Tài liệu Năng lực lãnh đạo: Có phải là "thiên bẩm"? pdf

Năng lực lãnh đạo: Có phải là "thiên bẩm"?
Bạn trở thành nhà lãnh đạo bằng cách học cấp tốc khả năng lãnh đạo hay nhờ quá
trình nỗ lực lâu dài? Hay đó là khả năng thiên bẩm? Từ lý thuyết đến thực tế không
đơn giản chút nào. Hãy cùng Marshall Goldsmith phân tích vấn đề này.

Khám phá khái niệm
Năng lực lãnh đạo có được là do bẩm sinh hay nỗ lực? Đây là một trong số câu hỏi được
đưa ra nhiều nhất trong tất cả các giai đoạn phát triển của năng lực lãnh đạo.
Trước hết, hãy bắt đầu với khái niệm về “nhà lãnh đạo”. Bạn của tôi - Giáo sư Paul Hersey -
cũng là một cố vấn, đã định nghĩa về năng lực lãnh đạo như là “khả năng làm việc với người
khác và thông qua họ để đạt được các mục tiêu của mình”.
Với định nghĩa trên, bất kì ai ở trong hoàn cảnh mà thành công của họ có được là do sự hỗ
trợ của người khác đều đóng vai trò là một nhà lãnh đạo.

Lãnh đạo là một năng lực thiên bẩm hay do rèn luyện mà có?
Nguồn: obsidian.co.uk


Tôi thích khái niệm này vì nó bổ sung cho triết lý về “năng lực lãnh đạo ở mọi cấp độ”, triết lý
này đóng vai trò rất quan trọng trong thế giới ngày nay với lực lượng lớn lao động có tri
thức.
Trên thực tế, có hàng triệu người hiện đang làm việc với những người khác và thông qua họ
để đạt được mục tiêu của mình và họ đều là những người nắm giữ cương vị lãnh đạo.

Việc họ có cho rằng mình là nhà lãnh đạo hay không hoặc họ coi mình là nhà lãnh đạo tài ba
hay bất tài thì lại là một vấn đề khác.
Vậy liệu những người đã và đang làm việc để gây ảnh hưởng tới những người khác có thể
trở thành những nhà lãnh đạo hiệu quả không? Câu trả lời là hoàn toàn “Có thể”.
Đến những nghiên cứu…
Đồng nghiệp của tôi - Howard Morgan - và tôi đã tiến hành một cuộc nghiên cứu sâu về
chương trình phát triển năng lực lãnh đạo với sự tham gia của hơn 86,000 người hiện đang

làm việc tại 8 tập đoàn lớn. Phát hiện của cuộc nghiên cứu này có tính thuyết phục rất cao
và hầu như khó có thể gây ra tranh cãi.
Các nhà lãnh đạo tham gia vào chương trình phát triển, đã nhận được những ý kiến phản
hồi, lựa chọn những lĩnh vực quan trọng để phát triển cũng như thảo luận với đồng nghiệp
và cùng đồng nghiệp theo dõi sự tiến bộ trên cơ sở thích hợp.

Lãnh đạo là

khả năng làm việc với người khác
và thông qua họ để đạt được các mục tiêu của mình
Nguồn: portfolio.com


Sau 6 đến 18 tháng kể từ chương trình đầu tiên, những nhà lãnh đạo này đều được đánh
giá là năng lực lãnh đạo của họ đã được nâng cao đáng kể - đây không phải là kết quả của
một cuộc tự đánh giá mà là cách đánh giá có sự tham gia của đồng nghiệp.
Những nhà lãnh đạo tham gia vào các chương trình phát triển năng lực lãnh đạo tương tự,
cũng nhận được những lời phản hồi như trên – nhưng không theo dõi sự tiến bộ của mình
đều được coi là tiến bộ nhưng không đó chẳng qua cũng chỉ là cơ may.

Dưới đây là những gợi ý cụ thể giúp bạn nâng cao tính hiệu quả trên cương vị lãnh đạo:
1. Tiếp thu những ý kiến phản hồi về mức độ hiệu quả trong công tác lãnh đạo hiện tại của
bạn - do những đồng nghiệp mà bạn nể phục đánh giá.
2. Chọn ra những hành vi quan trọng nhất mà bạn muốn thay đổi - những hành vi mà bạn tin
rằng sẽ giúp nâng cao tính hiệu quả trên cương vị lãnh đạo (chẳng hạn như, “trở thành một
người lắng nghe hiệu quả hơn”, hay “đưa ra những quyết định kịp thời”).
3. Theo định kỳ, yêu cầu các đồng nghiệp đưa ra những gợi ý về cách thức giúp bạn hoàn
thành công việc tốt hơn với những hành vi mà bạn lựa chọn để thay đổi.

Khả năng lãnh đạo trên thực tế là sự hội tụ của nhiều yếu tố

Nguồn: maconcountytn.com


4. Lắng nghe những ý kiến của họ (đừng hứa thay đổi bất kỳ điều gì) và thực hiện những
thay đổi mà bạn tin là sẽ nâng cao hơn nữa hiệu quả lãnh đạo của mình.
5. Theo dõi và đánh giá sự biến đổi về tính hiệu quả qua từng thời điểm.

Năng lực lãnh đạo có được là do bẩm sinh hay nỗ lực? Nếu bạn đang làm việc với những
người khác và thông qua họ để đạt được những mục tiêu của mình, bạn thực sự là một nhà
lãnh đạo. Bạn có thể trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả hơn không? Chắc chắn là có rồi.
Bạn có câu hỏi nào muốn đặt ra cho tôi không? Nếu có, bạn có thể gửi nó bằng cách điền
vào phần Lời bình của bài báo này hoặc gửi email cho tôi theo địa chỉ

-Tóm tắt ý tưởng chính từ bài khởi xướng thảo luận của Marshall Goldsmith trong chuyên
mục “Ask the Coach” trên trang Harvard Business Online -

Bình luận của độc giả Harvardbusinessonline

Ý
kiến của B.V.Krishnamurthy

Thưa ngài! Tôi đồng ý với ý kiến năng lực lãnh đạo là do nỗ lực chứ không phải bẩm
sinh mà có.

Nhưng thực tế thì phải không hoàn toàn như vậy:

1. Một đồng nghiệp, hiện đang làm cho một tổ chức uy tín, được yêu cầu thực hiện cơ
chế đưa ra ý kiến phản hồi 360 độ. Người đó đã làm việc này với thiện ý, giải thích rõ
ràng tại mỗi thời điểm phải đạt được những mục tiêu gì. Kết quả, thật đáng buồn, đó lại
là một thảm họa.

Việc làm ấy đã để lại những vết thương mà phải rất lâu sau đó mới lành lại được và
khiến cho các thành viên khác của ban quản trị tức giận, tận dụng cơ hội đó để lật đổ
những nhà lãnh đạo của mình. Cơ chế đưa ra ý kiến phản hồi giả định rằng tổ chức đó
phải đạt đến một mức độ phát triển nhất định.

2. Kỹ năng lắng nghe rất khó để trau dồi trừ khi người đó bắt đầu từ rất sớm. Liệu có
hợp lý không nếu một nhà quản lý chỉ thực sự chú tâm vào việc phát triển kĩ năng nghe
khi họ bắt đầu công việc của mình?

Mặt khác, một nhà lãnh đạo bình thường (xét về kết quả) sẽ khó có thể vượt qua được
thử thách này giống như một người bình thường do kĩ năng nghe kém. Một yếu tố có
thể coi là quan trọng nhất trong kĩ năng nghe là sự kiên nhẫn. Làm thế nào để nâng cao
tính kiên nhẫn của mọi người?

3. Các quyết định thường khó có thể thực hiện được nếu xa rời quần chúng. Các quyết
định kịp thời đòi hỏi nỗ lực của cả nhóm. Nếu một người luôn phụ thuộc vào nguồn
thông tin của những người khác trước khi đi đến quyết định cuối cùng, thì làm sao mà
đảm bảo được rằng đó là những quyết định kịp thời?

4. Chúng ta nhận thấy sự tiến bộ liên tục, cho dù với phạm vi ngày càng tăng, có khả
năng được chấp nhận cao hơn và do đó đạt được thành công hơn, khi so sánh với
những thay đổi mang tính cách mạng.

5. Theo dõi và đánh giá là hai hoạt động quan trọng. Nếu không có hai hoạt động này,
sáng kiến sẽ nhanh chóng mất ý nghĩa.

•
HBV-TVN
Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và

truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang
Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến.