẤN PHONG ĐẾN NĂM 2023 ....................................49


3.1

Sứ mạng/ giá trị cốt lõi của Công ty TNHH Bao bì nhựa Tấn Phong đến năm

2023 49
3.1.1

Sứ mạng....................................................................................................49

3.1.2

Giá trị cốt lõi ............................................................................................49

3.2

Định hướng chiến lược phát triển của Công ty TNHH Bao bì Tấn Phong .49

3.2.1

Cơ sở để xây dựng mục tiêu .....................................................................50

3.2.2

Định hướng và mục tiêu đến năm 2023 của Cơng ty ...............................50

3.3

Hình thành và lựa chọn các chiến lược của Cơng ty TNHH Bao bì Tấn Phong
51

3.3.1

Ma trận SWOT .........................................................................................51

3.3.2

Ma trận QSPM .........................................................................................53

3.3.3

Đánh giá và lựa chọn Chiến lược .............................................................56

3.4

Giải pháp để thực hiện Chiến lược đã lựa chọn của Cơng ty TNHH Bao bì

Tấn Phong .............................................................................................................57
3.4.1

Giải pháp thực hiện Chiến lược phát triển thị trường .......................57

3.4.2

Giải pháp hội nhập dọc về phía trước: ..............................................58

3.4.3

Giải pháp thực hiện Chiến lược thâm nhập thị trường ......................59

3.4.4

Giải pháp thực hiện Chiến lược liên kết ............................................61

3.5

Kết hợp công cụ BSC vào Chiến lược của Cơng ty TNHH Bao Bì Tấn Phong
61

3.5.1

Khía cạnh tài chính ............................................................................62

3.5.2

Khía cạnh khách hàng .......................................................................62

3.5.3

Khía cạnh nội bộ: Đội ngũ thống kê và thu thập tạo ra bảng danh sách

các nhóm khách hàng ........................................................................................63
3.5.4

Khía cạnh học tập và tăng trưởng......................................................63

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
AS Attractiveness Score (Số điểm hấp dẫn)
BSC The balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng)
CG Chuyên gia
EFE External Factors Evaluation (Ma trận các yếu tố bên ngoài)
GDP Gross Domestic Products (Tổng sản phẩm trong nước)
ICM Image Competitive Matrix (Ma trận cạnh tranh)
IFE Internal Factors Evaluation (Ma trận các yếu tố bên trong)
QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch định chiến lược)
SWOT Strengs-Weaknesses-Opportunities- Threats (Điểm mạnh-điểm yếu- cơ hộithách thức)
TAS Total Attractiveness Score (Tổng số điểm hấp dẫn)
TNHH Trách nhiệm hữu hạn


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 Ma trận EFE ...............................................................................................15
Bảng 1.2 Ma Trận ICM .............................................................................................16
Bảng 1.3 Ma Trận IFE ..............................................................................................17
Bảng 1.4 Ma Trận QSPM..........................................................................................18
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2018 ....................................27
Bảng 2.2 Ma Trận hình ảnh cạnh tranh .....................................................................34
Bảng 2.3 Ma Trận đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài ...............36
Bảng 2.4 Thống kê về cơ sở vật chất ........................................................................38
Bảng 2.5 Doanh số bán năm 2018 ............................................................................40
Bảng 2.6 Các chỉ số tài chính ....................................................................................41
Bảng 2.7 Ma trận đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong .................45
Bảng 3.1 Bảng Kế hoạch ...........................................................................................51
Bảng 3.2 Ma trận SWOT ..........................................................................................52

Bảng 3.4 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO ................................................54
Bảng 3.5 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược ST ..................................................55


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty ............................................................26
Sơ đồ 2.2 Sơ đồ quy trình sản xuất và phân phối......................................................39


TĨM TẮT
1. Tóm tắt nội dung
a. Lý do chọn đề tài
Ngành Nhựa trong những năm gần đây được xem xét là một trong những ngành có
tỷ trọng tăng trưởng cao nhất nước, chỉ sau ngành dệt may và viễn thông.
Tuy ngành Nhựa ở Việt Nam còn non trẻ so với các ngành cơng nghiệp lâu đời như
cơ khí, điện tử, hoá chất, dệt may…nhưng lại đang là ngành kinh tế hấp dẫn đối với
các nhà đầu tư nước ngoài.
Đồng thời các nước Châu Âu đang có sự dịch chuyển nhu cầu nhựa Trung Quốc sang
Việt Nam
Hiệp định Thương mại tự do Việt Nam - Châu Âu (VEFTA) được ký kết càng mở ra
cơ hội cho các doanh nghiệp nhựa đẩy mạnh xuất khẩu vào thị trường Châu Âu hơn.
Đây là lý do tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Cơng ty TNHH
Bao bì Tấn Phong đến năm 2023” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của tác giả.
b. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích mơi trường kinh doanh của Cơng ty Bao Bì Tấn Phong
Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Bao Bì Tấn Phong đến năm
2023
c. Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu là phương pháp chuyên gia để khảo sát mức độ tăng trưởng
của thị trường

Phương pháp thống kê mô tả, phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
d. Kết quả nghiên cứu:
Xây dựng chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện chiến lược cho Cơng ty
TNHH Bao Bì Tấn Phong


e. Kết luận và hàm ý
Đề xuất một số chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện chiến lược cho Cơng ty
TNHH Bao Bì Tấn Phong
Tài liệu tham khảo cho doanh nghiệp và sinh viên về vấn đề xây dựng chiến lược
kinh doanh
2. Từ khoá: Ngành Nhựa, Chiến lược, Mục tiêu


ABSTRACT
1. Summary of content
a. The reason of choosing the topic
In the recent years, the Plastics industry has been evaluated as a dynamic economic
sector with the highest growth rate in the nation just after Textile and
Telecommunication.
Although the Plastic industry in Vietnam is still young compared to long-standing
industries such as Mechanics, Electronics, Chemicals, Textiles, etc., but it is an
attractive economic sector for foreign investors.
Meanwhile, some European countries are planning to shift their demands from
Chinese plastic to Vietnamese ones.
The Vietnam-Europe Free Trade Agreement (VEFTA) was signed which is opening
more opportunities for plastic enterprises to boost exports to the European market.
That is the reason why the author chose the topic “Building business strategy of Tan
Phong Packaging Co., Ltd till 2023” as research topic for the author’s dissertation.
b. The objectives of the study

Analyzing the business environment of Tan Phong Packaging Company
Building business strategy of Tan Phong Packaging Co.,Ltd. Until 2023.
c. Research Method:
Building a business strategy and solution for conducting the strategy of Tan Phong
Packaging Co.,Ltd
d. The result of the study:
Developing a strategy for the company in order to help the company have a specific
plan in each stage and achieve the efficiency in business, the profit maximization, the
increase in revenue, the time reduction and cost saving.


e. The conclusion and implication
Proposing several of business strategies and strategic implementation solutions for
Tan Phong Packaging Co., Ltd.
References for businesses and students on building business strategy.
2. Keywords: The Plastics Industry, Strategy, Objectives.


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngành Nhựa trong những năm gần đây được xem xét là một trong những ngành có
tỷ trọng tăng trưởng cao nhất nước, chỉ sau ngành dệt may và viễn thông. Là ngành
công nghiệp mũi nhọn và thuộc top 10 ngành công nghiệp trọng điểm được chính phủ
tập trung đầu tư
Tuy ngành Nhựa ở Việt Nam cịn non trẻ so với các ngành cơng nghiệp lâu đời như
cơ khí, điện tử, hố chất, dệt may…nhưng lại đang là ngành kinh tế hấp dẫn đối với
các nhà đầu tư nước ngoài. Nguyên nhân là do sản phẩm nhựa Việt Nam không bị áp
dụng thuế chống bán phá giá đối với các nước Châu Á (mức trung bình 8-30%) như

Trung Quốc, Malaysia, Thái Lan…Vì vậy các nước này tập trung đầu tư sản xuất tại
Việt Nam để tránh thuế phá giá.
Đồng thời các nước Châu Âu đang có sự dịch chuyển nhu cầu nhựa Trung Quốc sang
Việt Nam do chính sách thuế và nhân cơng. Hiệp định Thương mại tự do Việt Nam Châu Âu (VEFTA) được ký kết càng mở ra cơ hội cho các doanh nghiệp nhựa đẩy
mạnh xuất khẩu vào thị trường Châu Âu hơn.
Mặc dù cịn nhiều khó khăn nhưng ngành Nhựa Việt Nam vẫn từng bước khẳng định
vị trí quan trọng của ngành Nhựa trong nền kinh tế. Thị trường còn mở rộng và đầy
tiềm năng là cơ hội cho các doanh nghiệp mới phát triển và cũng là cơ hội cho những
doanh nghiệp đang phát triển mở rộng thị phần.
Trong ngành nhựa có sự hạn chế là các doanh nghiệp thiếu sự liên kết và chun mơn
hố dẫn đến đầu tư tràn lan nhưng hiệu quả không cao hoặc doanh nghiệp cùng sản
xuất một loại sản phẩm làm tính cạnh tranh gay gắt trên thị trường trong nước. Vì vậy
các doanh nghiệp nhỏ, lạc hậu dễ bị đào thải trong Ngành
Đây là lý do tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Cơng ty TNHH
Bao bì Tấn Phong đến năm 2023” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của tác giả.


2

2. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích mơi trường kinh doanh của Cơng ty Bao Bì Tấn Phong
Xây dựng chiến lược kinh doanh của Cơng ty TNHH Bao Bì Tấn Phong đến năm
2023
3. Đối tượng nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu tập trung vào phân tích mơi trường bên ngồi của Cơng ty để nhận
định các cơ hội và thách thức, phân tích mơi trường bên trong để tìm ra điểm mạnh
và điểm yếu của Cơng ty TNHH Bao bì Tấn Phong
4. Phạm vi nghiên cứu
Đối tượng khảo sát: để lập và tính tốn các ma trận, tác giả khảo sát ý kiến của 30
chuyên gia, trong đó 10 chuyên gia thuộc tổ chức tín dụng am hiểu về ngành, 10

chuyên gia là các công ty cùng ngành, 10 chuyên gia thuộc quản lý nội bộ công ty
Thời gian nghiên cứu: Từ tháng 01/2016 – 12/2018
Không gian nghiên cứu: tại Công ty TNHH Bao Bì Tấn Phong
5. Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu được tác giả sử dụng là phương pháp chuyên gia để khảo
sát mức độ tăng trưởng của thị trường. Phương pháp chuyên gia là phương pháp sử
dụng trí tuệ, khai thác kiến thức, trình độ cao của các chuyên gia. Từ đó thu thập ý
kiến các chuyên gia. Phương pháp này cần thiết trong nghiên cứu và kết quả phản
ánh tính khách quan và khả thi để xây dựng các giải pháp chiến lược kinh doanh cho
Công ty TNHH Bao Bì Tấn Phong
Luận văn thực hiện hình thức tiếp xúc và trao đổi với cá chuyên gia trực thuộc công
ty và các chuyên gia cùng ngành. Mục tiêu thiết lập các yếu tố bên trong và bên ngoài
ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược cho Công ty. Sau đó tác giả lập bảng câu hỏi
phỏng vấn các chuyên gia. Họ là những người có kinh nghiệm làm việc lâu năm trong
ngành. Kết quả phòng vấn nhằm xây dựng ma trận phân tích nội bộ (IFE), ma trận
hình ảnh cạnh tranh (ICM), ma trận phân tích bên ngồi (EFE)


3

Sau đó phỏng vấn chuyên gia lần hai để xác định điểm số hấp dẫn (AS) để xây dựng
ma trận QSPM.
Phương pháp thống kê mô tả thông qua phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và tổng
hợp môi trường kinh doanh của cơng ty, các yếu tố bên ngồi ảnh hưởng trực tiếp và
gián tiếp tới công ty. Từ đó đưa ra những cơ hội và thách thức đối với cơng ty. Đồng
thời phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ các yếu tố nội tại của doanh
nghiệp. Tác giả đưa ra Chiến lược phù hợp cho Công ty giai đoạn 2019-2023
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:
Về lý luận: luận văn khai quát và bổ sung lý thuyết những vấn đề cơ bản về chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp

Ý nghĩa thực tiễn đề xuất một số chiến lược kinh doanh và giải pháp cho Cơng ty
TNHH Bao Bì Tấn Phong
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được trình
bày gồm 3 chương:
Chương 1: Lý luận tổng quan về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Môi trường kinh doanh của Cơng ty TNHH Bao Bì Tấn Phong.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Bao Bì Tấn
Phong đến năm 2023.


4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.

Chiến lược kinh doanh
Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Theo Alfred D. Chandler Jr (1962) - một trong những nhà khởi xướng và phát

triển lý thuyết về quản trị chiến lược - định nghĩa: Chiến lược là sự xác định các mục
tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và chuỗi chấp nhận chuỗi các hành động
cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này.
Theo James Brien Quinn (1980) đã định nghĩa: Chiến lược là mơ thức hay kế
hoạch thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ
chức vào trong một tổng thể cố kết chặt chẽ.
Theo Gerry Johnson và Kevan Scholes (2002) định nghĩa: Chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức
thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để
đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan.

Do đó, phải có các định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lược. Henry
Mintzberg (1960) tóm lược định nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P:
Plan (kế hoạch): những công việc và hành động được liệt kê sẽ thực
hiện
Pattern (Khuôn mẫu): thực hiện theo những mục tiêu đã đề ra
Position (Bố trí): sắp xếp mục tiêu của tổ chức phù hợp với mơi trường
của Ngành
Perspective (triển vọng): cách thức suy nghĩ tích cực về môi trường
trong tương lai
Ploy (Thủ thuật): sự khách biệt để vượt trội hơi đối thủ


5

Phân loại chiến lược kinh doanh:
1.1.2.1.

Phân loại theo mục tiêu dài hạn

Theo Fred r. David (2006) phân loại chiến lược theo mục tiêu dài hạn, chiến lược
kinh doanh được chia thành hai loại là chiến lược tăng trưởng và chiến lược phòng
thủ.
Chiến lược tăng trưởng : Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng
trưởng bằng cách phát huy các nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp để tăng doanh số
và lợi nhuận. Chiến lược tăng trưởn bao gồm:
Chiến lược thâm nhập thị trường: là chiến lược gia tăng thị phần cho các
sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp thông qua các nỗ lực về maketing.
Chiến lược thâm nhập thị trường bao gồm gia tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng
chi phí quảng cáo, tăng hoạt động bán hàng và nỗ lực quan hệ công chúng. Chiến
lược thâm nhập thị trường có hiệu quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà một loại

sản phẩm hay dịch vụ, hoặc tỷ lệ sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách hàng gia tăng.
Chiến lược phát triển thị trường: là chiến lược nhằm đưa các sản phẩm
dịch vụ hiện tại vào thị trường mới. Đối với chiến lược này, doanh nghiệp có thể thiết
lập một kênh phân phối mới cho hàng hoá, sản phẩm dịch vụ hiện tại; khi tồn tại một
đoạn thị trường chưa khai thác hoặc chưa bão hoà hoặc ngành kinh doanh mà doanh
nghiệp tham gia có xu hướng mở rộng phạm vi trên toàn cầu.
Chiến lược phát triển sản phẩm: gia tăng lượng hàng hoá tiêu thụ bằng
cách thay đổi hoặc cải tiến sản phẩm, dịch vụ hiện tại. Đòi hỏi doanh nghiệp phải có
nguồn vốn lớn để đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm. Chiến lược phát triển sản
phẩm hữu hiệu khi doanh nghiệp có sản phẩm dịch vụ trong giai đoạn bão hồ hoặc
cạnh tranh trong ngành có tốc độ đổi mới và phát triển công nghệ cao.
Chiến lược đa dạng hoá: là chiến lược nhằm tạo ra sự đa dạng trong lĩnh vực
và ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia. Đa dạng hố đóng vai trị phân
tán rủi ro cho doanh nghiệp. Bao gồm:
Đa dạng hoá liên quan (ràng buộc hoặc theo chuỗi): doanh nghiệp sử dụng
chiến lược này mong muốn tạo ra và tận dụng lợi thế kinh doanh nhờ quy mô giữa


6

các lĩnh vực kinh doanh. Tiết kiệm chi phí nhờ sự chia sẽ nguồn lực hoặc chuyển giao
năng lực kinh doanh từ lĩnh vực kinh doanh này sang lĩnh vực kinh doanh khác, như
chia sẽ các tài sản hữu hình (máy móc thiết bị, nhà xưởng, bí quyết cơng nghệ…)
Đa dạng hố khơng liên quan: thường là đầu tư tài chính vào những ngành
có triển vọng tốt trong danh mục đầu tư. Thông thường là doanh nghiệp định giá thấo
dưới giá trị tài sản thực, những doanh nghiệp lâm vào tình cảnh túng quẫn hoặc doanh
nghiệp có triển vọng lợi nhuận cao nhưng thiếu vốn đầu tư.
Chiến lược hội nhập: là nỗ lực nhằm sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với
nhà cung cấp, nhà phân phối hoặc đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Bao gồm:
Chiến lược hội nhập về phía trước: là chiến lược nhằm gia tăng sỡ hữu

hoặc kiểm soát đối với nhà phân phối hoặc bán lẻ. Áp dụng khi nhà phân phối hiện
tại có chi phí cao hoặc khơng đáng tin cậy.
Chiến lược hội nhập về phía sau: là chiến lược nhằm gia tăng sở hữu hoặc
kiểm soát đối với nhà cung cấp. Chiến lược này thích hợp trong trường hợp nhà cung
cấp hiện tại của doanh nghiệp ở mức giá cao và không đáng tin cậy.
Chiến lược hội nhập ngang: là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng kiểm
soát đối với các đối thủ cạnh tranh. Mua bán, sáp nhập, giành quyền kiểm soát giữa
các đối thủ cạnh tranh, cho phép tăng lợi thế kinh tế nhờ quy mô.
Chiến lược liên kết (Liên minh chiến lược): liên doanh, liên minh chiến
lược thông qua hình thức sở hữu cổ phần, liên minh chiến lược không thông qua sở
hữu cổ phần, M&A, khác…
Chiến lược phòng thủ :
Chiến lược cắt giảm: được áp dụng khi doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh
yếu trong ngành, hoạt động kém hiệu quả, thất bại trong việc đạt được mục tiêu ngắn
hạn và dài hạn, khơng có khả năng phản ứng với thị trường
Chiến lược bán bớt là bán đi một đơn vị kinh doanh, một bộ phận hay một
phần của doanh nghiệp. Chiến lược bán bớt áp dụng khi doanh nghiệp thất bại trong
chiến lược cắt giảm, cần nhiều nguồn lực để cạnh tranh, một lĩnh vực kinh doanh
không phù hợp với định hướng chung của doanh nghiệp….


7

Chiến lược đóng cửa: có thể hiểu là sự thất bại, bán tồn bộ tài sản của
doanh nghiệp, đóng cửa và tuyên bố phá sản còn hơn tiếp tục hoạt động mà thơ lỗ lớn
hơn. Chiến lược đóng cửa khi thất bại trong chiến lược cắt giảm và chiến lược bán
bớt.
1.1.2.2.

Phân loại theo cấp Chiến lược

Theo Garry S.mith (1985) thì chia chiến lược kinh doanh làm ba cấp chiến lược
Chiến lược cấp cơng ty: là mục đích chung, phạm vi và mục tiêu của công ty,
xác định hoạt động kinh doanh mà cơng ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và kế
hoạch để đạt được mục tiêu công ty
Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh (SBU): xác định lựa chọn sản phẩm hoặc
dạng thị trường cụ thể phù hợp với nội bộ công ty, tạo ra lợi thế cạnh tranh và đảm
bảo hoạt động của Công ty
Chiến lược chức năng: là chiến lược cụ thể cho từng lĩnh vực hoạt động cụ
thể của doanh nghiệp. Chiến lược chức năng đóng vai trị như là hỗ trợ để thực hiện
mục tiêu chiến lược công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh.Bao gồm: Chiến lược
Maketing, chiến lược nguyên vật liệu và mua hàng, chiến lược kỹ thuật- công nghệvận hành- sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp:
Hoạch định là một hoạt động dự báo, phân tích của con người/ tổ chức về sự
thay đổi mơi trường và thực trạng của doanh nghiệp nhằm xác định mục tiêu,
phương án tốt nhất để hoàn thành mục tiêu đó. Chiến lược kinh doanh đưa ra các
cơng cụ và giải pháp để hoàn thành các mục tiêu đã hoạch định. Vì vậy chiến lược
kinh doanh là cơ sở định hướng hoạt động và tầm nhìn tổng quát cho một doanh
nghiệp.
Chiến lược kinh doanh bảo đảm gắn kết và định hướng các hoạt động của
doanh nghiệp, là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện các hoạt động nội bộ của doanh
nghiệp như đào tạo, đầu tư phát triển công nghệ và hệ thống, đầu tư vào con người,


8

nghiên cứu triển khai một cách thống nhất nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng
toàn bộ các cá nhân, bộ phân trong một tổ chức
Môi trường kinh doanh của một tổ chức luôn biến đổi nhanh thường tạo ra
các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Xây dựng chiến lược kinh doanh buộc các nhà quản

trị phải chú trọng đến phân tích và dự báo các điều kiện mơi trường xung quoanh
tương lai gần cũng như tương lai xa, là cơ sở để doanh nghiệp thấy được những
nguy cơ, cơ hội của thị trường, tận dụng các lợi thế nội tại của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh còn cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một cơng
ty, một ngành, một địa phương. Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi
tài chính.
Quy trình và công cụ hoạch định Chiến lược
Giai đoạn nhập vào

1.1.4.1.

a. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu của doanh nghiệp là kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp muốn đạt
được trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu xuất phát từ sứ mệnh nhưng
nó phải cụ thể và riêng biệt hơn. Có thể phân tích mục tiêu thành ba phần: chức
năng nhiệm vụ, mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn. Chức năng nhiệm vụ là lý
do cơ bản để một doanh nghiệp tồn tại, mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn là
kết quả cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. Yêu cầu đối với các mục
tiêu:
Tính nhất quán: mục tiêu này không làm cản trở mục tiêu khác, bảo đảm
hệ thống mục tiêu phải được thực hiện và hướng vào mục tiêu tổng quát
Tính cụ thể: mục tiêu chiến lược phải bảo đảm tính cụ thể. Mục tiêu liên
quan đến vấn đề gì? Thời gian thực hiện? Kết quả đạt được?
Tính khả thi: Mục tiêu phải có tính sát thực và có thể đạt được, mục tiêu
khơng làm nản lịng người thực hiện, cũng không quá thấp để đạt được kết quả không
mong muốn


9

Tính linh hoạt: Mơi trường kinh doanh thường xun thay đổi sẽ ảnh
hưởng đến chiến lược đề ra vì vậy mà mục tiêu phải có tính linh hoạt khi mơi trường
thay đổi.
b. Sứ mệnh của doanh nghiệp
Sứ mệnh là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh
nghiệp này với doanh nghiệp khác, là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh
doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty.
Sứ mệnh là lý do để tổ chức tồn tại. Các tổ chức thường thể hiện sứ mệnh của
mình bằng một "tuyên bố sứ mệnh” xúc tích, ngắn gọn.
Tuyên bố sứ mệnh của tổ chức để trả lời 3 câu hỏi: Mục tiêu của tổ chức là gì?
Tổ chức sẽ làm gì và phục vụ ai ( lĩnh vực hoạt động, khách hàng) ? Những nguyên
tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của tổ chức?
c. Phân tích mơi trường kinh doanh
Các yếu tố mơi trường đóng một vai trị quan trọng vì chúng ảnh hưởng đến
các bước tiếp theo của việc hình thành các chiến lược. Môi trường càng biến động và
càng phức tạp thì càng khó đưa ra các quyết định hữu hiệu. Vì vậy hiểu rõ các yếu tố
mơi trường bên ngồi và bên trong doanh nghiệp thì việc xây dựng chiến lược càng
chính xác hơn.
Mơi trường bên ngồi:
Phân tích mơi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đang đối diện với
những cơ hội và thách thức gì? Mơi trường vĩ mơ ảnh hưởng đến tất cả các ngành
kinh doanh, không thuộc quyền chi phối của doanh nghiệp, tổ chức nhưng có ảnh
hưởng mạnh đến môi trường vi mô của doanh nghiệp và hoàn cảnh nội bộ tạo ra
những cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô bao gồm:
Các yếu tố kinh tế: là những nhân tố có vai trò quan trọng hang đầu và ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các giai đoạn kinh tế thường là