Tài liệu Lãnh đạo khi ngân sách quá khó khăn pdf

Là một lãnh đạo, vai trò của bạn là vạch ra những gì có lợi nhất cho nhân viên của
mình. Như Conger đã chỉ ra: "Rất nhiều lãnh đạo không nhận ra những thứ họ có trong
tay". Tận dụng các đòn bẩy ít tốn kém là cách tốt nhất để khiến các nhân viên ưu tú
của bạn thấy bạn đánh giá cao họ thế nào, giá trị công việc của họ ra sao và bạn đang
đầu tư vào sự nghiệp của họ ra sao.
Khi nền kinh tế đi xuống cùng với tỷ lệ thất nghiệp tăng cao, mọi người dễ tin rằng các nhân viên sẽ ở lại
với công việc hiện tại. Nhưng đó là một quan điểm thật nguy hiểm. Nghiên cứu chỉ ra rằng tỷ lệ doanh thu
tự nguyện tăng lên khi lòng tin của người tiêu dùng hình thành. Điều này có nghĩa, với cương vị quản lý,
bạn cần vạch ra cách để duy trì phong độ đỉnh cao, thậm chí cả khi công ty vẫn trong tình trạng ế ẩm.
Không nghi ngờ rằng một lãnh đạo sẽ có nhiều áp lực. Như Jay Conger, giáo sư nghiên cứu trong chương
trình học để trở thành lãnh đạo của Henry Kravis tại trường Claremont McKenna, cũng là tác giả của cuốn
"Thực hành làm lãnh đạo: Phát triển thế hệ lãnh đạo kế tiếp", chỉ ra: "Nhà tiên tri vĩ đại nhất dự báo một ai
đó sẽ ở lại cùng công ty chính là sự thỏa mãn của họ với sếp trực tiếp của họ". Nhân viên của bạn có thể
nhìn bạn để lấy cảm hứng và sự chỉ bảo tận tình trong suốt những thời gian khó khăn này, và bạn có thể có
một chút hoặc chẳng có gì để trao tặng họ trên phương diện thăng tiến hay đền bù cả.
Nhiều công ty đã giảm hoặc dừng trao tiền thưởng hay khen tặng cho tới khi nền kinh tế có những dấu hiện
hồi phục. May mắn thay, với cương vị một lãnh đạo, bạn có nhiều đòn bẩy sẵn có trong tay để có thể thúc
đẩy những nhân viên ưu tú và duy trì tinh thần vui vẻ của họ. Dựa vào những đòn bẩy này bạn và công ty
bạn có thể chẳng tốn xu nào, nhưng hầu như chúng lại có giá trị vô cùng lớn lao đối với các nhân viên giỏi
của mình.
Các chuyên gia nói gì
Là một lãnh đạo, vai trò của bạn là vạch ra những gì có lợi nhất cho nhân viên của mình. Như Conger đã chỉ
ra: "Rất nhiều lãnh đạo không nhận ra những thứ họ có trong tay". Tận dụng các đòn bẩy ít tốn kém là
cách tốt nhất để khiến các nhân viên ưu tú của bạn thấy bạn đánh giá cao họ thế nào, giá trị công việc của
họ ra sao và bạn đang đầu tư vào sự nghiệp của họ ra sao.
Boris Groysberg, giáo sư cộng tác trong đơn vị Hành vi của tổ chức tại trường kinh doanh Harvard và là
đồng tác giả của "Động cơ nhân viên: Một mô hình mới đầy quyền lực" khuyên bạn hãy "tìm đòn bẩy ở nơi
mà giá trị tới mỗi cá nhân lớn hơn chi phí cho công ty". Đây là một số công cụ bạn có thể dựa vào khi ngân
sách quá khó khăn.
1. Khen ngợi vì làm việc tốt. Đây là một trong những đòn bẩy ít tốn kém nhất và, thật không may là ít được

các nhà lãnh đạo tận dụng nhất. Conger cho rằng "có một sự thâm hụt về khen ngợi trong hầu hết các
công ty". Tuy nhiên khen ngợi có thể đi trên một con đường dài với việc thể hiện phong độ đỉnh cao của
bạn trong cách bạn đánh giá họ cao thế nào. Hãy thể hiện lòng biết ơn đối với đóng góp cao hơn và vượt
xa mức trung bình của họ. Hãy cụ thể và chắc chắn rằng sự khen ngợi của bạn được đi kèm với một thành
tích thích đáng.
2. Các dự án và nhiệm vụ đầy tính thách thức. Để duy trì hình ảnh đứng đầu của bạn, hãy giao cho nhân
viên cơ hội được làm việc với một dự án hay nhiệm vụ mới giúp bồi đắp thêm các kỹ năng của họ và mang
tới cho họ cơ hội để tỏa sáng. Đây có thể là một dự án của đội mà đưa các nhân viên xuất sắc ở các phòng
ban và bộ phận khác nhau xích lại gần nhau hơn; hoặc có thể là một dự án độc lập đòi hỏi sự tự tin vào
năng lực của họ.
Ảnh minh
họa
(Internet)
Khi nghĩ về các dự án mà bạn có thể giao phó, hãy tự hỏi bản thân dự án nào là thú vị, hấp dẫn nhất đối
với bạn, đồng thời nghĩ về cách bạn có thể giao phó cho một số trong các nhân viên. Hãy chọn một dự án
xác thực mà bạn biết nhân viên xuất sắc của bạn có thể thành công với nó. Đặc biệt các dự án tốt thường
liên quan tới việc tiếp xúc với các khách hàng quan trọng hay cần phô ra những nhân viên kỳ cựu nhất
trong tổ chức, ví dụ như chủ tịch hay thành viên hội đồng quản trị cấp bậc C.
Hãy cân nhắc dự án có liên quan đến vị trí hiện tại của công ty. Ví dụ, bạn có thể yêu cầu nhân viên ưu tú
của bạn xác định nguồn thu nhập hàng năm mới hay khám phá xem công ty có thể cạnh tranh thế nào
trong một thị trường sản phẩm có mức giá bán không cao.
Hãy cẩn trọng khi giao phó các dự án. Không ai muốn nghe rằng thay cho mức thưởng họ sẽ nhận được
nhiều việc hơn nữa. Đảm bảo rằng họ hiểu dự án là một phiếu bầu cho lòng tự tin và cơ hội để họ xây dựng
thêm các kỹ năng, không phải là cách để chất gánh nặng lên họ.
3. Phát triển các cơ hội. Nhiều nhà lãnh đạo lơ là việc sử dụng đòn bẩy này bởi vì ngân sách cho việc học và
phát triển đã bị cắt giảm. Tuy nhiên, có nhiều cách ít tốn kém hoặc miễn phí để phát triển kỹ năng. Nhiệm
vụ thách thức đã thảo luận ở trên là một trong những đòn bẩy đó; bạn có thể thậm chí chọn một nhiệm vụ
với cơ hội phát triển trí tuệ đặc biệt.
Bạn có thể cũng tìm cho nhân viên giỏi của bạn một cố vấn giàu kinh nghiệm, ưu tú hơn trong tổ chức và
có thể có cùng lợi ích công việc hay nền tảng với họ. Nếu công ty của bạn giữ lại những huấn luyện viên

cho các nhân viên cao cấp, thì hãy cân nhắc về việc ban tặng các nhân viên xuất sắc của mình một vài khóa
huấn luyện.
Bạn có thể cũng đóng góp vào sự phát triển của nhân viên khác bằng cách yêu cầu các nhân viên ưu tú
giảng dạy một kỹ năng mà họ đặc biệt giỏi. Nếu họ nổi tiếng bởi cách tiếp cận các thương vụ khó khăn với
các khách hàng đứng đầu, thì hãy yêu cầu họ thiết kế và lên lớp một khóa học về thương thuyết cho các
nhân viên bán hàng khác. Điều này giúp họ đón nhận vai trò là một hình mẫu đồng thời còn đào sâu sự
thành thạo của họ trong lĩnh vực này.
4. Thù lao không tiền. Cũng có một loạt những thù lao mà tốn ít chi phí hoặc không tốn chi phí nào để bạn
trao tặng, ví dụ như sự linh động, công việc tốt hơn/cân bằng cuộc sống, hay tự do hơn. "Công ty có xu
hướng trở nên kiểm soát chặt chẽ hơn trong thời kỳ khó khăn", Conger phát biểu, và "quan trọng là hãy đi
ngược lại xu hướng ấy ".
Hãy hỏi các nhân viên giỏi của bạn điều gì khiến họ quan tâm nhất. Nếu nhân viên ấy có một gia đình trẻ,
tìm cách để công việc của họ có thể được chuẩn bị từ nhà. Nếu họ muốn dạy một lớp trong trường địa
phương, hãy cho họ thời gian nghỉ để làm việc đó. Thường xuyên hơn là không, Groysberg nói "những thù
lao này đem tới một chuỗi những hành vi đúng đắn".
Điều khiển những nỗi lo lắng và thất vọng
Khi tiền thưởng bị cắt hay tiền lương hạn hẹp, chắc chắn một số nhân viên giỏi sẽ trở nên thất vọng và lo
lắng về tương lai với công ty của mình. Vai trò nhà quản lý của bạn là đối phó với những những nỗi thất
vọng này. Khi đối mặt với một nhân viên giỏi chán nản, Conger khuyên nên dùng bản thân bạn như một
mẫu hình. Ông nói: "Hãy hỏi bản thân mình tại sao bạn vẫn đang ở lại với công ty" và chia sẻ những lý do
của mình với nhân viên giỏi của mình. Nếu có thể, tạo ra thêm các loại cơ hội như thế cho nhân viên xuất
sắc của mình.
Tích cực giao tiếp
Cởi mở giao tiếp với các nhân viên xuất sắc của bạn rất quan trọng. Trên thực tế, trong những giai đoạn
khó khăn, nhà quản lý nên tích cực giao tiếp để giúp làm giảm bớt nỗi sợ hãi và lo lắng. Hãy minh bạch về
tình trạng của công ty và hướng đi cho tương lai. Groysberg nói: "Càng chia sẻ nhiều thông tin, bạn càng có
nhiều hơn để tích trữ".
Nhưng hãy cẩn thận đừng hứa những gì bạn không thể làm được. Như Congger nói: "Mọi người đều có trí
nhớ rất dai dẳng". Hãy rõ ràng và cụ thể về việc tại sao các nhân viên giỏi thực sự cần cho tổ chức. Ông
cho rằng: "Hãy mô tả con đường đi tới tương lai bằng một cách hiện thực nhất và thẳng thắn về những

thách thức phía trước".
Coi trọng vấn đề văn hóa hơn bao giờ hết
Một nền văn hóa mạnh mẽ là phương tiện để giữ chân các ngôi sao. Groysberg nói rằng các công ty nên
tập trung vào "xây dựng một nền văn hóa vững mạnh chống lại tác nhân tự do" do đó các nhân viên hàng
đầu buộc phải ở lại đặc biệt là khi công ty đang vật lộn với những khó khăn. SAS Institute là một công ty
phần mềm tư nhân có trụ sở tại Cary, bắc Carolina, đã trải qua một thời gian dài cam kết giữ lại và thúc đẩy
động cơ nhân viên. Như Jenn Mann, Phó Giám đốc nhân sự ở SAS Institue phát biểu: "Giá trị cốt lõi của
chúng ta được thể hiện trong cả giai đoạn thành công lẫn giai đoạn khó khăn".
Công ty mang lại lợi nhuận và các chương trình nhằm giảm áp lực và gắn kết các nhân viên tập trung vào
công việc. Những điều này bao gồm mọi thứ từ trang thiết bị y tế tại chỗ không mất thời gian chờ đợi, cho
tới trung tâm thể dục thể hình rộng 58.000 foot vuông, để đảm bảo rằng nội dung công việc thật thú vị và
thách thức. Các điều hành viên cấp cao của SAS Institue đã tạo ra một mô hình trong văn hóa công ty
mình, và họ rất cởi mở trong giao tiếp với nhân viên. Điều này giúp "giảm nhân tố lo sợ", như ông Mann
nói.
Đầu năm nay, Tổng giám đốc điều hành cho rằng chắc chắn đây sẽ là một năm của lãnh thổ chưa được
thám hiểm - 40% doanh thu của công ty từ ngành dịch vụ tài chính - đó là điều công ty đã cam kết sẽ
không từ bỏ. Một cam kết họ đã có thể nhìn thấy trước. Mann tin rằng với sự duy trì văn hóa và giao tiếp
này thì tỷ lệ nhân viên dời công ty sẽ rất thấp - nó duy trì dưới 5% thậm chí cả khi SAS đã không thể tăng
mức thưởng vào năm nay.
Là một lãnh đạo, bạn không thể điều khiển văn hóa công ty, đặc biệt là một công ty lớn. Tuy nhiên, hành
động của bạn và mối tương tác của bạn với các nhân viên xuất sắc sẽ góp phần vào nền văn hóa đó. Hãy
gợi ý cho ban lãnh đạo cấp cao hơn về các chính sách để đóng góp vào việc duy trì nó và sẽ giúp bạn giữ
chân được những nhân viên giỏi dễ dàng hơn.
Các nguyên tắc cần nhớ:
Hãy:
- Tìm ra những lợi ích gì mang lại nhiều nhất cho nhân viên của bạn
- Giao tiếp nhiều hơn bạn nghĩ mình cần phải làm
- Hãy thực tế về nỗi lo lắng và thất vọng của mọi người
Đừng:
- Quên rằng sự thỏa mãn với sếp trực tiếp tác động rất nhiều tới quyết định của mọi người khi ở lại với công

ty.
- Thừa nhận rằng một nền kinh tế tồi tệ đảm bảo việc các nhân viên giỏi của bạn sẽ không bỏ đi
- Nghĩ rằng tiền chỉ là công cụ để bạn thúc đẩy động cơ nhân viên của mình
Trường hợp 1: Sử dụng tính mềm dẻo linh hoạt để giữ chân các nhân viên đắc lực của mình
Kyle Ewalt, quản lý văn phòng New york tại một công ty tư vấn quản lý Katzenbach Partner là một nhân
viên giỏi. Theo như Shanti Nayak, Giám đốc nhân sự của Katzenbach, Kyle đã làm tốt hơn bất kỳ nhân viên
nào đảm nhiêm vai trò này trước đây. Anh ta làm việc chăm chỉ, rất tỉ mỉ và có một khả năng đặc biệt khi
giải quyết các vấn đề một cách sáng tạo.
Khi Katzenbach được Booz & Company tuyển về vào mùa xuân năm 2009, rõ ràng là hầu hết nhân viên bị
dư thừa đều đến từ phe chức năng. Công việc của Kyle lâm vào tình trạng căng thẳng, đặc biệt là bởi vì
không có vai trò tương tự tại Booz & Company mà anh ta có thể dễ dàng chuyển đổi sang. Tuy nhiên, đội
ngũ lãnh đạo ở Katzenbach, bao gồm cả Shanti, Giám đốc tài chính Amrita Bhandari và Giám đốc điều hành
Niko Canner, biết rằng họ không muốn mất Kyle.
Họ mời Kyle ngồi và hỏi anh: "Vấn đề bận tâm nhất của anh hiện nay là gì". Anh trả lời rằng anh yêu công
việc của mình nhưng tại thời điểm này trong cuộc đời anh, anh muốn được linh hoạt hơn để làm việc trong
sự nghiệp âm nhạc của mình. Với thông tin này trong tay, Amirita đã làm việc với giám đốc văn phòng New
york tại Booz & Company để thấy rõ vai trò của Kyle khi anh chơi nhạc đồng thời vai trò cần thiết của anh
trong văn phòng New York.
Họ có thể tạo ra một vị trí linh hoạt cho phép làm 3 ngày một tuần và tham gia vào lập kế hoạch sự kiện,
xây dựng văn hóa, luật sư cộng đồng, và đào tạo nhân viên mới. Đây là một tình huống chiến thắng cho
mọi người có liên quan: Kyle thì vui vẻ với nhiệm vụ mới và sự linh động trong công việc tăng lên trong khi
Booz & Company có thể giữ chân được nhân viên suất sắc và hiện thực việc tiết kiệm chi phí khi Kyle làm
công việc bán thời gian.
Trường hợp 2: Thuê các nhân viên giỏi dạy các nhân viên khác
Geoff Bartakovics, Tổng giám đốc điều hành đồng thời là người sáng lập của Tasting Table - một hình thức
thư điện tử hàng ngày cung cấp tin nội bộ sốt dẻo trong các nhà hàng, quán bar, và tất cả những thứ liên
quan đến thức ăn - biết rõ thách thức của việc thưởng công cho các nhân viên giỏi mà không cần đến
những khích lệ về tài chính.
Khi bắt đầu (Geoff khởi nghiệp công ty vào tháng 10/2008) công ty không có những phần thưởng về tài
chính tương tự như các công ty lớn hơn và Geoff đã phải dựa vào những hình thức tặng thưởng khác để

hấp dẫn và giữ chân nhân tài. "Thật dễ để mọi người ở đây thấy được những nỗ lực hàng ngày của họ đang
góp phần vào việc tạo ra một tổ chức thành công ra sao", Geoff nói. Công ty không có phòng nhân sự (đó
chính là phần việc của Geoff) hay một quy trình xem xét chính thức nào. Thay vào đó, Geoff tiến hành đánh
giá xem xét dựa vào ngày bắt đầu vào công ty của 12 nhân viên.
Ông kết thúc mỗi cuộc xem xét bằng 2 câu hỏi:
- Anh/chị dự định sẽ làm gì để giúp Tasting Table tiến lên?
- Tasting Table có thể đóng góp thế nào vào việc xây dựng kỹ năng và kế hoạch nghề nghiệp của anh/chị?
Đối với Geoff, những khoảnh khắc đẹp đẽ nhất là khi câu trả lời cho những câu hỏi trên chồng chất.
Heather, biên tập viên Chicago của Tasting table, đã tham gia đầu tiên từ khi công ty còn là một doanh
nghiệp xuất bản. Chẳng bao lâu khi cô tham gia, công ty cần thiết phải có một đội ngũ. Geoff đã thảo luận
những yêu cầu của họ để hiểu rõ hơn về dịch vụ tối ưu hóa Website cho máy tìm kiếm (còn gọi là SEO),
dịch vụ này cực kỳ hữu ích cho các công ty, đặc biệt về mức độ của nó.
Heather phát biểu rằng chô đã rất thông thạo về lĩnh vực này. Geoff đã đề nghị Heather nắm quyền sở hữu
đối với tiến trình tiếp cận SEO của công ty. Ông đã yêu cầu cô mài dũa những kỹ năng và kiến thức của
mình do đó cô có thể vào vị trí đào tạo những người khác trong Tasting Table. Năm 2010, công ty đang mở
rộng hệ thống thư điện tử miễn phí ra thêm 5 thành phố nữa. Heather sẽ chịu trách nhiệm đào tạo cho 5
biên tập viên mới và đào tạo cho họ về dịch vụ SEO.