Tài liệu Chiến lược chi tiêu phá cách trong bối cảnh suy thoái ppt

Chiến lược chi tiêu phá cách trong bối cảnh suy thoái
Trả lời câu hỏi “Đâu là thử thách điển hình đối với tư duy truyền thống về những
điều cần làm trong giai đoạn nền kinh tế xuống dốc?”, Giáo sư Robert S. Kaplan -
cha đẻ của mô hình Balanced Scorecard - cho rằng nên tiếp tục duy trì những khoản
chi tiêu mang tính chiến lược.


Rất nhiều nhà điều hành theo bản năng đã phản ứng lại với bối cảnh suy thoái
kinh tế bằng cách cắt giảm theo ý mình hàng loạt khoản mục chi tiêu ở rải rác
khắp các bộ phận trong tổ chức. Tuy nhiên, cách phản ứng theo kiểu đánh đồng
như vậy có thể là một sai lầm nghiêm trọng, bởi nếu theo cách đó các chương
trình chiến lược dài hạn và hoạt động ngắn hạn không hề được phân biệt một
cách rạch ròi.
Một khi suy thoái kinh tế chưa đe dọa tới sự sống
còn của một công ty thì các nhà lãnh đạo vẫn nên tập
trung vào việc loại trừ tận gốc sự ì ạch, chậm chạp
và tính thiếu hiệu quả trong việc vận hành tổ chức;
chứ đừng đi sâu vào việc sửa đổi hay vứt bỏ những
sáng kiến chiến lược – mà cũng cần phải nhấn mạnh
rằng chính những sáng kiến chiến lược này là yếu tố
quan trọng cấu thành lên tiềm lực để xây dựng lợi
thế cạnh tranh lâu dài cho doanh nghiệp.
Để giúp các doanh nghiệp duy trì và củng cố các
chương trình chiến lược đó, chúng tôi đã tiến hành xây dựng một danh mục các
khoản chi tiêu mới – gọi là những khoản chi tiêu chiến lược (strategic
expenditures hay StratEx) – để bổ sung vào danh mục chi tiêu cho vận hành và
đầu tư truyền thống. Trong quá trình nghiên cứu, chúng tôi đã nhận ra một điều
rằng nếu StratEx bị tách ra khỏi các danh mục khác và duy trì độc lập, thì những
nhà quản lý sẽ xem chúng như một loại chi tiêu tùy ý.

Đối mặt với những khó khăn trước mắt của nền kinh tế, các nhà điều hành

thường tạm ngừng hoặc thậm chí là chuyển hẳn nguồn ngân sách vốn để dành
cho một số sáng kiến kinh doanh mang tầm chiến lược sang việc theo đuổi các
mục tiêu tài chính nằm trong tầm với – một căn nguyên cơ bản giải thích tại sao
hầu hết các tổ chức lại gặp nhiều vấn đề rắc rối đến vậy trong việc duy trì quá
trình triển khai chiến lược của mình.

Robert S. Kaplan (trái) và người
đồng sự David P. Norton. Ảnh:
axsellit.com
Hai doanh nghiệp mà chúng tôi từng có dịp cộng tác cùng đã rất thành công với
StratEx. Thứ nhất phải kể tới Nordea, ngân hàng đầu tàu tại Bắc Âu, họ đã thiết
lập một quá trình hoàn toàn độc lập để lên kế hoạch và phân bổ ngân sách cho
những sáng kiến chiến lược của mình. Sau buổi họp thường niên – thời điểm để
cập nhất những chiến lược mới, sơ đồ chiến lược, và bảng điểm cân bằng
(Balanced Scorecard) – là lúc nhóm điều hành ngồi lại với nhau và xác định đâu
là ý tưởng chiến lược cần thiết để đạt được những mục tiêu hoạt động đã đề ra
trong bảng đánh giá.

Đó cũng chính là lúc để phân công nhiệm vụ cho một trong số các thành viên
của công ty đứng ra đảm bảo thực thi từng dự án, đồng thời không quên tài trợ
kinh phí cho việc thực hiện các sáng kiến đó dưới sự quản lý, giám sát ngân
sách riêng biệt. Những người đứng ra đảm trách thực thi ý tưởng cần liên tục
cập nhật thông tin cho hội đồng quản trị thông qua các bản báo cáo tiến độ hàng
tháng.
Điển hình thứ hai mà tôi muốn đề cập tới là Ricoh, một nhà sản xuất các thiết bị
tự động cho văn phòng, công ty này đã thành lập được một quỹ đầu tư chiến
lược dành cho các dự án không nằm kế hoạch phân bổ ngân sách thông
thường. Là một phần trong kế hoạch chiến lược ba năm của công ty, các đơn vị
hoạt động kinh doanh đều chuẩn bị sẵn sàng và trình lên những bản đề xuất hết
sức chi tiết xin cấp vốn để triển khai những sáng kiến đã được xác định rõ trong

các kế hoạch tương ứng của từng đơn vị.

Một nhóm làm việc, bao gồm CEO và các thành viên phòng Kế hoạch và Chiến
lược, cùng nhau xem xét và phân tích từng đề xuất trình lên một cách kĩ lưỡng,
sau đó tiến hành phân bổ ngân sách trích từ quỹ chiến lược đầu tư cho các dự
án mà họ đánh giá cao tầm quan trọng của chúng. Một cuộc họp giữa Tổng
Giám đốc và phòng Kế hoạch và Chiến lược được tổ chức đều đặn hàng quý với
mục đích giám sát tiến trình thực thi các dự án ra sao.
Trong suốt những ngày tháng ảm đạm của thời kì suy thoái, các công ty cần nỗ
lực để xóa bỏ tình trạng ì ạch và vận hành thiếu hiệu quả được tích tụ lại từ giai
đoạn đoạn tăng trưởng trước đó. Việc này đơn giản có thể ví von như khi cắt bỏ
những phần mỡ thừa trong cơ thể sẽ tạo ra một cơ bắp, khung xương và những
đường gân mới rắn rỏi hơn. Tạo ra một danh mục chi tiêu như StratEx sẽ góp
phần giúp các doanh nghiệp tiếp tục giữ vững và bồi đắp tiềm năng cho tương
lai trong khi vẫn loại bỏ được những dư thừa không cần thiết của quá khứ.
- Bài viết của Robert S. Kaplan và David P. Norton trên Havard Business Review
-
•
Tuyết Lan dịch