Tài liệu Để không trở thành nhà lãnh đạo bị cô lập ppt

Để không trở thành nhà lãnh đạo bị cô lập
Là một nhà lãnh đạo, bạn không chỉ cần có khả năng điều hành và giải quyết công
việc mà còn phải có nghệ thuật giao tiếp. Nếu nghệ thuật giao tiếp của bạn kém, rất
có thể bạn sẽ bị cô lập nơi công sở. Vậy bạn cần làm những gì để sợi dây kết nối giữa
bạn và mọi người được bền vững? Có thể Michael Roberto sẽ cho bạn một số lời
khuyên hợp lý.

Càng ngày càng có nhiều nhà lãnh đạo
hàng đầu ở các công ty lớn đang dần bị
cô lập nơi công sở. Thời gian làm việc
của họ nơi công sở chỉ xoay quanh những
người phụ tá - trả lời điện thoại, kiểm tra
thư điện tử, đưa đón, làm những công
việc lặt vặt...
Họ sống trong những khu nhà đẹp đẽ, đi
lại bằng những chiếc vé khoang hạng
nhất và nghỉ ngơi ở những khách sạn 5
sao. Tuy vậy, những nhà lãnh đạo này lại
thường xuyên cảm thấy đang sống và làm
việc xung quanh "một mớ bòng bong".
Họ mất đi mối liên lạc với những nhân
viên quan trọng, khách hàng và cả nhà
cung cấp của mình.
Tất nhiên, nhiều lãnh đạo cấp cao vẫn tiến hành các cuộc họp với các nhân viên dưới
quyền và gặp gỡ khách hàng theo định kỳ. Họ đi tham quan các nhà máy, cửa hàng của
công ty và tới gặp những nhà cung cấp. Tuy vậy, những hoạt động này thường xuyên
được sắp xếp chu đáo và khá dễ dự doán.
Mọi người ai cũng đều biết rằng họ sẽ đến, và sự biết trước này rõ ràng sẽ làm thay đổi
động lực làm việc một cách đáng kể. Thông thường, các nhà lãnh đạo chỉ được chứng
kiến những màn kịch đẹp đẽ được các nhà quản lý ở cấp thấp hơn dựng ra để gây ấn
tượng với họ.

Đừng tự biến mình thành
một nhà lãnh đạo đơn độc
Ảnh: img213.imageshack.us
Họ thực sự không tìm hiểu được nhu cầu và mối quan tâm của những người làm việc
trong các nhà máy hay tiêu dùng sản phẩm của họ. Sự cô lập đó tạo ra cảm giác thỏa mãn
và họ mất đi khả năng nhìn thấy những cơ hội hay thách thức mới.
Làm thế nào để nhà lãnh đạo có thể tránh được sự cô lập đó? Trước hết, họ phải có những
cuộc trao đổi với các nhân viên và người tiêu dùng của mình trên tinh thần thẳng thắn và
không được chuẩn bị trước.
Ở Xerox[1], Tổng Giám đốc điều hành (CEO) Anne Mulcahy và đồng nghiệp của ông
thường xuyên thay nhau đảm nhận vị trí "nhân viên chăm sóc khách hàng trong ngày" ở
đại bản doanh của công ty - vị trí này được giao lần lượt cho từng nhà lãnh đạo vào một
ngày trong tháng.
Khi đảm nhận vị trí này, họ sẽ phải trực tiếp giải
quyết tất cả những lời than phiền, phàn nàn của
khách hàng về công ty trong ngày hôm đó. Và như
Mulcahy nói: “Vị trí này giúp chúng tôi giữ được
liên lạc với thế giới thực, giúp chúng tôi biết mình
đang ở đâu".
Thứ hai, hãy quan sát thái độ của khách hàng,
thay vì chỉ dựa vào những số liệu được tổng kết
sau khi nhân viên nghiên cứu marketing tiến hành
điều tra hoặc thực hiện những cuộc thảo luận các
nhóm đại diện.
Người ta gọi phương pháp này là "marketing dân
tộc học" bởi vì người đi nghiên cứu sẽ vào vai một
nhà nhân loại học theo dõi mọi người sống trong
môi trường tự nhiên của họ. Ở Procter & Gamble -
A.G.Lafley - (CEO) Tổng Giám đốc Điều hành vẫn thường thực hiện hình thức quan sát

khách hàng trực tiếp này.
Một bài báo được đăng trên Tạp chí Forbes năm 2002 đã kể lại rằng Lafley thường sắm
vai một người khách ẩn danh tới thăm nhà các khách hàng của mình. Nhờ đó, ông có thể

Hãy giữ sợi dây liên kết
giữa bạn với mọi người
Ảnh: www.tattoosymbol.com
theo dõi trực tiếp đời sống của các khách hàng và xem họ sử dụng sản phẩm của công ty
ông như thế nào.
Thứ ba, hãy thử đặt mình vào vị trí của những nhân viên quan trọng trong một ngày. Đó
có thể là công việc đứng ở quầy thu tiền tại siêu thị hoặc làm việc tại một dây chuyền lắp
ráp ở nhà máy.
Vào giữa những năm 90 - sau khi hoàn thành bằng thạc sỹ quản trị kinh doanh - khi tôi
bắt đầu làm ở Staples, công việc đầu tiên mà tôi được giao là cất hàng vào trong kho và
thu tiền ở quầy.
Bạn sẽ học được nhiều về ngành kinh doanh của mình khi làm những công việc như vậy.
Đối với những nhà lãnh đạo họ cần phải thường xuyên thử làm những công việc có tính
chất thực tế đó.
Cuối cùng, những nhà lãnh đạo cần phải tiếp xúc với giới trẻ. Thời gian gặp gỡ với giới
trẻ sẽ giúp các lãnh đạo tiếp xúc trực tiếp với những xu thế xã hội và công nghệ mới,
cũng như các khía cạnh khác nhau trong cuộc sống.
Họ nên đến những khu ở trong trường đại học của sinh viên, dành thời gian tìm hiểu về
những trang mạng xã hội, cũng như nghe và theo dõi các phương tiện truyền thông (như
âm nhạc, sách báo, ti vi) mà giới trẻ yêu thích.

Để không bị cô lập, bạn cần có sự tiếp xúc,
tương tác với những người xung quanh
Ảnh: www.park-aid.co.uk
Ngay trong công ty của mình, các nhà lãnh đạo có thể áp dụng ý tưởng của Gary Hamel
là thành lập một "ủy ban lãnh đạo trù bị" bao gồm những nhân viên có tuổi đời thấp hơn

20 năm so với những nhà lãnh đạo thực tế hiện nay. Tìm kiếm thông tin phản hồi từ
những nhân viên trẻ này có thể giúp tạo ra những nét hoàn hoàn mới trong chiến lược và
sáng kiến của công ty.
Tóm lại, những nhà lãnh đạo cần phải làm việc thật tích cực để phá vỡ "những bong
bóng" hình thành xung quanh họ trên con đường thăng tiến trở thành lãnh đạo hàng đầu
trong các công ty lớn.
Điều này đòi hỏi một nỗ lực kết hợp nhiều yếu tố, nhưng kết quả đạt được thì lại rất tuyệt
vời. Như Mulcahy đã nói, họ sẽ biết mình đang đứng ở đâu và có thêm vô vàn cơ hội để
học hỏi. Những kiến thức mà họ rút ra được sẽ giúp thúc đẩy quá trình đổi mới cũng như
cải tiến trong công ty của họ.
- Bài viết đăng ở chuyên mục Lãnh đạo bàn luận của Michael Roberto[2] trên trang
Harvard Business Online -
• HBV-TVN
Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông
VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực
tuyến


[1] Xerox Corporation được thành lập năm 1906, trụ sở đặt tại Rochester, New York. Công ty này chuyên kinh doanh các sản phẩm phục vụ
văn phòng: máy in, máy photo… Doanh thu năm 2007 là 17.2 tỷ USD với số nhân viên làm việc ở các văn phòng trên toàn cầu lên tới 57.400
người.
[2] Michael Roberto là Giáo sư chuyên nghiên cứu trọng tâm về quá trình phát triển chiến lược quản lý. Ông là thành viên có năng lực của
chương trình General Management tại Harvard Business School. Ông giảng dạy về tiến trình phát triển quản lý chung, giải quyết những vấn đề
về quản lý và chiến lược kinh doanh. Ông là đồng tác giả của cuốn sách Why Great Leaders Don"t Take Yes For An Answer: Managing for
Conflict and Consensus (TD: Tại sao những nhà lãnh dạo vĩ đại không nói có với câu hỏi: Quản lý bằng sự xung đột và sự nhất trí), NXB
Wharton School Publishing phát hành tháng 6/2005.