Năng lực lãnh đạo: Có thể học được hay do tài năng thiên bẩm?

Năng lực lãnh đạo: Có thể học được hay do tài năng
thiên bẩm?
Khả năng lãnh đạo là khả năng thiên bẩm hay do tự học. Hãy cùng tìm hiểu về vấn đề
này qua bài phỏng vấn sau giữa Christina Bielaszka - DuVerna - Biên tập chuyên mục
Cập nhật Quản lý Harvard - với Martin Linsk.


Ông Martin Linsky nói rằng có rất nhiều những quan niệm hoang đường về khả năng
lãnh đạo. Một trong những quan niệm sai lầm nhất cho rằng khả năng lãnh đạo là năng
lực thần bí mà chỉ ít người có được.

Trong cuộc phỏng vấn này, ông Linsky, người đồng sáng lập của Tổ chức tư vấn
Cambridge Leadership Associates đồng thời là trợ giảng trường Harvard, giải thích về
những sai lầm trong quan niệm này. Ông cũng đưa ra chi tiết các bước mà bất cứ ai tại
bất cứ vị trí nào trong một tổ chức cũng có thể theo đó để thực hành để khả năng lãnh đạo
hiệu quả hơn.

Christina Bielaszka - Du Vernay (Q): Điều gì khiến cho quan niệm truyền thống về khả
năng lãnh đạo này lại trở nên nguy hiểm đến vậy?

Martin Linsky (A): Thứ nhất, quan niệm này cản trở những người lãnh đạo trong việc đạt
được những khả năng tốt nhất của anh ta.

Những người tin tưởng rằng năng lực lãnh đạo là một món quà trời cho thì họ cũng luôn
nghĩ rằng mình đang sở hữu năng lực đó.

Sự tự cao thái quá này khiến cho họ có ít những cơ hội tự nghi ngờ hay tự xem xét lại
mình. Nhưng để là một lãnh đạo tốt, con người phải biết tự đặt mình vào vị trí của người
khác để phê bình những quyết định và hành động của chính mình.

Thứ hai, quan niệm này cản trở những những ai đang cố gắng phát huy tiềm năng về

năng lực lãnh đạo của mình. Nếu một cá nhân không tin rằng anh ta có khả năng lãnh
đạo, ngay cả khi anh ta đã chứng tỏ khả năng đó cho người khác thấy, thì anh ta sẽ không
thể đảm nhận những thách thức lớn hơn.

Vì thế anh ta cũng không thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức của mình. Trong cả hai
trường hợp, quan niệm này đều kìm kẹp sự phát triển của các cá nhân.

Q: Vậy nếu lãnh đạo không phải là một khả năng bẩm sinh thì đó là gì?

A: Lãnh đạo là kỹ năng, thái độ và hành vi và tất cả những điều này đều có thể học được.
Thậm chí cả những quyền năng được ca tụng cũng vậy. Hãy xem xét những bài học thực
hành. Những bài học này là gì nếu không phải là dạy cho ai đó cách giao tiếp với mọi
người, và nói ngắn gọn là hướng giành được sự ngưỡng mộ của người khác?

Vì vậy, quan niệm rằng tài năng thiên bẩm là không thể dạy được hay học được là không
hề đúng. Bạn có thể dạy và học mọi kỹ năng lãnh đạo cần thiết.

Q: Theo kinh nghiệm của ông thì điều gì là đáng bàn nhất trong các kỹ năng lãnh đạo và
làm thế nào để phát triển kỹ năng đó?

A: Tôi sẽ bắt đầu với khả năng thích nghi. Người ta đã nói nhiều về khả năng nhìn xa
trông rộng như là một yêu cầu bắt buộc đối với người lãnh đạo, nhưng nếu quan niệm quá
cứng nhắc cũng có thể gây ra vấn đề.

Những người chú trọng đến tầm nhìn và quá trung thành với điều này có xu hướng không
linh hoạt và khó thích nghi với những tình huống dễ thay đổi.

Khả năng thích nghi và tính linh hoạt còn quan trọng đối với việc lãnh đạo hơn là tầm
nhìn xa trông rộng. Những nhà lãnh đạo giỏi có thể cân bằng giữa tính thực tế và tính lạc
quan.

Họ có thể chuyển một cái nhìn sắc sảo và mang tính phân tích thành một cách nhìn thực
tế mà vẫn có được những suy nghĩ tích cực và tràn đầy hi vọng. Và khi những tình huống
thay đổi, họ có thể nhận ra điều này và thich nghi với nó.

Một kỹ năng khác nữa là sức chịu đựng đối với những mâu thuẫn, xung đột và những tình
huống không chắc chắn. Trong khi thực hành khả năng lãnh đạo, bạn có thể cảm thấy lo
lắng; vì lãnh đạo cần đến sự chịu đựng trong sự mập mờ và hỗn loạn.

Để nuôi dưỡng khả năng chịu đựng của mình, bạn phải rèn luyện cho tư tưởng thật vững
vàng trong những tình huống có thể khiến bạn cảm thấy không thoải mái.

Ví dụ, chúng tôi đã có lần làm việc với một Giám đốc Điều hành (CEO) đã từng dành ra
rất nhiều tháng chỉ để học cách chịu đựng những cuộc tranh luận của các thành viên trong
ban điều hành. Trước đây, để tránh những cuộc xung đột kiểu này, ông thường giành lấy
công việc và quyết định vấn đề thay cho họ.

Ông đã phải liên tục tự nhắc nhở mình rằng xung đột là tất yếu và phải để cho cấp dưới tự
giải quyết những khó khăn của chính mình.

Q: Thưa ông, còn có những kỹ năng nào khác cần thiết cho việc lãnh đạo hiệu quả?

A: Đó là kỹ năng tạo lập mối quan hệ, khác với những chuyên môn cụ thể. Nhiều người
thăng tiến nhờ vào sự xuất sắc trong việc áp dụng chuyên môn của mình trong kinh
doanh. Và rồi, khi họ có được những vị trí cao hơn, họ có thể bị vấp ngã do họ đã cố gắng
áp dụng những chuyên môn trước đây vào những vấn đề đòi hỏi kỹ năng hiểu biết con
người và sự nhạy bén về mặt cảm xúc.

Có lần tôi làm việc với Giám đốc Tài chính của một công ty toàn cầu lớn. Mặc dù ông ta
là thành viên ban điều hành, ông tự cho mình là một chuyên gia về công nghệ và vai trò

của ông chỉ là đưa ra những ý kiến chuyên môn, vậy thôi.

Vì thế, khi những cuộc thảo luận vượt ra khỏi chủ đề tài chính, ông thường không tham
gia vào những cuộc thảo luận như thế nữa và cũng không tranh luận với đồng nghiệp của
mình.

Chúng tôi đã giúp ông có được cả hai kỹ năng chiến lược này để có thể can đảm nhận lấy
vai trò quan trọng trong những cuộc họp ban điều hành. Ông đã bắt đầu với việc thực
hiện những thử nghiệm ít rủi ro, ví dụ như nhận xét về những vấn đề bên lề trách nhiệm
Giám đốc Tài chính nhưng vượt quá chuyên môn kỹ thuật của ông.

Ông lập kế hoạch trước cho những can thiệp của mình rồi sau đó mới chất vấn. Một cách
từ từ nhưng chắc chắn, ông đã bắt đầu cảm thấy thoải mái hơn khi giải quyết những vấn
đề nằm ngoài chuyên môn hạn hẹp của mình.

Cấp dưới của ông cũng bắt đầu tìm đến ông nhờ tư vấn và họ cũng tìm được những lời
khuyên trong việc phát triển chuyên môn cũng như kỹ năng lãnh đạo của chính họ.

Đồng nghiệp trong ban điều hành cũng bắt đầu đánh giá cao những nhận xét của ông về
nhiều vấn đề. Ông cũng đã đảm nhận được nhiều công việc vượt ra ngoài quyền hạn của
mình.

Khả năng lãnh đạo chính là ý chí và cả kỹ năng. Vị Giám đốc Tài chính này đã có được
những kỹ năng cốt lõi, nhưng vì không nhận ra nên ông đã do dự. Trên thực tế chúng ta
thấy rằng, người ta không thể trở thành người lãnh đạo có năng lực nhiều khi chỉ vì
những cản trở về mặt tâm lý hơn là những hạn chế thực sự về kỹ năng.

Q: Bằng cách nào một người có thể trau dồi kỹ năng tạo dựng mối quan hệ vốn là trọng
tâm của năng lực lãnh đạo?

A: Đó là việc lập kế hoạch và thực hiện những thử nghiệm ít rủi ro. Điều này có thể được
thực hiện bằng cách thông báo trước với những đồng nghiệp đã được lựa chọn và xem xét
thái độ của họ trước khi đưa một vấn đề khó khăn tại cuộc họp.

Tiếp đến, trong thời gian diễn ra cuộc họp, hãy đặt ra những câu hỏi và tỏ sự quan tâm
hơn là tập trung vào một vấn đề đã được định sẵn.

Điều này cũng đòi hỏi việc nuôi dưỡng một kỹ năng mà chúng tôi gọi là “Đi ra Ban
công”, có nghĩa là tách mình khỏi đám đông để tĩnh trí. Giữa một đám hỗn độn, bạn đã
sáng suốt rời xa khu vực đó để đến một không gian thoáng đạt hơn.

Tại vị trí này, bạn có thể tìm kiếm những mẫu hình theo quan điểm của riêng mình, công
việc mà bạn sẽ không thể thực hiện được nếu như bạn vẫn còn đứng trong đám đông đó.

Lãnh đạo là cả một nghệ thuật mang tính thử nghiệm. Bạn có thể học cách lãnh đạo từ
việc đọc một quyển sách hoặc theo học một lớp học hay ngay cả khi bạn học cách tuân
theo những chỉ dẫn khi lái xe.

Bạn phải học kỹ năng này qua các thử nghiệm cũng như thực tế, và bạn cũng phải tự rút
ra bài học trong khi bạn đang thực hiện những việc đó.

Q: Còn nhân tố quan trọng nào khác của những kỹ năng lãnh đạo hay không?

A: Nếu tôi phải lựa chọn một kỹ năng, tôi sẽ chọn kỹ năng trao quyền hành động (ủy
quyền) cho người khác. Nhiều nhà lãnh đạo lấy thông tin từ cấp dưới bằng cách giải
quyết vấn đề cho họ.

Điều này sẽ trở nên nguy hiểm vì giải quyết vấn đề cho người khác sẽ dễ trở thành bản
tính của riêng mình.

Tuy nhiên, nếu nhất thiết đi theo cách này, bạn sẽ không thể có thời gian để có được
những vị trí cao hơn. Và nếu như bạn chưa bao giờ cho phép báo cáo viên tự kiểm soát
công việc của họ thì những người này sẽ không phát triển được năng lực lãnh đạo của
riêng họ. Hãy để tôi giải thích về vấn đề này.

Ví dụ: Khi chúng tôi được người thành lập và Giám đốc Điều hành của một công ty dịch
vụ đang phát triển nhanh tuyển vào làm việc, chúng tôi nhận thấy tinh thần làm việc là
một vấn đề lớn trong thời kỳ công ty đang tăng trưởng.

Vị Giám đốc Điều hành không có bất cứ một khiếu hài hước nào – ông ta luôn phàn nàn
rằng ông phải giải quyết mọi việc – còn các cộng sự của ông cũng chẳng được vui vẻ
chút nào. Các kỹ năng lãnh đạo của vị Giám đốc này đã phát triển chậm hơn so với tốc độ
tăng trưởng của công ty. Và các nhân viên phải chịu đựng điều đó.

Vì vậy, chúng tôi đã cố gắng giúp đỡ vị Giám đốc này thay đổi mối quan hệ của ông với
các cộng sự. Chúng tôi giúp ông thu thập ý kiến của đồng nghiệp trong quá trình ra quyết
định. Chúng tôi cũng khuyến khích ông giảm thiểu những phản ứng đơn điệu một chiều.

Do đó ông và những cộng sự trực tiếp sẽ thôi không ôm lấy mọi việc - một nguyên nhân
khiến cho mọi người khác trong công ty chậm tiến.

Khi một giám đốc điều hành trở nên tự tin hơn vào khả năng của mình và chấp nhận lùi
lại một bước hay từ chối giải quyết các vấn đề của người khác, thì các thành viên khác
trong nhóm cũng cảm thấy tự tin hơn.

Giả sử khi một ai đó được đề bạt vào một vị trí cao hơn, tiến xa hơn vị trí Giám đốc điều
hành dù chỉ một lần, thì sức mạnh đó ủng hộ anh ta trong việc đề ra phương hướng cho
công ty.

Tinh thần làm việc cũng được cải thiện một cách có ý nghĩa. Và khi toàn bộ công ty được

tổ chức một cách hiệu quả và năng suất hơn thì cấp dưới cũng sẽ tiến bộ hơn.

Q: Nếu ông chỉ có 3 phút để dậy một người cách lãnh đạo hiệu quả, ông sẽ nói với cô ấy
những gì?

A: Lãnh đạo và mục đích là hai yếu tố tồn tại song song. Lãnh đạo bao gồm cả rủi ro,
chính vì thế mà chúng ta không thấy được điều đó. Vì vậy, bước quan trọng đầu tiên để
trở thành một nhà lãnh đạo tốt là phải biết rõ mục đích của bạn là gì. Về phía bản thân
mình, bạn đã sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm chưa.

Có thể bạn cho rằng việc hy sinh thành công ngắn hạn là cần thiết để đạt được mục tiêu
dài hạn. Hoặc có thể mục đích của bạn là tiến tới một văn hóa thống nhất từ nhiều phong
cách văn hóa riêng trong một công ty mới sáp nhập.

Mục tiêu của bạn là gì, bạn phải định hình rõ ràng trước khi chấp nhận rủi ro và biến mục
tiêu thành hiện thực trước khi bạn có thể giúp đỡ người khác làm được những điều tương
tự.

Bước thứ hai là làm quen với việc Đi ra ban công để có thể đánh giá những nguồn lực và
ràng buộc của bạn. Đâu là những lợi thế mà vị trí lãnh đạo mang lại cho bạn? Đâu là
những bất lợi của nó? Và những người trong cùng hệ thống suy nghĩ về bạn như thế nào?

Những phản ứng có điều kiện nào của bạn giúp những người khác trong việc giảm những
can thiệp từ phía bạn. Những hành vi gì mà bạn cần phải nuôi dưỡng để mở rộng khả
năng lãnh đạo của mình.

Với sự hiểu biết của bản thân, bạn có thể vạch ra một kế hoạch hành động. Bạn có thể
nhận ra những kỹ năng lãnh đạo mà bạn cần bắt đầu áp dụng vào thực tiễn và phát triển
rộng hơn.

Tóm tắt ý tưởng chính từ bài báo đăng trên tạp chí Harvard Business Review của Marty
Linsky và Christina Bielaszka - DuVernay “Bản quyền @Harvard Business School
Publishing”

Blog QTDN