Luận văn thạc sĩ hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động trên cơ sở vận dụng bảng điểm cân bằng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

HỒNG THỊ OANH

HỒN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRÊN CƠ SỞ VẬN
DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) TẠI CÔNG TY TNHH
MTV CAO SU HÀ TĨNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

HỒNG THỊ OANH

HỒN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRÊN CƠ SỞ VẬN DỤNG
BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD)
TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH
CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN
MÃ SỐ: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. ĐOÀN NGỌC QUẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan luận văn “Hồn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt
động trên cơ sở vận dụng bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) tại Công ty
TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh” là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng
dẫn khoa học của TS.Đồn Ngọc Quế và chưa được cơng bố trước dưới bất kỳ hình
thức nào.
Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và không
trùng lặp với các đề tài khác.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2016
Tác giả

Hoàng Thị Oanh


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ............................ 9
1.1. Tổng quan về bảng điểm cân bằng.................................................................................... 9
1.1.1. Sự cần thiết phải sử dụng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt

động………... ................................................................................................................................. 9

1.1.2. Khái niệm bảng điểm cân bằng..................................................................... 12
1.1.3. Vai trò của bảng điểm cân bằng .......................................................................... 13
1.1.3.1. Bảng điểm cân bằng là hệ thống đo lường ....................................................... 13
1.1.3.2. Bảng điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược ....................................... 14
1.1.3.3. Bảng điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin ........................................... 15
1.2. Nội dung của bảng điểm cân bằng .................................................................................. 16
1.2.1. Tầm nhìn, chiến lược ......................................................................................................... 16
1.2.1.1. Tầm nhìn.......................................................................................................................... 16

1.2.1.2. Chiến lược .............................................................................................. 16
1.2.2. Các phương diện của bảng điểm cân bằng ................................................... 17
1.2.2.1. Phương diện tài chính ............................................................................ 17
1.2.2.2. Phương diện khách hàng ........................................................................ 18


1.2.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ............................ 19
1.2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển ......................................................... 23
1.2.3. Bản đồ chiến lược các mục tiêu trong bảng điểm cân bằng......................... 24
1.2.4. Các thước đo và mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong bảng
điểm cân bằng .......................................................................................................... 26
1.2.4.1. Các thước đo của bảng điểm cân bằng .................................................. 26
1.2.4.2. Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong bảng điểm cân bằng ... 27
1.2.5. Các chỉ tiêu trong bảng điểm cân bằng......................................................... 28
1.3. Quy trình xây dựng và triển khai bảng điểm cân bằng .............................................. 29

1.4. Kinh nghiệm áp dụng bảng điểm cân bằng của một số doanh nghiệp .... 31
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ............................................................................................ 34
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA

CÔNG TY TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH ........................................................... 35
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh................................................... 35

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh. 35
2.1.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cao
su Hà Tĩnh ................................................................................................................ 36
2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh ............. 38
2.1.4. Tổ chức cơng tác kế tốn tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh .......... 41
2.2. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động của công ty TNHH MTV Cao su Hà
Tĩnh………….............................................................................................................................. 43

2.2.1. Phương diện tài chính.................................................................................... 43
2.2.1.1. Tình hình tài chính của Cơng ty............................................................. 43


2.2.1.2. Thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động của Cơng ty về
phương diện tài chính .......................................................................................... 43
2.2.2.2. Thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động của Công ty về
phương diện khách hàng ..................................................................................... 47
2.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ................................... 49
2.2.3.1. Đặc điểm quy trình hoạt động kinh doanh của Công ty ........................ 49
2.2.3.2. Thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động của Công ty về
phương diện quy trình hoạt độngkinh doanh nội bộ ........................................... 49
2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển ................................................................ 52
2.2.4.1. Tình hình nhân sự và công nghệ thông tin tại Công ty.......................... 52
2.2.4.2. Thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động của công ty về
phương diện học hỏi và phát triển....................................................................... 54
2.3. Đánh giá thực trạng đo lường thành quả hoạt động của Công ty TNHH MTV
Cao su Hà Tĩnh ........................................................................................................................... 55

2.3.1. Ưu điểm ......................................................................................................... 55
2.3.1.1. Phương diện tài chính ............................................................................ 55
2.3.1.2. Phương diện khách hàng ........................................................................ 56
2.3.1.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ............................ 56
2.3.1.4. Phương diện học hỏi và phát triển ........................................................ 57
2.3.2. Những vấn đề cịn tồn tại .............................................................................. 57
2.3.2.1. Phương diện tài chính ............................................................................ 58
2.3.2.2. Phương diện khách hàng ........................................................................ 58
2.3.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ............................ 59


2.3.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển ........................................................ 60
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................................ 61
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH .............................................................................. 62
3.1. Quan điểm và mục tiêu xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả
hoạt động tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh ......................................................... 62

3.1.1. Quan điểm xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt
động tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh ..................................................... 62
3.1.2. Mục tiêu xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động
tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh .............................................................. 62
3.2. Tầm nhìn và chiến lược của Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh ....................... 63
3.3. Quy trình xây dựng và triển khai bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV
Cao su Hà Tĩnh ........................................................................................................................... 67
3.4. Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty
TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh .................................................................................................. 69

3.4.1. Xác định mục tiêu và bản đồ chiến lược của bảng điểm cân bằng tại

Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh ................................................................... 70
3.4.1.1. Mục tiêu phương diện tài chính ............................................................. 70
3.4.1.2. Mục tiêu phương diện khách hàng......................................................... 72
3.4.1.3. Mục tiêu phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ............. 73
3.4.1.4. Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển .......................................... 75
3.4.1.5. Bản đồ chiến lược các mục tiêu của bảng điểm cân bằng tại Công ty
TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh ............................................................................. 76
3.4.2. Xác định các thước đo và chỉ tiêu để đo lường thành quả hoạt động... 78


3.4.2.1. Thước đo, chỉ tiêu phương diện tài chính .............................................. 78
3.4.2.2. Thước đo, chỉ tiêu phương diện khách hàng ......................................... 83
3.4.2.3. Thước đo, chỉ tiêu phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội
bộ

………………………………………………………………………86

3.4.2.4. Thước đo, chỉ tiêu phương diện học hỏi và phát triển ........................... 91
3.4.2.5. Mối quan hệ nhân quả giữa các thước trong bảng điểm cân bằng tại
công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh................................................................. 97
3.5. Một số vấn đề liên quan đến việc thiết lập và triển khai sử dụng thành công
bằng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh ....................................... 97
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ............................................................................................ 99
PHẦN KẾT LUẬN .................................................................................................... 100
TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
ATVSLĐ: An toàn vệ sinh lao động
BSC: Bảng điểm cân bằng

CB: Chế biến
CPHĐ: Chi phí hoạt động
CPSX: Chi phí sản xuất
DT: Doanh thu
ĐH: Đơn hàng
HCQT: Hành chính quản trị
HTK: Hàng tồn kho
KH: Khách hàng
KHĐT & XDCB: Kế hoạch đầu tư và xây dựng cơ bản
LNST: Lợi nhuận sau thuế
MT: Môi trường
NSVC: Năng suất vườn cây
NT: Nông trường
NV: Nhân viên
PD: Phương diện
PT: Phát triển
TCLĐ – TL: Tổ chức lao động – Tiền lương
TNHH MTV: Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên
TTBVQS: Thanh tra bảo vệ quân sự
VCSH: Vốn chủ sở hữu


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương
diện tài chính .............................................................................................................18
Bảng 1.2: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương
diện khách hàng.........................................................................................................19
Bảng 1.3: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương
diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ .............................................................21
Bảng 1.4: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện

học hỏi và phát triển ..................................................................................................24
Bảng 2.1: Các thước đo đo lường mục tiêu tài chính tại Cơng ty TNHH MTV Cao
su Hà Tĩnh .................................................................................................................44
Bảng 2.2: Các thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện tài chính năm
2014 và năm 2015 của Cơng ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh ................................45
Bảng 2.3: Kết quả khảo sát khách hàng năm 2014, 2015 của Công ty TNHH MTV
Cao su Hà Tĩnh..........................................................................................................48
Bảng 2.4: Thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện quy trình hoạt động
kinh doanh nội bộ tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh ...................................50
Bảng 2.5: Các thước đo đo lường thành quả quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
năm 2015 tại Cơng ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh ................................................51
Bảng 2.6: Tình hình chấp hành chế độ, chính sách và pháp luật năm 2015 .............52
Bảng 2.7: Thước đo đo lường thành quả hoạt động về nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh năm 2014, 2015.........................................................55


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Bảng điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành
hành động trên bốn phương diện...............................................................................13
Hình 1.2: Bản đồ chiến lược mô tả cách một tổ chức tạo ra giá trị cho cổ đơng và
khách hàng.................................................................................................................25
Hình 3.1: Bản đồ chiến lược các mục tiêu bảng điểm cân bằng của Công ty TNHH
MTV Cao su Hà Tĩnh ................................................................................................77


1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài

Hiện nay hội nhập kinh tế thế giới là xu thế tất yếu và Việt Nam khơng đứng
ngồi xu thế đó. Hội nhập ngày càng sâu rộng sẽ mang lại cho các tổ chức, doanh
nghiệp trong nước những thuận lợi và bên cạnh đó là những khó khăn xuất phát từ
sự cạnh tranh với ngày càng gay gắt không những với những tổ chức trong nước mà
còn đối với các tổ chức trên thế giới. Do đó, việc lựa chọn cho mình một chiến lược
đúng đắn là việc làm quan trọng để các tổ chức có thể đứng vững và phát triển trong
bối cảnh cạnh tranh. Quan trọng hơn nữa là làm sao biến chiến lược thành hành
động đang là thách thức lớn đối với các tổ chức. Để có thể biến chiến lược thành
hành động thì tổ chức cần có hệ thống thước đo đo lường thành quả hoạt động gắn
với chiến lược cạnh tranh của tổ chức, từ đó hướng mọi cá nhân tới những hành
động nhằm thực hiện thành cơng chiến lược. Tuy nhiên có thể nhận thấy các thước
đo mà các tổ chức sử dụng hiện nay chủ yếu là các thước đo tài chính, các thước đo
này dường như đã phần nào bộc lộ những hạn chế trong điều kiện gia tăng ngày
càng lớn về tài sản vơ hình.
Xuất phát từ u cầu trên, Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC)
ra đời là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, giúp doanh nghiệp
triển khai chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể để đo lường thành
quả hoạt động một cách toàn diện, giúp thực hiện chiến lược và đánh giá thành công
của việc thực hiện chiến lược đã đề ra thơng qua bốn phương diện: Tài chính, khách
hàng, qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ và đào tạo - phát triển. Hệ thống này
được Robert Kaplan và David Norton nghiên cứu và đưa ra vào năm 1992. Bảng
điểm cân bằng kết hợp thước đo tài chính và thước đo phi tài chính của những nhân
tố định hướng thành quả trong tương lai. Những mục tiêu và thước đo của bảng
điểm cân bằng nảy sinh từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Bảng điểm cân bằng
đã đáp ứng được nhu cầu của tổ chức trong việc chuyển chiến lược thành hành động
và xây dựng được hệ thống thước đo đánh giá thành quả hoạt động phù hợp.


2

Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh là công ty trực thuộc Tập đồn Cơng
nghiệp Cao su Việt Nam. Với lịch sử gần 20 năm tồn tại và phát triển, Cơng ty đang
dần khẳng định vị thế của mình. Tuy nhiên, thời gian gần đây trong bối cảnh nền
kinh tế gặp nhiều khó khăn đã đặt ra cho ngành cao su nói chung và Cơng ty TNHH
MTV cao su Hà Tĩnh nói riêng khơng ít thách thức. Thị trường tiêu thụ cao su thu
hẹp, mủ cao su rớt giá là những nguyên nhân khách quan khiến doanh thu, lợi
nhuận của Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh sụt giảm trong nhiều năm liền.
Nguyên nhân chủ quan là Công ty chưa chú trọng tới thực hiện hiệu quả những quy
trình quan trọng, các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, hệ thống thông
tin… nhằm tạo ra giá trị mang lại cho khách hàng khiến số lượng khách hàng giảm
sút, Công ty không đạt được mục tiêu tài chính. Vậy để vượt qua khó khăn khơng
những Cơng ty chỉ chú trọng tập trung vào thực hiện mục tiêu tài chính mà cần chú
trọng tới cả thực hiện những mục tiêu của các khía cạnh khác nhằm thúc đẩy đạt
được mục tiêu tài chính và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Công ty. Để thực hiện được
các mục tiêu thì cần hệ thống đo lường thành quả hoạt động phù hợp, quan trọng
hơn là các mục tiêu và thước đo được xây dựng phải xuất phát từ chiến lược cạnh
tranh của Công ty. Tuy nhiên hiện nay Công ty vẫn đang sử dụng hệ thống đo lường
thành quả hoạt động truyền thống, chủ yếu tập trung vào các thước đo tài chính, và
quan trọng hơn là Cơng ty chưa xây dựng được chiến lược cạnh tranh vì vậy các
mục tiêu, thước đo không được xây dựng xuất phát từ chiến lược cạnh tranh của
Công ty. Thông qua ứng dụng bảng điểm cân bằng sẽ giúp Công ty khắc phục được
những tồn tại trong hệ thống đo lường thành quả hoạt động của Công ty hiện nay,
giúp Công ty có thể vượt qua khó khăn, đứng vững và phát triển tốt trong môi
trường cạnh tranh. Do vậy, việc xây dựng hệ thống đo lường thành quả hoạt động
qua việc ứng dụng bảng điểm cân bằng trong công ty là thiết yếu.
Xuất phát từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện hệ
thống đo lường thành quả hoạt động trên cơ sở vận dụng bảng điểm cân bằng
(Balanced Scorecard) tại công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh” làm luận văn thạc
sĩ kinh tế.

3

2. Mục tiêu nghiên cứu
- Giới thiệu bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) như một hệ thống đo
lường thành quả hoạt động của một tổ chức để định hướng cho việc ứng dụng lý
thuyết này vào thực tiễn.
- Thông qua phân tích thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty
TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh để đánh giá được những ưu điểm và những vấn đề
còn tồn tại trong việc đo lường thành quả hoạt động hiện nay Công ty đang gặp phải
để làm căn cứ đưa ra giải pháp hồn thiện.
- Xác định tầm nhìn, chiến lược tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh để
tạo nền tảng xây dựng bảng điểm cân bằng làm công cụ đo lường thành quả hoạt
động tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh ở cấp độ toàn công ty, để hướng
hoạt động của tổ chức tới thực hiện các mục tiêu của bốn phương diện trên bảng
điểm cân bằng nhằm thực hiện thành công chiến lược cạnh tranh của Công ty.
3. Câu hỏi nghiên cứu
- Câu hỏi 1: Bảng điểm cân bằng là gì? Tại sao bảng điểm cân bằng lại là
phương pháp toàn diện để đo lường thành quả hoạt động tại doanh nghiệp hiện nay?
- Câu hỏi 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH
MTV Cao su Hà Tĩnh hiện nay như thế nào?
- Câu hỏi 3: Bảng điểm cân bằng được xây dựng và triển khai như thế nào
nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV
Cao su Hà Tĩnh?
4. Phương pháp nghiên cứu
- Hệ thống hóa lý thuyết về bảng điểm cân bằng để làm nổi bật lên những
điểm chính của hệ thống này dựa trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy
trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Từ đó làm cơ sở vận dụng
để xây dựng mơ hình bảng điểm cân bằng tại Công ty.
- Thông qua nghiên cứu các tài liệu sẵn có của Cơng ty trong một khoảng

thời gian từ năm 2014 đến năm 2015, kết hợp với phương pháp quan sát, phỏng vấn
trực tiếp và sử dụng bảng câu hỏi nhằm thu thập thực trạng về đo lường thành quả


4

hoạt động tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh đang sử dụng, từ đó phân tích
những ưu điểm, vấn đề còn tồn tại trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty
để làm cơ sở triển khai và hoàn thiện hệ thống đo lường.
- Căn cứ vào nền tảng lý thuyết về bảng điểm cân bằng và tình hình thực tiễn
tại Cơng ty tác giả đề xuất mơ hình bảng điểm cân bằng cho Cơng ty TNHH MTV
Cao su Hà Tĩnh. Sau khi xây dựng được mô hình, tác giả tiến hành xin ý kiến nhà
quản lý các cấp bằng cách phỏng vấn trực tiếp, điều tra bằng bảng câu hỏi khảo sát
đồng thời so sánh ý kiến nhà quản lý các cấp và sau đó tổng hợp các ý kiến phản hồi
nhằm xây dựng tầm nhìn, chiến lược và các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu của bốn
phương diện trên bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh.
5. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu về mặt lý luận là các nội dung liên quan đến bảng
điểm cân bằng.
- Đối tượng nghiên cứu về mặt thực tiễn là việc đo lường thành quả hoạt
động tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh.
6. Phạm vi nghiên cứu
- Đề tài tập trung nghiên cứu bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt
động trên góc độ tổng thể Cơng ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh, không đi sâu và
phân tầng bảng điểm cân bằng ở cấp độ các phòng ban, đơn vị trực thuộc.
- Việc xây dựng bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà
Tĩnh được thực hiện cho năm 2016 dựa trên chiến lược phát triển của Công ty
TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh từ năm 2016 đến năm 2020.
7. Các nghiên cứu đã được cơng bố có liên quan đến đề tài
7.1. Các nghiên cứu nước ngồi có liên quan đến đề tài

Trên thế giới, bảng điểm cân bằng đã được áp dụng rộng rãi và phổ biến.
Chính vì vậy có rất nhiều các nghiên cứu ứng dụng BSC vào các tổ chức trên nhiều
lĩnh vực, quy mô và lãnh thổ khác nhau. Một số nghiên cứu nước ngồi có liên quan
đến việc ứng dụng BSC có thể kể đến như:


5

- Stewart and Mohamed, 2001. Utilizing the balanced scorecard for IT/IS
performance evaluation in construction. Constructon innovation, 1: 147-163. Tác

giả đã sử dụng BSC là một khuôn khổ để đánh giá sự cải thiện hoạt động
trong một tổ chức thuộc lĩnh vực xây dựng.
- Evans, N, 2005. Assessing the balanced scorecard as a management tool for
hotels. International Journal of contemporary Hospitality management,17: (376390. Tác giả nghiên cứu về khả năng áp dụng BSC trong lĩnh vư khách sạn tại Anh.
Nghiên cứu cho kết quả về các thước đo được các tổ chức trong lĩnh vực khách sạn
quan tâm trên từng phương diện của bảng điểm cân bằng.
- Jusoh, 2008. The performance consequence of multiple performance

measures usage: evidence from the Malaysian manufacturers. International
Journal of Productivity and Performance Management, 57:119 – 136. Kết
quả nghiên cứu cho thấy có rất nhiều cơng ty sản xuất của Malaysia vẫn tập
trung chính vào các thước đo tài chính hơn là các thước đo phi tài chính. Hầu
hết các doanh nghiệp khảo sát đều khẳng định rằng thước đo tài chính khơng
đủ để đo lường hoạt động của công ty và khi công ty kết hợp các thước đo từ
cả bốn phương diện của BSC thì hiệu quả hoạt động của họ tốt hơn khi chỉ
dựa vào các thước đo của một phương diện nào đó.
7.2. Các nghiên cứu trong nước có liên quan đến đề tài
Chính vì tầm quan trọng của BSC nên tại Việt Nam đã có khá nhiều cơng
trình nghiên cứu về ứng dựng triển khai BSC vào các tổ chức ở nhiều lĩnh vực khác

nhau. Một số nghiên cứu liên quan tới triển khai BSC trong các tổ chức trường học
có thể kể đến như:
- Huỳnh Thị Thanh Trang, 2012. Vận dụng bảng điểm cân bằng vào đánh
giá thành quả hoạt động tại trường Đại học Quang Trung. Luận văn thạc sĩ kinh tế.
Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh.


6

- Lê Mộng Huyền, 2014. Vận dụng bảng điểm cân bằng vào đánh giá thành
quả hoạt động tại trường Đại học Quy Nhơn. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại
học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh
Nhóm nghiên cứu triển khai BSC trong các trường học chủ yếu tổng kết lý
thuyết về BSC, phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị, từ đó
so sánh lý thuyết và thực tiễn tại đơn vị để xây dựng mục tiêu, thước đo cho từng
phương diện của bảng điểm cân bằng. Tuy nhiên, tác giả nhận thấy việc xây dựng
các mục tiêu, thước đo còn chưa cho thấy được lý do, cũng như ý kiến khách quan
và sự đồng thuận từ các lãnh đạo chủ chốt của đơn vị.
- Một số nghiên cứu liên quan đến triển khai BSC trong lĩnh vực ngân hàng
có thể kể đến như:
+ Phan Thị Hoài Biên, 2014. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong triển khai
thực thi chiến lược tại Ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam – Cn
Đồng Nai. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Luận
văn dựa trên chiến lược và khảo sát ý kiến chuyên gia để xây dựng thẻ điểm cân
bằng. Ngồi ra, luận văn cịn tiến hành áp dụng thí điểm thẻ điểm đã xây dựng để
đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng.
+ Quảng Thị Huyền Trân (2014), Vận dụng thẻ điểm cân bằng(BSC) để
đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam
– chi nhánh Cần Thơ. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí
Minh. Ưu điểm của luận văn là tác giả đã phỏng vấn ban giám đốc để thấy được

những thuận lợi, khó khăn khi triển khai áp dụng BSC ở đơn vị. Tác giả luận văn đã
xây dựng bản đồ chiến lược của đơn vị, nêu rõ mục tiêu, thước đo của từng phương
diện BSC. Tuy nhiên chưa nêu cách tính của từng thước đo.
- Một số nghiên cứu liên quan tới ứng dụng triển khai BSC trong công ty
thương mại, dịch vụ có thể kể đến như:
+ Lê Thị Thúy Hằng, 2013. Nghiên cứu và ứng dụng phương pháp thẻ điểm
cân bằng và chỉ số hiệu suất cốt yếu vào đánh giá thành quả nhân viên tại Công ty
cổ phần thương mại Nguyễn Kim. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học Kinh tế


7

TP.Hồ Chí Minh. Ưu điểm của luận văn là đã khảo sát và đánh giá khả năng ứng
dụng BSC, KPI tại cơng ty. Bên cạnh đó, luận văn đã phân tầng BSC xuống cấp độ
phòng ban.
+ Nguyễn Thanh Hà, 2014. Vận dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty CP vận
tải dầu khí Cửu Long. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí
Minh. Luận văn đã khảo sát, phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động trên
từng phương diện, đưa ra được mục tiêu, thước đo của từng phương diện BSC.
Ngoài ra, tác giả luận văn cũng áp dụng triển khai thí điểm BSC để đánh giá việc
thực hiện chiến lược của công ty trong năm 2014.
- Nghiên cứu liên quan tới triển khai BSC trong các cơng ty thuộc lĩnh vực
kiểm tốn như sau:
+ Ngô Bá Phong, 2013. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả
hoạt động tại Công ty TNHH kiểm toán AS. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại
học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Luận văn đã phân tích, đánh giá được thực trạng đánh
giá thành quả hoạt động tại công ty, xây dựng được mục tiêu, thước đo cũng như
nêu rõ được cách tính từng thước đo cho từng phương diện BSC.
- Một số nghiên cứu liên quan tới triển khai BSC trong các công ty thuộc lĩnh
vực sản xuất, xây dựng như sau:

+ Lê Thị Cẩm Tú, 2014. Xây dựng bảng điểm cân bằng (Balanced
Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại công ty cổ phần pin ắc quy miền
Nam. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Ưu điểm
của luận văn là đã khảo sát và cho thấy mức độ đồng thuận của ban lãnh đạo công
ty về các mục tiêu, thước đo trên từng phương diện BSC. Bên cạnh đó luận văn
cũng nêu cách tính của từng thước đo và triển khai BSC xuống cấp độ phân xưởng.
Tuy nhiên việc đề xuất chiến lược dựa trên ý kiến chủ quan mà chưa đưa khảo sát ý
kiến từ ban lãnh đạo.
+ Huỳnh Thị Thảo Trang, 2014. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong
thực thi chiến lược kinh doanh tại công ty Pv OIL Mekong. Luận văn thạc sĩ kinh tế.
Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Thơng qua khảo sát Dephil, luận văn đã


8

cho thấy được sự đồng thuận của ban lãnh đạo đối với các mục tiêu, thước đo cho
từng phương diện.
Nhìn chung, các đề tài đều hướng tới mục tiêu xây dựng BSC để cải thiện hệ
thống đo lường thành quả hiện tại, nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược tại một
đơn vị cụ thể. Tuy nhiên, mỗi công ty có những đặc điểm khác nhau, và chiến lược
của mỗi cơng ty cũng khác nhau, vì vậy việc xây dựng BSC cho mỗi cơng ty có
những đặc điểm riêng. Do đó, tác giả thực hiện đề tài với điểm mới đó là nhằm xây
dựng BSC phù hợp với tầm nhìn, chiến lược của Công ty TNHH MTV Cao su Hà
Tĩnh. Bảng điểm cân bằng được xây dựng tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh
là công cụ giúp chuyển tầm nhìn, chiến lược của Cơng ty thành những mục tiêu và
thước đo cụ thể trong từng phương diện để đo lường thành quả hoạt động trong năm
2016 và hướng tới đánh giá thành quả hoạt động trong tương lai của Công ty.
Bảng điểm cân bằng được xây dựng tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh
là bảng điểm cân bằng đầu tiên được xây dựng cho một công ty thuộc ngành cao su
Việt Nam. Các công ty cao su hoạt động sản xuất kinh doanh luôn gắn liền với đất

đai, người lao động và cộng đồng. Chính vì vậy, Tập đồn Cơng nghiệp Cao su Việt
Nam quan điểm trách nhiệm xã hội chính là một trong các yếu tố cơ bản và quan
trọng để doanh nghiệp phát triển bền vững, tạo dựng lợi thế cạnh tranh và góp phần
vào sự phát triển bền vững của xã hội, trong đó vấn đề lao động và mơi trường là hai
yếu tố nền tảng. Do đó, bảng điểm cân bằng được xây dựng tại Công ty TNHH MTV
cao su Hà Tĩnh phải phù hợp với tầm nhìn, chiến lược của Cơng ty nhấn mạnh vào
vấn đề trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.


9

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1. Tổng quan về bảng điểm cân bằng
1.1.1. Sự cần thiết phải sử dụng bảng điểm cân bằng để đo lường thành
quả hoạt động

Thành quả hoạt động của một doanh nghiệp được định nghĩa là kết quả
đạt được sau một quá trình hoạt động kinh doanh. Đánh giá thành quả hoạt
động là một sự miêu tả chính thức về giá trị, tính hiệu quả hay mức độ thành
cơng của hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. Việc đánh giá
thành quả hoạt động nhằm mục đích tổng kết lại những điều doanh nghiệp đạt
được và nguyên nhân là gì, từ đó có cơ sở để điều chỉnh hoạt động.
Theo một nghiên cứu gần đây trên toàn cầu của Bain & Company thì bảng
điểm cân bằng là cơng cụ đứng thứ 5 trong top 10 công cụ quản trị được ứng dụng
rộng rãi nhất trên thế giới (Darrell Rigby and Barbara Bilodeau, 2013). Sự áp dụng
rộng rãi của BSC trên tồn cầu khơng chỉ chứng tỏ hiệu quả BSC mang lại mà còn
thể hiện BSC thực sự cần thiết cho các doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh
thay đổi. Những lý do chủ yếu khiến BSC thực sự cần thiết đối với các doanh
nghiệp trong môi trường cạnh tranh mới đó là: Hạn chế của các thước đo tài chính

truyền thống trong điều kiện gia tăng ngày càng lớn của tài sản vơ hình.
Trong thời đại cơng nghiệp các doanh nghiệp đã xây dựng và phát triển hệ
thống kiểm soát tài chính nhằm kiểm sốt, đánh giá hiệu quả trong việc sử dụng tài
sản và nguồn vốn của doanh nghiệp. Hệ thống kiểm sốt tài chính có ưu điểm đó là
tạo điều kiện thuận lợi trong việc giám sát các khoản phân bổ tài chính và vốn hữu
hình một cách hiệu quả. Chẳng hạn thông qua chỉ số lợi nhuận trên mỗi đồng vốn
đầu tư (ROCE) có thể vừa định hướng vốn nội tại của một cơng ty để có thể sử
dụng có lợi nhất, vừa giám sát tính hiệu quả của q trình hoạt động sử dụng vốn tài
chính và vốn hữu hình để tạo ra giá trị cho cổ đông. Tuy nhiên, trong thời đại công


10

nghệ thơng tin hệ thống kiểm sốt tài chính với các thước đo tài chính bên cạnh các
ưu điểm thì đã bộc lộ những hạn chế.
Thứ nhất, thước đo tài chính khơng cung cấp đầy đủ thơng tin để đánh giá
thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thơng tin tài
chính mà khơng cung cấp đầy đủ thơng tin phi tài chính như tài sản vơ hình đặc biệt
là các tài sản vơ hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì khơng
đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Trong khi đó, trong nhiều thập kỷ nay đã xuất hiện
khuynh hướng chuyển từ nền kinh tế hướng về sản phẩm, dựa trên tài sản hữu hình
sang nền kinh tế tri thức và dịch vụ, dựa trên tài sản vơ hình. Theo nghiên cứu của
viện Brookings tài sản vơ hình trong tổ chức năm 1982 chỉ chiếm 38% nguồn giá trị
tổ chức, đến năm 1992 đã lên tới con số 62%, và đến những năm đầu thế kỷ 21 tài
sản vơ hình đã chiếm 75% nguồn giá trị tổ chức.
Tài sản vơ hình trong các tổ chức có thể kể đến đó là nguồn nhân lực, hệ
thống thơng tin và dữ liệu, các quy trình phục vụ khách hàng kịp thời, quan hệ
khách hàng và thương hiệu, năng lực cải tiến, văn hóa. Ngày nay tất cả các cơng ty
đều có thể tạo ra giá trị bền vững từ những địn bẩy tài sản vơ hình. Các tài sản vơ
hình giúp một tổ chức kinh doanh có thể:

- Phát triển các mối quan hệ khách hàng nhằm duy trì sự trung thành của các
khách hàng hiện có và làm cho phân khúc khách hàng và các mảng thị trường mới
có khả năng được phục vụ một cách chu đáo và hiệu quả;
- Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các
phân khúc khách hàng mục tiêu;
- Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao theo yêu cầu của khách
hàng với chi phí thấp, đồng thời rút ngắn các giai đoạn thời gian trong sản xuất;
- Huy động được những kỹ năng và động lực của nhân viên cho sự cải tiến
liên tục khả năng xử lý, chất lượng và thời gian đáp ứng;
- Triển khai được công nghệ thông tin, các cơ sở dữ liệu và các hệ thống.
Chính sự chuyển đổi từ việc tạo ra giá trị từ tài sản hữu hình sang tài sản vơ
hình địi hỏi sự thay đổi trong hệ thống đo lường thành quả hoạt động phải nhận


11

diện, mơ tả, kiểm sốt và khai thác triệt để tài sản vơ hình để tạo ra thành cơng cho
tổ chức. Tuy nhiên, hệ thống đo lường thành quả hoạt động truyền thống không đo
lường thành quả hoạt động về tài sản vơ hình của tổ chức. Thêm nữa, các thước đo
tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao,
không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn. Do
đó, chỉ sử dụng các thước đo tài chính truyền thống sẽ khơng cung cấp đầy đủ thơng
tin để đánh giá một các tồn diện thành quả hoạt động của tổ chức.
Thứ hai, thước đo tài chính khơng đo lường được các yếu tố định hướng
cho kết quả tài chính trong tương lai của doanh nghiệp. Những yếu tố định hướng
cho kết quả tài chính trong tương lai của doanh nghiệp thực chất là những yếu tố phi
tài chính. Trong khi đó các thước đo tài chính khơng giúp đo lường được các yếu tố
phi tài chính nên chỉ đánh giá tốt được các kết quả hoạt động trong q khứ mà
khơng có giá trị dự báo trong tương lai. Kinh nghiệm của các chuyên gia phân tích
cho thấy họ sử dụng các thước đo phi tài chính càng nhiều bao nhiêu thì sự tiên liệu

cho tương lai của họ càng chính xác bấy nhiêu.
Thứ ba, thước đo tài chính có thể khiến tổ chức bỏ qua lợi ích trong dài
hạn để đạt được mục tiêu tài chính trong ngắn hạn. Phải đối mặt với áp lực từ các
cổ đông và chủ nợ, các nhà quản lý có thể sử dụng các biện pháp tác động tới chỉ
tiêu tài chính trong ngắn hạn như cắt giảm chi phí nghiên cứu và phát triển, chi phí
liên quan tới chăm sóc khách hàng, cắt giảm nhân sự… Do đó, các hoạt động tạo ra
giá trị và khả năng sinh lợi trong dài hạn dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng
bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn.
Thứ tư, việc hạch tốn kế tốn có thể bị bóp méo để phục vụ những mục
đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi
phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để
đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt
động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài
chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người


12

đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Tình trạng này khiến thơng tin cung cấp cho
bên ngồi khơng cịn khách quan và khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.
Bảng điểm cân bằng ra đời đã khắc phục được những hạn chế của các thước
đo tài chính truyền thống trong môi trường cạnh tranh mới với sự gia tăng ngày
càng lớn của tài sản vơ hình. Việc bảng điểm cân bằng là một trong những công cụ
phổ biến nhất để đo lường thành quả hoạt động, với 62% tổ chức sử dụng (Kaplan
et al, 2012) càng củng cố thêm niềm tin về sự cần thiết của bảng điểm cân bằng
trong đo lường thành quả hoạt động của các tổ chức.
1.1.2. Khái niệm bảng điểm cân bằng
Bảng điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường thành quả
hoạt động nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức thành những mục
tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt

động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển (Kaplan and Norton, 1996).
Bốn phương diện này tạo ra sự cân bằng đó là:
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn;
- Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng và
những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển;
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai và những kết
quả đạt được trong quá khứ;
- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và những đánh giá chủ quan.
Bảng điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu toàn diện giúp biến tầm nhìn và
chiến lược của một cơng ty thành một tập hợp chặt chẽ các thước đo hiệu quả hoạt
động. Điều này được minh họa ở hình 1.1.


13

Để
thành
cơng về mặt
tài chính, cần
thể hiện trước
cổ đơng như
thế nào?

Để
thành
đạt
được
tầm nhìn,
cần thể hiện
trước khách

hàng như
thế nào?

TÀI CHÍNH

KHÁCH HÀNG
Mục
tiêu

Thước
đo

Chỉ
tiêu

Thước
đo

Mục
tiêu

Chỉ
tiêu

Để
thỏa
mãn
cổ
đơng
và

khách hàng,
cần
thực
hiện tốt quy
trình nội bộ
nào?

Tầm
Hành
động

nhìn
vàchiến
lược

Để đạt được
tầm nhìn, cần
duy trì khả
năng thay đổi
và cải tiến
như thế nào?

Hành
động

QUY TRÌNH KINH DOANH
NỘI BỘ
Mục Thước Chỉ
Hành
tiêu

đo
tiêu
động

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
Mục
tiêu

Thước
đo

Chỉ
tiêu

Hành
động

Hình 1.1: Bảng điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược
thành hành động trên bốn phương diện
(Nguồn: Kaplan and Norton, 1996, trang 9)

1.1.3. Vai trò của bảng điểm cân bằng
1.1.3.1. Bảng điểm cân bằng là hệ thống đo lường
Đối với các tổ chức việc đo lường thực sự quan trọng, tổ chức chỉ quản lý
được những gì đo lường được. Một hệ thống đo lường của tổ chức có ảnh hưởng
mạnh mẽ đến hành vi của mọi người ở cả trong và ngồi tổ chức đó. Nếu các cơng
ty muốn tồn tại và phát triển trong cuộc cạnh tranh ở thời đại thơng tin thì họ phải
sử dụng những hệ thống đo lường và quản lý được hình thành từ những chiến lược
và khả năng của chính họ (Kaplan and Norton, 1996).

14

Những thước đo tài chính thường được gọi là các “chỉ số trễ” bởi vì chúng cho
thấy rất rõ những điều đã xảy ra trong quá khứ nhưng lại không nhấn mạnh vào
cách thức tạo giá trị thực của ngày hơm nay - đó là các tài sản vơ hình như kiến thức
và mạng lưới các mối quan hệ… Bảng điểm cân bằng đóng vai trị bổ sung cho
những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng chiến lược của tổ chức. Bảng điểm
cân bằng vẫn giữ lại việc đo lường tài chính như một bản tóm lược quan trọng về
hiệu suất quản lý và kinh doanh, đồng thời nêu bật lên một tập hợp các thước đo
tổng quát và hợp nhất hơn, nhằm kết nối khách hàng hiện tại, quy trình nội bộ, nhân
viên và hiệu quả hoạt động của hệ thống với những thành cơng tài chính lâu dài.
1.1.3.2. Bảng điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược
Bảng điểm cân bằng còn hơn cả một hệ thống đo lường chiến thuật hay hoạt
động. Những công ty đổi mới hiện đang sử dụng bảng điểm như một hệ thống quản
lý chiến lược, để quản lý chiến lược của mình trong cuộc chạy đua dài hơi (Kaplan
and Norton, 1996). Sử dụng bảng điểm cân bằng đã giúp tổ chức loại bỏ các rào cản
để thực hiện chiến lược hiệu quả như sau:
Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Quá trình xây dựng bảng điểm
cân bằng khởi đầu từ đội ngũ các nhà quản lý cấp cao, cùng nhau diễn giải chiến
lược của các đơn vị kinh doanh thành những mục tiêu chiến lược cụ thể. Quá trình
này cũng làm rõ những mục tiêu chiến lược và xác định yếu tố quan trọng thúc đẩy
những mục tiêu chiến lược đó.
Phổ biến và truyền đạt bảng điểm cân bằng để vượt qua rào cản về con
người: Bảng điểm cân bằng được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và
tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa cơng việc hàng ngày của họ với
chiến lược của toàn tổ chức. Mọi cấp độ đều nhận ra vai trị, vị trí và các hoạt động
tạo giá trị của mình thơng qua mối liên hệ giữa việc triển khai những bảng điểm của
mình với các mục tiêu của các cấp cao hơn. Và hơn thế nữa, bảng điểm cân bằng
còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ dưới lên ban điều hành tạo điều

kiện cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược.