Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại công ty cố phần mía đường lam sơn thanh hóa

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của
người lao động tại Cơng ty cổ phần mía đường Lam Sơn - Thanh Hóa” là đề tài
nghiên cứu của riêng bản thân tôi.
Tôi xin cam đoan rằng: các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn
này đều được thu thập từ đơn vị nghiên cứu và chưa được sử dụng để bảo vệ một
học vị nào.
Hà Nội, ngày 25 tháng 4 năm 2016
Tác giả

Hồng Đình Q


ii

LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành Luận văn này, tơi đã nhận được sự hỗ trợ, giúp đỡ của nhiều
cá nhân và doanh nghiệp. Với tình cảm sâu sắc, chân thành, cho phép tơi được bày
tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến tất cả các cá nhân và cơ quan đã tạo điều kiện giúp đỡ
trong quá trình học tập và nghiên cứu đề tài.
Lời đầu tiên, tơi bày tỏ lịng biết ơn đến quý Thầy, Cô giáo đã giảng dạy và
giúp đỡ tơi trong suốt khố học. Đặc biệt tơi xin chân thành cảm ơn PGS. TS. Trần
Hữu Dào, người đã hướng dẫn tận tình, đầy trách nhiệm để tơi hồn thành luận văn.
Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn đến lãnh đạo Trường Đại học Lâm nghiệp; Phòng
Đào tạo sau đại học; các Khoa, Phòng ban chức năng đã trực tiếp hoặc gián tiếp
giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu đề tài.
Tơi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo và cán bộ công nhân Cơng ty Cổ phần
mía đường Lam Sơn Thanh Hóa; các đồng nghiệp và bạn bè đã nhiệt tình cộng tác,
cung cấp những tài liệu thực tế và thông tin cần thiết để tơi hồn thành luận văn này.

Tuy có nhiều cố gắng, nhưng trong Luận văn này không tránh khỏi những
thiếu sót, hạn chế. Tơi kính mong Q thầy, cơ giáo, các chuyên gia, những người
quan tâm đến Đề tài, đồng nghiệp, gia đình và bạn bè tiếp tục giúp đỡ, đóng góp ý
kiến để Đề tài được hồn thiện hơn.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn đến tất cả người thân, bạn bè đã nhiệt
tình giúp đỡ, động viên tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu đề tài.
Tác giả

Hồng Đình Q


iii

MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii
MỤC LỤC ................................................................................................................. iii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ .......................................................... viii
ĐẶT VẤN ĐỀ.............................................................................................................1
Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LAO ĐỘNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG...................................................................4
1.1. Lý luận cơ bản về nâng cao động lực lao động....................................................4
1.1.1. Nhu cầu và động lực .........................................................................................4
1.1.2 Động lực lao động và nâng cao động lực lao động ............................................5
1.2. Một số học thuyêt về nâng cao động lực..............................................................6
1.2.1. Học thuyết nhu cầu............................................................................................6
1.2.2. Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams [6] .........................................7
1.2.3. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg [2] [6] ....................................8

1.2.4. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom [14]. ...........................................9
1.3. Nội dung nâng cao động lực lao động ...............................................................10
1.3.1. Xác định nhu cầu .............................................................................................10
1.3.2. Kích thích vật chất ..........................................................................................10
1.3.3. Kích thích tinh thần .........................................................................................12
1.4. Các nhân tố ảnh hướng tới nâng cao động lực lao động ....................................16
1.4.1.Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động..........................................................16
1.4.2. Các yếu tố thuộc về môi trường công ty .........................................................17
1.4.3. Các yếu tố thuộc về nội dung và bản chất công việc ......................................19
1.4.4. Các yếu tố thuộc về mơi trường bên ngồi khác .............................................20
1.5. Thực tiễn nghiên cứu và kinh nghiệm nâng cao động lực người lao động ........22
1.5.1. Thực tiễn nghiên cứu động lực người lao động ..............................................22


iv

1.5.2. Kinh nghiệm từ các Doanh nghiệp Việt Nam .................................................24
1.5.3. Kinh nghiệm từ các Cơng ty nước ngồi ........................................................27
1.5.4. Bài học kinh nghiệm ......................................................................................28
Chương 2 TÌNH HÌNH ĐẶC ĐIỂM CƠNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƯỜNG LAM
SƠN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .............................................................29
2.1. Tổng quan về Cơng ty cổ phần mía đường Lam Sơn ........................................29
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ..............................................29
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của Công ty ....................................................................31
2.1.3. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ .............................................................32
2.1.4. Hoạt động kinh doanh của Công ty .................................................................33
2.2. Phương pháp nghiên cứu, điều tra .....................................................................34
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu và thông tin ......................................................34
2.2.2. Các phương pháp phân tích .............................................................................35
Chương 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN .......................................37

3.1. Tình hình và đặc điểm lao động của cơng ty cổ phần mía đường Lam Sơn ......37
3.1.1. Cơ cấu lao động theo trình độ .........................................................................37
3.1.2. Cơ cấu lao động theo công việc ......................................................................37
3.1.3. Cơ cấu lao động theo thâm niên (Bảng 3.3)....................................................39
3.1.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi (Bảng 3.4) ........................................................39
3.2. Thực trạng nâng cao động lực lao động tại Cơng ty cổ phần mía đường Lam
Sơn qua kết quả điều tra ............................................................................................40
3.2.1. Đặc điểm của mẫu điều tra ..............................................................................40
3.2.2. Thực trạng các nhu cầu của người lao động tại cơng ty Cổ phần mía đường
Lam Sơn ....................................................................................................................41
3.2.3. Thực trạng hoạt động thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên ...................42
3.2.4. Thực trạng việc sử dụng hình thức kích thích tài chính ..................................43
3.2.5. Phân tích và đánh giá thực hiện công việc ......................................................50
3.2.6. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .............................................................53
3.2.7. Điều kiện làm việc, môi trường làm việc của nhân viên ................................59


v

3.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động ...61
3.3.1. Kiểm định dộ tin cậy thang đo ........................................................................61
3.3.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) các biến độc lập ......................................64
3.4. Đánh giá chung về công tác nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại
Cơng ty cổ phần mía đường Lam Sơn ......................................................................70
3.4.1. Kết quả đạt được của công tác nâng cao động lực tại Công ty .......................70
3.4.2. Hạn chế của công tác nâng cao động lực tại Công ty .....................................71
3.5.1. Phương hướng nâng cao động lực lao động của Công ty trong thời gian tới .72
3.5.2. Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Cơng ty
cổ phần mía đường Lam Sơn-Thanh Hóa. ................................................................74
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...................................................................................91

TÀI LIỆU THAM KHẢO


vi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT

Viết đầy đủ

Viết tắt

1

CP

Cổ phần

2

EFA

Phương pháp phân tích nhân tố khám phá

3

HĐQT

Hội đồng Quản Trị

4

LASUCO

Cơng ty cổ phần mía đường Lam sơn

5

NSLĐ

Năng suất Lao đơng

6

THCV

Thực hiện Công việc


vii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Tên bảng

STT

Trang

2.1

Khái quát hiệu quả kinh doanh của Công ty

33

3.1

Cơ cấu lao động của Công ty

37

3.2

Số lượng lao động của Công ty

38

3.3

Cơ cấu lao động theo thâm niên

38

3.4

Cơ cấu lao động theo độ tuổi

39

3.5

Biến động lao động qua các năm

40

3.6

Cơ cấu mẫu điều tra người lao động

40

3.7

Tổng hợp số người lựa chọn theo các mức đánh giá tại Cơng ty cổ

41

phần mía đường Lam Sơn
3.8

Mức đánh giá công tác tiền lương, tiền công của Công ty cổ phần

44

mía đường Lam Sơn
3.9

Mức độ hài lịng đối với tiền lương theo chức danh công việc

45

3.10 Tiền thưởng và phúc lợi bình quân hàng năm

46

3.11 Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng

48

3.12 Số lượng lao động được đào tạo

53

3.13 Mức độ hài lòng của người lao động về công tác đào tạo

55

3.14 Mức Đánh giá của người lao động về môi trường và điều kiện

60

làmviệc
3.15 Kiểm định độ tin cậy thang đo

62

3.16 Kết quả kiểm định KMO

65

3.17 Tóm tắt kết quả phân tích nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

66


viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
Tên bảng

STT

Trang

1.2

Q trình nâng cao động lực

5

1.2

Mơ hình kỳ vọng đơn giản hóa

9

1.3

Mơ hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người động

22

Sơ đồ
3.1

Sơ đồ phân tích cơng việc

50
Biểu đồ

3.1

Các ý kiến về công tác đánh giá thực hiện cơng việc

51

3.2

Mức độ hài lịng với cơng việc của người lao động

70


1

ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Sự cần thiết
Cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra sâu
rộng tạo ra nhiều cơ hội cũng như nhiều thách thức cho các doanh nghiệp. Cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp trong nước, các doanh nghiệp trong và ngoài nước

ngày càng sâu sắc. Doanh nghiệp hoạt động ngoài vốn, tài sản, cơng nghệ sản xuất...
khơng thể thiếu được đó là nguồn lực lao động của con người. Nhân tố con người từ
lâu vẫn được coi là nguồn lực quý giá nhất của tổ chức.
Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho tổ chức lợi thế cạnh tranh mà còn
là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức, cho nên quản lý con
người luôn được tổ chức, người quản lý đặt lên hàng đầu trong mọi hoạt động quản
lý. Động lực làm việc của người lao động là rất quan trọng. Khi con người lao động
có Động lực làm việc cao, họ say mê làm việc, tìm tịi và sáng tạo trong cơng việc,
họ sử dụng mọi kỹ năng, kỹ xảo của mình để thực hiện công việc, họ luôn muốn
cống hiến cho tổ chức. Ngược lại, khi người lao động khơng có Động lực làm việc
hoặc suy giảm động lực, họ sẽ khơng cịn tha thiết với công việc, việc làm cầm
chừng, không chủ động và kém hiệu quả, năng suất lao động của tổ chức giảm và
mục tiêu của tổ chức không đạt được.
Công ty cổ phần Mía đường Lam Sơn với ngành nghề: Sản xuất đường và
các sản phẩm phụ sau đường, đóng trên địa bàn thị trấn Lam Sơn, huyện Thọ
Xuân, tỉnh Thanh Hoá. Trong bối cảnh hội nhập cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh của Cơng ty ngày càng tăng, địi hỏi người lao động có kiến thức kỹ năng,
sáng tạo trong cơng việc và có Động lực làm việc hăng say mới có thể thích ứng
được với u cầu của Công ty và hội nhập Quốc tế. Trong những năm qua Công
ty chưa chú ý đến vấn đề nâng cao Động lực làm việc cho người lao động, chỉ
quan tâm chú trọng tới nâng cấp dây chuyền sản xuất. Đội ngũ lao động của
Công ty chưa đáp ứng được với thực tiễn. Vì vậy, tơi đã chọn đề tài: “Một số
giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Cơng ty cổ phần
mía đường Lam Sơn - Thanh Hóa” làm đề tài nghiên cứu của mình.


2

2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát

Trên cơ sở đánh giá thực trạng động lực làm việc của người lao động, đề xuất
một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ
phần mía đường Lam Sơn – Thanh Hóa.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về nâng cao động lực làm việc cho
người lao động ở các doanh nghiệp;
- Phân tích thực trạng động lực làm việc cho người lao động và các hoạt động
nâng cao động lực lao động cho người lao động tại công ty;
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao
động tại cơng ty Cổ phần mía đường Lam Sơn – Thanh Hóa.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực tiễn liên
quan đến động lực làm việc và thực trạng động lực làm việc cho người lao động tại
công ty Cổ phần mía đường Lam Sơn Thanh Hóa.
- Đối tượng điều tra: Người lao động đang làm việc tại Công ty Cổ phần mía
đường Lam Sơn Thanh Hóa.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Địa điểm nghiên cứu: Cơng ty Cổ phần mía đường Lam Sơn Thanh Hóa.
- Thời gian: Nguồn số liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2013 – 2015
và nguồn số liệu sơ cấp thu thập trong giai đoạn 2015- 2016 được điều tra từ người
lao động dựa vào bản câu hỏi điều tra được thiết kế.
4. Nội dung nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về nâng cao động lực làm việc cho
người lao động ở các doanh nghiêp.
- Phân tích thực trạng động lực làm việc cho người lao động và các hoạt
động nâng cao động lực lao động cho người lao động tại Công ty.


3

- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho người lao động
tại Công ty.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần đặt vấn đề, kết luận và kiến nghị, danh mục tài liệu tham khảo,
luận văn gồm 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận và thực tiễn về nâng cao động lực làm việc cho
người lao động
Chương 2. Tình hình đặc điểm cơng ty cổ phần mía đường Lam Sơn và
phương pháp nghiên cứu
Chương 3. Kết quả nghiên cứu và thảo luận


4

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LAO
ĐỘNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Lý luận cơ bản về nâng cao động lực lao động
1.1.1. Nhu cầu và động lực
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy luôn thiếu thốn không
thoả mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó. Như vậy nhu cầu chính là
cảm giác thiếu hụt một thứ gì đó mà con người có thể cảm thấy được, nó là sự mong
muốn, địi hỏi, khao khát của con người về một vấn đề gì đó [7].
Nhu cầu gồm nhiều loại khác nhau tuỳ vào từng cách phân chia mà ta có:
nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt, nhu cầu lâu dài… Nhu cầu
của mỗi cá nhân là đa dạng và vô tận, thoả mãn một nhu cầu này đồng thời sẽ nảy
sinh một nhu cầu khác. Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải
là yếu tố quyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến
động lực làm việc của người lao động.

Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hồn
thành cơng việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành cơng các mục tiêu
của tổ chức. Tuy nhiên, trong tập thể lao động ln có những người lao động làm
việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện cơng việc cao nhưng cũng có những
người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ
ơ với cơng việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc đạt hiệu quả thấp.
Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực lao
động của mỗi cá nhân người lao động. Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về bản
chất của động lực lao động [11].
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực nhằm
hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức [5]. Động lực của người lao động là những
nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra
năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động [19].


5

Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mơ hình về kết quả thực hiện công việc là
một hàm số của năng lực và động lực làm việc. Trong đó, năng lực làm việc phụ
thuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có được thơng qua
đào tạo; các nguồn lực để thực hiện công việc. Động lực là sự khao khát tự nguyện
của mỗi cá nhân.
Từ những nghiên cứu trên chúng ta có thể hiểu: “Động lực là những nhân tố
bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự
nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức ”.
1.1.2 Động lực lao động và nâng cao động lực lao động
Động lực lao động là sự khát khao tự nguyện của người lao động để tăng cường
nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt tới các mục tiêu của tổ chức [5]. Động lực lao động
bao hàm động cơ lao động và mục đích hoạt động của con người, trong đó động cơ lao

động là quan trọng nhất vì nó quyết định q trình lao động của con người.
Nâng cao động lực lao động: Là việc xây dựng, thực thi các biện pháp, giải pháp,
khuyến khich người lao động nâng cao năng suất lao động, phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ
thuật …. Thơng qua các địn bẩy về kích thích vật chất và tinh thần [12]. Như vậy, nâng cao
động lực lao động là trách nhiệm và mục tiêu của tổ chức. Tổ chức mong muốn người lao
động sẽ cống hiến hết năng lực, trình độ cũng như kinh nghiệm của mình phục vụ cho nhu
cầu phát triển của công ty. Ngược lại, người lao động mong muốn từ sự cống hiến đó sẽ thu
được những lợi ích về mặt vật chất và tinh thần, giúp họ tìm được niềm vui và hăng say
trong lao động.
Ta có thể xét q trình nâng cao động lực theo mơ hình sau đây (Hình 1.1):
Nhu
cầu
khơngđược
thỏa
mãn -

Sự
căng
thẳng

Các
động
cơ

Hành
vi tìm
kiếm

Hình 1.1: Quá trình nâng cao động lực

Nhu
cầu
được
thỏa
mãn

Giảm
căng
thẳng


6

- Nhu cầu không được thoả mãn: là việc người lao động không được đáp ứng
đầy đủ những nhu cầu về mặt vật chất hay tinh thần.
- Sự căng thẳng: Là trạng thái tâm lý diễn ra bên trong của từng cá nhân, xuất
phát từ việc những nhu cầu không được đáp ứng.
- Các động cơ: Sự căng thẳng thường kích thích các động cơ bên trong cá nhân.
- Hành vi tìm kiếm: Hành vi này xuất hiện khi các động cơ tạo ra một cuộc tìm
kiếm nhằm thoả mãn mục tiêu cụ thể nào đó mà cá nhân tự đặt ra cho mình.
- Nhu cầu được thoả mãn: Tức là nhu cầu không được thoả mãn trong giai
đoạn trước, bây giờ đã được đáp ứng đúng theo mong muỗn của cá nhân.
- Giảm căng thẳng: Từ việc nhu cầu được thoả mãn trạng thái tâm lý của
người lao động cũng giảm bớt được những căng thẳng đã xuất hiện trước đó.
1.2. Một số học thuyêt về nâng cao động lực
1.2.1. Học thuyết nhu cầu
Năm 1943, Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) đã phát triển
một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và sử
dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Đó là lý thuyết về thang bậc nhu cầu
(Hierarchy of Needs) của con người. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác

nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau [3].
Nhu cầu sinh lý: là các nhu cầu cơ bản nhất của con người để tồn tại như khơng
khí, nước, lương thực….Như vậy, có thể thấy việc trả cơng lao động tối thiểu cần đủ để
đáp ứng những nhu cầu này giúp đảm bảo cuộc sống cho người lao động và gia đình.
Nhu cầu an tồn: nhu cầu an tồn là nhu cầu được ổn định, chắc chắn,
muốn được bảo vệ an toàn thân thể. Trong lao động, người lao động muốn có cơng
việc ổn định, mơi trường an tồn, đảm bảo về y tế sức khỏe,…
Nhu cầu xã hội: là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu
cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao, được thể hiện và chấp nhận tình cảm, nhu cầu
được chia sẻ sự yêu thương… Để đáp ứng nhu cầu này, tổ chức cần tạo điều kiện
cho người lao động làm việc theo nhóm, tổ chức giao lưu, sinh hoạt tập thể ngồi
giờ làm việc…


7

Nhu cầu được tôn trọng: Con người muốn mọi người kính trọng, vị nể
mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội. Tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu này
bằng sự khen ngợi, ghi nhận thành tích, vinh danh người lao động…
Nhu cầu tự hoàn thiện: là cấp độ cao nhất: là nhu cầu được phát triển, tự
khẳng định mình. Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện thực,
mong muốn làm các cơng việc có tính thách thức, địi hỏi bản thân phải nỗ lực để
đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc. Tổ chức cần tạo cơ hội cho người
lao động phát triển, thăng tiến, giao cho họ các nhiệm vụ mang tính thách thức…
Theo Maslow, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn thì nhu
cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng. Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến
cao. Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn nhưng các nhu
cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì khơng cịn tạo ra động lực. Vì thế, theo
Maslow, muốn nâng cao động lực cho nhân viên thì trước hết nhà quản lý phải hiểu
được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng sự thỏa mãn

vào nhu cầu ở thứ bậc đó.
Như vậy, để nâng cao động lực cho người lao động nhà quản lý cần xác định
nhu cầu của nhân viên và đưa ra các biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó của họ
để chính sách nâng cao động lực đạt được kết quả cao nhất.
1.2.2. Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams [6]
Theo J.Stacy.Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công
bằng và đúng đắn trong tổ chức. Người lao động luôn có xu hướng so sánh sự
đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi
của người khác.
Các quyền lợi cá nhân
Đóng góp của cá nhân

>=<

Các quyền lợi của những người khác
Đóng góp của những người khác

Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa quyền
lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp
của người khác. Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thịi hơn người khác họ sẽ
có thái độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc. Do đó, để tạo động


8

lực cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự
đóng góp của các thành viên trong cơng ty. Như vậy, để nâng cao động lực cho
người lao động thì trong mọi chính sách của tổ chức phải đảm bảo tính cơng bằng
giữa những người lao động; chính sách đãi ngộ phải dựa trên năng lực và đóng
góp của từng người hài hịa với lợi ích chung của tập thể.

1.2.3. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg [2] [6]
Herzberg là người đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn cơng việc và
nâng cao động lực. Ơng đã chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và khơng thỏa mãn
trong cơng việc thành hai nhóm:
 Nhóm 1: Nhóm yếu tố nâng cao động lực và sự thỏa mãn trong cơng việc.
Đây là nhóm yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu của cá nhân người lao động, bao
gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như:
 Sự thành đạt
 Sự tơn vinh, cơng nhận thành tích của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp
 Đặc điểm, bản chất bên trong của công việc
 Trách nhiệm trong công việc
 Cơ hội thăng tiến trong cơng việc.
 Nhóm 2: Nhóm yếu tố thuộc về mơi trường tổ chức. Nhóm yếu tố này
mang tính tích cực sẽ giúp ngăn ngừa sự không thỏa mãn của người lao động đối
với công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ có mình nhóm này thì sẽ không đủ tạo ra động lực
và sự thỏa mãn cơng việc của người lao động. Nhóm này bao gồm các yếu tố như:
 Điều kiện làm việc
 Sự giám sát, quản lý trong cơng việc
 Chính sách và chế độ quản trị trong doanh nghiệp
 Chính sách lương, thưởng
 Các mối quan hệ con người trong doanh nghiệp.
Học thuyết của Herzberg đã đưa ra được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực và sự
thỏa mãn của người lao động, có tác động tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở
nhiều doanh nghiệp. Thế nhưng học thuyết này khơng mang tính khả thi vì trên thực


9

tế đối với người lao động, các yếu tố này không tách rời nhau mà hoạt động, tồn tại
song song cùng với nhau [2].

1.2.4. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom [14].
Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định
dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với
cá nhân. Học thuyết này bao gồm ba biến số là:
* Tính hấp dẫn: là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần
thưởng có thể đạt được trong cơng việc.
* Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng: là mức độ cá nhân tin vào việc
thực hiện công việc ở một mức độ nào sẽ đạt được một kết quả mong muốn.
* Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả: là khả năng một cá nhân hiểu được
việc bỏ ra một nỗ lực chắc chắn sẽ đem lại kết quả.
Học thuyết này được giải thích một cách đơn giản thơng qua mơ hình sau đây
(Hình 1.2)
Nỗ lực
cá nhân

Kết quả

Phần thưởng

Mục tiêu

tổ chức

cá nhân

Hình 1.2: Mơ hình kỳ vọng đơn giản hóa
Kỳ vọng cá nhân sẽ ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân với kết
quả. Kỳ vọng cá nhân bị ảnh hưởng bởi sự tự tin, năng lực của chính cá nhân đó.
Một cá nhân có sự tự tin, năng lực cao thì kỳ vọng của cá nhân đó sẽ cao. Bên cạnh
đó, sự rõ ràng trong các chính sách của tổ chức như tiền lương, tiền thưởng, đào tạo,

thăng tiến… sẽ tác động vào mối quan hệ kết quả - phần thưởng tổ chức. Các chính
sách này càng rõ ràng bao nhiêu thì người lao động sẽ càng dễ nhận thấy được phần
thưởng mà họ nhận được khi họ đạt kết quả. Còn mối quan hệ giữa phần thưởng tổ
chức và mục tiêu cá nhân lại chịu sự tác động của giá trị cá nhân gán cho phần
thưởng mà họ nhận được từ tổ chức. Giá trị này phụ thuộc vào nhu cầu, sở thích của
chính cá nhân đó.


10

1.3. Nội dung nâng cao động lực lao động
1.3.1. Xác định nhu cầu
Con người nói chung hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo
nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành
động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn là mục đích hành động của con người.
Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào
thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người quản lý có thể điều
khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để
tác động vào nhu cầu của người lao động làm cho họ làm việc tích cực hơn.
Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản
lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp
hữu hiệu để thoả mãn các nhu cầu đó, nghĩa là họ cần biết đáp ứng các nhu cầu
của nhân viên một cách hợp lý. Ví dụ khi một nhân viên vừa mới được tuyển dụng
đang cần việc làm và có thu nhập thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản
thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã
làm việc lâu năm, nhiều kinh nghiệm, tiền lương đã ở mức cao thì động lực làm
việc chính khơng phải là tiền lương nữa mà là cơ hội được thăng tiến, khẳng định
mình. Việc được đề bạt vào một chức vụ ở vị trí cao hơn cho sẽ khuyến khích
nhân viên này nỗ lực làm việc hơn.
Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho

doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người
lao động. Một khi nhu cầu của người lao động được thoả mãn thì mức độ hài lịng
của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy họ sẽ
gắn kết và nỗ lực nhiều hơn với tổ chức.
1.3.2. Kích thích vật chất
a. Tiền lương
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương là cơng cụ chủ yếu làm địn
bẩy kinh tế kích thích người lao động, thơng qua tiền lương các nhà quản lý có thể
khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động, khuyến khích tinh thần trách


11

nhiệm đối với họ. Tiền lương là yếu tố rất quan trọng bởi vì nó giúp người lao động
có điều kiện thoả mãn những nhu cầu cơ bản của cuộc sống là những nhu cầu sinh
lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow (ăn, mặc, ở, đi lại...). Khi tiền lương cao và
ổn định, người lao động sẽ đảm bảo được cuộc sống ở mức độ cao. Từ đó tạo điều
kiện cho họ có thể tái sản xuất sức lao động, và có một phần cho tích luỹ [2] [15].
Tiền cơng, tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật
chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi
trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:
- Đảm bảo tính hợp pháp, phải tuân thủ các quy định trong các văn bản pháp luật.
- Tiền lương phải được xây dựng căn cứ vào vị trí cơng việc, mức độ phức tạp
của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ
năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc.
- Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định dựa trên
kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những đóng
góp của người lao động.
b. Tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngồi tiền lương và tiền cơng

nhằm khuyến khích người lao động. Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài
chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính [6]. Tiền
thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc của
người lao động như hoàn thành các dự án cơng việc quan trọng, tiết kiệm ngun
vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị. Cùng với tiền lương, tiền thưởng
góp phần thoả mãn nhu cầu vật chất cho người lao động đồng thời cịn có tác
dụng kích thích tinh thần, nó thể hiện sự đánh giá, ghi nhận thành tích của người
lao động, tinh thần trách nhiệm đối với công việc và doanh nghiệp. Tiền thưởng
là một trong những biện pháp khuyến khích người lao động nâng cao thái độ,
năng suất và hiệu quả làm việc.
Để nâng cao vai trị kích thích của tiền thưởng, cần xác định đúng đắn
mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người lao động


12

hay tập thể lao động. Khi xây dựng quy chế xét thưởng và đánh giá xét thưởng
phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo sự công bằng
cho mỗi người lao động.
c. Các chế độ phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống
cho người lao động. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi có ý nghĩa rất lớn đối với
cả người lao động và doanh nghiệp. Phúc lợi góp phần nâng cao đời sống vật chất
và tinh thần cho người lao động. Qua đó giúp tăng cường uy tín của doanh nghiệp
trên thương trường. Các doanh nghiệp thực hiện tốt các chương trình phúc lợi sẽ thể
hiện sự quan tâm đến người lao động, góp phần tạo sự yên tâm, tạo động lực cho
người lao động.
Ngoài việc thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định,
tổ chức cần quan tâm tới các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ người lao
động, khuyến khích họ yên tâm và làm việc có hiệu quả như: chương trình xây dựng

nhà ở cho người lao động, hỗ trợ phương tiện đi lại, tổ chức cho người lao động
những chuyến du lịch, thể dục thể thao... Qua đây có thể thấy phúc lợi cũng là một
công cụ tạo động lực có hiệu quả đến người lao động trong các tổ chức. Tổ chức
cấn xây dựng hệ thống phúc lợi rõ ràng, công bằng, đáp ứng tâm tư nguyện vọng
của người lao động.
1.3.3. Kích thích tinh thần
a. Phân tích cơng việc rõ ràng làm cơ sở bố trí nhân lực phù hợp với năng lực
người lao động
Phân tích cơng việc cũng có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động. Phân
tích cơng việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tuyển chọn đúng người, đánh
giá THCV chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật... Đối với người
lao động, phân tích cơng việc rõ ràng chi tiết sẽ giúp người lao động hiểu rõ ràng về
công việc của họ, họ biết được các hoạt động mà mình phải làm. Bên cạnh đó, phân
tích cơng việc chính là cơ sở cho bố trí lao động đúng người, đúng việc. Người lao
động phải đảm bảo đáp ứng được các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết để


13

hồn thành cơng việc, bố trí lao động phù hợp với cơng việc sẽ có những tác động
tích cực đến hiệu quả cơng việc người lao động nói riêng và hiệu quả cơng việc của
tồn bộ cơng ty nói chung.
b. Công bằng, khách quan trong đánh giá và sử dụng có hiệu quả kết quả đánh
giá thực hiện cơng việc trong các chính sách quản trị nhân lực
Trong tổ chức, đánh giá THCV có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được
nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức. Đánh
giá công bằng, khách quan sẽ là biện pháp hữu hiệu để tạo động lực cho người lao
động. Kết quả đánh giá THCV càng chính xác càng kích thích người lao động làm
việc, tăng lòng tin của người lao động với doanh nghiệp vì thế tạo động lực của
người lao động nâng cao NSLĐ, hiệu quả làm việc của người lao động, tăng sự gắn

bó của người lao động với doanh nghiệp [3] [2].
Việc sử dụng kết quả đánh giá một cách hiệu quả khơng chỉ giúp cho tổ
chức có được các quyết định nhân sự đúng đắn mà còn là biện pháp kích thích trực
tiếp người lao động trong q trình thực hiện cơng việc, các kết quả đánh giá sẽ liên
quan trực tiếp đến các quyết định như thăng tiến, thù lao, đào tạo, khen thưởng... ,vì
thế nếu tổ chức thực hiện đánh giá chính xác và cho người lao động thấy được việc
ra các quyết định đó có sự tham gia rất lớn từ chính kết quả thực hiện cơng việc của
họ thì sẽ tác động lớn tới sự nỗ lực làm việc của người lao động.
c. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của
người lao động
Đào tạo không những giúp nâng cao kiến thức và trình độ cho bản thân
người lao động, nó cịn là yếu tố thúc đẩy sự phát triển của tổ chức bởi vì chất
lượng nguồn nhân lực là nhân tố tạo nên hiệu quả trong cơng việc, một doanh
nghiệp có được đội ngũ lao động có chất lượng cao sẽ giúp doanh nghiệp tạo được
vị thế trên thị trường lao động. Đào tạo giúp người lao động tăng tính thoả mãn
trong cơng việc hiện tại, việc nắm vững kiến thức và kỹ năng chuyên môn khiến
cho cá nhân rất tự tin và lạc quan về công việc. Mặt khác, khi được đào tạo, cá nhân
sẽ cảm thấy được tổ chức quan tâm và tin tưởng. Đây là một động lực để cá nhân


14

gắn bó với cơng ty và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề nghiệp mới. Đào tạo
còn là cơ hội để người lao động hoàn thiện bản thân, cơ hội phát triển nghề nghiệp.
Vì thế, doanh nghiệp phải kết hợp nâng cao động lực thông qua đào tạo với các hình
thức khác. Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thoả mãn nhu cầu về mọi
mặt cho người lao động [20].
d. Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động có năng lực và đóng góp
Trong tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự
hoàn thiện là những nhu cầu bậc cao. Việc khai thác có hiệu quả các khả năng, tiềm

năng của người lao động và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là để đáp ứng được
nhu cầu này, qua đó thúc đẩy động lực làm việc của người lao động. Nắm bắt nhu
cầu này, người quản lý nên vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp kế tiếp cho
họ, tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động. Việc tạo điều kiện thăng tiến cho
người lao động cũng thể hiện được sự quan tâm, tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo
doanh nghiệp đối với cá nhân người lao động. Đấy là sự nhìn nhận đúng mức, sự
đánh giá cao năng lực của người lao động, và cũng chính nhận thức được vấn đề
này, người lao động sẽ cố gắng phấn đấu hơn nữa để đạt những bậc cao hơn trong
nấc thang thăng tiến.
Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng đề bạt
thì khơng những sẽ mang lại lợi ích lớn cho cơng ty mà cịn tạo cho người lao động
đó một động lực làm việc rất lớn. Không những thế những người lao động khác
cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn.
Chính sách đề bạt, thăng tiến càng rõ ràng, minh bạch, cơng bằng càng kích thích
được người lao động đặc biệt là lao động giỏi tăng nỗ lực làm việc.
e. Nâng cao động lực thông qua sự quan tâm của lãnh đạo
Sự quan tâm và nhìn nhận của lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần
và hiệu quả làm việc của nhân viên. Sự quan tâm của cấp trên với nhân viên sẽ
tạo cho nhân viên có cảm giác mình là người quan trọng của tổ chức, tổ chức cần
họ, quan tâm đến họ. Một lời khen ngợi kịp thời khi nhân viên có thành tích tốt
sẽ làm nhân viên cảm thấy tự hào, đóng góp của mình đuợc ghi nhận, từ đó


15

khuyến khích họ tiếp tục nỗ lực làm việc hơn. Người quản lý cần động viên, an
ủi người lao động, giúp họ giải quyết các vướng mắc khi gặp khó khăn, tạo điều
kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ, thường xun theo dõi q
trình thực hiện cơng việc của nhân viên để có những hướng dẫn, điều chỉnh kịp
thời nhằm giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn; ghi nhận thành tích, khen

ngợi nhân viên đúng lúc; tôn trọng và lắng nghe các ý kiến của nhân viên. Điều
này sẽ tạo nên mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và nhà quản lý, người lao
động cảm thấy thoải mái, phát huy tính sáng tạo cao trong cơng việc, nỗ lực vì
mục tiêu chung của tổ chức.
f. Nâng cao môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động
Trong lĩnh vực tâm lý học lao động các nhà khoa học đã nghiên cứu và có
kết luận về sự ảnh hưởng của mơi trường vật chất đến động lực, cũng như hiệu quả
làm việc của người lao động. Cách bài trí máy móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng, vệ
sinh nơi làm việc… có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao động.
Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện để người lao động
tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao động. Do đó, để tăng hiệu quả
làm việc cho người lao động cần phải cung cấp cho họ đầy đủ các trang thiết bị máy
móc phục vụ cho cơng việc, trang bị đầy đủ các phương tiện bảo hộ lao động theo
đúng quy điịnh, nơi làm việc cần được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm
tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ.
Bầu khơng khí lao động tập thể nơi làm việc có ảnh hưởng vơ cùng lớn
tới tâm lý của người lao động và hiệu quả làm việc của họ. Tạo động lực cho
người lao động thơng qua bầu khơng khí làm việc tốt đẹp là một biện pháp rất
quan trọng trong hệ thống biện pháp nâng cao động lực cho người lao động
thơng qua kích thích tinh thần. Trong doanh nghiệp ln duy trì được bầu khơng
khí làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn
nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm
việc chuyên nghiệp…. chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên,
mỗi nhân viên ln ln có nỗ lực phấn đấu khơng ngừng và ln duy trì được


16

khơng khí vui vẻ, thân thiện trong suốt q trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao
hiệu quả làm việc. Để xây dựng một bầu khơng khí lao động tập thể thân thiện,

hợp tác có thể thơng qua các hoạt động như tổ chức các phong trào thi đua, các
phong trào thể thao, văn nghệ, tổ chức đi du lịch nghỉ mát... tạo điều kiện cho
người lao động có cơ hội giao lưu, trao đổi, học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm; chia sẻ
niềm vui, khó khăn trong cơng việc cũng như trong cuộc sống. Khi đó người lao
động sẽ cảm thấy thoải mái, tinh thần làm việc phấn chấn, yêu thích cơng việc,
gắn bó với đồng nghiệp và gắn bó với tổ chức hơn [15] [20].
1.4. Các nhân tố ảnh hướng tới nâng cao động lực lao động
1.4.1.Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
a. Mục tiêu cá nhân
Mỗi người lao động khi tham gia vào tổ chức sẽ đặt ra mục tiêu cá nhân
của riêng mình. Họ tồn tại trong tổ chức là để thực hiện mục tiêu đó. Nếu mục tiêu
mà họ đặt ra quá xa vời thì sẽ gây ra thất vọng về sau này, khi họ nhận thấy những
kỳ vọng của mình vào tổ chức đã khơng được đáp ứng.
Ngược lại, sẽ có những người lại đặt ra mục tiêu quá thấp. Do đó, khi vào
làm trong tổ chức, họ thấy việc đạt được mục tiêu mà mình đề ra khơng mấy khó
khăn. Việc này sẽ làm cho người lao động không phát huy hết khả năng của mình
trong cơng việc.
b. Sự khác biệt về nhu cầu các cá nhân
Mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về mặt vật chất
và tinh thần. Có người sẽ đặt yếu tố tiền lương – tiền thưởng là quan trọng nhất khi
họ tham gia vào tổ chức, nhưng cũng có người lại cho rằng khả năng khẳng định
mình mới là quan trọng…Vì vậy, mà động lực của mỗi cá nhân là khác nhau. Tổ
chức càng nhiều người thì việc tạo động lực lại càng khó khăn hơn.
c. Các yếu tố thuộc về khả năng kinh nghiệm
Người có kinh nghiệm thường tham gia vào tổ chức với mong muốn sẽ
khẳng định được vị trí của mình trong cơng việc nhất định, mong muốn mọi người
sẽ đánh giá đúng năng lực của mình. Người chưa có kinh nghiệm tham gia vào tổ


17

chức với mong muốn là học hỏi được chút kinh nghiệm của những thế hệ đi trước,
với họ , việc khẳng định vị trí khơng phải là yếu tố họ quan tâm đến nhiều lắm.
d. Sự khác biệt về các đặc điểm cá nhân
Điều này, được thể hiện rõ nhất ở lối sống. Tổ chức là một tập hợp những
lao động khác nhau: có tâm sinh lý khác nhau, tuổi, giới tính, cách làm việc, cách
suy nghĩ, cách xử sự… tất cả những yếu tố đó làm cho động lực lao động của mỗi
người là hoàn toàn khác biệt nhau.
1.4.2. Các yếu tố thuộc về môi trường công ty
a. Vị thế của ngành
Vị thế của ngành tác động rất quan trọng đến động lực lao động của người lao
động. Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành đó cũng sẽ cao, tự
thân người lao động sẽ có sự hài lịng đối với cơng việc bởi công việc họ đang làm
là mong muốn của nhiều người. Vì thế các doanh nhiệp cũng cần chú ý tới việc
nâng cao vị thế, uy tín và hình ảnh của mình để người lao động thấy tự hào về cơng
ty, góp phần thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề.
b. Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức
Mỗi tổ chức đều đặt ra những mục tiêu và chiến lược phát triển riêng của
mình. Muốn đạt được mục tiêu và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính
sách quản trị nhân lực nói chung và chính sách tạo động lực lao động nói riêng của
tổ chức cần phải hướng tới việc đạt được các mục tiêu và chiến lược trên.
- Quan điểm về nâng cao động lực lao động của người sử dụng lao động:
Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, do vậy, quan điểm của họ về bất
kỳ vấn đề gì trong quản lý, điều hành tổ chức đều có ảnh hưởng mang tính quyết
định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức đó. Việc đưa ra các chính sách
nâng cao động lực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề nâng cao động
lực lao động của người sử dụng lao động.
- Phong cách lãnh đạo: Các nhà khoa học đã đưa ra một số học thuyết tiếp
cận với kiểu quản lý con người. Mỗi phong cách lãnh đạo có những ưu nhược điểm
riêng, không thể xác định một phong cách lãnh đạo duy nhất cho mọi tình huống.