NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
---------o0o---------

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN LỊNG
TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY
DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 1
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

NGUYỄN THỊ HƯƠNG

Hà Nội - 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
---------o0o---------


LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN LỊNG
TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY
DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 1

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 83.40.101

Họ và tên học viên: Nguyễn Thị Hương
Người hướng dẫn: TS Nguyễn Thế Anh

Hà Nội - 2020

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu “Nghiên cứu các yếu tố tác động đến lòng
trung thành của nhân viên tại công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1” là của riêng
tôi.
Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong
bất kỳ cơng trình nào khác.
Hà Nội, ngày tháng năm 2020
TÁC GIẢ LUẬN VĂN


Nguyễn Thị Hương
ii

LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự giúp
đỡ nhiệt tình từ các cơ quan, tổ chức và cá nhân. Nhân đây, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu
sắc, lòng biết ơn chân thành đến các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi
trong suốt q trình thực hiện đề tài.
Trước hết tơi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu Trường Đại học Ngoại Thương
cùng tập thể các thầy cô giáo, những người đã trang bị kiến thức cho tơi trong suốt q
trình học tập và nghiên cứu tại trường.
Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn TS Nguyễn
Thế Anh người đã trực tiếp hướng dẫn tơi trong suốt q trình nghiên cứu và hồn thiện
đề tài.
Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến các đồng nghiệp tại Công ty Dịch vụ
MobiFone Khu vực 1 đã giúp đỡ tôi thu thập thông tin và tổng hợp số liệu trong suốt
quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này.
Do thời gian nghiên cứu và kiến thức cịn hạn chế, luận văn được hồn thiện

khơng thể tránh khỏi những sơ suất thiếu sót, tơi rất mong nhận được những ý kiến của
các thầy cô giáo cùng các bạn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng năm 2020
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Thị Hương
iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii
TÓM TẮT LUẬN VĂN ........................................................................................... vi
DANH MỤC KÍ HIỆU, VIẾT TẮT ........................................................................ vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ.................................................................. viii


MỞ ĐẦU.....................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN
VIÊN .................................................................................................................................
....5
1.1. Lý thuyết về lòng trung thành của nhân viên ................................................5
1.1.1. Khái niệm về lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức...............5
1.1.2. Những lợi ích khi xây dựng và duy trì lịng trung thành của nhân viên.6
1.1.3. Các mơ hình kinh điển nghiên cứu về lịng trung thành của nhân viên .7
1.2. Xây dựng mơ hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến lịng trung thành của
nhân viên................................................................................................................14
1.2.1. Mơ hình nghiên cứu ..............................................................................14 1.2.2.
Sự tác động của các yếu tố đến Lòng trung thành của nhân viên........15 CHƯƠNG 2:
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................23 2.1. Quy trình

nghiên cứu...................................................................................23 2.2. Thiết kế nghiên
cứu .....................................................................................24 2.2.1. Thiết kế nghiên cứu
định tính ...............................................................24 2.2.2. Thiết kế nghiên cứu định
lượng ............................................................24 2.2.3. Thiết kế thang
đo...................................................................................24 2.2.4. Thiết kế bảng câu
hỏi............................................................................27 2.2.5. Thiết kế
mẫu..........................................................................................27 2.3. Phương pháp phân
tích dữ liệu....................................................................28 2.3.1. Thống kê mô
tả......................................................................................28 2.3.2. Kiểm định thang đo
bằng Cronbach’s Alpha Test................................28 2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá
EFA.........................................................29 2.3.4. Phân tích tương quan Pearson
.............................................................30 2.3.5. Phân tích hồi quy
..................................................................................31 2.3.6. Phân tích Independent
Sample T-Test và Oneway – Anova.................32
iv

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LỊNG TRUNG
THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC
1 ...................................................................................................................................34
3.1. Tổng quan về Tổng công ty Viễn thông MobiFone ....................................34 3.2.
Tổng quan về Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1................................38 3.2.1.
Lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ................38 3.2.2. Khái
quát về nguồn lực nhân lực cơng ty .............................................40
3.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty
Dịch vụ MobiFone khu vực 1............................................................................45


3.3.1. Thống kê mô tả......................................................................................45
3.3.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s Alpha Test...............46
3.3.3. Phân tích khám phá nhân tố EFA.........................................................46

3.3.4. Phân tích tương quan............................................................................52
3.3.5. Phân tích hồi quy ..................................................................................52
3.3.6. Phân tích Independent Sample T-Test và One way – Annova..............57
3.4. Đánh giá chung............................................................................................61
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO LỊNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN
VIÊN ..................................................................................................................................
.63
4.1. Định hướng của cơng ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1 trong 5 năm tới ...63
4.1.1. Định hướng kinh doanh của công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1 trong 5
năm tới ...................................................................................................63
4.1.2. Định hướng nhân lực của công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1 trong 5
năm tới.............................................................................................................63
4.2.Sự tác động của các yếu tố đến Lịng trung thành của nhân viên tại cơng ty Dịch
vụ MobiFone Khu vực 1............................................................................64
4.2.1. Sự tác động của yếu tố thu nhập đến lòng trung thành của nhân viên tại
công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1 ..........................................................64
4.2.2. Sự tác động của yếu tố đào tạo và thăng tiến đến lịng trung thành của nhân
viên tại cơng ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1..........................................65
4.2.3. Sự tác động của yếu tố bản chất cơng việc đến lịng trung thành của nhân
viên tại công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1..........................................67
4.2.4. Sự tác động của yếu tố lãnh đạo đến lịng trung thành của nhân viên tại
cơng ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1 ..........................................................68
4.2.5. Sự tác động của yếu tố mơi trường làm việc đến lịng trung thành của nhân
viên tại công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1..........................................69
v

4.2.6. Sự tác động của yếu tố mối quan hệ đồng nghiệp đến lịng trung thành của
nhân viên tại cơng ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1...................................70
4.2.7. Sự tác động của yếu tố khen thưởng và ghi nhận đến lòng trung thành của
nhân viên tại công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1...................................71

4.3. Đánh giá chung về các yếu tố ảnh hưởng đến lịng trung thành của nhân viên tại
cơng ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1 ..............................................................72
4.4.

Giải

pháp......................................................................................................74

4.4.1. Nhóm yếu tố Thu nhập..........................................................................74
4.4.2. Nhóm yếu tố Bản chất cơng việc...........................................................74
4.4.3. Nhóm yếu tố Mối quan hệ Đồng nghiệp ...............................................75
4.4.4. Nhóm yếu tố Khen thưởng và ghi nhận ................................................76


4.4.5. Nhóm yếu tố Lãnh đạo..........................................................................76
4.4.6. Nhóm yếu tố đào tạo và thăng tiến .......................................................77
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................78
PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM.......................................................81
PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM......................................................83
PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG ...........................85
PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CRONBACH’S ALPHA............................90
PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH EFA ............................................................93
PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN PEARSON....................103
PHỤ LỤC 7: PHÂN TÍCH HỒI QUY....................................................................105
vi

TĨM TẮT LUẬN VĂN
Luận văn là một hệ thống nghiên cứu các yếu tố tác động đến lịng trung thành
của nhân viên tại cơng ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1. Hiện nay, thị trường viễn
thông đang cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà mạng với nhau, việc thu hút và giữ chân

những nhân viên có kinh nghiệm, năng lực là rất cần thiết. Vì vậy, đề tài nghiên cứu các
yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành nhằm đưa ra những chính sách phù hợp đối với
nhân viên trong công ty.
Chương 1, luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề về lý thuyết, cơ sở lý thuyết về
lòng trung thành, đồng thời đưa ra những nghiên cứu tương tự về các yếu tố tác động
đến lòng trung thành của các tác giả trong và ngồi nước. Từ đó, tác giả đưa ra mơ hình
các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty Dịch vụ
MobiFone Khu vực 1 và giả thuyết các yếu tố đó tác động cùng chiều với lòng trung
thành.
Chương 2, luận văn đưa ra phương pháp, quy trình nghiên cứu. Ở chương này, tác
giả thuyết lập bảng câu hỏi và hệ thống hóa lý thuyết các phương pháp nghiên cứu,
phương pháp chọn mẫu và tiêu chuẩn đánh giá, tác giả định hướng các bước tiến hành
nghiên cứu các yếu tố tác động đến lòng trung thành sau khi có kết quả từ việc khảo sát
bảng câu hỏi của nhân viên tại công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1.
Chương 3, đầu tiên, luận văn giới thiệu tổng quan về cơ cấu tổ chức, nguồn lực của
công ty. Tiếp đến, tác giả thực hiện đánh giá mô hình nghiên cứu sau khi có số liệu từ
khảo sát thực tế qua các phương pháp nghiên cứu ở chương 2. Bằng việc áp dụng các
tiêu chuẩn đánh giá theo từng bước của quy trình nghiên cứu, luận văn đã loại bỏ đi
những yếu tố, nhân tố không tác động đến lịng trung thành. Từ đó đưa ra mơ hình


chuẩn và đánh giá xu hướng tác động của các yếu tố đó tới lịng trung thành
Chương 4, dựa vào mơ hình chuẩn ở chương 3, tác giả đánh giá lại chiều tác động
của các yếu tố tới lòng trung thành chi tiết đến từng biến quan sát. Để từ đó, tác giả đưa
ra những đề xuất, giải pháp kiến nghị nhằm tăng lịng trung thành của nhân viên tại
cơng ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1.
vii

DANH MỤC KÍ HIỆU, VIẾT TẮT
Viết tắt

CNTT
EFA

Tiếng Việt

Tiếng Anh

Cơng nghệ thơng tin
Phân tích nhân tố khám phá

Exploratory Factor
Analysis

KMO

Kaiser – Meyer – Olkin

Kaiser – Meyer – Olkin

VIF

Hệ số phóng đại phương sai

Variance inflation factor

TN

Thu nhập

DT

Đào tạo và thăng tiến

CV

Bản chất công việc

LD

Lãnh đạo

MT

Môi trường làm việc

DN

Mối quan hệ đồng nghiệp

KT

Khen thưởng và ghi nhận

viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Bảng 1.1. Tóm tắt giả thuyết nghiên cứu ..............................................................22
Bảng 2.1. Nội dung thang đo ..................................................................................25
Bảng 3.1. Báo cáo sản xuất kinh doanh của công ty năm 2017 -2019 ................42
Bảng 3.2. Thống kê nguồn nhân lực của doanh nghiệp.......................................43

Bảng 3.3. Kết quả khảo sát thống kê mô tả ..........................................................45
Bảng 3.4. Hệ số Cronbach’s Alpha của các biến độc lập và phụ thuộc .............46
Bảng 3.5. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett các biến độc lập lần 1..............47


Bảng 3.6. Kết quả phân tích khám phá nhân tố EFA các biến độc lập lần 1 ....47
Bảng 3.7. Kết quả phân tích hệ số Correlations của các biến thu nhập và lãnh
đạo.............................................................................................................................48
Bảng 3.8. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett các biến độc lập lần 2..............49
Bảng 3.9. Kết quả phân tích khám phá nhân tố EFA các biến độc lập lần 2 ....50
Bảng 3.10. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett thang đo Lòng trung thành..51
Bảng 3.11. Kết quả phân tích nhân tố thang đo Lịng trung thành ...................51
Bảng 3.12. Bảng đánh giá sự phù hợp của mơ hình.............................................53
Bảng 3.13. Bảng kết quả hệ số hồi quy tuyến tính bằng phương pháp Enter ...53
Bảng 3.14. Bảng đánh giá giả thuyết mơ hình nghiên cứu..................................57
Bảng 3.15. Kết quả kiểm định Independent -Sample T – test về sự khác biệt mức
độ trung thành giữa nam và nữ .............................................................................58
Bảng 3.16. Kết quả kiểm định One – Way ANOVA về sự khác biệt về lòng ....59
Bảng 3.17. Kết quả kiểm định One – Way ANOVA về sự khác biệt về lòng trung
thành của nhân viên theo thâm niên công tác. .....................................................60
Bảng 3.18. Kết quả kiểm định One – Way ANOVA về sự khác biệt về lịng trung
thành của nhân viên theo trình độ học vấn. .........................................................61
Bảng 4.1. Thống kê mô tả yếu tố Thu nhập..........................................................65
Bảng 4.2. Thống kê mô tả yếu tố Đào tạo và thăng tiến ......................................66
Bảng 4.3. Thống kê mô tả yếu tố Bản chất công việc...........................................67
Bảng 4.4. Thống kê mô tả yếu tố Lãnh đạo ..........................................................68
Bảng 4.5. Thống kê mô tả yếu tố Môi trường làm việc........................................69
Bảng 4.6. Thống kê mô tả yếu tố Mối quan hệ đồng nghiệp...............................70
Bảng 4.7. Thống kê mô tả yếu tố Khen thưởng và ghi nhận...............................71
ix

Hình 1.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)......................................... 8
Hình 1.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)............................................... 9
Hình 1.3. Mơ hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lịng trung thành của
nhân viên tại cơng ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1 ...........................................14
Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................23
Hình 2.2. Quy trình phân tích phương sai một yếu tố ........................................33
Hình 3.1. Cơ cấu tổ chức Tổng cơng ty Viễn thơng MobiFone ..........................37
Hình 3.2. Bộ máy tổ chức tại cơng ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1 ................38
Hình 3.1. Kết quả mơ hình sau khi kiểm định .....................................................54
1


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Hiện nay, trong thời kỳ dân số vàng, lực lượng trong độ tuổi lao động chiếm phần
lớn dân số ở Việt Nam. Tuy nhiên, theo các nghiên cứu cũng cho thấy nguồn nhân lực
của nước ta còn tồn tại nhiều thách thức về trình độ chun mơn kỹ thuật, năng suất lao
động và kỹ năng nghề nghiệp. Những nhân viên có trình độ, năng lực thường chuyển
sang những nơi có mức lương cao hơn, chế độ đãi ngộ tốt hơn để làm việc. Do đó, cạnh
tranh về nguồn nhân lực ln là vấn đề nóng bỏng tại các doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp hiện nay đang khơng ngừng hồn thiện các chính sách phát triển nguồn nhân lực
nhất là chính sách lương thưởng và các chế độ đãi ngộ khác.
Bên cạnh đó, trong thời đại 4.0, công nghệ phát triển, dịch vụ chuyển mạng giữ số
đang được triển khai, thị trường viễn thông càng ngày càng cạnh tranh khốc liệt. Để
khẳng định được vị thế của các nhà mạng, tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường, nhân
sự đóng vai trị quan trọng trong việc đưa ra các kế hoạch, chiến lược mang lại thành
cơng. Chính vì vậy, MobiFone cũng như các nhà mạng viễn thông khác đã và đang thực
hiện những chính sách về lương thưởng, chế độ đãi ngộ để thu hút và giữ chân nhân
viên.

Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 1 phụ trách thị trường viễn thông tại Hà Nội,
nơi các nhà mạng cạnh tranh khốc liệt, giành nhau từng phần trăm thị phần viễn thơng,
càng cần có những chính sách để thu hút nhiều nhân lực giỏi, trung thành. Việc tạo
được đội ngũ lao động ổn định, trung thành giúp giảm các sai sót trong cơng việc (đối
với nhân viên mới), cũng như có nhiều kinh nghiệm trong việc giữ chân khách hàng,
tạo được tệp khách hàng trung thành sử dụng dịch vụ của MobiFone. Vậy công ty Dịch
vụ MobiFone Khu vực 1 nên làm như thế nào để duy trì lịng trung thành của nhân
viên? Cơng ty nên đẩy mạnh hay thay đổi các yếu tố nào trong các yếu tố nào trong
lương, thưởng hay phúc lợi,…để nhân viên gắn bó lâu dài với cơng việc, với cơng ty ?
Chính vì sự trăn trở đó, với vai trị là nhân viên của cơng ty, tơi chọn đề tài “Nghiên
cứu các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty Dịch vụ
MobiFone Khu vực 1” làm đề tài thực tế để đánh giá và góp phần nâng cao lịng trung
thành của nhân viên tại công ty.
2

2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1.Mục tiêu chung
Nâng cao lịng trung thành của nhân viên tại cơng ty Dịch vụ MobiFone Khu vực


1.
2.2.Mục tiêu cụ thể
- Nghiên cứu các yếu tố tác động đến lịng trung thành của nhân viên tại cơng ty
Dịch vụ MobiFone Khu vực 1
- Đánh giá các yếu tố tác động theo chiều hướng như thế nào tới lịng trung thành
của nhân viên
- Trên cơ sở phân tích sự tác động của các yếu tố đến lòng trung thành của nhân
viên tại công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1, tác giả đề xuất các giải pháp/kiến nghị
thông qua việc tác động vào các nhân tố ảnh hưởng để nâng cao lòng trung thành của
nhân viên.

3. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống lại lý thuyết về lòng trung thành và các lý thuyết về các yếu tố ảnh
hưởng lòng trung thành của nhân viên.
- Nghiên cứu thực trạng sự ảnh hưởng của các nhân tố đến lòng trung thành của
nhân viên tại công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1.
- Đưa ra giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Dịch vụ
MobiFone Khu vực 1.
4. Câu hỏi nghiên cứu
- Có bao nhiêu yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty
Dịch vụ MobiFone Khu vực 1?
- Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên như thế nào? 5.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
5.1. Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến lịng trung thành của nhân
viên tại Cơng ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1.
5.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu được tiến hành tại Công ty Dịch vụ
MobiFone Khu vực 1, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội
3

- Thời gian nghiên cứu: Từ 01/01/2020 đến 01/4/2020.
6. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp nghiên
cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng cụ thể là:
- Phương pháp nghiên cứu định tính: Được sử dụng để khám phá, điều chỉnh, bổ


sung các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, các thang đo đối với các
yếu tố này
- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Sử dụng để đánh giá, kiểm định các thang
đo về lòng trung thành của nhân viên ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam, sư phù

hợp của mơ hình nghiên cứu với dữ liệu thị trường.
Phương pháp lấy mẫu: Mẫu điều tra được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu
với số lượng 150 nhân viên.
Phương pháp thu thập thông tin:
- Thông tin thứ cấp: Được thu thập từ các nguồn tài liệu như sách báo, các nghiên
cứu trước của các tác giả, trên internet hỗ trợ tìm kiếm thơng tin nhanh và hiệu quả Thông tin sơ cấp: Được thu thập từ việc xây dựng, thiết kế câu hỏi và phát phiếu điều
tra khảo sát đối tượng nghiên cứu
Phương pháp xử lý số liệu: Kiểm định thang đo và mơ hình lý thuyết cùng các giả
thuyết nghiên cứu được thể hiện bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha Test, phân tích nhân
tố khám phá EFA, phân tích tương quan Pearson, xây dựng mơ hình hồi quy và kiểm
định các giả thuyết nghiên cứu.
7. Ý nghĩa nghiên cứu
- Về mặt lý thuyết: Nghiên cứu đóng góp và bổ sung cho lý thuyết, các yếu tố tác
động đến lòng trung thành của nhân viên tại các cơng ty viễn thơng nói chung, tạo điều
kiện cho các nghiên cứu sâu hơn.
- Về mặt thực tiễn: kết quả nghiên cứu sẽ giúp các nhà quản lý tại công ty Dịch vụ
MobiFone Khu vực 1 hiểu được những yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân
viên tại cơng ty, bên cạnh đó đưa ra những giải pháp nhằm gia tăng lòng trung thành
của nhân viên.
8. Cấu trúc luận văn
Nội dung luận văn này có bố cục được chia thành 4 chương:
4

Chương 1: Giới thiệu về cơ sở lý thuyết.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lịng trung thành của nhân viên tại
công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1
Chương 4: Giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại công ty Dịch vụ
MobiFone Khu vực 1.
5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA
NHÂN VIÊN
1.1. Lý thuyết về lòng trung thành của nhân viên
1.1.1. Khái niệm về lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức Lòng trung
thành thực chất là phạm trù về cảm xúc, là một ý niệm trừu tượng. Do đó lịng trung
thành của nhân viên đối với tổ chức được nhiều tác giả tiếp cận theo nhiều cách khác
nhau.
Nhiều năm trước đây, định nghĩa về lòng trung thành được hiểu rộng rãi như là
một nhân viên có cảm giác gắn bó với tổ chức (Buchanan, 1974). Cịn theo Getchell và
Herbert (1975), lòng trung thành là xu hướng người lao động tiếp tục làm việc lâu dài
tại công ty cũng như việc chống lại xu hướng rời khỏi công ty hiện tại, tìm kiếm một
cơng ty mới. Theo quan điểm này, người lao động có thể gắn bó lâu dài với công ty khi
mà công việc làm họ cảm thấy có hứng thú và muốn gắn bó.
Theo Mowday, Steers và Poter (1979), lòng trung thành là ý định hoặc mong
muốn duy trì là thành viên của tổ chức. Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái
tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức
xuất phát từ tình cảm của họ, họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi trả lương cao hơn; họ có
thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ khơng có cơ hội kiếm được cơng việc tốt hơn và
họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi. Lòng
trung thành còn được định nghĩa là hành vi của nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng
tổ chức, doanh nghiệp; sẽ ở lại tổ chức, doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị
lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999,2001). Theo mơ hình thang đo lịng
trung thành của nhân viên của Man Power (2002), những tiêu chuẩn đánh giá lịng
trung thành bao gồm: “Sẵn lịng giới thiệu cơng ty của mình như một nơi làm việc tốt;
Sẵn lịng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty; có ý định gắn bó lâu dài với
cơng ty”.
Ở Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã định nghĩa: “Lòng trung thành được định
nghĩa là khi nhân viên làm việc nhiệt tình cho sự thành cơng của tổ chức và tin tưởng

rằng làm việc cho tổ chức là sự lựa chọn tốt nhất. Họ khơng chỉ có kế hoạch làm việc
lâu dài với tổ chức mà họ cũng khơng có ý định tìm kiếm những cơng việc
6

khác và cũng khơng đáp trả những yêu cầu làm việc từ những nơi khác. Theo Bùi Văn
Danh, tác giả sách Quản trị nguồn nhân lực, đề cập đến lòng trung thành, sự thỏa mãn
trong cơng việc là cảm xúc tích cực từ người lao động trong quá trình làm việc. Khi


người lao động u thích, gắn bó với cơng việc, họ sẽ làm việc với năng suất cao hơn
tạo hiệu quả, ảnh hưởng tích cực tới mục đích chung của công ty. Sự trung thành trong
công việc là sự hài lịng và muốn gắn bó lâu dài với cơng ty, cơng việc. Các cá nhân
muốn gắn bó lâu dài với cơng ty thì sẽ làm việc với hiệu suất, hiệu quả cao cịn các cá
nhân khơng muốn gắn bó, hoặc muốn rút khỏi công ty thường nghỉ làm hoặc thường
xuyên thay đổi công ty làm việc.
Từ những định nghĩa trên, ta thấy được lịng trung thành chính là sự gắn bó giữa
nhân viên và cơng việc, việc cảm thấy hài lịng trong cơng việc, với tổ chức. Lịng
trung thành giúp tạo dựng niềm tin giữa người với người, cá nhân nhân viên với tổ
chức. Qua đó, nhân viên muốn gắn bó với cơng ty, làm việc hiệu quả hơn. Nhân viên
trung thành luôn kề vai sát cánh, giúp sức cho với tổ chức, cơng ty ngay cả những lúc
khó khăn, không giống như những nhân viên phớt lờ hoặc bỏ đi tìm cơng việc khác khi
cơng ty gặp khó khăn. Do vậy, các công ty cần tạo những điều kiện, chính sách đãi ngộ
nhân sự để làm tăng tính trung thành của nhân viên.
1.1.2. Những lợi ích khi xây dựng và duy trì lịng trung thành của nhân viên Lịng
trung thành của nhân viên có ý nghĩa cực kỳ quan trọng, tạo lợi thế cạnh tranh đối với
công ty, giúp công ty ngày càng thành công hơn. Những công ty có nhiều nhân viên
trung thành thì những lợi ích đầu tiên thấy được là giảm thiểu chi phí như chi phí tuyển
dụng, đào tạo, những khoản thiệt hại do nhân viên mới có thể gây ra,…; giữ chân được
những khách hàng trung thành và ổn định tổ chức. Ngoài những lợi ích có thể nhìn thấy
rõ, khi xây dựng và duy trì lịng trung thành của nhân viên, những lợi ích được chia

thành các nhóm như sau: - Lợi ích về mặt doanh thu: Những nhân viên trung thành
thường gắn bó lâu dài với cơng ty. Do vậy, họ là những người có kinh nghiệm, có mối
quan hệ với khách hàng quen thuộc của công ty, hiểu được nhu cầu cũng như mong
muốn của khách hàng. Để từ đó, nhân viên đưa ra những chính sách, ưu đãi phù hợp
đáp ứng nhu cầu của khách hàng, làm tăng sự tiêu dùng của khách hàng tới sản phẩm
cơng ty, từ đó
7

tăng doanh thu của công ty hiện tại và tương lai. Bên cạnh đó, những nhân viên trung
thành với cơng ty sẽ hết lịng vì cơng việc, dành thời gian, tâm huyết để đưa ra những ý
tưởng sáng tạo, đóng góp cho cơng ty, làm việc với hiệu suất cao. Nhìn một cách tổng
quát, công ty sẽ dần đạt được mục tiêu chung, đạt đến sự thành cơng.
- Lợi ích về mặt chi phí: Nhân viên trung thành thường gắn bó lâu dài với công ty,
từ chối những lời mời chào từ đối thủ, hay mất thời gian tìm kiếm cơng việc khác mà


thay vào đó đi giới thiệu cơng ty mình làm với những người xung quanh một cách tự
hào, nhiệt tình. Nhờ vậy, cơng ty tiết kiệm được chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân sự,
cũng như chi phí quảng cáo hình ảnh cơng ty.
Tuy nhiên, lịng trung thành khơng phải là thứ mà các nhà quản trị dễ dàng có
được, nó địi hỏi các nhà quản trị phải thường xun thực hiện, xây dựng mối quan hệ
lẫn nhau với nhân viên, đưa ra các chính sách về quản lý nhân sự để thúc đẩy sự gắn bó
của nhân viên với cơng ty.
1.1.3. Các mơ hình kinh điển nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên
1.1.3.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
Đây là một trong những lý thuyết quan trọng nhất trong quản trị nhân sự. Trong
thuyết này, Maslow (1943) trình bày ý tưởng tất cả các hành động của con người đều
hướng về nhu cầu cần đạt được. Nhu cầu này được chia làm năm cấp bậc tăng dần phản
ánh mức độ tồn tại và phát triển của con người trong tổ chức: sinh lý, an toàn, quan hệ
giao tiếp, được tơn trọng, tự hồn thiện.

Nhu cầu sinh lý là nhu cầu căn bản nhất như thức ăn, nước uống, khơng khí…
Đây là nhu cầu khơng thể thiếu hụt vì nó liên quan đến sự tồn tại của con người. Trong
công việc, nhu cầu này được thể hiện chủ yếu thông qua tiền lương, đảm bảo mức sống
tối thiểu cho nhân viên. Họ cũng cần ăn trưa, có khoảng thời gian phục hồi
lại sức khỏe, thốt khỏi sự mệt mỏi do áp lực của công việc.
Nhu cầu an tồn là cần có cảm giác n tâm về thân thể, sức khỏe, tài sản…được
thể hiện qua điều kiện làm việc, chính sách phúc lợi của nhân viên ở cơ quan. Họ muốn
có sự an tồn và ổn định về việc làm để đảm bảo cuộc sống lâu dài, khơng muốn bị sa
thải vì các lý do khác.
8

Nhu cầu xã hội là con người cần được giao lưu tình cảm với gia đình, bạn bè,
cộng đồng nào đó. Nó thể hiện ở mối quan hệ với lãnh đạo, đồng nghiệp tại cơ quan.
Mọi người cùng tham gia hoạt động tập thể, du lịch, cơng tác…để có cơ hội hiểu rõ
nhau hơn, phát triển ý thức cộng đồng và tinh thần đồng đội.
Nhu cầu tự
hồn thiện
Nhu cầu được
tơn trọng
Nhu cầu xã hội


Nhu cầu an tồn
Nhu cầu sinh lý

Hình 1.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
(Nguồn: Maslow, 1943)
Nhu cầu được tơn trọng là cần được q trọng, kính mến. Nó cũng được thể hiện
qua bản chất công việc, nhân viên được tơn trọng khi giao việc, có quyền chủ động
trong cơng việc.

Nhu cầu tự hồn thiện, nhu cầu cao nhất, khi con người muốn được thể hiện bản
thân, khả năng, được công nhận. Tại cơ quan, nhân viên mong muốn có những cơ hội
đào tạo, cơ hội thăng tiến và được công nhận thành đạt.
Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thỏa mãn trước khi nghĩ đến các
nhu cầu cao hơn. Nhà lãnh đạo, quản lý cần phải biết nhân viên của mình đang ở cấp
bậc nào để có thể khuyến khích, động viên bằng cách dùng các công cụ tác động vào
nhu cầu của họ, khiến họ hăng hái, phấn khởi, tận tụy và chăm chỉ hơn đối với công
việc của tổ chức.
1.1.3.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Herzberg (1959) cho rằng quan hệ cá nhân trong cơng việc đóng vai trị thiết yếu
và quan điểm đối với công việc của mỗi cá nhân có thể xác định rõ thành cơng hay thất
bại, ơng đã tiến hành nghiên cứu và đưa ra lý thuyết hai nhân tố. Herzberg
9

chỉ ra rằng, đối lập với sự hài lịng khơng phải là sự bất mãn theo cách nghĩ truyền
thống và không bất mãn về công việc không có nghĩa là hài lịng về cơng việc đó.
Những nhân tố của sự hài lịng về cơng việc là tách rời và riêng biệt với các nhân tố gây
ra sự bất mãn.

Nhân
viên
bất
mãn và
khơng
có động lực

Nhân
viên
khơng
cịn bất

mãn
nhưng

khơng có động lực


Nhân

viên

khơng cịn bất

mãn và có động lực

Hình 1.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
(Nguồn: Herzberg, 1959)
Hai nhân tố được Herzberg (1959) đặt tên là nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy.
Các nhân tố thúc đẩy như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm
và cơ hội phát triển được xem như là những nhân tố nội tại. Cịn các nhân tố duy trì như
điều kiện làm việc, chính sách cơng ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các các nhân, tiền
lương, địa vị và cơng việc an tồn được xem là những nhân tố tác động bên ngoài. Bởi
vậy, những nhà quản lý nào cố gắng loại bỏ các yếu tố gây ra sự bất mãn cơng việc có
thể tạo ra sự n ổn nhưng khơng có nghĩa là tạo ra động lực cho nhân viên. Để tạo
động lực cho nhân viên làm việc, Herzberg (1959) gợi ý cần chú ý đến các nhân tố liên
quan đến bản thân công việc hay những tác động trực tiếp từ những cơng việc đó như
cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển cá nhân, sự cơng nhận, trách nhiệm và thành tích.
1.1.3.3. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Vroom (1964) cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất
thiết được quyết định bởi hiện thực mà là còn được quyết định bởi nhận thức của con
người về những kỳ vọng của họ ở tương lai. Nhân viên sẽ được kích thích để nỗ lực

hơn khi họ tin rằng điều đó sẽ dẫn đến sự đánh giá hiệu quả công việc tốt, một đánh giá
tốt sẽ dẫn đến những phần thưởng trong tổ chức như tiền thưởng, tiền lương hay
10

thăng tiến. Những phần thưởng đó sẽ thỏa mãn những mục tiêu làm việc của nhân viên,
bởi vậy, thuyết này tập trung vào ba mối quan hệ:
- Thứ nhất, mối quan hệ nỗ lực – hiệu quả: Khả năng cá nhân nhận thức rằng tăng
cường nỗ lực sẽ dẫn đến những hiệu quả trong công việc;
- Thứ hai, mối quan hệ hiệu quả -phần thưởng: Mức độ một cá nhân tin tưởng
rằng hiệu quả ở một mức độ đặc biệt nào đó sẽ đạt được kết quả mong muốn và các
phần thưởng;
- Thứ ba, mối quan hệ phần thưởng – mục đích cá nhân: Mức độ mà phần thưởng
của tổ chức thỏa mãn mục đích hoặc nhu cầu cá nhân của nhân viên và sự thu hút của
phần thưởng tiềm năng ấy đối với cá nhân.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động
lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì nhà quản trị phải


tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng
tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thỏa mãn của
người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên,
của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả
và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thỏa mãn về thưởng/phạt công bằng cũng sẽ giúp họ
tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận cũng như sự tưởng
thưởng của công ty.
1.1.3.4. Lý thuyết về quyền tự quyết của Ryan và Deci (2000)
Lý thuyết về quyền tự quyết được nghiên cứu và phát triển bởi các tác giả Ryan
và Deci (2000). Lý thuyết này cho rằng con người sẽ thích những việc mà họ thấy cần
thiết phải làm hơn là những việc họ có bổn phận phải làm.
Quyền tự quyết ở đây là quyền được quyết định làm những cơng việc mà mình

u thích. Lý thuyết về quyền tự quyết cho rằng con người đều thích cảm giác được
kiểm sốt mọi hành động của mình. Do vậy, bất cứ thứ gì mà người lao động cảm thấy
phải làm như một nghĩa vụ hơn là được tự do lựa chọn sẽ làm xói mịn động lực làm
việc của họ. Judge và Bono (2003) cho rằng những người theo đuổi mục tiêu cơng việc
vì lý do bên trong thì sẽ hài lịng hơn với cơng việc của họ, họ cũng sẽ hài lòng hơn với
tổ chức của mình.
11

Lý thuyết này là sự phát triển hơn cho các lý thuyết trước đó trong việc tạo động
lực làm việc của người lao động. Lý thuyết này rất có ý nghĩa trong việc giải thích tại
sao con người khơng lựa chọn công việc này mà chọn công việc khác, tại sao trong
cùng một thời điểm họ lại có những ưu tiên khác nhau cho nhiều công việc họ đang
đảm nhận. Điều này sẽ giúp cho nhà quản lý trong việc bố trí nhân sự và thiết kế cơng
việc phù hợp với năng lực và khơi dậy niềm đam mê công việc của nhân viên (Robbins,
2013).
1.1.3.5. Lý thuyết về sự công bằng
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách cơng bằng. Họ có
xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần
thưởng mà họ nhận được (gọi là cơng bằng cá nhân). Hơn nữa, họ cịn so sánh đóng
góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công
bằng xã hội).
Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của
mình có thể có ba trường hợp xảy ra:


Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là
không xứng đáng với cơng sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc
khơng hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng cơng việc.
Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi
ngộ là tương xứng với cơng sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.

Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với
điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường
hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, khơng coi trọng phần thưởng và
do đó về lâu dài phần thưởng sẽ khơng cịn ý nghĩa khuyến khích. Khi so sánh những
đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác thì con
người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao
phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được. Thuyết công bằng cho rằng con người
muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử khơng
cơng bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự cơng bằng cho mình.
12

Khi đối mặt với sự khơng cơng bằng con người thường có xu hướng chấp nhận,
chịu đựng do họ hiểu rằng khơng có sự cơng bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để
đạt tới sự cơng bằng thì khơng thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt
với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ
ngừng việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức
của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hồn thiện hệ thống đãi ngộ và động
viên làm cho nó tốt hơn và cơng bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên tâm khi
người lao động khơng có ý kiến.
Thuyết về sự cơng bằng địi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi
phối đến nhận thức của người lao động về sự cơng bằng và từ đó tác động để tạo cho
người lao động có được nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam,2011). 1.1.3.6.
Học thuyết quản trị nhân sự X
Ra đời năm 1960 bởi Douglas Mc Gregor, học thuyết X là kết quả của việc tổng
hợp các lý thuyết QTNL được áp dụng trong các xí nghiệp phương Tây lúc bấy giờ.
Học thuyết đã đưa ra một số thiên hướng tiêu cực về con người như sau:
– Nhìn chung, con người không muốn làm việc, họ làm một cách thụ động, lười
biếng, máy móc và vơ tổ chức.
– Con người chỉ thích vật chất, quan tâm đến cái mình kiếm được chứ chẳng quan

tâm đến cái mình đang làm.
– Họ thiếu chí tiến thủ, cam chịu sự điều hành, lãnh đạo của người khác. – Họ chỉ
biết làm theo những lối mòn, ghét sự đổi mới, sáng tạo. Từ việc nhận định con người
như vậy, Gregor đưa ra cách thức quản lý như sau: – Quyền lực tập trung, thống nhất
trong tay quản lý. Người quản lý phải thường xuyên kiểm tra, đôn đốc cấp dưới làm
việc.
– Chun mơn hóa sâu, mỗi người chỉ cần làm những thao tác nhỏ lẻ, đơn giản. –
Các chuyên gia, kỹ sư, quản lý điều khiển doanh nghiệp, NLĐ chỉ cần làm theo sự chỉ
bảo.
– Thiết lập hệ thống thủ tục chặt chẽ, kỷ luật nghiêm ngặt.
13

Ba phương pháp lý luận truyền thống của học thuyết X: “Quản lý nghiêm khắc”
dựa vào sự trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý ngiêm
khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng.
Rõ ràng, chúng ta có thể thấy học thuyết này cịn rất nhiều hạn chế khi khơng
nhận ra được các nhu cầu khác của người lao động bên cạnh tiền bạc, nhận định quá
thiên về sự tiêu cực đối với người lao động, triệt tiêu sức sáng tạo, khả năng đóng góp
của người lao động trong cơng việc, coi người lao động như những “cỗ máy bướng
bỉnh” cần phải điều khiển cẩn thận. Tuy nhiên, chính việc phát hiện ra những hạn chế
này đã tạo tiền đề cho các học thuyết quản trị nhân lực tiến bộ hơn ra đời. Và ngày nay,
học thuyết X vẫn được áp dụng nhiều trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Việc thiết
lập hệ thống thủ tục chặt chẽ, kỷ luật nghiêm ngặt, hay việc nhà quản lý phải thường
xuyên kiểm tra, đốc thúc người lao động làm việc mà học thuyết đưa ra đã có tác dụng
to lớn trong quản lý lao động, giúp tăng năng suất lao động. Hoạt động sản xuất đạt
hiệu quả cao.
1.1.3.7. Học thuyết quản trị nhân sự Y
Trên cơ sở nhận ra được cái hạn chế của học thuyết X, cũng trong năm 1960,
Douglas Mc Gregor đã đưa ra một học thuyết “sửa sai” là học thuyết Y với cái nhìn về

con người có nhiều sự thay đổi lớn:
– Con người muốn được nhìn nhận, được thể hiện, được khẳng định mình. – Con
người có khả năng tiềm ẩn, biết sáng tạo và muốn làm việc tốt. – Khi được quan tâm và
khích lệ, họ thường tích cực làm việc và tinh thần trách nhiệm cao.
Từ những nhận định trên, Gregor đưa ra cách thức quản lý:
– Phân quyền cho cấp dưới một số quyền tự chủ nhất định hoặc lôi kéo họ vào


quá trình ra quyết định.
– Tinh thần chủ động, tự quản, tự kiểm được nâng cao.
– Trân trọng, tìm kiếm các ý tưởng sáng tạo.
– Quan tâm đến hoạt động của tổ, nhóm.
– Nhà quản lý quan tâm đến việc cải thiện mối quan hệ giữa các cấp. Có sự hiểu
biết và tôn trọng lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới.
14

Học thuyết Y là một sự tiến bộ rất lớn khi nhìn nhận đúng bản chất con người
hơn, đưa ra những cách quản lý phù hợp như gắn lợi ích của cá nhân vào lợi ích của tổ
chức, tăng tính tự chủ, chủ động làm việc của người lao động, … Tuy nhiên, việc tuân
theo học thuyết Y cũng có thể dẫn đến sự bng lỏng q trong quản lý hoặc trình độ
của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Bởi vậy, học thuyết Y sẽ phát huy
tác dụng rất tốt với các tổ chức có trình độ phát triển cao về nhân lực, địi hỏi sự sáng
tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft, Unilever, P&G,…
1.2. Xây dựng mơ hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến lòng trung thành
của nhân viên
1.2.1. Mơ hình nghiên cứu
Căn cứ vào các nghiên cứu có trước trong và ngồi nước về lịng trung thành của
nhân viên, căn cứ vào thực tế, tác giả đề xuất mơ hình nghiên cứu gồm 6 yếu tố tác
động đến lòng trung thành của nhân viên gồm: (1) thu nhập, (2) đào tạo và phát triển,
(3) bản chất công việc, (4) lãnh đạo, (5) môi trường làm việc, (6) mối quan hệ đồng

nghiệp.
Qua quá trình quan sát và trao đổi của tác giả với cán bộ công nhân viên, tác giả
bổ sung thêm 1 yếu tố được xem là có ảnh hưởng đến lịng trung thành của nhân viên,
là “khen thưởng” vào nghiên cứu.
Qua cơ sở lý thuyết và kết quả nghiên cứu định tính, mơ hình nghiên cứu được đề
xuất có 7 biến độc lập: (1) thu nhập, (2) Đào tạo và phát triển, (3) bản chất công việc,
(4) lãnh đạo, (5) môi trường làm việc, (6) mối quan hệ đồng nghiệp (7) khen thưởng. 7
biến này tác động trực tiếp đến lịng trung thành của nhân viên.

Thu

Mơi
trường

nhập
Lãnh

đạo

làm

việc
Bản

chất công việc


Lòng
trung
thành

của nhân viên

Mối quan hệ đồng nghiệp

Đào tạo
và phát triển

Khen thưởng và ghi nhận
Hình 1.3. Mơ hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến
lòng trung thành của nhân viên tại công ty Dịch vụ
MobiFone Khu vực 1
(Nguồn: Tác giả nghiên cứu)
15

1.2.2. Sự tác động của các yếu tố đến Lòng trung thành của nhân viên

1.2.2.1. Sự tác động của yếu tố thu nhập đến lòng trung thành của nhân viên Thu
nhập (lương, thưởng) là khoản thù lao người lao động nhận được từ cơng
việc của mình ở cơng ty, khơng bao gồm các khoản thu ngồi cơng việc chính tại công
ty. Yếu tố thu nhập là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên.
Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), trả công lao động luôn luôn là một
trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở moi doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả
cơng, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới một số mục tiêu liên quan đến
người lao động như sau: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích
động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật.
- Thu hút nhân viên: Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu
hút được những ứng viên giởi từ trên thị trường lao động.
- Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì những nhân viên giỏi cho doanh

nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính cơng bằng trong nội bộ doanh
nghiệp.
- Kích thích, động viên nhân viên: tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập của
người lao động như lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu
quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên. Nhân viên thường
mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và trả
công xứng đáng.
- Đáp ứng yêu cầu của pháp luật: những vấn đề cơ bản của pháp luật liên quan
đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây:


quy định về lương tối thiểu, quy định về thời gian và điều kiện làm việc, quy định về
lao động trẻ em, các khoản phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi xã hội như
bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động,…
Theo nghiên cứu của Netemeyer và cộng sự (1996), cốt lõi để con người được
khuyến khích chủ yếu bằng tiền, từ đó hướng vào việc sử dụng đồng tiền để khuyến
khích, thúc đẩy người lao động làm việc. Còn người lao động thường có xu hướng so
16

sánh thu nhập của mình với thu nhập của các đơn vị khác, thu nhập giữa các thành
viên. Thu nhập được xem như thước đo công việc cũng như sự thành đạt của nhân viên
đó trong cơng việc. Thu nhập càng cao làm cho con người càng cảm thấy thỏa mãn hơn
về mặt vật chất từ đó an tâm cống hiến, chú trọng tới công việc nhiều hơn và từ đó tác
động tới tinh thần làm việc của nhân viên, làm cho nhân viên cảm thấy gắn bó với cơng
ty hơn. Ngược lại, khi thu nhập khơng xứng đáng, nó là một ngun nhân gây trì trệ,
bất mãn hoặc từ bỏ công việc. Thu nhập ảnh hưởng lớn tới tinh thần làm việc của người
lao động, thông qua những khía cạnh như sau:
- Khi được hưởng mức thu nhập người lao động cho là xứng đáng với cống hiến,
công sức họ bỏ ra, họ sẽ phấn khởi, nhiệt tình trong cơng việc; - Họ sẽ ít có ý định bỏ đi
tìm việc khác vì đang hài lịng với thu nhập nhận được;

- Có tinh thần trách nhiệm với cơng việc hơn, có tính kỉ luật và tự chủ trong công
việc hơn.
Giả thiết H1: Thu nhập tác động cùng chiều đến lịng trung thành của nhân viên
tại cơng ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1.
1.2.2.2. Sự tác động của yếu tố đào tạo và thăng tiến đến lòng trung thành của
nhân viên
Đào tạo là quá trình học tập những kỹ năng cần thiết để phục vụ và phát triển
trong công việc. Đào tạo giúp nhân viên cập nhập các kỹ năng và kiến thức mới giúp
họ có thể áp dụng hiệu quả các thay đổi của công nghệ, kỹ thuật trong cơng việc, vị trí
đang đảm nhiệm đồng thời giúp cho nhân viên có các kỹ năng cần thiết cho cơ hội
thăng tiến trong công việc.
Thăng tiến là việc người lao động di chuyển lên vị trí hoặc cấp bậc cao hơn, quan
trọng hơn trong doanh nghiệp. Việc thăng tiến thể hiện hiệu quả công việc của người
lao động được ghi nhận và từ đó khi có cơ hội thăng tiến, người lao động sẽ có động
lực, mục tiêu để phấn đấu. Một công ty khi xây dựng con đường phát triển nghề


nghiệp cho nhân viên rõ ràng, công khai sẽ tạo điều kiện cho nhân viên phấn đấu, cống
hiến trong công việc để vươn lên các vị trí cao hơn.
17

Qua quá trình đào tạo, chất lượng nhân viên của cơng ty tăng lên, theo đó, mục
tiêu chung của cơng ty dễ dàng đạt được. Theo Turkyilmaz, Akman, Ozkan và
Pastuszak (2011), Đào tạo và thăng tiến trong doanh nghiệp là rất quan trọng, nó khơng
chỉ giúp có động lực làm việc mà sẽ giúp cho họ cảm thấy hài lòng hơn với tổ
chức. Trong nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2002), yếu tố đào tạo và thăng
tiến có tác động cùng chiều với lịng trung thành của nhân viên cơng ty cổ phần Beton
6. Theo Trần Kim Dung (2005) cho rằng cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển
cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân
viên thực hiện cơng việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn, muốn được trao những

nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Trong nghiên cứu
của Wong, Siu, Tsang (1999) thì yếu tố này quan trọng nhất tạo ra lòng trung thành đối
với nhân viên khách sạn Hồng Kơng. Theo nghiên cứu của Kuwait (1998) thì đào tạo
và thăng tiến sẽ tác động tích cực tới lịng trung thành của nhân viên.
Giả thiết H2: Đào tạo và thăng tiến tác động cùng chiều đến lòng trung thành của
nhân viên tại công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1.
1.2.2.3. Sự tác động của yếu tố bản chất công việc đến lịng trung thành của nhân
viên
Cơng việc là phần nhiệm vụ được công ty giao cho mỗi nhân viên thực hiện. Mỗi
vị trí sẽ có những chức năng, nhiệm vụ cũng như quyền lợi khác nhau. Một công việc
sẽ mang lại sự hài lòng đối với người lao động và tạo hiệu quả tốt cho công việc nếu
thỏa mãn những đặc điểm như: Công việc cho phép nhân viên sử dụng nhiều kỹ
năng khác nhau, cơng việc có tầm quan trọng đối với hoạt động sản xuất, công việc
mang lại sự thích thú và ham muốn làm việc của nhân viên, … và quan trọng công việc
phải phù hợp với năng lực của nhân viên. Bên cạnh đó, cơng việc của mỗi nhân viên
cần được phân công một cách rõ ràng về trách nhiệm và quyền hạn để thực hiện tốt
nhiệm vụ được giao.
Thông thường, một số người không phù hợp với vị trí cơng việc được phân cơng
thường rời bỏ tổ chức nhiều hơn những người phù hợp với vị trí cơng việc đang được
phân cơng. Bản chất cơng việc là yếu tố quan trọng khi lựa chọn phân công công việc
18


cho người lao động phù hợp với khả năng cũng như mong muốn của người lao động.
Ví dụ, khi tuyển dụng những nhân viên có trình độ cao nhưng tổ chức, doanh nghiệp
chỉ giao cho thực hiện những công việc đơn giản, khơng địi hỏi trình độ nhiều sẽ dẫn
đến chán nản và từ bỏ công việc. Do vậy, công việc phù hợp với người lao động sẽ
khiến cho người lao động thích thú, nhiệt tình với cơng việc, muốn gắn bó lâu dài. Theo
mơ hình đặc điểm cơng việc của Hackman và Oldman (1976) thì một cơng việc có thể
mang đến sự thỏa mãn chung và tạo hiệu quả cơng việc nếu có các đặc điểm sau: sử

dụng nhiều kỹ năng, nhân viên hiểu rõ mục tiêu của công việc, cơng việc có ảnh hưởng
nhất định đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, cơng việc có phản hồi
và đánh giá của cấp trên.
Người lao động có xu hướng thích làm những việc tạo cho họ cơ hội sử dụng
những kỹ năng và năng lực của họ và tạo ra nhiều nhiệm vụ, tự do và phản hồi cơng
việc. Những đặc tính này tạo cho cơng việc mang tính thách thức sự thơng minh. Sự
thách thức có nghĩa là công việc không dễ dàng song cũng không q khó, một cơng
việc mang tính thách thức sẽ làm hài lòng và thỏa mãn người lao động (Nguyễn Hữu
Lam,2011).
Giả thiết H3: Bản chất công việc tác động cùng chiều đến lịng trung thành của
nhân viên tại cơng ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1.
1.2.2.4. Sự tác động của yếu tố lãnh đạo đến lòng trung thành của nhân viên Lãnh đạo ở
nghiên cứu này của tác giả liên quan đến mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên, sự hỗ
trợ của cấp trên và khả năng của lãnh đạo trong việc quản trị. Hành vi của người lãnh
đạo là nhân tố tạo nên sự thoả mãn cho nhân viên. Lịng trung thành của nhân viên đối
với cơng ty tăng lên khi người lãnh đạo cho nhân viên thấy được sự quan tâm sâu sát
của mình với nhân viên, uy tín và bản lãnh, bảo vệ nhân viên khi xử lý các vấn đề, cơng
việc. Ngồi ra, người lãnh đạo cần biết đánh giá ghi nhận đúng đóng góp của nhân
viên, khen ngợi khi nhân viên thực hiện tốt công việc, lắng nghe những ý kiến, nguyện
vọng và biết quan tâm đến lợi ích của nhân viên. Theo nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt
(2008), yếu tố lãnh đạo có tác động cùng chiều đến lòng trung thành của nhân viên.
Theo nghiên cứu, khi người lãnh đạo càng tạo ra bầu khơng khí thân tình, tin tưởng ở
nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ
19

tốt, cư xử lịch thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép
buộc họ bằng quyền lực mà bằng uy tín thật sư thì càng phát huy tài năng của họ, kích
thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn.

Bên cạnh đó, người lãnh đạo cần có những kiến thức chắc chắn về chuyên môn,
chứng tỏ sự am hiểu về một vấn đề trước nhân viên để đưa ra những định hướng, chính
sách đúng đắn khiến nhân viên cảm thấy kính trọng. Khi lãnh đạo thiếu kiến thức
chun mơn sẽ đưa ra những chính sách, đường lối, cách giải quyết vấn đề khiến nhân
viên cảm thấy chán nản, không muốn cố gắng hồn thành cơng việc một cách tốt nhất
từ đó khơng hài lịng với cơng việc từ đó lịng trung thành của nhân viên đối với cơng
ty giảm.
Giả thiết H4: Lãnh đạo tác động cùng chiều đến lòng trung thành của nhân viên
tại công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1.
1.2.2.5. Sự tác động của yếu tố môi trường làm việc đến lịng trung thành của
nhân viên
Mơi trường làm việc ở đây liên quan đến các yếu tố vật lý tại nơi làm việc và quá
trình trao đổi, cung cấp thông tin nội bộ của công ty về các chính sách, chế độ, tình
hình sản xuất kinh doanh,...Mơi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm
bởi vì liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ
hồn thành tốt nhiệm vụ. Môi trường làm việc tốt hơn sẽ nâng cao hơn nữa lòng trung
thành của nhân viên.
Các yếu tố vật lý ở đây gồm các như công cụ làm việc, không gian làm việc, nhiệt
độ, ánh sáng và các yếu tố môi trường khác tác động trực tiếp đến năng suất, chất lượng
và sự tập trung của nhân viên. Người lao động khơng thích những mơi trường làm việc
nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc
gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và trang thiết bị phù hợp
(Nguyễn Hữu Lam, 2011).
Ngồi ra, cơng ty phải các quy định, quy trình phù hợp, đúng luật cũng như vị trí
cơng việc rõ ràng. Các thơng tin về tình hình tài chính, kinh doanh được thường xun
trao đổi, phổ biến đến nhân viên. Và nhân viên sẽ thích gắn bó với cơng ty có mơi
trường làm việc thoải mái hơn những nơi căng thẳng, áp lực.
20

Theo Stephen Mulvany (2011) thì các nhà quản trị nên xây dựng một mơi trường

làm việc tích cực vì mơi trường làm việc tích cực nhân viên sẽ thích thú và đam mê
cơng việc của mình, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn và gắn bó với cơng việc được giao.
Trong nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) thì yếu tố mơi trường làm việc có tác động
mạnh nhất đến lịng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực miền Nam
Vietnam Airlines và có tác động cùng chiều.