Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty kho vận và cảng cẩm phả vinacomin
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.23 MB, 138 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP
NGUYỄN NGỌC HUY
HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
KHO VẬN VÀ CẢNG CẨM PHẢ - VINACOMIN
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
MÃ NGÀNH: 8310110
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. HOÀNG THỊ HẢO
Hà Nội, 2019
i
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng bản luận văn này là cơng trình nghiên cứu khoa
học độc lập của tác giả. Số liệu sử dụng trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng
và kết quả của nghiên cứu nêu trong luận văn chưa từng được cơng bố trong
bất kỳ cơng trình nghiên cứu khoa học nào trước đây.
Quảng Ninh, ngày 25 tháng 10 năm 2019
Tác giả
Nguyễn Ngọc Huy
ii
LỜI CẢM ƠN
Sau hai năm theo học chương trình đào tạo sau đại học tại Trường Đại
học Lâm Nghiệp, tôi đã đúc kết được những kiến thức bổ ích cho chun mơn
của mình. Quan trọng hơn là sự tận tình chỉ dẫn của giáo viên hướng dẫn và
được sự giúp đỡ, tạo điều kiện của Ban lãnh đạo, các phòng/ban, cùng các
Cán bộ công nhân viên thuộc Công ty Kho vận và Cảng Cẩm Phả Vinacomin,
đến nay tơi đã hồn thành được luận văn này.
Bằng tấm lòng chân thành nhất, tơi xin cảm ơn TS. Hồng Thị Hảo là
giáo viên hướng dẫn đã tận tâm dạy bảo, hướng dẫn tôi trong suốt q trình
làm đề tài. Tơi cũng xin cảm ơn khoa Kinh tế và Quản trị kinh doanh, Khoa
sau Đại học và Ban giám hiệu Trường Đại học Lâm Nghiệp đã tạo mọi điều
kiện cho tôi trong suốt quá trình học tập và làm luận văn thạc sĩ.
Một lần nữa xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, sự hỗ trợ, sự động viên
của tất cả mọi người. Xin trân trọng cảm ơn!
Tác giả
Nguyễn Ngọc Huy
iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................. ii
MỤC LỤC ....................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ........................................................... vi
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ................................................................. vii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ...................................................................... viii
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ...................................................... 5
1.1. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ................. 5
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh ........................................................... 5
1.1.2. Các loại chiến lược kinh doanh .............................................................. 7
1.1.3. Công cụ xây dựng chiến lược ............................................................... 11
1.1.4. Nội dung của chiến lược kinh doanh.................................................... 13
1.1.5. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp ................... 25
1.1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp........................................................................................................ 26
1.2. Cơ sở thực tiễn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ............... 29
1.2.1. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp trong và ngoài nước về xây
dựng chiến lược kinh doanh ............................................................................ 29
1.2.2. Bài học kinh nghiệm cho Công ty Kho vận và cảng Cẩm Phả
Vinacomin ......................................................................................................... 37
1.2.3. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu .......................................................... 38
Chƣơng 2. ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY KHO VẬN VÀ CẢNG
CẨM PHẢ VINACOMIN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........... 40
2.1. Đặc điểm cơ bản của công ty Kho vận và Cảng Cẩm Phả Vinacomin . 40
iv
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty Kho vận và Cảng Cẩm Phả Vinacomin 40
2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực cho sản xuất kinh doanh của Công ty Kho
vận và cảng Cẩm Phả ...................................................................................... 48
2.2. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 54
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu ............................................................... 54
2.2.2. Phương pháp xử lý số liệu..................................................................... 55
2.2.3. Phương pháp phân tích số liệu. ............................................................ 55
2.3. Các chỉ tiêu nghiên cứu sử dụng trong luận văn .................................. 56
Chƣơng 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................ 57
3.1. Thực trạng các chiến lược kinh doanh của công ty Kho vận và Cảng
Cẩm Phả Vinacomin .................................................................................... 57
3.1.1. Chiến lược kinh doanh hiện nay của Tập đoàn than khoáng
sản Việt Nam .................................................................................................. 57
3.1.2. Chiến lược kinh doanh hiện nay của Công ty Kho vận và Cảng Cẩm
Phả Vinacomin ................................................................................................. 60
3.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của Công ty Kho vận
và cảng Cẩm Phả Vinacomin ....................................................................... 62
3.2.1. Phân tích mơi trường bên ngồi của Công ty Kho vận và Cảng Cẩm
Phả Vinacomin ................................................................................................. 62
3.2.2. Phân tích mơi trường bên trong của cơng ty Kho vận và Cảng Cẩm
Phả Vinacomin ................................................................................................. 75
3.2.3. Phân tích SWOT để lựa chọn định hướng chiến lược kinh doanh ..... 80
3.3. Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Kho vận và
cảng Cẩm Phả Vinacomin............................................................................ 87
3.3.1. Định hướng chiến lược phát triển ngành than đến 2025, tầm
nhìn 2030 ........................................................................................ 87
3.3.2. Định hướng phát triển cơng ty đến 2025, tầm nhìn 2030 ................... 87
v
3.3.3. Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Kho vận và
Cảng Cẩm Phả Vinacomin .............................................................................. 88
3.4. Khuyến nghị .......................................................................................... 99
3.4.1. Đối với Nhà nước .................................................................................. 99
3.4.2. Đối với Tập đồn Cơng nghiệp than khống sản Việt Nam ............. 100
3.4.3. Hiệp hội giao nhận kho vận Việt Nam (VIFFAS) .............................. 100
KẾT LUẬN .................................................................................................. 101
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 103
PHỤ LỤC
vi
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
Chữ nguyên nghĩa
CFB
Lò hơi tầng sôi
DWT
Đơn vị đo năng lực vận tải an tồn của tàu thủy tính bằng tấn
EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
GDP
Tổng sản phẩm quốc nội
IFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
IGCC
Cơng nghệ khí hóa tha
MTV
Một thành viên
MIS
Hệ thống thông tin quản lý
NL
Năng lượng
PPP
Hợp tác công tư
P.R
Quan hệ công chúng
QSPM
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
QĐ
Quyết định
R&D
Nghiên cứu và phát triển
SWOT
Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ
SBU
Đơn vị kinh doanh chiến lược
TCCB
Tổ chức cán bộ
TĐPTLH
Tốc độ phát triển liên hồn
TĐPTBQ
Tốc độ phát triển bình qn
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
UCG
Cơng nghệ khí hóa than ngầm
VIFFAS
Hiệp hội giao nhận kho vận Việt Nam
WTO
Tổ chức thương mại thế giới
vii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) . 24
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động của Công ty Kho vận và cảng Cẩm Phả Vinacomin ..48
Bảng 2.2. Bảng tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai
đoạn 2016 - 2018 ............................................................................................. 52
Bảng 2.3. Số lượng mẫu điều tra của Công ty Kho vận và cảng Cẩm Phả
Vinacomin và các chuyên gia ......................................................................... 55
Bảng 3.1. Bảng dự báo nhu cầu và khả năng khai thác than của Việt Nam ... 63
Bảng 3.2. Kết quả đánh giá các yếu tố môi trường kinh tế đến chiến lược kinh
doanh của Công ty dựa vào chỉ số điểm quan trọng ....................................... 64
Bảng 3.3. Kết quả đánh giá các yếu tố môi trường công nghệ đến chiến lược
kinh doanh của Công ty dựa theo chỉ số điểm quan trọng .............................. 65
Bảng 3.4. Kết quả đánh giá các yếu tố môi trường pháp luật đến chiến lược
kinh doanh của Công ty dựa vào chỉ số điểm quan trọng ............................... 66
Bảng 3.5. Kết quả đánh giá các yếu tố mơi trường văn hóa xã hội đến chiến
lược kinh doanh của Công ty dựa vào chỉ số điểm quan trọng ....................... 68
Bảng 3.6. Kết quả đánh giá các yếu tố môi trường vi mô đến chiến lược kinh
doanh dựa vào chỉ số điểm quan trọng ........................................................... 70
Bảng 3.7. Bảng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) đến
chiến lược kinh doanh dựa vào chỉ số điểm quan trọng ................................. 75
Bảng 3.8. Đánh giá của nhân viên về trình độ quản lý của đội ngũ lãnh đạo
công ty ............................................................................................................. 76
Bảng 3.9. Đánh giá của nhân viên về ảnh hưởng uy tín công ty đến chiến lược
kinh doanh của công ty ................................................................................... 77
Bảng 3.10. Đánh giá của nhân viên về nề nếp văn hóa kinh doanh của cơng ty ...78
viii
Bảng 3.11. Bảng đánh giá tác động cơ hội đối với công ty ............................ 81
Bảng 3.12. Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với công ty ............... 82
Bảng 3.13. Ma trận SWOT ............................................................................. 84
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của Công ty Kho vận & cảng Cẩm Phả Vinacomin 47
1
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu
Ngày nay trong nền kinh tế thị trường tự do cạnh tranh, cùng với xu
hướng phát triển của nền kinh tế toàn cầu, nền kinh tế Việt Nam cũng đang
trên đà phát triển mạnh mẽ. Nhưng trong bối cảnh kinh tế như vậy môi trường
kinh doanh thay đổi, biến động rất nhanh làm cho các doanh nghiệp Việt Nam
nói riêng và trên thế giới nói chung ln có sự cạnh tranh gay gắt, quyết liệt
để tồn tại và phát triển.
Bởi vậy khi môi trường kinh doanh trở nên phức tạp, muốn tồn tại và
phát triển bền vững, thì mỗi doanh nghiệp luôn phụ thuộc rất lớn vào hiệu quả
của lãnh đạo, cũng như những định hướng, chiến lược kinh doanh của mình.
Vì vậy đối với mọi doanh nghiệp, lập kế hoạch hoạt động có ý nghĩa đặc biệt
quan trọng, nó là chức năng đầu tiên trong hệ thống chức năng quản lý.
Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, người lập kế hoạch của mỗi doanh
nghiệp phải tính đến nhiều yếu tố khách quan bên ngoài và chủ quan bên
trong doanh nghiệp, phân tích có hệ thống thơng tin để làm căn cứ hoạch định
hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn và ngắn hạn, sao cho kế hoạch lập
ra có hiệu quả nhất.
Trong nền kinh tế thị trường có tính cạnh tranh, một doanh nghiệp
muốn thành cơng phải có chiến lược, nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải nắm
được xu thế thay đổi trên thị trường, tìm ra được nhân tố then chốt cho thành
công, biết khai thác những lợi thế của doanh nghiệp, hiểu được điểm yếu của
doanh nghiệp, hiểu được đối thủ cạnh tranh, mong muốn của khách hàng, biết
cách tiếp cận với thị trường... Từ đó mới đưa ra được những quyết định đầy
sáng tạo nhằm triển khai các hoạt động, hoặc cắt giảm hoạt động ở những thời
điểm và địa bàn nhất định. Những hoạch định đó sẽ giúp các doanh nghiệp
đưa ra được những chiến lược tối ưu trong kinh doanh.
2
Vậy nên một doanh nghiệp tồn tại trong môi trường thay đổi gồm
những thay đổi trong công nghệ, trong các giá trị xã hội, trong các điều kiện
kinh tế, trong tập qn tiêu dùng, trong các chính sách... thì có thể gặp những
nguy cơ, thách thức, cũng như những cơ hội lớn. Điều này đặc biệt quan trọng
đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và đây chính là tư tưởng của
hoạch định chiến lược kinh doanh.
Trong hoạt động khai thác khống sản nói chung và than nói riêng
trong cơ chế thị trường có nhiều vấn đề nảy sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh - thương mại. Ngành than nói chung và Cơng ty Kho vận và cảng
Cẩm phả Vinacomin nói riêng vừa phải thực hiện nhiệm vụ sản xuất vừa phải
đảm bảo khâu tiêu thụ bán than vừa phải hồn thiện cơng tác tổ chức sản xuất.
Sản lượng than tiêu thụ trung bình mỗi năm gần 40 triệu tấn vừa được cung
cấp sử dụng cho thị trường nội địa vừa hướng tới xuất khẩu. Vì thế việc xây
dựng một chiến lược cho Cơng ty cụ thể và chính xác sẽ đảm bảo sẵn sàng
cho sự cạnh tranh trong thị trường.
Đối với Công ty Kho vận và cảng Cẩm Phả Vinacomin, mới chỉ dừng ở
việc xây dựng và triển khai kế hoạch kinh doanh hàng năm, còn việc xây
dựng chiến lược kinh doanh chưa được nghiên cứu xây dựng theo đúng nghĩa
và yêu cầu của việc hoạch định chiến lược.
Tuy nhiên, trong việc xây dựng kế hoạch kinh doanh Công ty Kho vận
và cảng Cẩm Phả Vinacomin cũng cịn có những hạn chế: Các kế hoạch kinh
doanh thường sơ sài, đơn giản, thiếu khoa học, đơi khi cịn tỏ ra tùy tiện, duy
ý chí, khó đáp ứng được các yêu cầu của thị trường và sự biến động trong
kinh doanh; Các hiện tượng cấu thành văn hố doanh nghiệp cịn mơ hồ, chưa
thực sự có tính tổ chức, nghi thức cụ thể, do đó tác phong cơng nghiệp và tính
chun nghiệp chưa cao; Mức độ đầu tư chưa lớn, lĩnh vực kinh doanh vận tải
ôtô kinh doanh chủ yếu trong vùng Cẩm Phả với tỷ trọng thấp; Số lượng, chất
lượng cán bộ quản lý cấp phòng ban, phân xưởng còn thiếu.
3
Xuất phát từ u cầu cấp thiết đó, tơi chọn đề tài: "Hồn thiện chiến
lược kinh doanh của Cơng ty Kho vận và cảng Cẩm Phả Vinacomin" làm luận
văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng chiến lược kinh doanh tại Công ty
Kho vận và cảng Cẩm Phả Vinacomin, từ đó đề xuất định hướng và một số
giải pháp hồn thiện chiến lược kinh doanh tại Cơng ty Kho vận và cảng Cẩm
Phả Vinacomin trong những năm tiếp theo.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh
trong doanh nghiệp.
- Đánh giá được thực trạng chiến lược kinh doanh tại Công ty Kho vận
và cảng Cẩm Phả Vinacomin.
- Đánh giá được những yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của
công ty Kho vận và cảng Cẩm Phả Vinacomin.
- Đề xuất được một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho
Công ty Kho vận và cảng Cẩm Phả Vinacomin trong thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu đề tài là nghiên cứu những lý luận và thực tiễn
về xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp.
3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Phạm vi nội dung:
Chiến lược kinh doanh của Công ty và các giải pháp để thực hiện.
- Phạm vi không gian:
Luận văn được thực hiện tại công ty Kho vận và cảng Cẩm Phả
Vinacomin.
4
- Phạm vi thời gian:
Các số liệu, tài liệu thứ cấp được tổng hợp trong 3 năm (từ năm 2016
đến năm 2018).
Các số liệu sơ cấp được điều tra khảo sát vào thời điểm từ ngày 10
tháng 9 đến ngày 20 tháng 9 năm 2019.
Các đề xuất về chiến lược và giải pháp hướng tới những năm tiếp theo.
4. Nội dung nghiên cứu
- Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
- Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh tại công ty Kho vận và
Cảng Cẩm Phả Vinacomin.
- Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh tại công ty Kho
vận và Cảng Cẩm Phả Vinacomin.
- Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại công ty Kho vận và
Cảng Cẩm Phả Vinacomin.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu
gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp;
Chương 2: Đặc điểm cơ bản của công ty Kho vận và Cảng Cẩm Phả
Vinacomin và phương pháp nghiên cứu;
Chương 3: Kết quả nghiên cứu.
5
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được tiếp cận theo hai phương
diện: truyền thống và hiện đại.
- Theo quan niệm truyền thống: Chiến lược được xem như là kế hoạch
tổng thể, dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài.
Dưới đây là những quan điểm của một số tác giả theo quan niệm này về
chiến lược:
+ Tác giả Alfred Chandler (1962): Một giáo sư người Mỹ - Đại học
Havard cho rằng, chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn
của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc
phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Tư tưởng thể hiện rõ trong quan niệm của Chandler là quá trình hoạch
định có tính sáng suốt (rational planning). Doanh nghiệp được mơ tả dưới
dạng lựa chọn những mục đích cho mình, xác định chương trình hành động
(chiến lược) để có thể hồn thành tốt nhất những mục đích đó và phân bổ
những nguồn lực tương ứng;
+ James B. Quin (1980) (Đại học Dartmouth) cho rằng, chiến lược là
mẫu hình hoặc kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo,
các chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất;
+ Wuyliam F. Glueck thì cho rằng: Chiến lược là một kế hoạch thống
nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ
bản của doanh nghiệp đạt được thành tựu.
Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh
nghiệp dễ hình dung ra những cơng việc cần làm để hoạch định được chiến
6
lược, đồng thời cũng cho các doanh nghiệp thấy được lợi ích của chiến lược
với phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong điều kiện môi trường
kinh doanh bất định như ngày nay đã cho thấy nhược điểm của cách tiếp cận
truyền thống, bởi vì nó trở nên khó ứng phó với các biến động khơn lường
của mơi trường kinh doanh.
- Theo quan niệm tiếp cận hiện đại: Chiến lược có thể rộng lớn hơn
những gì mà doanh nghiệp dự định hoặc đặt kế hoạch để thực hiện.
+ Henry Mintzberg (Đại học McGill) đã phê phán quan niệm cổ điển,
cho rằng cách tiếp cận đó đã ngầm thừa nhận một giả thiết không đúng là
chiến lược doanh nghiệp ln là kết quả của q trình kế hoạch hóa có tính
tốn dự định từ trước.
Mintzberg cho rằng, chiến lược là một mẫu hình trong dịng chảy các
quyết định và chương trình hành động (strategy as a pattern in a stream of
decisions or actions). Mẫu hình có thể là sản phẩm của bất kỳ kiểu chiến lược
nào - chiến lược được thiết kế từ trước và thực tế tiến hành hoặc chiến lược
đột biến.
Cách tiếp cận hiện đại có ưu điểm là thiên về phản ứng linh hoạt trước
những biến động của môi trường kinh doanh, đồng thời cho phép tận dụng
khả năng sáng tạo của mọi người trong doanh nghiệp.
Nhược điểm của nó là địi hỏi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải có
khả năng đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến. Điều này có nghĩa
là chiến lược đột biến có thể khơng được chấp nhận do hạn chế về trình độ
cũng như khả năng thu thập thông tin của lãnh đạo doanh nghiệp.
Qua các cách tiếp cận về chiến lược (truyền thống, hiện đại) cho thấy,
mặc dù phê phán quan niệm tiếp cận cổ điển nhưng các đại diện của trường
phái hiện đại đều thừa nhận rằng vẫn phải có chiến lược dự định.
Bổ sung quan trọng của cách tiếp cận hiện đại là chiến lược phải mang
“tính động” nhằm thích nghi với mơi trường biến động khó dự báo chính xác
7
ngày nay. Thực tế cũng cho thấy, chiến lược kinh doanh của hầu hết các
doanh nghiệp đều có sự kết hợp giữa dự định và đột biến.
Từ đó có thể rút ra khái niệm sau: Chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp là chuỗi các quyết định nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi
về chất bên trong doanh nghiệp trong dài hạn.
Khái niệm này ngoài sự kế thừa hai quan niệm truyền thống và hiện đại
còn làm rõ vai trò thực sự của chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh
không chỉ giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh mà còn phải
làm cho doanh nghiệp phát triển về chất ở mức độ cao hơn. Chính vì vậy,
trong thực tiễn người ta thường gọi chiến lược kinh doanh là chiến lược phát
triển sản xuất kinh doanh.
1.1.2. Các loại chiến lược kinh doanh
1.1.2.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy
mô của doanh nghiệp để đáp ứng các kỳ vọng của chủ sở hữu. Đó là lời cơng
bố về sứ mệnh, các mục tiêu dài hạn và kỳ vọng của tổ chức. Chiến lược cho
biết công ty đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh doanh nào? Cơng ty sẽ
đứng ở vị trí nào hiện nay và kỳ vọng về vị trí trong giai đoạn chiến lược?
Các chiến lược cấp doanh nghiệp thường bao gồm:
* Chiến lược tăng trưởng
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Dựa trên cơ sở tập trung khai thác
những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở những thị trường
tiêu thụ hiện tại bằng cách làm tốt hơn những gì doanh nghiệp đang làm.
Chiến lược được thực hiện thơng qua các cách sau:
+ Tập trung hóa khai thác thị trường bằng nỗ lực marketing: Làm tăng
sức mua của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh;
+ Mở rộng sản phẩm: Tăng trưởng bằng cách phát triển các sản phẩm
mới được tiêu thụ ở kênh marketing hiện tại của doanh nghiệp;
8
+ Tăng trưởng tập trung bằng cách mở rộng thị trường.
- Chiến lược liên kết hay hội nhập: Thích hợp khi doanh nghiệp khơng
có khả năng triển khai chiến lược tăng trưởng tập trung, bằng cách:
+ Liên kết dọc xuôi chiều hay liên kết dọc ngược chiều;
+ Liên kết toàn bộ hay liên kết từng phần.
- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: Phát triển sản phẩm, dịch vụ mới mà vẫn liên
quan đến các hoạt động sản xuất cũ của doanh nghiệp về khách hàng, phân
phối, quản lý, nhãn hiệu…;
+ Đa dạng hóa ngang: Phát triển sản phẩm, dịch vụ mới nhưng về mặt
công nghệ khơng liên quan gì đến san phẩm, dịch vụ hiện tại. Sử dụng chiến
lược này phải nắm chắc nhu cầu của khách hàng;
+ Đa dạng hóa hỗn hợp: Tạo thành những tổ hợp sản phẩm dịch vụ mới
mà giữa các sản phẩm dịch vụ này lại ở những ngành, lĩnh vực kinh doanh
khác nhau và khơng có quan hệ gì với nhau và với lĩnh vực kinh doanh hiện tại.
- Chiến lược tự tăng trưởng: phát triển sản xuất, kinh doanh bằng cách
huy động vốn tự có của các cổ đông.
* Chiến lược ổn định.
Chiến lược giữ nguyên những gì đang có, khơng tăng thêm và cũng
khơng thu hẹp lại về thị trường, thị phần, khách hàng nhằm duy trì vị trí hiện
tại, giữ được thị trường. Các trường hợp sử dụng chiến lược ổn định:
- Điều kiện nền kinh tế có sự bất ổn: lạm phát, khủng hoảng;
- Khi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và đối thủ gần như bằng nhau;
- Doanh nghiệp đang tổ chức, sắp xếp các bộ phận, dây chuyền.
* Chiến lược thu hẹp.
Chiến lược thu hẹp biểu hiện qua các biện pháp sau:
- Cắt giảm sản phẩm: Khi cung vượt quá cầu, khi đó có thể thanh lý
hoặc bán bớt;
9
- Giảm lao động: Trực tiếp hoặc gián tiếp;
- Giảm tối đa các chi phí quản lý khơng hợp lý.
1.1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị cơ sở
Chiến lược cấp đơn vị cơ sở còn gọi là các chiến lược cạnh tranh.
* Chiến lược cạnh tranh bằng chi phí
Doanh nghiệp đảm bảo sản xuất sản phẩm với mức chi phí bình quân
trên thị trường nhưng lại thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh để giành lợi thế
về giá theo 3 hướng:
- Đặt giá bán thấp hơn giá bán của đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn thu
được lợi nhuận bằng đối thủ;
- Đặt giá bằng đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn thu được lợi nhuận/sản
phẩm cao hơn đối thủ;
- Trong trường hợp đặc biệt bán phá giá.
Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có điểm mạnh có thể
khai thác để cạnh tranh bằng chi phí.
* Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm
Chiến lược này có thể thực hiện theo các cách thức sau đây:
- Cải tiến, hồn thiện sản phẩm hiện có: Trước nhất, những sản phẩm
hiện tại của mỗi công ty cuối cùng trở nên lỗi thời, khi cường độ doanh số và
thị phần của chúng bị giảm bởi những sản phẩm cạnh tranh. Thứ hai, khi sản
phẩm đã cũ đi thì lợi nhuận của nó nói chung cũng sẽ giảm xuống. Nếu như
những sản phẩm đó khơng được thay thế và đổi mới, thì lợi nhuận, cường độ
doanh số, và thị phần của công ty sẽ giảm xuống.
- Đưa ra sản phẩm mới: Được thể hiện dưới hai hình thức là sản phẩm
mang tính đột phá và sản phẩm cải tiến.
- Cải tiến công nghệ: Đây là biện pháp được xem là có hiệu quả cao
nhất về kinh tế và kỹ thuật nhằm nâng cao hiệu suất lao động, tăng năng suất
và giảm chất thải gây ô nhiễm môi trường.
10
* Chiến lược cạnh tranh bằng vị thế của doanh nghiệp
Trên thực tế có 4 vị thế cần chú trọng để xây dụng và thực hiện chiến lược:
(i) Các doanh nghiệp có vị thế dẫn đầu trên thị trường;
(ii) Doanh nghiệp có vị thế đối đầu, thách thức;
(iii) Doanh nghiệp đi sau;
(iv) Doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng.
Điều kiện thực hiện: Cường độ cạnh tranh lớn, cần tìm những đoạn thị
trường mới hay lựa chọn đối tượng khách hàng mục tiêu mà đối thủ chưa xuất
hiện để tạo rào cản. Ngoài ra, cần chú trọng đến thế và lực, vị thế của doanh
nghiệp lựa chọn.
1.1.2.3. Chiến lược cấp chức năng
Các chiến lược cấp chức năng cần tập trung giải quyết các câu hỏi lớn sau:
- Thứ nhất, từng bộ phận chức năng trong doanh nghiệp được tổ chức
như thế nào để thực hiện phương hướng của doanh nghiệp và của từng đơn vị
kinh doanh chiến lược(SBU)?
- Thứ hai, công bố chi tiết các mục tiêu và phương hướng hành động
ngắn hạn;
- Thứ ba, việc đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác
nghiệp? Phối hợp giữa các chức năng?
Các chiến lược chức năng của các doanh nghiệp thường là:
(i) Chiến lược sản xuất tác nghiệp(chiến lược sản phẩm);
(ii) Chiến lược marketing;
(iii) Chiến lược quản lý nguyên vật liệu;
(iv) Chiến lược nghiên cứu phát triển;
(v) Chiến lược tài chính;
(vi) Chiến lược nguồn nhân lực;
(vii) Chiến lược phát triển cơ sở hạ tầng.
Mỗi chiến lược chức năng là một mảng hoạt động của doanh nghiệp, có
11
mối quan hệ hữu cơ, tương tác và bổ trợ lẫn nhau. Việc xác định các chiến
lược này cho nhà quản trị một cái nhìn sâu sắc và chun mơn về từng lĩnh
vực. Qua đó có thể nhận diện tầm quan trọng của mỗi chức năng và đưa
chúng vào công tác xây dựng chiến lược cấp doanh nghiệp và các SBU một
cách hợp lý.
1.1.3. Công cụ xây dựng chiến lược
1.1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE: External Factor
Evaluation matrix)
- Tác dụng: Giúp cho các nhà chiến lược phân tích một cách định lượng
sự tác động của các yếu tố mơi trường bên ngồi đối với các doanh nghiệp
trong ngành cũng như bản thân doanh nghiệp và sự phản ứng của doanh
nghiệp với các yếu tố đó.
- Phương pháp xây dựng ma trận:
Liệt kê các yếu tố bên ngoài tạo ra các cơ hội hay nguy cơ cho doanh
nghiệp, các yếu tố này là kết quả của việc nghiên cứu môi trường kinh doanh.
Gắn các trọng số cho mỗi yếu tố để đánh giá mức độ tác động của các
yếu tố đối với doanh nghiệp trong ngành.
Trọng số được đánh giá từ 0 (không quan trọng) đến 1,00 (rất quan
trọng) và tổng các trọng số phải bằng 1. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố phụ
thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực, ngành nghề mà
doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất kinh doanh.
Cho điểm phân loại về mức độ tác động của yếu tố đó đối với doanh
nghiệp. Điểm cho từ 1 đến 4 và những yếu tố tác động tích cực có mức điểm
cao hơn. Điểm trọng số do chủ quan doanh nghiệp đánh giá.
Tính điểm trọng số của mỗi yếu tố để đánh giá mức độ tác động của
yếu tố đó đối với doanh nghiệp bằng cách nhân trọng số với điểm phân loại
của từng yếu tố.
12
Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng đối với tất cả các yếu tố tác động
tới hoạt động của doanh nghiệp. Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc
vào số lượng các yếu tố trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm,
tổng số điểm trung bình 2,5 điểm. Nếu cơng ty có tổng số điểm lớn hơn 2,5
thể hiện công ty đã phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, số điểm càng lớn mức
độ phản ứng càng tốt. Nếu công ty có tổng số điểm nhỏ hơn 2,5 thể hiện mức
độ phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ, số điểm càng nhỏ mức độ
phản ứng càng yếu
1.1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE - Internal Factor
Evaluation matrix)
- Tác dụng: Ma trận này cho phép lượng hóa điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp.
- Phương pháp xây dựng:
Liệt kê các yếu tố được cho là mạnh, yếu của doanh nghiệp (10 đến 20
yếu tố từ kết quả phân tích nội bộ doanh nghiệp).
Gắn trọng số từ 0 đến 1 cho mỗi yếu tố thể hiện mức độ quan trọng của
những yếu tố đó sao cho tổng trọng số bằng 1.
Phân điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố tương ứng điểm 1 là điểm yếu lớn
nhất, điểm 2 là điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất và điểm 4
là điểm mạnh lớn nhất.
Nhân điểm trọng số với số điểm phân loại tương ứng nhằm xác định
điểm quan trọng.
Tính tổng điểm quan trọng.
Kết luận: Điểm càng cao thì doanh nghiệp càng tận dụng tốt điểm mạnh
và hạn chế tốt điểm yếu. Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số
lượng các yếu tố trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm, tổng
số điểm trung bình là 2,5 điểm. Nếu cơng ty có tổng số điểm lớn hơn 2,5 thể
hiện công ty đã mạnh về nội bộ, số điểm càng lớn mức độ càng mạnh. Nếu
13
cơng ty có tổng số điểm 2,5 thể hiện mức yếu về nội bộ, số điểm càng nhỏ thì
càng yếu.
1.1.3.3. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT)
- Tác dụng: Giúp các nhà hoạch định chiến lược nhận diện để tận dụng
các cơ hôi, phát hiện và hạn chế rủi ro, kết hợp các yếu tố cùng với việc kết hợp
với ma trận của đối thủ để phác thảo ra chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Phương pháp xây dựng:
(i) Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ mơi trường bên ngồi (O1, O2…);
(ii) Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ mơi trường bên ngồi (T1, T2…);
(iii) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…);
(iv) Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2..);
(v) Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO);
(vi) Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO);
(vii) Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (SO);
(viii) Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT).
1.1.4. Nội dung của chiến lược kinh doanh
1.1.4.1. Đánh giá mục tiêu chiến lược và nhiệm vụ hiện tại của doanh nghiệp
* Tầm nhìn và sứ mệnh
- Tầm nhìn: Là hình ảnh mà cơng ty mong muốn trở thành, đó là mục
tiêu dài hạn của nhà quản trị cấp cao, là vị thế cạnh tranh mà doanh nghiệp
muốn đạt được trong thời gian nhất định.
Tầm nhìn của doanh nghiệp phải đảm bảo các yếu tố sau:
+ Rõ ràng không quá gò ép tới mức hạn chế sự sáng tạo;
+ Thể hiện sự khát vọng trong lợi ích, giá trị của chủ sở hữu;
+ Có tính khả thi.
- Tun bố sứ mệnh: Là tài liệu cho thấy mục tiêu của công ty, bao
gồm các nguyên tắc, giá trị để đạt được sứ mệnh này, thể hiện chi tiết hơn tầm
nhìn. Trong bản tuyên bố sứ mệnh, doanh nghiệp phải làm rõ nhiệm vụ, mục
tiêu phát triển, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp.
14
* Nhiệm vụ của doanh nghiệp
Thực chất là xác định lý do tồn tại cũng như mục đích hoạt động của
doanh nghiệp. Nói cách khác là xác định ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh của
doanh nghiệp. Nhiệm vụ trả lời các câu hỏi: ngành kinh doanh của chúng ta là
gì? Sẽ là gì? Mong muốn trở thành như thế nào?
- Với các doanh nghiệp đơn ngành: 1 loại sản phẩm, 1 ngành/lĩnh vực
sản xuất.
- Với doanh nghiệp đa ngành: Lĩnh vực kinh doanh chia làm 2 cấp độ:
cấp độ SBU và cấp độ doanh nghiệp.
+ SBU: Việc lựa chọn lĩnh vực kinh doanh sử dụng mơ hình D. Abell
(theo định hướng khách hàng, lấy khách hàng làm trọng tâm).
+ Cấp doanh nghiệp: Khơng có một cách xác định chung nhất mà phải
tổng hợp các SBU.
* Xác định mục tiêu cho doanh nghiệp
Mục tiêu cụ thể hóa tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp. Khi xác
định mục tiêu phải đảm bảo các yếu tố: (i) Cụ thể hóa; (ii) Có thể đo lường
được; (iii) Có thể đạt được; (iv) Đáng để thực hiện; (v) Có tính khả thi về mặt
thời gian.
1.1.4.2. Đánh giá lại nhiệm vụ kinh doanh
- Mục tiêu: Đánh giá, nhìn nhận lại nhiệm vụ kinh doanh của doanh
nghiệp trong thời kỳ chiến lược để đưa ra chiến lược phù hợp với điều kiện
môi trường và nguồn lực của doanh nghiệp.
- Phương thức: Kết hợp mục tiêu, nhiệm vụ kinh doanh chung của toàn
doanh nghiệp, kết quả đạt được của thời kỳ chiến lược trước và nhận định
phương hướng chiến lược trong thời kỳ chiến lược tiếp theo.
- Yêu cầu: Việc đánh giá lại nhiệm vụ kinh doanh phải đưa ra một cái
nhìn tồn diện, chính xác về nhiệm vụ chung của doanh nghiệp cũng như
nhiệm vụ hiện tại của doanh nghiệp. Luôn khắc họa nhiệm vụ cho các đối
15
tượng hữu quan có liên quan, nhằm hướng mọi kế hoạch và hoạt động vào
hoàn thành nhiệm vụ ấy.
1.1.4.3. Nghiên cứu môi trường kinh doanh
* Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mơ
Việc nghiên cứu, phân tích mơi trường kinh doanh nhằm xác định các
thời cơ, cơ hội, thách thức đối với các doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu,
phân tích môi trường kinh doanh là cơ sở quan trọng lập ma trận SWOT và
các quyết định chiến lược kinh doanh tiếp theo.
- Mơi trường chính trị, pháp luật:
+ Chính phủ: Trong vai trò là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh
tế, người quyết định phương hướng phát triển kinh tế - xã hội và các chính
sách phát triển;
+ Sự ổn định về chính trị: Cơ sở cho mức độ hấp dẫn đối với các nhà
đầu tư. Chính trị càng ổn định càng hấp dẫn các nhà đầu tư do ít phải đối mặt
với các rủi ro về yêu cầu của địa phương, bạo động…;
+ Hệ thống pháp luật ổn định là cơ sở cho việc kinh doanh ổn định.
Luật pháp không đồng bộ, hay thay đổi dẫn đến các rủi ro trong việc kinh
doanh của doanh nghiệp. Điều này có thể hạn chế các nhà đầu tư, hạn chế
mức lợi nhuận do phải chi trả nhiều cho việc khắc phục các rủi ro;
+ Thuế quan, hạn ngạch: Ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận, mức cung
cầu của doanh nghiệp. Các chính sách này càng chặt chẽ càng gây khó khăn
cho doanh nghiệp trong việc xuất - nhập khẩu nguyên liệu đầu vào hay sản
phẩm đầu ra. Các chính sách thuế càng chặt chẽ càng ảnh hưởng tới mức lợi
nhuận của doanh nghiệp và ngược lại;
+ Các quy định về lĩnh vực kinh doanh, luật sử dụng lao động, trợ cấp
thất nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động, từ ra quyết định, thực hiện
công tác sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ và thu lợi nhuận. Có
thể một lĩnh vực kinh doanh ở nước này là được phép nhưng nước khác lại
16
cấm, hay u cầu chính sách về nhân cơng cũng ảnh hưởng đến chi phí và lợi
nhuận của doanh nghiệp.
- Môi trường kinh tế:
+ Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai ảnh hưởng đến
chiến lược kinh doanh và sự thành công của doanh nghiệp;
+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế đang trong giai đoạn
tăng trưởng cao sẽ là cơ hội thuận lợi cho việc mở rộng hoạt động sản xuất
kinh doanh cho doanh nghiệp do có xu hướng tiêu dùng mạnh hơn. Ngược lại,
nền kinh tế suy thoái dẫn đến giảm tiêu dùng, tăng cạnh tranh;
+ Mức lãi suất, chính sách tiền tệ và tỉ giá hối đoái: Ảnh hưởng đến
lượng cung tiền trên thị trường dẫn đến mức cầu tiêu dùng. Tiết kiệm càng
lớn thì tiêu dùng sẽ càng giảm;
+ Lạm phát: Lạm phát tăng lên thì việc đầu tư sẽ trở nên mạo hiểm hơn
do đó doanh nghiệp sẽ giảm đầu tư và ngược lại.
- Mơi trường văn hóa xã hội:
Mơi trường văn hóa xã hội bao gồm các tư tưởng, các niềm tin được
tiếp nhận, các giá trị truyền thống, phong tục tập quán hay quan niệm xã
hội… đây là yếu tố có xu hướng thay đổi nhanh chóng theo thời gian.
+ Sự biến động của xu hướng tiêu dùng do thị hiếu, xu thế khiến các
doanh nghiệp thường xuyên phải có sự thay đổi cho phù hợp với nhu cầu
ngày càng phong phú và khắt khe của người tiêu dùng;
+ Sự thay đổi của tháp tuổi, tỉ lệ kết hơn, vai trị của phụ nữ… làm thay
đổi thị trường của doanh nghiệp;
+ Các hiệp hội những người tiêu dùng là cản trở đòi hỏi các doanh
nghiệp phải quan tâm đến chất lượng sản phẩm, lợi ích người tiêu dùng nhiều
hơn, đối mặt với cạnh tranh lớn hơn.
- Môi trường công nghệ:
Là yếu tố ảnh hưởng lớn trực tiếp tới chiến lược kinh doanh của các
lĩnh vực, các ngành cũng như các doanh nghiệp.
