Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại Văn Phòng Khu Vực Miền Nam Vietnam Airlines

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do hình thành đề tài:
Nguồn nhân lực là nguồn lực sống. Giá trị của con người đối với xã hội chủ yếu
được thể hiện ở năng lực lao động của họ. Mà năng lực lao động không thể tồn tại độc
lập ngoài một cơ thể khỏe mạnh, do đó một con người có năng lực nghề nghiệp mà
doanh nghiệp cần, phải có một cơ thể khỏe mạnh, có tinh thần chủ động làm việc và ý
thức sáng tạo, có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và văn hóa doanh nghiệp.
Đó chính là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay không chỉ đơn thuần là việc thực
hiện các thủ tục hành chính liên quan đến con người, mà cần được xem như một chiến
lược phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh và hội nhập.
Quản trị nguồn nhân lực hiện đại không cho phép người chủ doanh nghiệp xem lao động
chỉ là yếu tố chi phí đầu vào, không thể xem mối quan hệ với người lao động chỉ là mối
quan hệ thuê mướn. Họ cần phải nhận thức rằng con người là vốn quí giá nhất trong tổ
chức của mình, là nguồn lực cần được đầu tư phát triển và có chiến lược duy trì nguồn
nhân lực như là việc duy trì bất kỳ các mối quan hệ chiến lược khác của tổ chức vì quan
hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động là mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng
có lợi. Từ lý luận và thực tiễn cho thấy việc duy trì bất kỳ mối quan hệ nào cũng sẽ ít tốn
kém hơn việc xây dựng mối quan hệ đó. Chúng ta tìm kiếm một khách hàng sẽ khó khăn
hơn việc làm thoả mãn một khách hàng hiện tại để có được nhiều số lần bán hàng
về sau.
Trong bối cảnh luật Đầu tư và luật Doanh nghiệp được nhà nước ban hành trong
tháng 12/2005 với nhiều điều khoản thông thoáng, thuận lợi cho môi trường đầu tư và
kinh doanh, có hiệu lực từ 01/07/2006 thì các tổ chức đầu tư và các Doanh Nghiệp trong
nước, quốc tế đang và sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trên đất nước ta cả về quy mô và số
lượng. Nhất là sau khi Việt Nam tổ chức thành công Hội nghị APEC 14 (2006) và trở

2
thành thành viên chính thức của WTO, Việt Nam càng trở thành điểm đến hấp dẫn đối
với các nhà đầu tư, các công ty nước ngoài và các tập đoàn kinh tế đa quốc gia. Tình

hình đó dẫn tới “ cuộc chiến “ giành giựt nhân sự giỏi, lao động tay nghề cao giữa các
doanh nghiệp. Đó cũng là cơ sở phát sinh sự chuyển dịch lao động không chỉ ở các
doanh nghiệp mà còn cả trong lực lượng công chức nhà nước.
Chỉ trong một thời gian ngắn, hầu hết các sở ngành trên địa bàn Tp.HCM nói riêng
đều phải đối mặt với hàng loạt những cuộc “ra đi” của các cán bộ công chức trong đó có
không ít người sẵn sàng từ bỏ những vị trí chủ chốt ở các cơ quan công quyền để ra làm
những công việc khác:
Viện Kinh tế TPHCM là đơn vị đầu não nghiên cứu, tham mưu cho UBND TP
các chính sách phát triển kinh tế của TP. Thế nhưng chỉ trong năm 2007, nơi đây đã có
gần 20 cán bộ xin nghỉ việc. Trong đó có : ông Lương Văn Lý, Phó Giám đốc Sở KH-
ĐT TP.HCM ( Có chuyên môn cao, tốt nghiệp đại học tại Thụy Sĩ, thông thạo hai ngoại
ngữ Anh, Pháp, có thâm niên trong ngành ngoại giao 24 năm ); hai phó Phòng Xúc tiến
đầu tư của Sở KH-ĐT ( Hai người này đều bảo vệ luận án tiến sĩ ở nước ngoài và được
lãnh đạo sở đặt nhiều kỳ vọng trong công tác chuyên môn) ; hai phó giám đốc sở ở
TPHCM là ông Lê Nhựt Tân, Phó Giám đốc Sở Du lịch và ông Lê Văn Công, Phó Giám
đốc Sở Thương mại. ( Quý Hiền, 2008 )
Theo quyền Trưởng Thi hành án dân sự TPHCM Nguyễn Văn Lực, trong khi nhân
sự cho ngành THA thành phố còn thiếu trên 50 người, thì trong năm 2007 đã có 19
trường hợp xin chuyển công tác hoặc xin nghỉ việc. Trong đó có 2 Trưởng THA và
nhiều chấp hành viên xin thôi làm nhiệm vụ THA, hàng chục người có trình độ cử nhân
luật xin chấm dứt hợp đồng lao động trước thời hạn, những người mới tuyển chỉ muốn
làm hợp đồng có thời hạn, chờ cơ hội “chuyển công tác” chứ không chịu gắn bó lâu dài
tại cơ quan THA ( Ngọc Lữ , 2007 ).
Từ năm 2007 đến nay, chỉ tính riêng ngành y tế Tp.HCM đã có trên 200 bác sĩ,

3
nhân viên y tế ở các bệnh viện công xin thôi việc. Trong đó, dẫn đầu bảng là các đơn vị:
Bệnh viện Từ Dũ (17 người); Nguyễn Trãi (16); Cấp cứu Trưng Vương (14). Rầm rộ
hơn cả là tại Bệnh viện Thống Nhất - Bệnh viện Trung ương đóng trên địa bàn thành
phố, chỉ trong một thời gian ngắn đã có 70 người ra đi đầu quân cho các đơn vị y tế

ngoài công lập( SGGP , 2008 ); Hàng trăm kỹ sư và công nhân lành nghề của EVN ở các
nhà máy điện, các công ty Điện lực, các đơn vị nghiên cứu, tư vấn và đào tạo bỏ đi làm
việc cho các công ty ngoài EVN và tình trạng này vẫn đang tiếp tục diễn biến theo chiều
hướng bất lợi cho các công ty điện lực Việt Nam ( TCĐL, 2008 ).
Ngoài ra trong lĩnh vực tài chính ngân hàng vấn đề tương tự cũng xảy ra : trong
khi hầu hết các dự báo đều khẳng định lạm phát trong năm 2008 sẽ tiếp tục có nguy cơ
tăng cao, thì ở Ngân hàng Nhà nước Việt Nam - cơ quan đóng vai trò chủ đạo trong việc
kiềm chế lạm phát, hàng trăm cán bộ, công chức có năng lực, trình độ và tâm huyết lần
lượt nộp đơn xin thôi việc. Trong số đó, có cả cán bộ lãnh đạo cấp vụ và cấp phòng (ông
Kiều Hữu Dũng, Vụ trưởng Vụ Các ngân hàng và Tổ chức tín dụng phi ngân hàng ; ông
Trương Văn Phước, Giám đốc Sở Giao dịch thuộc NHNN ) ( Vân Anh, 2008 ).
Trước thực trạng chung như vậy, chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực của
Tổng công ty Hàng không Việt Nam nói chung và của Văn phòng khu vực Miền Nam
nói riêng có thể xem là thành công nếu chỉ xét về số lượng lao động gia tăng hàng năm.
Tuy nhiên, khi nhìn vào thực tế những người đã bỏ việc, chúng ta không thể không thấy
tiếc vì họ đã phát huy rất tốt năng lực ở nơi làm việc mới, tại những vị trí cao và quan
trọng hơn trong các công ty khác, trong đó có cả các đối thủ cạnh tranh của VNA. Trong
khi những nhân viên mới tuyển dụng thì phải cần có một thời gian khá dài ( khoảng một
năm ) mới nắm bắt được đủ các kỹ năng chuyên môn cơ bản cũng như công việc, nhưng
về các mối quan hệ trong công việc thì cần phải có thời gian lâu hơn. Trong Đại hội
Công nhân viên chức ở VPKVMN hai năm trở lại đây, vấn đề nhân viên nghỉ việc trong
Tổng công ty Hàng không Việt Nam cũng như trong VPKVMN đã được nêu lên và

4
được nhiều người thảo luận, nhưng vẫn chưa có ý kiến nào cho thấy có được một hướng
đi, một cách làm cụ thể, hiệu quả nhằm xoa dịu làn sóng nghỉ việc đang len lỏi trong
công ty.
Nguyên nhân nào khiến cho nhân viên giỏi tại VPKVMN nghỉ việc, những yếu tố
nào ảnh hưởng đến sự gắn kết, lòng trung thành của họ với công ty là gì? mối quan hệ
giữa sự thỏa mãn của nhân viên với mức độ gắn kết với công ty như thế nào? Vấn đề cấp

thiết đặt ra là cần nâng cao sự thỏa mãn của người lao động từ đó tăng sự gắn kết, lòng
trung thành của họ với VPKVMN nói riêng và mở rộng ra cả Tổng công ty Hàng Không
Việt Nam. Vì vậy, đề tài “ Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại
Văn Phòng Khu Vực Miền Nam Vietnam Airlines “ được chọn để thực hiện. Hy vọng
rằng kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho lãnh đạo VPKVMN có thể giữ được và thu hút
thêm nhiều nhân viên có năng lực về làm việc cho công ty. Các câu hỏi sau sẽ định
hướng cho việc thực hiện đề tài :
- Nguyên nhân của việc nhân viên giỏi nghỉ việc là gì ?
- Yếu tố nào đóng vai trò quyết định trong việc nhân viên nghỉ việc tại VPKVMN?
- Mối liên hệ giữa mức độ thỏa mãn của người lao động với sự gắn kết với VPKVMN
như thế nào ?
2. Mục tiêu của đề tài:
- Tìm ra cơ sở khoa học và đề nghị một số giải pháp, kiến nghị để nâng cao mức độ
thỏa mãn của người lao động nhằm tăng lòng trung thành của họ với công ty.
3. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
Thông qua khảo sát và đánh giá về nhu cầu và mức độ thỏa mãn cũng như các
nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên, đề tài mang lại những ý nghĩa thực tiễn sau:
- Xác định các nguyên nhân chính của hiện tượng nhân viên giỏi nghỉ việc giúp cho
lãnh đạo VPKVMN có cơ sở để đưa ra những sự điều chỉnh cần thiết trong chính

5
sách, chiến lược nhân sự nhằm giải quyết vấn đề này.
- Xác định được tầm quan trọng và sự khác biệt về nhu cầu của nhân viên hiện nay
theo đặc điểm cá nhân. Đây là cơ sở cho việc nâng cao sự thỏa mãn cũng như hài
lòng chung của nhân viên đang làm việc tại công ty nhằm gia tăng lòng trung thành
của họ đối với công ty.
- Đề tài này có thể thực hiện hàng năm giống như một biện pháp đánh giá hoạt động
quản trị nhân sự tại công ty. Nó cũng là một cơ hội để người lao động nói lên quan
điểm , ý kiến của mình giúp cho bộ phận nhân sự đi sâu sát với tình hình để kịp thời
có những kiến nghị với lãnh đạo về các chính sách nhân sự.

4. Phạm vi nghiên cứu:
- Đề tài được thực hiện trong phạm vi VPKVMN Vietnam Airlines
- Các số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh cũng như các thông tin về nhân sự được
thu thập tại VPKVMN qua 5 năm từ 2003 đến 2007
- Việc xác định nhu cầu của người lao động sẽ được giới hạn trong phạm vi các nhu
cầu được thực hiện tại nơi làm việc.
- Việc khảo sát sự thỏa mãn của nhân viên sẽ chỉ giới hạn trong phạm vi các vấn đề
liên quan tới công việc
5. Đối tượng và phương pháp nghiên cứu:
5.1 Đối tượng nghiên cứu
- Toàn thể cán bộ công nhân viên đang làm việc tại VPKVMN Vietnam Airlines
- Một số cán bộ công nhân viên đã nghỉ việc tại VPKVMN và đang làm việc tại các
công ty khác trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
5.2 Phương pháp nghiên cứu

6
- Thu thập thông tin về tình hình biến động nhân sự tại VPKVMN Vietnam Airlines
trong thời gian từ năm 2003 đến năm 2007
- Đánh giá sơ lược các vấn đề sử dụng nhân sự của VPKVMN trong thời gian qua
bằng phương pháp định tính.
- Thực hiện phương pháp nghiên cứu định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp.
Mẫu khảo sát sử dụng trong đề tài được thực hiện bằng phương pháp phát mẫu thuận
tiện với khoảng 200 lao động hiện đang làm việc tại VPKVMN và khoảng 30 người
đã nghỉ việc tại VPKVMN.
- Bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng theo cách :
• Tìm hiểu các mô hình lý thuyết về sự thoả mãn của người lao động .
• Xây dựng mô hình lý thuyết cho đề tài nghiên cứu.
• Mô tả chi tiết nhu cầu thông tin
• Xây dựng bảng câu hỏi theo những nhu cầu thông tin đề ra
• Phỏng vấn thử và hiệu chỉnh bảng câu hỏi

• Hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát
- Ứng dụng mô hình hồi quy bội và phần mềm SPSS để xác định mô hình hồi quy và
thực hiện các kiểm định mô hình nghiên cứu.
CHƯƠNG 1 :

7
LÝ THUYẾT VỀ NHU CẦU, SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG
VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ
CHỨC
1.1 NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1 Lao động
Theo Bộ Luật Lao Động Việt Nam, lao động là người ít nhất đủ 15 tuổi, có khả
năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động.
Dân số Việt Nam hiện nay là hơn 86 triệu người , trong đó lực lượng lao động
nếu tính theo quy định trên sẽ chiếm tỷ trọng rất lớn trên 65 %. Tuy nhiên , lực lượng lao
động có kỹ năng tay nghề cao, có chuyên môn giỏi và có năng lực làm việc tốt lại chiếm
một phần nhỏ và khó tuyển dụng cũng như giữ chân vì số lượng các công ty, doanh
nghiệp cần có họ rất lớn.
1.1.2 Nhân lực
Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người
được thể hiện ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động
của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh
nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc
trong doanh nghiệp.
Nhân lực vừa là nguồn lực mang tính chiến lược vừa là nguồn lực vô tận Trong
điều kiện xã hội đang phát triển theo hướng kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ,
vốn, nguyên vật liệu đang giảm bớt vai trò quyết định. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức con
người ngày càng chiếm vị trí quan trọng. Do đó, nếu biết khai thác nguồn lực này đúng
cách sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững; ngày càng tạo ra nhiều của cải vật
chất cho xã hội và đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của con người.

1.1.3 Nguồn nhân lực

8
Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi
của sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi quốc gia. Đặc biệt trong thời đại ngày
nay, đối với các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu đặt ra hết
sức cấp bách. Hiện nay, khái niệm nguồn nhân lực đang đươc hiểu theo nhiều quan điểm
khác nhau:
- Theo Liên Hiệp Quốc “nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng
lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển
kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”. Nghĩa là, nguồn nhân lực bao gồm những
người đang làm việc và những người trong độ tuổi lao động và có khả năng lao
động .
- Theo quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam [2] : “ nguồn lực con người là quý
báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và
nguồn lực vật chất còn hạn hẹp” , đó là “người lao động có trí tuệ cao, tay nghề
thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền
giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại”
Quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam đã phản ánh một cách tổng quát khái
niệm nguồn nhân lực trên cả ba phương diện trí lực, thể lực, nhân cách cùng với cơ sở
khoa học cho sự phát triển các yếu tố đó là nền giáo dục tiên tiến gắn liền với nền khoa
học hiện đại .
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp : nguồn nhân
lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các
hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Tuy nhiên, như
Bác Hồ đã nói : “ Có đức mà không có tài, làm việc gì cũng khó; nhưng có tài mà không
có đức là người vô dụng” . Bởi vậy, khi nói đến nguồn nhân lực chúng ta phải đề cập
đến sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ; đó chính là

9

điều kiện tạo nên sức mạnh trong mỗi con người, cộng đồng và hướng người lao động
đến sự phát triển toàn diện.
1.1.4 Nhu cầu
Cách tiếp cận truyền thống trong việc động viên kích thích nhân viên thường chú
trọng vào việc thỏa mãn các nhu cầu (Mendenhall, 1995). Có nhiều quan điểm và cách
phân loại nhu cầu khác nhau. Nghiên cứu của Commitment @Work – công trình được
thực hiện lặp lại thường xuyên hàng năm, ở cấp độ quốc gia tại nhiều nước, cho thấy đây
thực sự là mô hình nghiên cứu có giá trị và hiệu quả cao – sử dụng thuyết bậc thang nhu
cầu của Maslow (1943) làm cơ sở ban đầu cho việc phát triển mô hình nghiên cứu.
Nghiên cứu này thực hiện khảo sát và phân tích nhu cầu của nhân viên theo thuyết bậc
thang nhu cầu của Maslow, phân loại nhu cầu của con người theo năm nhóm: sắp xếp
theo thứ bậc tăng dần gồm các nhu cầu: vật chất sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng,
và tự hoàn thiện.
1.2 VAI TRÒ CỦA NHÂN VIÊN GIỎI ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP
Là cơ sở hình thành ý tưởng cho sự phát triển : trong thời đại Công Nghiệp, tài
sản vật chất như máy móc, nhà máy và đất đai… quyết định khả năng cạnh tranh của
một công ty. Trong giai đoạn hiện nay - giai đoạn phát triển của nền kinh tế tri thức toàn
cầu – nguồn tri thức là những gì quyết định lợi thế cạnh tranh. Những người sở hữu
nguồn tri thức, những nhân viên giỏi có nhiều chuyên môn khác nhau, làm việc ở nhiều
vị trí khác nhau : từ nhân viên bán hàng cho đến kỹ sư, các nhà quản lý , các chuyên gia
… Đây là lực lượng nòng cốt đảm bảo và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp; họ là lực lượng chính đưa ra những ý tưởng, những sáng tạo trong quá trình lao
động sản xuất góp phần nâng cao chất lượng hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp và tạo
ra sự khác biệt đối với các đối thủ cạnh tranh khác giúp cho doanh nghiệp có thể đứng
vững trên thị trường.

10
Là nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp :
nhân viên giỏi là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của từng bộ phận cũng như
kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Với kỹ năng chuyên môn cao, kỹ năng giải

quyết tình huống và sự năng động sáng tạo của mình, hiệu quả và năng suất lao động mà
những người nhân viên, những nhà quản lý giỏi mang lại cho doanh nghiệp thường cao
gấp nhiều lần một người lao động hay một nhà quản lý bình thường. Do đó, nếu nhân
viên giỏi được sử dụng và giao việc phù hợp với năng lực cũng như được tạo điều kiện
thuận lợi để thực hiện công việc hiệu quả , doanh nghiệp sẽ thu được kết quả khả quan.
Là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững : Nguồn lực con người
đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế tri thức và người tài là những người dẫn đầu
trong nguồn lực quan trọng này ; họ nắm bắt các kiến thức và kỹ năng cũng như các mối
quan hệ quan trọng của doanh nghiệp do đó sẽ quyết định đến chiến lược phát triển của
doanh nghiệp, là nguồn lực cơ sở để cho các nhà lãnh đạo xây dựng kế hoạch phát triển.
Khi nhà quản trị xây dựng kế hoạch, chiến lược phát triển phải dựa trên nguồn lực hiện
có của mình cả về tài chính lẫn nhân sự. Sự hiện diện và gắn bó của lực lượng nhân viên
giỏi sẽ là một sự đảm bảo nhân sự cho quá trình triển khai thực hiện cũng như điều
chỉnh, điều này sẽ giúp họ yên tâm đưa ra những chiến lược dài hạn hơn và mục tiêu
phát triển cao hơn.
Là yếu tố bảo đảm bí mật kinh doanh – điều kiện cần thiết cho sự thành công của
doanh nghiệp : Khi một nhân viên giỏi ra đi, doanh nghiệp không chỉ mất một phần kiến
thức và các kỹ năng cần thiết mà họ đã tích lũy được trong thời gian lao động mà còn
giúp cho các doanh nghiệp khác có được những yếu tố đó mà không cần phải đào tạo ,
đầu tư thời gian và tiền bạc. Nếu người nghỉ việc là một quản lý cấp cao nắm giữ nhiều
bí mật, chiến lược kinh doanh , các mối quan hệ xã hội cũng như các mối quan hệ trong
công việc với đối tác hoặc là một kỹ sư nắm bắt bí mật công nghệ sản xuất… chuyển
sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thì những tổn thất sẽ càng tồi tệ

11
hơn. Lúc đó, sự ra đi sẽ không chỉ là một con người mà còn là công nghệ, khách hàng,
các cơ hội làm ăn khác…
Là tài sản có giá trị của doanh nghiệp : Việc tìm kiếm, tuyển dụng hay điều động
nhân viên mới nắm bắt được công việc, có năng lực để lấp vào vị trí bỏ trống là một quá
trình tiêu tốn thời gian, chi phí đào tạo cũng như chi phí cơ hội. Công ty phải tốn chi phí

tuyển dụng mới, thực hiện đào tạo và thử việc. Sau đó còn mất một thời gian dài để hoàn
thiện các kỹ năng cũng như các mối quan hệ cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc. Vấn
đề tuyển dụng được người tài đối với một doanh nghiệp nhà nước với bộ máy quản lý
cồng kềnh, chế độ đãi ngộ khó cải thiện sẽ trở thành một vấn đề nan giải.
1.3 SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN TẠI NƠI LÀM VIỆC
Có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự thỏa mãn và các yếu tố ảnh hưởng đến
sự thỏa mãn của người lao động tại nơi làm việc. Sự thỏa mãn này được định nghĩa và
đo lường theo cả hai khía cạnh : thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn theo các
yếu tố thành phần của công việc.
Khái niệm hài lòng chung được sử dụng trong các nghiên cứu của Levy and
Williams (1998), Ellickson (2002)… Khái niệm thỏa mãn theo các yếu tố thành phần
của công việc được thể hiện qua các nghiên cứu: Smith P.C Kendal và Hulin C.L năm
1996 cho rằng: sự thỏa mãn với công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên
về các khía cạnh khác nhau trong công việc; Stanton and Crossley (2000); Schwepker
(2001)… Trong khi đó Vroom cho rằng sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có cảm
nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức (trích dẫn trong Price, 1997 ).
Các cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên trong
công việc, tuy nhiên sử dụng cách tiếp cận theo thành phần của công việc sẽ giúp các
nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm mạnh, điểm yếu trong việc điều hành tổ chức và
hoạt động nào được nhân viên đánh giá cao nhất hoăc kém nhất ( DeConinck and
Stilwell C.D. 2004).

12
Để đo lường các yếu tố thành phần của công việc cũng như mức độ thỏa mãn
chung, các nhà nghiên cứu ứng dụng thang đo mô tả công việc JDI ( Job Descriptive
Index) do Smith et al thiết lập năm 1996 . Thang đo này được đánh giá rất cao cả về lý
thuyết lẫn thực tiễn, nó gồm năm yếu tố:
- Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử dụng
các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.
- Cơ hội đào tạo thăng tiến: liên quan đến các nhận thức của nhân viên về các cơ hội

được đào tạo, phát triển và thăng tiến trong tổ chức.
- Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên với cán bộ cấp trên trực
tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện
các chức năng quản trị trong tổ chức.
- Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.
- Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả lương.
Đề tài nghiên cứu khoa học “ Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn
kết đối với tổ chức “ của TS. Trần Thị Kim Dung năm 2005 cho rằng thỏa mãn là “mức
độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức”.
Trong đề tài này , tác giả đã sử dụng thang đo mô tả công việc điều chỉnh AJDI ( Adjust
Job Descriptive Index ) để đo lường các yếu tố thành phần của công việc. Và trên cơ sở
đó đánh giá mức độ ảnh hưởng của “ sự thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc
“ đến mức độ thỏa mãn chung trong công việc và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ
chức. Trong nghiên cứu này , thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow được sử dụng làm
cơ sở để vừa bổ sung đầy đủ các yếu tố công việc vừa để rút gọn thang đo. Sự thỏa mãn
nhu cầu nhân viên được thực hiện vừa theo cấp bậc nhu cầu của Maslow vừa theo các
khía cạnh công việc.
Bảng 1.1 : Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow

13
Nhu cầu Được thực hiện tại nơi làm việc
Tự khẳng định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo
Ghi nhận, tôn trọng Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm
Xã hội Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng.
An toàn Công việc an toàn, lâu dài
Vật chất – sinh lý Nhiệt độ , không khí, lương cơ bản
Nguồn : Trần Thị Kim Dung, 2005 , tr. 9.
Ngoài năm yếu tố theo bậc thang nhu cầu của Maslow tác giả đã bổ sung và
khẳng định thêm hai khía cạnh trong công việc cho phù hợp với điều kiện của Việt Nam.
Bảy yếu tố tổng hợp này bao gồm:

- Bản chất công việc.
- Cơ hội đào tạo và thăng tiến.
- Lãnh đạo.
- Đồng nghiệp.
- Tiền lương.
- Phúc lợi.
- Điều kiện làm việc.
1.4 SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
Hiện nay, hiện tượng di chuyển của những người lao động có trình độ, có tay
nghề cao từ nơi này sang nơi khác (từ doanh nghiệp này, vùng này, nước này sang doanh
nghiệp khác, vùng khác, nước khác) diễn ra rất nhiều, trong mọi lĩnh vực mà nguyên
nhân chính là sự không hài lòng, thỏa mãn với các yếu tố thành phần công việc hiện tại.

14
Điều này gây ra nhiều khó khăn cho các công ty, doanh nghiệp. Họ vừa phải tập trung
phát triển sản phẩm, dịch vụ ; vừa phải lo giữ chân người tài ở lại công ty.
Hàng hóa sức lao động cũng tuân theo quy luật cung cầu của thị trường : lượng
cầu về người tài, lao động có chuyên môn là rất lớn do đó sự di chuyển là một hiện
tượng bình thường, và ngày càng xảy ra thường xuyên hơn trên thị trường lao động. Nền
kinh tế càng phát triển, hiện tượng này càng phổ biến, và thực ra là một điều kiện không
thể thiếu của sự phát triển lành mạnh.
Đảm bảo tính di động của người lao động là một yêu cầu thiết yếu đối với một thị
trường lao động hiệu quả. Có những chính sách làm cho thị trường lao động hiệu quả,
uyển chuyển, linh hoạt là vô cùng quan trọng vì nó làm cho nền kinh tế hoạt động hiệu
quả hơn, làm cho vị thế cạnh tranh của cả nền kinh tế tăng lên. Không có sự di chuyển
lao động, thị trường lao động trở nên cứng nhắc, không uyển chuyển, không linh động;
điều này làm cho hoạt động kinh tế kém hiệu quả, tăng thất nghiệp, gây ra những vấn đề
xã hội nghiêm trọng, đe dọa sự phát triển của một đất nước. Tình trạng di cư hàng loạt từ
vùng nông thôn vào các thành phố ở Trung Quốc và Việt Nam cũng như ở các nước
đang phát triển khác không có gì lạ, và những chính sách mang tính pháp chế, tạm thời

nhằm ngăn cản hay làm khó sự di chuyển này ( ví dụ gắn với hộ khẩu ) đều không có
hiệu quả, và thậm chí có tác động ngược gây thêm những khó khăn cho xã hội ( Nguyễn
Quang A , 2007 ).
Làm thế nào để nhân viên gắn bó lâu dài với công ty, yêu mến và nỗ lực cống
hiến nhiều hơn cho công ty? Đây là một vấn đề nổi cộm hiện nay khi mà thị trường lao
động Việt Nam ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn. Trên thế giới đã có nhiều công trình
nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nhưng có sự bất đồng sâu sắc về
định nghĩa cũng như cách đo lường yếu tố này (Meyer and Herscovitch 2001). Nghiên
cứu gắn kết tổ chức @Work của Viện Aon Consulting được phổ biến rộng rãi trong các

15
nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia (Mỹ, Canada, Anh, Úc) nhằm đo lường sự gắn
kết của nhân viên. Theo đó, sự gắn kết với tổ chức thể hiện:
- Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống
hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để
giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công
- Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, doanh
nghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trong
cộng đồng nơi nhân viên sống.
- Duy trì: nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức/ doanh nghiệp; sẽ ở lại mặc dù
có nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn ( Stum, 2001).
Các yếu tố này có vai trò, ý nghĩa khác nhau và nhận được sự quan tâm khác nhau
của các tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam. Và về cơ bản, phần lớn các doanh nghiệp
Việt Nam đã nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề tăng sự gắn kết của nhân viên
với tổ chức.
1.5 MỐI QUAN HỆ GIỮA MỨC ĐỘ THỎA MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC VÀ
SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC
Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy mô
quốc gia như nghiên cứu về Commitment @Work tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ
năm 1999, tại Anh từ 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa sự

thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ với tổ chức. Aon Consulting ứng dụng linh
hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow vào điều kiện của nền kinh tế hiện đại và cho
rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, cần thỏa mãn nhu cầu của
nhân viên:
Tại Mỹ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:
Lương và phúc lợi.

16
Quản lý thay đổi.
Đào tạo và phát triển.
Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển.
Cân bằng cuộc sống.
Tại Canada và Úc sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:
An toàn.
Phần thưởng.
Xã hội – Được yêu mến.
Đào tạo và phát triển.
Cân bằng cuộc sống – công việc.
Đối với một nền kinh tế đanh phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có được sự gắn
kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu liên quan
đến công việc.
- Bản chất công việc
- Cơ hội đào tạo và thăng tiến
- Lãnh đạo
- Đồng nghiệp
- Tiền lương
- Phúc lợi
- Điều kiện làm việc
(Trần Thị Kim Dung, 2005 ).
1.6 CÁC YẾU TỐ KHÁC ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC

17
Ngoài các yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc , các yếu tố liên quan đến đặc
điểm cá nhân cũng có những tác động đến lòng trung thành của người lao động. Theo
học thuyết Maslow, nhu cầu con người thông thường xuất phát từ thấp đến cao và phụ
thuộc rất lớn vào đặc điểm và hoàn cảnh cụ thể của từng cá nhân như tuổi tác, thâm niên,
giới tính, trình độ văn hóa, chức vụ … Do đó, sẽ có mối liên hệ giữa đặc điểm cá nhân
và sự thỏa mãn người lao động, và từ đó ta có thể thấy sự liên quan giữa những đặc điểm
cá nhân và lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Đã có nhiều nghiên cứu chứng minh rằng có sự liên hệ giữa các đặc điểm cá nhân
và mức độ gắn kết với doanh nghiệp. Cụ thể trong các nghiên cứu tại các nước Phương
Tây cho thấy những người có vị trí cao hơn, tuổi đời cao hơn, thâm niên cao hơn thường
có mức độ gắn kết cao hơn với doanh nghiệp; những người có học vấn cao hơn thường
có mức độ trung thành với doanh nghiệp thấp hơn ( Lok and Crawford, 2004 ). Tuy
nhiên trong nghiên cứu tại Trung Quốc năm 2000 lại cho thấy chỉ có chức vụ ảnh hưởng
tới lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức còn các đặc điểm cá nhân khác thì
không ảnh hưởng.
Tại Việt Nam, theo kết quả nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung cho thấy trình độ
học vấn không có tác động nhiều nhưng giới tính, tuổi tác và thu nhập có tác động đến
lòng trung thành của nhân viên.
Trong đề tài này sẽ ứng dụng các mô hình trên để đánh giá mối quan hệ của sự
thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc và các đặc điểm cá nhân đối với sự gắn
kết của nhân viên đối với tổ chức, trong đó có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều
kiện hiện tại tại VPKVMN : Kết hợp hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi thành yếu tố Đãi
ngộ ; Kết hợp hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc thành yếu tố Môi trường
tác nghiệp. Thêm vào mô hình một yếu tố : Đánh giá . Mô hình nghiên cứu tổng quát :

18
Đặc điểm cá nhân :
- Giới tính

- Tuổi
- Học vấn
- Chức vụ
- Đi làm thêm
Lòng trung thành
của nhân viên
Bản chất
công việc
Đào tạo –
phát triển
Đánh giá
Đãi ngộ
( Lương + Phúc lợi )
Môi trường
tác nghiệp
Lãnh đạo
Sơ đồ 1.1 : Mô hình nghiên cứu tổng quát
CHƯƠNG 2 :
THỰC TRẠNG NHÂN SỰ TẠI VĂN PHÒNG KHU VỰC MIỀN
NAM VIETNAM AIRLINES – THỰC HIỆN KHẢO SÁT

19
2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VPKVMN VNA
Tên giao dịch thương mại: Văn phòng khu vực Miền Nam –
Tổng Công ty Hàng không Việt Nam
Trụ sở chính: 49 đường Trường Sơn, Quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:
Tiếp nối sự phát triển của Hàng không dân dụng Việt Nam, Tháng 4/1993, Hãng
Hàng không Việt Nam được thành lập, là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Cục Hàng
không dân dụng Việt Nam.

Ngày 27/5/1995, Thủ tướng chính phủ ký quyết định thành lập Tổng công ty
Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines Corporation), trên cơ sở liên kết hơn 20 doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực hàng không, do Vietnam Airlines làm nòng cốt.
Ngay từ những ngày đầu thành lập, hàng không Việt Nam được phân chia hoạt
động theo 3 khu vực chính là: Văn phòng khu vực miền Bắc, Văn phòng khu vực miền
Trung, Văn phòng khu vực miền Nam.
VPKVMN được thành lập theo quyết định số 95/HKVN ngày 12 tháng 5 năm
1993 của Tổng Giám đốc Hãng hàng không quốc gia Việt Nam. Ngày nay VPKVMN là
một đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Hàng không Việt Nam, có trụ sở tại 49
Trường Sơn, Thành phố Hồ Chí Minh, có tài khoản tại ngân hàng, có con dấu riêng để
giao dịch. Từ khi thành lập đến nay, VPKVMN luôn đạt được sự tăng trưởng trung
bình hàng năm khoảng 20%.
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ:
Quá trình thực hiện dịch vụ Hàng không dân dụng gồm 4 giai đoạn: Dịch vụ bán
vé đặt chỗ; Dịch vụ trước khi bay - như làm thủ tục check-in, thông báo thông tin về
chuyến bay và những trợ giúp khác ; Dịch vụ trong khi bay - những dịch vụ trên máy

20
bay do phi hành đoàn thực hiện trong suốt hành trình bay : hướng dẫn sử dụng các trang
thiết bị dành cho hành khách, cung cấp suất ăn, các phương tiện giải trí và những trợ
giúp khác ; Dịch vụ sau khi bay là những dịch vụ thực hiện ở ga đến như đưa hành
khách từ máy bay vào nhà ga, làm thủ tục check-out, truy tìm hành lý thất lạc và những
trợ giúp khác.
VPKVMN thực hiện khâu đầu tiên trong quá trình thực hiện dịch vụ Hàng không,
có chức năng chính là phân phối các sản phẩm dịch vụ hàng không dân dụng của Tổng
công ty Hàng không Việt Nam. Các sản phẩm dịch vụ này gồm có: vận chuyển hành
khách, hàng hoá, bưu kiện, bưu phẩm. Thị trường hàng không dân dụng được phân chia
theo khu vực địa lý, mỗi văn phòng khu vực hoặc văn phòng đại diện ở nước ngoài đảm
nhận một khu vực thị trường của mình. VPKVMN đảm nhận việc khai thác và phát
triển thị trường phía nam bao gồm các tỉnh từ Bình Thuận trở vào đến tận Cà Mau.

Để thực hiện chức năng phân phối trên thị trường khu vực phía Nam, VPKVMN
đề ra các nhiệm vụ chiến lược sau đây:
- Thực hiện chính sách bán các sản phẩm dịch vụ hàng không (bao gồm: vận chuyển
hành khách, hàng hoá, bưu kiện, bưu phẩm) của Tổng công ty Hàng không Việt Nam
thông qua mạng bán vé trực tiếp và hệ thống đại lý trong khu vực phía nam.
- Giám sát dịch vụ mặt đất, trên không đối với các chuyến bay của Tổng công ty Hàng
không Việt Nam tại các sân bay địa phương thuộc khu vực miền nam
- Xây dựng và duy trì các mối quan hệ với các cấp chính quyền địa phương, các cơ
quan, tổ chức Việt Nam và nước ngoài tại tỉnh, thành phố thuộc khu vực miền Nam.
Các nhiệm vụ chiến lược được triển khai thành các nhiệm vụ cụ thể sau đây:
- Xây dựng kế hoạch phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, ngắn hạn của
VPKVMN trên cơ sở định hướng thị trường và kế hoạch sản xuất kinh doanh
của Hãng HKQGVN.

21
- Tổ chức triển khai các định hướng, chính sách kế hoạch thương mại trong khu vực
Miền Nam theo quyết định của Hãng HKQGVN.
- Điều phối các hoạt động nhằm thực hiện các chính sách khai thác thị trường về hành
khách, hành lý, hàng hóa và bưu kiện trong khu vực miền Nam.
- Đàm phán, ký kết và quản lý các hợp đồng kinh tế liên quan đến hoạt động
của VPKVMN theo phân cấp, ủy quyền của Tổng giám đốc.
- Quản lý hệ thống Thông tin - Tin học, hệ thống thông tin quản lý tại VPKVMN.
Tham gia triển khai xây dựng các phần mềm ứng dụng, hỗ trợ về công nghệ thông tin
cho các đơn vị tại khu vực phía Nam.
- Tham gia đàm phán, ký kết các hợp đồng phục vụ kỹ thuật thương mại cho máy bay
của VNA với các sân bay lẻ thuộc khu vực theo phân cấp quản lý.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức:
Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý tại VPKVMN VNA ( Phụ lục 1 ).
VPKVMN được tổ chức theo cấu trúc trực tuyến - chức năng nhằm phát huy
năng lực chuyên môn cũng như phân chia trách nhiệm rõ ràng cho toàn bộ cán bộ công

nhân viên trong toàn bộ văn phòng. Cơ cấu tổ chức VPKVMN cụ thể như sau:
Lãnh đạo văn phòng : Giám đốc là người đại diện pháp nhân của VPKVMN và
chịu trách nhiệm trước tổng công ty về tổ chức, quản lý và mọi hoạt động của văn phòng
theo đúng chức năng nhiệm vụ được giao. Phó Giám đốc là người hỗ trợ cho Giám đốc
trong công tác tổ chức điều hành các hoạt động. Phó Giám đốc chịu sự phân công công
việc của Giám đốc, thay mặt cho Giám đốc giải quyết các công việc khi được phân công
ủy quyền, chịu trách nhiệm trước Giám đốc và Pháp luật về những công việc được giao.
Các phòng ban chức năng: thực hiện các chức năng chuyên môn theo sự phân
công nhiệm vụ của Tổng công ty và Ban Giám Đốc VPKVMN.

22
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh:
Với những lợi thế về thị trường, cùng với sự lãnh đạo của Ban giám đốc và sự nỗ
lực của toàn bộ cán bộ công nhân viên của Văn phòng, trong những năm qua VPKVMN
không ngừng tăng trưởng. Dưới đây là các kết quả hoạt động các năm gần đây của
VPKVMN:
- Kết quả về doanh thu:
Bảng 2.1 : Doanh thu bán qua các năm ĐVT: Tỷ VNĐ
Năm 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Hành khách 1,555.4 1,723.1 2,099.4 2,380.3 3012.4 3952.0
Hàng hoá 371.6 481.7 672.4 940.6 849.5 749.0
Tổng Doanh thu 1,926.0 2,204.8 2,771.8 3,320.9 3861.9 4701.0
Tỉ lệ tăng trưởng ( % ) 10.02 14.48 25.72 19.81 16.29 21.73
Nguồn : BC kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm của VPKVMN từ 2003 – 2007
Đồ thị 2.1 : Chi phí đào tạo qua các năm

23
379,752,000
564,400,000
678,973,000

738,586,000
930,305,000
0
100,000,000
200,000,000
300,000,000
400,000,000
500,000,000
600,000,000
700,000,000
800,000,000
900,000,000
1,000,000,000
2003 2004 2005 2006 2007
Đồ thị 2.2 : Một số chỉ tiêu cơ bản của VPKVMN
-
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
-
1.000.000
2.000.000
3.000.000
4.000.000
5.000.000
6.000.000
7.000.000

8.000.000
9.000.000
10.000.000
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Lương tháng bình quân Bình quân DT/người Doanh thu/1VNĐ lương
Từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho thấy chiều hướng phát triển

24
của Hàng không Việt Nam là rất khả quan. Tuy vậy, hiện tại còn nhiều khó khăn
VPKVMN cần nỗ lực phát huy những thế mạnh để duy trì đà tăng trưởng góp phần đưa
Hàng không Việt Nam trở thành Hãng hàng không hàng đầu khu vực trong vài năm tới.
2.2 ĐẶC ĐIỂM CƠ CẤU NHÂN SỰ CỦA VPKVMN
Tính đến hết năm 2007 số lượng lao động đang làm việc tại VPKVMN là 520
người trong đó :
- Số lượng lao động nữ 314 người, chiếm 60%.
- Hợp đồng lao động 01 năm trở lên: 512 người ; HĐ ngắn hạn, vụ việc: 8 người
- Số lao động dưới 30 tuổi là 266 người chiếm 52% tổng số lao động tại công ty
- Về trình độ :
Trình độ Số lượng ( người ) Tỷ lệ %
Trên đại học 24 4.6
Đại học 268 51.6
Cao đẳng 12 2.3
Trung cấp 33 6.3
Sơ cấp, PTTH 183 35.2
Hàng không là một ngành kinh tế dịch vụ đặc thù, đòi hỏi khoa học kỹ thuật công
nghệ cao nên dịch vụ của nó có tính đồng bộ và yêu cầu phải cung cấp cho khách hàng
chính xác các địa điểm và thời gian quy định. Do đó đòi hỏi phải có nguồn nhân lực khá
đông đảo, phong phú , đa dạng với nhiều chuyên môn khác nhau và VPKVMN cũng
nằm trong yêu cầu chung này. Lực lượng lao động tại VPKVMN chủ yếu là lao động
được tuyển chọn có trình độ cao đáp ứng được những yêu cầu đào tạo đặc thù của

ngành. Quá trình đào tạo, trang bị kiến thức về hàng không cho một lao động mất thời
gian dài và tốn chi phí. Nhưng điều quan trọng nhất là đội ngũ cán bộ công nhân viên đó

25
phải phối hợp với nhau một cách ăn khớp để tạo ra những dịch vụ hoàn chỉnh có chất
lượng và độ an toàn cao đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Tuy văn phòng chuyên về dịch vụ thương mại, có nhiều vấn đề chuyên môn
tương tự như những ngành kinh tế khác nhưng những kiến thức vẫn có tính đặc thù rất
cao; do đó , khi nhân viên nghỉ việc ra làm những ngành không liên quan phần lớn đều
phải mất thời gian đào tạo lại. Nhưng có một thực tế là nhân viên sau khi nghỉ việc tại
VPKVMN sau khi nghỉ việc đều dễ được các công ty khác tuyển dụng vì tiêu chuẩn đầu
vào cao ( nhất là trình độ về ngoại ngữ ) và được đào tạo cơ bản tốt.
2.3 THỰC TRẠNG NHÂN SỰ VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA
MÃN CỦA NHÂN VIÊN TẠI VPKVMN
2.3.1 Thực trạng nhân sự tại VPKVMN
Trong thời gian từ năm 2005 trở lại đây, số lượng nhân sự tại VPKVMN tăng lên
rất nhanh, đến cuối năm 2007 số lượng nhân viên đã là 520 người tăng 18% so với năm
2004. Mức tăng này một phần thể hiện tốc độ phát triển của công ty để đáp ứng kịp thời
nhu cầu đi lại tăng lên rất cao của thị trường; một phần cho thấy định hướng phát triển
lực lượng lao động phục vụ cho chiến lược phát triển lâu dài: xây dựng đội ngũ lao động
chuyên nghiệp có trình độ, kỹ năng cao. Tuy thuộc ngành Hàng Không – một trong
những ngành có mức độ ứng dụng khoa học công nghệ cao – nhưng riêng khối nhân
viên thuộc VPMN lại không liên quan nhiều đến vấn đề kỹ thuật mà chỉ tập trung vào
các kỹ năng thương mại và kỹ năng phục vụ khách hàng. Do đó, nhân viên của công ty
vẫn có thể sử dụng các kiến thức được đào tạo tại công ty khi đi ra các công ty khác.
Số lượng nhân viên tuyển hàng năm nhiều cụ thể trong năm 2005 tuyển vào hơn
100 lao động cho nhiều vị trí công việc từ chuyên viên cho đến nhân viên; năm 2006
tuyển dụng 42 lao động, năm 2007 tuyển dụng 30 lao động cộng với sự bổ sung 20
chuyên viên đào tạo từ nước ngoài về. Nhưng số lượng nhân viên nghỉ việc chuyển ra
ngoài làm cũng chiếm một con số đáng kể. Những nhân sự nghỉ việc trong đó có nhiều