Kinh nghiệm thâm nhập thị trường quốc tế của các công ty nhật bản và bài học kinh nghiệm cho việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.75 MB, 132 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------------------------
NGUYỄN VIỆT DŨNG
KINH NGHIỆM THÂM NHẬP
THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ CỦA CÁC CÔNG TY NHẬT BẢN VÀ
BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO VIỆT NAM
Chuyên ngành:
Mã số:
Quản trị Kinh doanh
60 34 05
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. VŨ PHƯƠNG THẢO
HÀ NỘI - 2007
MỤC LỤC
Trang
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1
CHƢƠNG 1 - MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC THÂM NHẬP THỊ
TRƢỜNG QUỐC TẾ ...................................................................................................... 1
1.1.
KHÁI NIỆM, SỰ CẦN THIẾT HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG QUỐC TẾ............................................................ 1
1.2.
LỰA CHỌN THỊ TRƢỜNG NƢỚC NGOÀI ........................................ 4
1.2.1.
1.2.2.
1.2.3.
1.2.4.
CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG ............................................................................. 5
ĐÁNH GIÁ CÁC THỊ TRƢỜNG NƢỚC NGOÀI ............................................. 5
LỰA CHỌN THỊ TRƢỜNG NƢỚC NGOÀI ..................................................... 6
PHÂN ĐOẠN THỊ TRƢỜNG ........................................................................... 7
1.3.
CÁC PHƢƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG QUỐC TẾ...... 8
1.3.1.
1.3.2.
CÁC PHƢƠNG THỨC THÂM NHẬP .............................................................. 8
LỰA CHỌN PHƢƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG QUỐC TẾ ...... 14
1.4.
THIẾT KẾ CHƢƠNG TRÌNH MARKETING MIX CHO THỊ
TRƢỜNG QUỐC TẾ .......................................................................................... 17
1.4.1.
1.4.2.
1.4.3.
1.4.4.
SẢN PHẨM..................................................................................................... 17
GIÁ CẢ ........................................................................................................... 20
PHÂN PHỐI .................................................................................................... 23
XÚC TIẾN HỖN HỢP..................................................................................... 25
CHƢƠNG 2 - CHIẾN LƢỢC THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG QUỐC TẾ CỦA CÁC
CÔNG TY NHẬT BẢN ................................................................................................. 27
2.1.
KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÁC CÔNG TY NHẬT BẢN ................... 27
2.1.1.
2.1.2.
TỔNG QUAN VỀ NGOẠI THƢƠNG NHẬT BẢN ........................................ 27
MỘT SỐ ĐẶC TRƢNG CỦA CÔNG TY NHẬT BẢN ................................... 37
2.2.
HOẠT ĐỘNG THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG CỦA CÁC CÔNG TY
NHẬT BẢN .......................................................................................................... 38
2.2.1.
2.2.2.
LỰA CHỌN THỊ TRƢỜNG NƢỚC NGOÀI ................................................... 38
LỤA CHỌN PHƢƠNG THỨC THÂM NHẬP ................................................ 42
2.3.
SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ MARKETING MIX ............................... 48
2.3.1.
2.3.2.
2.3.3.
2.3.4.
SẢN PHẨM..................................................................................................... 49
GIÁ CẢ ........................................................................................................... 59
PHÂN PHỐI .................................................................................................... 64
XÚC TIẾN HỖN HỢP..................................................................................... 73
2.4.
PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ THÀNH CƠNG CỦA CÁC CƠNG TY
NHẬT BẢN .......................................................................................................... 75
2.4.1.
2.4.2.
2.4.3.
2.4.4.
QUAN ĐIỂM TIẾP THỊ .................................................................................. 75
PHƢƠNG PHÁP TIẾP CẬN ........................................................................... 77
PHÁT TRIỂN CHÍNH SÁCH MARKETING LINH HOẠT ............................ 84
VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƢỢC TIẾP THỊ ........................................................ 85
CHƢƠNG 3 - MỘT SỐ GỢI Ý TỪ KINH NGHIỆM CỦA CÁC CÔNG TY NHẬT
BẢN CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG QUÁ TRÌNH THÂM NHẬP THỊ
TRƢỜNG QUỐC TẾ .................................................................................................... 88
3.1.
NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM - CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC ........ 88
3.1.1.
KHÁI QUÁT VỀ NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM TRONG NHỮNG NĂM
GẦN ĐÂY ...................................................................................................................... 88
3.1.2.
CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI CÁC DNVN TRONG XU THẾ HỘI
NHẬP 92
3.2.
BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DNVN ................................... 96
3.2.1.
MỘT SỐ NÉT TƢƠNG ĐỒNG GIỮA CÁC CÔNG TY NHẬT BẢN VÀ VIỆT
NAM
96
3.2.2.
MỘT SỐ GỢI Ý CHO CÁC DNVN TỪ KINH NGHIỆM CỦA CÁC CÔNG TY
NHẬT BẢN .................................................................................................................... 97
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 120
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................... 121
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1 – Cán cân mậu dịch và chỉ số sản xuất công nghiệp (1949 – 1954) ............ 29
Bảng 2 – Các quốc gia xuất khẩu lớn nhất thế giới (1955 – 1964) ......................... 30
Bảng 3 – Xuất nhập khẩu Nhật Bản trong giai đoạn 1970 – 1990 .......................... 32
Bảng 4 – Kim ngạch xuất nhập khẩu của Nhật Bản (1992 – 2002) ........................ 34
Bảng 5 – Thị trƣờng nƣớc ngoài của Nhật bản (1998 – 2001) ................................ 34
Bảng 6 - Giá trị, tốc độ tăng trƣởng xuất khẩu Việt Nam (1996 – 2006) ................ 89
Bảng 7 - Cơ cấu ngành hàng giai đoạn 2001 – 2005 .............................................. 90
Bảng 8 - Thị trƣờng quốc tế giai đoạn 2001 – 2005 ............................................... 91
DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 1 - Hoạch định chiến lƣợc marketing quốc tế.............................................. 4
Biểu đồ 2 - Các phƣơng thức thâm nhập thị trƣờng quốc tế ................................... 16
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ASEAN
Hiệp hội các quốc gia ụng Nam ỏ
APEC
Điễn đàn hợp tác kinh tế Châu á - Thái Bình D-ơng
DNVN
Doanh nghiệp Việt Nam
EU
Liên minh Châu Âu
GDP
Tổng sản phẩm nội địa
GMP
Tiêu chuẩn thực hành sản xuất tốt
(Good Manufacturing Practice)
GNP
Tổng sản phẩm quốc dân
ISO
Tổ chức Tiêu chuẩn hoá quốc tế
R&D
Nghiên cứu & Phát triển
TQM
Hệ thống quản lý chất l-ợng toàn diện
(Total Quality Management)
VCCI
Phòng Th-ơng mại và Công nghiệp Việt Nam
WTO
Tổ chức th-ơng mại thế giới
PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Tồn cầu hoá nền kinh tế là xu thế phát triển khách quan của quan hệ kinh tế
quốc tế hiện đại, theo đó các cơng ty phải cạnh tranh với nhau rất dữ dội và thị
trƣờng khơng cịn hạn hẹp ở một quốc gia hay khu vực địa lý nhất định mà mở rộng
ra khắp thế giới. Một công ty nếu chỉ biết đến hoạt động trên thị trƣờng nội địa,
khơng tìm kiếm cơ hội ở nƣớc ngồi vì e ngại có nhiều rủi ro, trƣớc sau cũng phải
chiến đấu ngay trên thị trƣờng trong nƣớc với sản phẩm đƣợc nhập ngoại hay đƣợc
đầu tƣ sản xuất từ các công ty nƣớc ngoài. Một số quốc gia sẽ thực hiện bảo hộ
hàng hoá nội địa bằng các biện pháp thuế quan hoặc phi thuế quan, nhƣng các biện
pháp đó khơng thể duy trì dài hạn trong xu thế hội nhập và thƣờng gây ra những tác
động tiêu cực chẳng hạn việc trả đũa từ các quốc gia khác hay khiến các công ty
trong nƣớc hoạt động kém hiệu quả, thiếu động lực cạnh tranh. Hơn nữa, các cách
thức đó khơng thích hợp và khó đƣợc chấp nhận trong nền kinh tế mở của thế giới
hiện nay.
Một biện pháp tốt nhất cho các công ty là chủ động tiến hành thâm nhập các
thị trƣờng nƣớc ngoài và tăng khả năng cạnh tranh toàn cầu của hàng hố dịch vụ.
Nếu các cơng ty càng chậm trễ trong việc quốc tế hoá hoạt động thƣơng mại, sẽ
chịu rủi ro càng cao bị ngăn chặn không thâm nhập đƣợc vào các thị trƣờng quốc tế
tăng trƣởng mạnh. Việt Nam không là ngoại lệ trƣớc xu thế khách quan này. Một
trong những mối quan tâm lớn của các DNVN là làm thế nào để thâm nhập mở rộng
thị trƣờng ra khu vực và thế giới để có khả năng và cơ hội tận dụng đƣợc những lợi
thế so sánh của Việt Nam so với các quốc gia khác.
Tuy nhiên, bên cạnh cơ hội ln có những thách thức lớn. Việt Nam là một
nƣớc đang phát triển và các cơng ty Việt Nam hiện gặp nhiều khó khăn trở ngại
trong quá trình kinh doanh quốc tế, đặc biệt trong hoạt động thâm nhập mở rộng thị
trƣờng nƣớc ngoài. Sức cạnh tranh của doanh nghiệp chƣa cao, hàng hoá chƣa đƣợc
biết đến và chấp nhận rộng rãi trên quốc tế. Nhƣng điều đó khơng có nghĩa là sản
1
phẩm Việt Nam kém chất lƣợng, không đáp ứng đƣợc nhu cầu của ngƣời tiêu dùng,
hay DNVN chƣa cố gắng, khơng có đủ năng lực, mà một trong những ngun nhân
chính là các DNVN đang trong q trình “làm quen” và tích lũy kinh nghiệm trên
thƣơng trƣờng quốc tế. Và để rút ngắn thời gian “làm quen” này cũng nhƣ giảm
thiểu những tổn thất khơng đáng có trong q trình thƣơng mại quốc tế, ngoài việc
tiếp tục tự nâng cao nội lực, các DNVN thực sự rất cần học hỏi kinh nghiệm từ
những thành công cũng nhƣ thất bại của các quốc gia phát triển đi trƣớc khác.
Trong số các quốc gia này nổi bật là trƣờng hợp Nhật Bản, một quốc gia đã
từng bại trận trong chiến tranh, nền kinh tế suy sụp, phải đƣơng đầu với nhiều khó
khăn, thiếu thốn, nhƣng chỉ sau vài thập kỷ, với phƣơng hƣớng chiến lƣợc thích
hợp, mềm dẻo đã vƣơn lên trở thành nƣớc phát triển có khả năng cạnh tranh cao
trên thƣơng trƣờng quốc tế. Hàng hoá Nhật Bản trên thế giới từ chỗ từng luôn bị coi
là hàng thứ phẩm, kém chất lƣợng với sức tiêu thụ thấp, đã cạnh tranh để tồn tại và
vƣơn lên thành hàng hoá đƣợc ƣa chuộng nhất và có khả năng tiêu thụ hầu khắp thế
giới, thậm chí đƣợc coi là “tiêu chuẩn của chất lượng”.
Tại sao từ một nền kinh tế bị tàn phá nặng nề sau chiến tranh, Nhật Bản đã
tạo nên điều thần kỳ nhƣ vậy để giành lấy vị trí siêu cƣờng kinh tế, ngoại thƣơng
vƣơn ra khắp thế giới? Các công ty Nhật Bản đã thực hiện các chiến lƣợc gì để
thâm nhập, tồn tại và phát triển mạnh mẽ trên thị trƣờng tồn cầu. Và từ thành cơng
của họ trên thƣờng trƣờng quốc tế bài học kinh nghiệm nào có thể rút ra và áp dụng
cho điều kiện của Việt Nam.
2. TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
Có nhiều nghiên cứu nhằm làm rõ nguyên nhân dẫn đến thành công của các
công ty Nhật bản trên thị trƣờng quốc tế. Đã có những cơng trình đƣợc cơng bố đề
cập đến những đặc trƣng trong phong cách quản lý của các công ty Nhật Bản nhƣ
về các vấn đề quản trị nhân sự, tƣ duy chiến lƣợc, quản lý chất lƣợng. Nhiều nhà
kinh tế trên thế giới cũng đã phân tích tập trung vào các nhân tố nhƣ Vai trò của nền
kinh tế nhà nƣớc, Quan hệ tƣơng hỗ thúc đẩy giữa khu vực tƣ nhân và chính phủ,
2
Văn hố tinh thần, v.v... Tuy nhiên, sự thành cơng không chỉ phụ thuộc vào một
trong những nhân tố kể trên mà từ tổng thể quan hệ tƣơng hỗ của các nhân tố đó.
Một trong nhân tố chìa khố trong tổng thể quan hệ này là “Khả năng mang
tính tiếp thị”, hay chính là các chính sách, chiến lƣợc Marketing trong quá trình
thâm nhập và mở rộng thị trƣờng ra thế giới của Nhật Bản. Nhân tố liên quan đến
hoạt động Marketing của các cơng ty Nhật Bản có tầm quan trọng nhƣ chiếc cầu nối
giữa khả năng cạnh tranh và sự thành công trong kinh doanh trên thị trƣờng quốc tế,
nhƣng chƣa thực sự đƣợc quan tâm nghiên cứu đúng mức.
3. MỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU
Mục đích nghiên cứu:
Nhật Bản không phải là quốc gia khai sinh lý thuyết Marketing, nhƣng họ lại
là ngƣời biết vận dùng thành cơng lý thuyết này. Do đó, việc nghiên cứu một số
kinh nghiệm của Nhật Bản trong hoạt động marketing nói chung và trong q trình
thâm nhập và mở rộng thị trƣờng quốc tế nói riêng là cần thiết.
Trên cơ sở đó đƣa ra những gợi ý cho các DNVN có thể học tập và điều
chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể và điều kiện riêng để áp dụng linh hoạt và
hiệu quả trong hoạt động kinh doanh quốc tế của Việt Nam.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
Với mục đích đó, nhiệm vụ nghiên cứu đƣợc đặt ra bao gồm:
-
Nghiên cứu các vấn đề lý luận liên quan đến hoạt động Marketing của
các công ty trên thị trƣờng quốc tế, đặc biệt chú trọng nghiên cứu các phƣơng thức
thâm nhập thị trƣờng quốc tế và công cụ marketing trên thị trƣờng quốc tế;
-
Nghiên cứu thực tiễn hoạt động Marketing của các công ty Nhật Bản
trên thị trƣờng quốc tế. Làm rõ nguyên nhân của những thành công của họ để từ đó
có cơ sở đề xuất các gợi ý cho DNVN.
4. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tƣợng nghiên cứu: Các cách thức, quá trình thực hiện, và các công cụ
chiến lƣợc nhằm tiếp cận và phát triển thị trƣờng tồn cầu của các cơng ty Nhật Bản
3
sẽ là đối tƣợng chủ yếu của nghiên cứu. Theo đó, Luận văn cũng sẽ phân tích đánh
giá một số biện pháp liên quan đến Marketing Quốc tế để hỗ trợ các DNVN thâm
nhập mở rộng thị trƣờng quốc tế.
Phạm vi nghiên cứu: Các chiến lƣợc marketing đƣợc nghiên cứu trên cơ sở
phân tích thực tiễn hoạt động của một số công ty Nhật Bản tiêu biểu trong nhiều
lĩnh vực kinh doanh khác nhau nhƣ điện tử viễn thông, hàng hóa dịch vụ tiêu dùng
v.v… trên các thị trƣờng quốc tế mục tiêu quan trọng nhƣ Mỹ, châu Âu và trong
thời kỳ cơng nghiệp hóa của nền kinh tế Nhật Bản.
Các phân tích này sẽ là cơ sở để đúc kết kinh nghiệm marketing tồn cầu của
cơng ty Nhật Bản, đối tƣợng trọng tâm của nghiên cứu, và dựa trên điều kiện riêng
của Việt Nam đề xuất một số giải pháp tích cực cho tính hiệu quả và khả năng cạnh
tranh thâm nhập của hàng hoá cũng nhƣ các DNVN trên thị trƣờng quốc tế.
5. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Các phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng trong Luận văn bao gồm: phƣơng
pháp duy vật biện chứng; phƣơng pháp duy vật lịch sử; phƣơng pháp phân tích so
sánh; và sử dụng số liệu thứ cấp phân tích tổng hợp.
6. NHỮNG ĐĨNG GĨP CHÍNH CỦA LUẬN VĂN
-
Góp phần hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về hoạch định và tổ
chức thực hiện chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng quốc tế;
-
Thông qua nghiên cứu thực trạng hoạt động Marketing của các công
ty Nhật Bản trên thị trƣờng quốc tế trong thời kỳ Cơng nghiệp hóa, làm rõ những
ngun nhân cơ bản dẫn đến thành công của họ trong các chiến lƣợc Marketing.
-
Trên cơ sở phân tích kinh nghiệm của các cơng ty Nhật Bản, đề xuất
một số gợi ý liên quan đến hoạt động Marketing quốc tế cho các DNVN trong quá
trình tham gia vào thị trƣờng thế giới.
7. BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 03 chƣơng sau:
4
-
Chƣơng 1 – Một số vấn đề lý luận về chiến lƣợc thâm nhập thị
trƣờng quốc tế
-
Chƣơng 2 – Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng quốc tế của các công ty
Nhật Bản
-
Chƣơng 3 – Một số gợi ý từ kinh nghiệm của các công tyu Nhật Bản
cho DNVN trong quá trình thâm nhập thị trƣờng quốc tế.
5
CHƢƠNG 1 - MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC
THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG QUỐC TẾ
1.1.
KHÁI NIỆM, SỰ CẦN THIẾT HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC THÂM
NHẬP THỊ TRƢỜNG QUỐC TẾ
Trong xu hƣớng tồn cầu hố nền kinh tế thế giới, khái niệm thị trƣờng ngày
càng trở nên thống nhất và ranh giới giữa các thị trƣờng nội địa ngày càng mờ nhạt.
Thƣơng mại quốc tế phát triển đáng kể về chiều rộng và chiều sâu, số lƣợng các
công ty đa quốc gia tăng nhanh và tham gia tích cực vào thị trƣờng tồn cầu. Các
cơng ty đứng trƣớc một thực tế về quan hệ cung cầu về sản phẩm cũng nhƣ mức độ
cạnh tranh đã ở quy mô quốc tế, với nhiều đối thủ cạnh tranh cả trong nƣớc và quốc
tế. Hệ quả là việc tìm kiếm và phát triển thị trƣờng ra ngoài phạm vi một quốc gia là
tất yếu. Nếu không tham gia vào thị trƣờng quốc tế, các tổ chức kinh doanh không
những không đạt đƣợc lợi nhuận mà khả năng cạnh tranh với hàng nhập khẩu ngay
trên thị trƣờng nội địa cũng sẽ bị suy giảm. Mặt khác, khi một nền kinh tế thế giới
đang gia tăng sự tƣơng thuộc lẫn nhau, những lợi ích của việc tiến tới các thị trƣờng
quốc tế là một tiềm năng cần khai thác có vai trị ngày càng quan trọng và trở nên
tất yếu trong chiến lƣợc kinh doanh của mỗi công ty:
Tạo điều kiện cho sự tồn tại và phát triển của công ty thông qua khai thác thị
trƣờng mới và nguồn lực mới;
-
Tăng cƣờng năng lực sản xuất và hiệu quả từ việc đạt đƣợc lợi thế về
chi phí nhờ quy mơ và khả năng tăng năng suất lao động;
-
Khắc phục đƣợc tình trạng khơng khai thác hết nguồn lực sản xuất dƣ
thừa trong nƣớc;
-
Phân tán giảm thiểu rủi ro phát sinh trong kinh doanh do các nhân tố
mang tính chu kỳ và các biến động mang tính thời vụ;
-
Khắc phục đƣợc quy mơ nhỏ bé của thị trƣờng nội địa hay tình trạng
trì trệ, giảm sút của nó trong các giai đoạn kinh doanh nhất định; v.v…
1
Tuy nhiên, q trình thâm nhập thị trƣờng nƣớc ngồi của các công ty để khai
thác nhiều cơ hội kinh doanh hấp dẫn nhƣng cũng song hành là các rủi ro sẽ gặp
phải. Các rủi ro chủ yếu liên quan đến:
-
Những yếu tố về kinh tế, xã hội nhƣ lạm phát, chi phí nhân cơng, sự
khác biệt văn hố ngơn ngữ...;
-
Điều tiết của chính phủ nƣớc sở tại đối với các cơng ty nƣớc ngồi
nhƣ hạn chế quy mơ, hình thức kinh doanh, chuyển lợi nhuận ra nƣớc ngoài, phân
biệt đối xử khơng chính thức đối với các cơng ty nƣớc ngồi;
-
Các cơng cụ đƣợc sử dụng để hạn chế thƣơng mại quốc tế và bảo vệ
sản xuất nội địa;
-
Và yếu tố quan trọng là môi trƣờng marketing quốc tế với độ phức tạp
về thị trƣờng, khách hàng ảnh hƣởng khả năng kiểm sốt cơng cụ marketing mix.
Những rủi ro này gây ra khơng ít khó khăn cho các doanh nghiệp kinh doanh
quốc tế. Để có thể hạn chế tối đa những rủi ro, đồng thời khai thác triệt để những
cơ hội kinh doanh buộc các nhà kinh doanh phải nhận thức sự cần thiết có đƣợc
những hiểu biết sâu sắc về các nhân tố thị trƣờng và cạnh tranh trong phạm vi
khơng cịn hạn hẹp trong nội địa mà mở rộng đa quốc gia. Từ đó, vạch ra con đƣờng
và cách thức có hiệu quả để thâm nhập các thị trƣờng nƣớc ngồi, tạo ra khả năng
thích nghi, đảm bảo khả năng hoạt động lâu dài và có hiệu quả. Cụ thể đối với một
công ty khi hƣớng đến thị trƣờng quốc tế, một trong những điều quan trọng nhất là
hoạch định đƣợc chiến lƣợc phù hợp để thâm nhập thị trƣờng đó. Vậy hoạch định
chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng quốc tế đƣợc thực hiện nhƣ thế nào?
Mô tả theo cách đơn giản nhất, quá trình hoạch định chiến lƣợc này về cơ bản
là quá trình bao gồm việc tìm kiếm và nhận biết cơ hội, phân tích mơi trƣờng, từ đó
xác định mục tiêu, sau đó tạo dựng những công cụ marketing để triển khai và đáng
giá tính hiệu quả. Nhƣ vậy, hoạch định chiến lƣợc đƣợc thực hiện ngay từ giai đoạn
đầu tiên tìm kiếm cơ hội kinh doanh. Nội dung tiếp theo quan trọng và tƣơng đối
khó khăn trong q trình hoạch định là phân tích mơi trƣờng. Đối với thị trƣờng nội
địa, các yếu tố mơi trƣờng có thể dễ dàng nhận biết và dự đốn ảnh hƣởng do các
nhà hoạch định có tƣơng đối đầy đủ thông tin về các yếu tố này và xu hƣớng biến
2
động của chúng trong một quốc gia khá ổn định và đồng nhất. Quá trình hoạch định
chiến lƣợc Marketing quốc tế về cơ bản khơng có nhiều điểm khác với nội địa.
Nhƣng yếu tố môi trƣờng đối với thị trƣờng nƣớc ngoài hoàn toàn khác. Sự thiếu
hiểu biết về thị trƣờng nƣớc ngoài, đặc điểm riêng của từng thị trƣờng nƣớc ngồi
và những rủi ro liên quan địi hỏi nhà hoạch định phải tập trung nguồn lực đáng kể
để nghiên cứu các yếu tố mơi trƣờng. Phân tích mơi trƣờng do đó là bộ phận quan
trọng của q trình hoạch định chiến lƣợc Marketing trên thị trƣờng quốc tế. Một
chiến lƣợc tốt là chiến lƣợc linh hoạt, có tính thích nghi cao, kết hợp hài hồ giữa
nguồn lực cơng ty với các điều kiện mơi trƣờng, giữa mục đích của cơng ty và lợi
ích cộng đồng chỉ có thể đƣợc thiết kế dựa trên một kết quả phân tích mơi trƣờng
chính xác và đáng tin cậy trong dài hạn.
Sau khi đã phân tích và lựa chọn đƣợc thị trƣờng nƣớc ngồi thích hợp nhất
để mở rộng hoạt động, bƣớc tiếp theo là xác định các mục tiêu marketing. Các mục
tiêu marketing này thƣờng khá đa dạng và linh hoạt theo từng giai đoạn phát triển
thị trƣờng. Đó có thể là mục tiêu marketing về sản phẩm, giá cả hoặc khách hàng và
các mục tiêu này thƣờng hƣớng đến mục đích nhất định, chẳng hạn tạo dựng vị trí
trong giai đoạn ban đầu hoặc mục tiêu mở rộng chiếm lĩnh thị phần khi đã có chỗ
đứng vững chắc. Các mục tiêu đƣợc đặt ra cũng có thể khác nhau đối với từng công
ty tùy theo tiềm lực, sự hiểu biết thị trƣờng và tầm nhìn định hƣớng.
Các mục tiêu marketing đã đƣợc xác định sẽ là căn cứ xác định xây dựng
chiến lƣợc thị trƣờng với việc quyết định những phƣơng thức thâm nhập có hiệu
quả nhất và xây dựng các công cụ Marketing mà công ty sẽ triển khai trên thị
trƣờng mới này.
3
Nhận biết cơ hội
Phân tích môi tr-ờng
Môi tr-ờng bên trong:
Môi tr-ờng bên ngoài:
- Mục đích công ty;
- Chính trị, luật pháp;
- Nguòn lực;
- Văn hóa, xà hội;
- Khả năng đáp ứng
- Cạnh tranh;
- v.v
- Môi tr-ờng kinhh doanh; v.v
Xác định các mục tiêu
Marketing
Phát triển chiến l-ợc thị tr-ờng:
- Ph-ơng thức thâm nhập thị tr-ờng;
- Sản phẩm, dịch vụ và sự phối hợp;
- Mục tiêu và chiến thuật giá;
- Phân phối;
- Truyền thông; v.v
Đánh giá chiến l-ợc:
- Phù hợp với mục tiêu;
- Tính hiệu quả
Biu 1 - Hoch nh chin lƣợc marketing quốc tế
1.2.
LỰA CHỌN THỊ TRƢỜNG NƢỚC NGOÀI
Lựa chọn thị trƣờng nƣớc ngồi cho hoạt động quốc tế hố của mỗi cơng ty là
khâu khởi đầu đầy khó khăn nhƣng mang tính quyết định cho sự thành cơng trong
tƣơng lai. Các cơng ty có thể sử dụng nhiều phƣơng pháp lựa chọn thị trƣờng khác
nhau nhƣng tất cả đều địi hỏi những phân tích kỹ càng về các thị trƣờng tiềm năng
và các yếu tố nội tại mỗi công ty để ra quyết định.
4
1.2.1. Các yếu tố bên trong
Xác định mục tiêu
Các công ty quyết định thâm nhập thị trƣờng quốc tế với các mục tiêu khác
nhau. Xác định mục tiêu đƣa ra các định hƣớng thực hiện các bƣớc tiếp theo. Dựa
trên mục tiêu đƣợc xác định, các tiêu chí chọn lựa yêu cầu đối với thị trƣờng nƣớc
ngoài tiềm năng sẽ đƣợc thiết lập.
Nguồn lực của công ty
Không phải tất cả các cơng ty đều có những nguồn lực phù hợp để khai thác
thị trƣờng nƣớc ngoài. Đứng trƣớc một thị trƣờng tiềm năng với các đối thủ cạnh
tranh, công ty cần đánh giá chính xác và đầy đủ về các điểm mạnh và điểm yếu nội
tại. Điều này có nghĩa là xác định tình trạng hiện tại của cơng ty và các năng lực
vƣợt trội so với đối thủ cạnh tranh. Phƣơng pháp tham khảo có thể đƣợc sử dụng là
đánh giá một số yếu tố năng lực bao gồm:
-
Quan niệm về sản phẩm dịch vụ là cơ sở hoạt động của công ty;
-
Chất lƣợng sản phẩm đƣợc xác định một cách khách quan (sự thích
ứng với những yêu cầu khác nhau của thị trƣờng nƣớc ngoài) và một
cách chủ quan (thăm dị, thử nghiệm);
-
Giá cả;
-
Năng lực tài chính bao gồm các nguồn tài chính hiện có và có thể
huy động nhanh chóng;
-
Khả năng dự báo nhu cầu thị trƣờng và khả năng thuyết phục khách
hàng về năng lực đáp ứng nhu cầu đó của cơng ty;
-
Năng lực bán hàng;
-
Năng lực tạo sự tin cậy cho khách hàng (liên quan đến sau bán
hàng);
-
Điều hành tích cực những mối liên hệ với các nhân tố môi trƣờng,
pháp luật, công chúng…
1.2.2. Đánh giá các thị trƣờng nƣớc ngoài
Đánh giá tổng quát
5
Lựa chọn thị trƣờng nƣớc ngoài phải căn cứ vào sự phù hợp của nguồn lực
bên trong với cơ hội tại thị trƣờng nƣớc ngoài. Để tiết kiệm thời gian và chi phí,
mục tiêu của bƣớc này là loại bỏ ngay một số thị trƣờng hiển nhiên không hấp dẫn
hoặc khơng phù hợp. Tuỳ từng tình huống cụ thể mà các cơng ty sẽ sử dụng những
tiêu chí sàng lọc khác nhau nhƣ nguyên nhân chính trị, sự bảo hộ (hạn chế đối với
các hoạt động nhập khẩu, đầu tƣ nƣớc ngoài, hàng rào thuế quan và phi thuế
quan…), quy mơ thị trƣờng và các rủi ro khó có thể khắc phục.
Ngoài những nguyên nhân thị trƣờng, các nguyên nhân nội tại của sản phẩm
cũng là những tiêu chuẩn loại bỏ ngay một số thị trƣờng. Đó là những đặc tính của
sản phẩm đối lập với khả năng tiếp nhận của thị trƣờng vì lý do khí hậu, văn hố,
tơn giáo…
Phân tích mơi trường
Sau khi loại bỏ những thị trƣờng khơng có triển vọng, bƣớc tiếp theo là phân
tích mơi trƣờng vĩ mơ của nhóm thị trƣờng cịn lại theo các khía cạnh chủ yếu sau:
-
Mơi trƣờng chính trị;
-
Mơi trƣờng kinh tế;
-
Mơi trƣờng văn hóa;
-
Mơi trƣờng cạnh tranh…
Một khâu khác của q trình phân tích này là nghiên cứu các nhân tố ảnh
hƣởng trực tiếp đến thị trƣờng nhƣ đặc điểm khách hàng tiềm năng, quy mô thị
trƣờng và các nhân tố thúc đẩy khách hàng tiềm năng, cơ sở vật chất và khả năng
của các trung gian phân phối.
1.2.3. Lựa chọn thị trƣờng nƣớc ngoài
Những kết quả phân tích liên quan đến yếu tố bên trong của cơng ty ở bƣớc 1
và các nhân tố của thị trƣờng nƣớc ngoài ở bƣớc 2 là cơ sở để tiến hành lựa chọn thị
trƣờng mục tiêu mà công ty sẽ thâm nhập. Các thị trƣờng này phải là sự kết hợp
giữa sức hấp dẫn của thị trƣờng về mọi tiêu thức đánh giá với khả năng của công ty
phát huy đƣợc thế mạnh và nguồn lực đảm bảo các mục tiêu đã đƣợc xác định. Một
6
phƣơng pháp thƣờng đƣợc sử dụng căn cứ vào hai yếu tố là Tính hấp dẫn của thị
trƣờng và Sức mạnh cạnh tranh của cơng ty.
Tính hấp dẫn của thị trƣờng đƣợc thể hiện trên cơ sở các nhân tố về:
-
Quy mô thị trƣờng (tổng thể và các đoạn thị trƣờng);
-
Sự tăng trƣởng của thị trƣờng;
-
Cơ hội thị trƣờng và biến động thị trƣờng;
-
Tình trạng cạnh tranh (sự tập trung, trở ngại thâm nhập thị
trƣờng…);
-
Sự can thiệp của chính phủ (kiểm soát giá cả, trợ cấp bảo hộ…);
-
Sự ổn định kinh tế chính trị.
Và Sức mạnh cạnh tranh của cơng ty bao gồm các nhân tố sau đây:
-
Thị phần có khả năng chiếm lĩnh;
-
Khả năng và tiềm năng Marketing;
-
Sự thích ứng của sản phẩm;
-
Doanh thu tới hạn;
-
Hình ảnh cơng ty;
-
Chất lƣợng sản phẩm;
-
Sự ủng hộ của thị trƣờng;
-
Chất lƣợng hoạt động phân phối và dịch vụ.
Căn cứ vào một loạt các nhân tố nêu trên, các thị trƣờng đƣợc chọn lựa sẽ là
những thị trƣờng kết hợp tối đa cả tính hấp dẫn cao và sức mạnh cạnh tranh của
cơng ty khi thâm nhập vào thị trƣờng này.
1.2.4. Phân đoạn thị trƣờng
Trong nhiều trƣờng hợp công ty sẽ thâm nhập khơng phải tồn bộ các thị
trƣờng đƣợc lựa chọn mà chỉ một số đoạn thị trƣờng nhất định là hấp dẫn và có
nhiều cơ hội thâm nhập hơn cả. Thơng tin tiến hành việc phân đoạn thị trƣờng là các
phân tích chi tiết những thị trƣờng đã đƣợc lựa chọn bao gồm:
-
Phân tích cơ cấu của thị trƣờng;
-
Phân tích nhu cầu thị trƣờng;
7
-
Phân tích tập tính hiện thực và tập tính tinh thần của thị trƣờng.
Việc phân đoạn thị trƣờng kết thúc q trình lựa chọn thị trƣờng nƣớc ngồi,
các cơng ty đã lựa chọn đƣợc các thị trƣờng hoặc đoạn thị trƣờng mục tiêu để từ đó
xác định các phƣơng thức thâm nhập và hoạch định cơng cụ Marketing thích ứng
với các thị trƣờng này.
1.3.
CÁC PHƢƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG QUỐC TẾ
1.3.1. Các phƣơng thức thâm nhập
Khi đã lựa chọn đƣợc một số thị trƣờng nƣớc ngoài làm mục tiêu mở rộng
hoạt động, các cơng ty cần tìm ra phƣơng thức, chiến lƣợc hiệu quả nhất để thâm
nhập vào những thị trƣờng đó. Chiến lƣợc thâm nhập vào một thị trƣờng nƣớc ngoài
phải đƣợc xem nhƣ một kế hoạch toàn diện, đặt ra những mục tiêu, biện pháp và
chính sách để hƣớng dẫn hoạt động kinh doanh trong một thời gian dài. Quyết định
phƣơng thức thâm nhập là một trong những quyết định quan trọng nhất, ảnh hƣởng
đến khả năng kiểm soát chiến lƣợc phát triển cũng nhƣ lợi nhuận tiềm năng. Mặt
khác, phƣơng thức thâm nhập thị trƣờng còn liên quan đến mức độ rủi ro mà công
ty phải gánh chịu.
Có nhiều chọn lựa đối với cơng ty nhƣ các cách sau: Xuất khẩu, Chuyển
nhƣợng, Đầu tƣ. Mỗi chiến lƣợc kế tiếp lại chứa đựng nhiều hơn về cam kết, rủi ro,
quyền kiểm soát và tiềm năng lợi nhuận.
1.3.1.1.
Xuất khẩu
Phƣơng thức đơn giản nhất để mở rộng hoạt động ra thị trƣờng nƣớc ngồi là
thơng qua xuất khẩu. Các cơng ty có thể thực hiện hình thức xuất khẩu một cách thụ
động thỉnh thoảng bán sản phẩm để đáp ứng các đơn đặt hàng nƣớc ngoài tự gửi
đến hoặc một cách chủ động thông qua việc cam kết mở rộng sản phẩm sang một
thị trƣờng một cách lâu dài, có hệ thống.
Cho dù cách tiếp cận là thụ động hay chủ động thì trong hình thức xuất khẩu
sản phẩm đều đƣợc sản xuất trong nƣớc, có thể có hoặc khơng có sự thích nghi hố
8
với thị trƣờng nƣớc ngoài. Phƣơng thức này là cách thức thâm nhập thị trƣờng nƣớc
ngồi ít rủi ro nhất và đơn giản nhất vì những yêu cầu về nguồn lực và những điều
chỉnh đối với kế hoạch marketing đang đƣợc thực hiện trên thị trƣờng nội địa là tối
thiểu. Cũng chính vì lý do này, xuất khẩu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp thƣờng
là phƣơng thức ban đầu đƣợc sử dụng khi thâm nhập thị trƣờng quốc tế.
Xuất khẩu gián tiếp
Xuất khẩu gián tiếp khá phổ biến ở những công ty mới tham gia vào thị
trƣờng nƣớc ngồi, thơng qua dịch vụ của các tổ chức độc lập đặt ngay tại nƣớc
xuất khẩu để tiến hành giới thiệu và bán sản phẩm ra quốc tế. Các tổ chức độc lập
này là các trung gian phân phối trên thị trƣờng nội địa trong đó phổ biến nhất là một
số loại hình sau:
-
Hãng bn xuất khẩu: có trụ sở tại nƣớc xuất khẩu, mua hàng của
nhà sản xuất sau đó bán lại cho khách hàng nƣớc ngồi. Các hãng
bn xuất khẩu tiếp tục thực hiện tất cả các chức năng nhƣ tìm thị
trƣờng, chọn kênh phân phối, định giá, bán hàng, quảng cáo… và
chịu mọi rủi ro liên quan đến việc xuất khẩu. Nhà sản xuất không cần
phải tiếp cận thị trƣờng nƣớc ngoài và đƣợc trả tiền ngay khi giao
hàng trong nƣớc.
-
Công ty quản lý xuất khẩu: giống nhƣ một liên doanh xuất khẩu, giải
quyết các chức năng marketing xuất khẩu. Nhƣng khác với hãng
buôn xuất khẩu, công ty quản lý xuất khẩu không bán hàng trên danh
nghĩa của mình mà tất cả các hoạt động chào hàng, chuyên chở hàng,
lập hoá đơn, thu tiền đều đƣợc thực hiện với danh nghĩa của nhà sản
xuất. Thơng thƣờng chính sách giá, bàn hàng, quảng cáo, ngân
sách… là do nhà sản xuất quyết định và công ty quản lý xuất khẩu
chỉ giữ vai trị cố vấn. Sử dụng cơng ty quản lý xuất khẩu, nhà sản
xuất phần nào đã thâm nhập vào thị trƣờng, tuy nhiên vẫn ít có quan
hệ trực tiếp với thị trƣờng nƣớc ngoài.
-
Đại lý xuất khẩu: là một tổ chức hay cá nhân bán hàng theo danh
nghĩa của nhà sản xuất và đƣợc trả thù lao theo một hợp đồng đặc
9
biệt. Quyền sở hữu hàng hoá sản phẩm đƣợc chuyển trực tiếp từ nhà
sản xuất cho khách hàng không qua trung gian vào bất cứ lúc nào.
Xuất khẩu gián tiếp với việc sử dụng các trung gian phân phối trên thị trƣờng
nội địa có một ƣu điểm cơ bản là địi hỏi đầu tƣ ít, khơng cần triển khai một lực
lƣợng bán hàng cũng nhƣ các hoạt động giao tiếp và khuyếch trƣơng ở nƣớc ngoài.
Mặt khác phƣơng thức này cũng hạn chế đƣợc các rủi ro có thể xảy ra trên thị
trƣờng nƣớc ngồi cịn mới mẻ đối với nhà sản xuất.
Tuy nhiên, do phải chia sẻ với các tổ chức trung gian nên lợi nhuận sẽ bị hạn
chế. Bên cạnh đó, nhà sản xuất khơng có hoặc rất ít liên hệ trực tiếp với thị trƣờng
nƣớc ngoài nên khó có cơ hội nắm bắt đƣợc các thơng tin về thị trƣờng đó và khả
năng thích ứng nhanh với các biến động của thị trƣờng cũng bị hạn chế.
Đa số các nhà xuất khẩu gián tiếp sử dụng các trung gian phân phối đặc biệt
nhƣ công ty quản lý xuất khẩu hoặc môi giới thƣơng mại xuất khẩu để bƣớc đầu
thăm dị khách hàng quốc tế, hồn thiện các khâu nhƣ vận chuyển, thanh tốn. Và
khi quy mơ thị trƣờng nƣớc ngoài đối với sản phẩm là tƣơng đối nhỏ thì xuất khẩu
gián tiếp có thể là cách thức hiệu quả nhất mang lại lợi nhuận cho công ty khi thâm
nhập thị trƣờng đó.
Xuất khẩu trực tiếp
Hầu hết các nhà sản xuất chỉ sử dụng các trung gian phân phối trong những
điều kiện cần thiết và khi đã phát triển đủ mạnh họ ƣu tiên hình thức xuất khẩu trực
tiếp hơn để tiến tới thành lập tổ chức bán hàng riêng, kiểm sốt trực tiếp thị trƣờng.
Trong hình thức này, nhà sản xuất trực tiếp thực hiện các hoạt động cần thiết
cho việc phân phối sản phẩm trên thị trƣờng nƣớc ngoài. Nhà sản xuất bán sản
phẩm trực tiếp cho khách hàng hoặc trung gian phân phối, vận chuyển ở nƣớc
ngồi. Xuất khẩu trực tiếp có thể đƣợc thực hiện bằng một số cách thức khác nhau:
-
Cơ sở bán hàng trong nƣớc: các bộ phận này hoặc có thể liên quan
trực tiếp tới nghiệp vụ bán hàng xuất khẩu hoặc hoạt động nhƣ một
trụ sở marketing xuất khẩu đặt trong nƣớc để phối hợp hay điều hành
các tổ chức phụ thuộc khác đặt tại thị trƣờng nƣớc ngoài.
10
-
Đại diện bán hàng xuất khẩu: có thể là các nhân viên hay văn phòng
đại diện thƣờng trực hoặc tạm thời tại thị trƣờng nƣớc ngoài với
nhiệm vụ thu thập các đơn đặt hàng của khách hàng.
-
Chi nhánh bán hàng tại nƣớc ngoài: là một bộ phận của nhà sản xuất
tại nƣớc ngồi có trách nhiệm quản lý hoạt động xúc tiến và phân
phối hàng hoá hàng hoá. Chi nhánh bàn hàng ở mức độ cao hơn có
thể đƣợc nâng lên thành công ty chi nhánh bán hàng tại nƣớc ngoài
với quyền tự chủ và trách nhiệm cao hơn.
-
Các nhà phân phối hay đại lý nhập khẩu ở nƣớc ngoài: Nhà sản xuất
có thể thuê mƣớn các nhà phân phối hay đại lý ở nƣớc ngoài bán
hàng thay cho họ.
So với cách tiếp cận gián tiếp, điểm mạnh cơ bản nhất của xuất khẩu trực tiếp
là khả năng tăng lợi nhuận cho nhà sản xuất dựa vào việc giảm những chi phí trung
gian. Bên cạnh đó, nhà sản xuất chủ động tham gia vào quá trình phân phối sản
phẩm và thiết lập đƣợc những mối liên hệ trực tiếp, thƣờng xuyên với khách hàng
và thị trƣờng, do đó nắm bắt đƣợc những biến động về nhu cầu và có thể nhanh
chóng thích ứng sản phẩm và các điều kiện bán hàng trong trƣờng hợp cần thiết.
Tuy nhiên, đồng thời với lợi nhuận tăng từ xuất khẩu trực tiếp là các rủi ro
nhiều hơn trong kinh doanh và có thể địi hỏi đầu tƣ lớn hơn để mở rộng tối đa quy
mơ sản xuất phục vụ thị trƣờng nƣớc ngồi hoặc phải thích ứng sản phẩm với các
yêu cầu mới. Mặt khác, một vấn đề luôn thu hút sự quan tâm hàng đầu của nhà xuất
khẩu trực tiếp là các rào cản mà các quốc gia áp dụng đối với hàng hoá nhập khẩu.
Với những đặc điểm cơ bản nêu trên, hình thức xuất khẩu trực tiếp thƣờng
đƣợc coi là hình thức thích hợp đối với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ theo đuổi
mục tiêu chiếm lĩnh thị trƣờng nƣớc ngồi.
1.3.1.2.
Chuyển nhượng
Chuyển nhƣợng là một cách thức khai thác bí quyết kỹ thuật có tính thƣơng
mại ở nƣớc ngồi. Bí quyết kỹ thuật có thể là sản phẩm vật chất, q trình sản xt,
bí quyết cơng nghệ, kỹ thuật quản lý hay chiến lƣợc marketing.
11
Đây là hình thức nhƣợng lại quyền khai thác một sáng chế hay cấp giấy phép
cho phép một tổ chức nƣớc ngồi sử dụng quy trình chế tạo, nhãn hiệu, hay các hình
thức có giá trị khác để nhận đƣợc lệ phí, tiền bản quyền. Bằng cách thức này, ngƣời
cấp giấy phép sản xuất, chế tạo thâm nhập đƣợc vào thị trƣờng nhƣng ít rủi ro, trong
khi đó ngƣời đƣợc cấp giấy phép sẽ có ngay đƣợc kỹ năng sản xuất hay có đƣợc
một sản phẩm, một tên tuổi nổi tiếng. Hình thức này thƣờng xuất hiện trong các
trƣờng hợp nhà xuất khẩu không tự sản xuất hoặc do cần có những đầu tƣ nhất định,
hay những quy định hải quan, định mức kỹ thuật… hạn chế việc sản xuất tại chỗ
hay không thể đƣa sản phẩm vào thị trƣờng nƣớc ngoài.
Hai lĩnh vực phát triển mạnh nhất của loại hình chuyển nhƣợng là hợp đồng
quản lý và chuyển nhƣợng quyền sở hữu trí tuệ. Với Hợp đồng quản lý, nƣớc nhận
quyền chuyển nhƣợng có thể học hỏi kỹ thuật, kỹ năng quản lý mà khơng cần đầu
tƣ nƣớc ngồi lâu dài bằng cách ban đầu thuê các công ty nƣớc ngồi quản lý sau đó
chuyển giao kỹ thuật, bí quyết lại cho họ. Trong nhiều trƣờng hợp, các công ty nƣớc
ngoài đƣợc mời làm ngƣời quản lý nghiệp vụ trên thị trƣờng nƣớc ngồi. Chuyển
nhượng quyền sở hữu trí tuệ là một hình thức khác của chuyển nhƣợng đƣợc sử
dụng phổ biến ở các nƣớc phát triển. Một trong những ngun nhân đó là do hình
thức này tạo ra khả năng kiểm soát và cả khả năng thực hiện việc tiêu chuẩn hố các
nghiệp vụ mà khơng cần đầu tƣ thêm ngoài những khoản đầu tƣ cần thiết để thiết
lập vị trí mạnh trên thị trƣờng nội địa.
Hiện nay, phƣơng thức chuyển nhƣợng khá phát triển, qua các giai đoạn từ
cung cấp bí quyết kỹ thuật, xây dựng xí nghiệp và duy trì sản xuất, điều mà khơng
chỉ có sự chuyển giao đơn thuần mà còn phải làm cho kỹ thuật thích nghi. Trong
một số trƣờng hợp, điều đó còn bao gồm cả việc đào tạo cho khách hàng và nhận sự
của họ để có thể tiếp nhận, hấp thụ và khai thác có hiệu quả kỹ năng kỹ thuật cũng
nhƣ tổ chức sản xuất và đôi khi cả kiến thức thƣơng mại nữa.
1.3.1.3.
Đầu tư
Phƣơng thức thâm nhập sâu hơn thị trƣờng nƣớc ngoài là hoạt động đầu tƣ ra
nƣớc ngoài để thiết lập các cơ sở thuộc sở hữu của doanh nghiệp tại thị trƣờng đó.
12
Khi cơng ty đã có đƣợc kinh nghiệm về xuất khẩu và nếu thị trƣờng nƣớc ngồi là
đủ lớn thì các cơ sở sản xuất đặt tại nƣớc ngoài sẽ có những ƣu điểm nổi trội.
Liên doanh liên kết
Liên doanh là hình thức đồng sở hữu giữa các cơng ty nƣớc sở tại và các
cơng ty nƣớc ngồi đƣợc xác lập khi phần vốn sở hữu của công ty nƣớc ngoài nhỏ
hơn 100%. Các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài có thể liên kết với các nhà đầu tƣ nƣớc sở tại
hình thành một doanh nghiệp liên doanh giữa các bên trong đó quyền sở hữu và
kiểm sốt đƣợc chia sẻ tuỳ theo phần vốn góp. Việc thành lập một doanh nghiệp liên
doanh có thể do các lý do kinh tế hoặc chính trị và xuất phát từ mong muốn của
công ty hoặc yêu cầu của quốc gia mà công ty muốn xâm nhập.
Liên doanh mang bản chất là một dạng cộng đồng sở hữu với cả ƣu điểm và
nhƣợc điểm: sự khác biệt có thể có trong việc lựa chọn chiến thuật, chiến lƣợc, quản
lý, khó khăn trong kiểm sốt… Đối với một cơng ty kinh doanh quốc tế, liên doanh
cho phép khai thác những hiểu biết về thị trƣờng địa phƣơng của các đối tác nƣớc
sở tại phục vụ cho lợi ích của cơng ty và chia sẻ rủi ro với họ. Tuy nhiên, phƣơng
thức thâm nhập thị trƣờng nƣớc ngồi thơng qua liên doanh thƣờng gặp phải những
vấn đề rắc rối trong đó việc đồng sở hữu và quản lý có thể đƣa đến các bất đồng
giữa các bên góp vốn do các mâu thuẫn về quyền lợi, khác biệt về văn hoá, truyền
thống kinh doanh. Phần vốn góp giữa các bên tham gia liên doanh càng gần hơn với
tỷ lệ sở hữu 50 – 50 thì tiềm năng phát sinh xung đột càng lớn. Do vậy, các cơng ty
khi sử dụng hình thức liên doanh cần tìm các đối tác có lƣợng vốn cần thiết và triết
lý kinh doanh quản lý phù hợp để giảm thiểu những mâu thuẫn.
Đầu tư sở hữu trực tiếp
Hình thức thành lập liên doanh để thâm nhập thƣờng thích hợp đối với những
thị trƣờng nƣớc ngồi có sự hạn chế lớn đối với nhập khẩu hay ở những quốc gia
mà luật pháp không cho phép hoặc rất hạn chế sự hoạt động của các cơng ty với
quyền sở hữu nƣớc ngồi 100%. Nếu đƣợc luật lệ nƣớc sở tại cho phép tạo điều
kiện và khi có đủ kinh nghiệm về thị trƣờng nƣớc ngồi thì cơng ty hoạt động kinh
doanh quốc tế có thể chọn phƣơng án thành lập cơ sở, chi nhánh ở nƣớc ngoài hoàn
toàn thuộc quyền sở hữu của cơng ty để thâm nhập thị trƣờng nƣớc đó.
13
Việc lựa chọn thiết lập cơ sở ở nƣớc ngoài địi hỏi những nguồn lực lớn của
cơng ty trong việc thâm nhập thị trƣờng nƣớc ngồi. Đó là những nguồn lực về con
ngƣời, vốn và kinh nghiệm quản lý cao. Đầu tƣ sở hữu trực tiếp sẽ đặt các nguồn
lực này trong trạng thái gặp nhiều rủi ro hơn so với các dạng phƣơng thức thâm
nhập thị trƣờng khác. Chẳng hạn nhƣ vốn đầu tƣ phải gánh chịu các rủi ro về lạm
phát, tín dụng, hay các rủi ro chính trị cao hơn mà công ty sẽ phải đối mặt và sự hạn
chế đối với việc chuyển lợi nhuận về nƣớc.
Dù có bất lợi nêu trên với rủi ro cao, nhƣng đầu tƣ sở hữu trực tiếp thƣờng là
chiến lƣợc thích hợp đối với các cơng ty có quy mơ lớn và đƣợc coi là cách thức
thâm nhập đúng đắn khi thị trƣờng nƣớc ngoài rộng lớn với lƣợng bán tiềm năng là
có thực. Thực hiện hình thức này, các cơng ty có thể nắm đƣợc tồn bộ quyền kiểm
sốt đối với việc đầu tƣ, chủ động lập kế hoạch và triển khai các hoạt động tối ƣu
cho chiến lƣợc marketing nhằm phục vụ các mục tiêu có tính chất quốc tế dài hạn.
Hơn nữa, chi phí đƣợc đảm bảo tiết kiệm với các điều kiện sử dụng nguồn lao động,
nguyên liệu rẻ hơn, tiết kiệm chi phí vận tải và khai thác sự khuyến khích đầu tƣ của
chính quyền địa phƣơng. Dựa trên những cơ sơ đó, mục tiêu lợi nhuận có khả năng
đạt đƣợc cao với sự kiểm sốt chặt chẽ nhất.
Ngồi ra, cơng ty triển khai đƣợc các mối quan hệ sâu sắc hơn với chính
quyền, khách hàng, nhà cung cấp và mạng lƣới phân phối địa phƣơng, nhờ đó có
khả năng thích nghi hố sản phẩm tốt hơn với môi trƣờng nƣớc sở tại.
Với những lợi thế đặc thù này, đầu tƣ sở hữu trực tiếp có thể là cách thức duy
nhất thích hợp để cạnh tranh có hiệu quả tại nhiều thị trƣờng nƣớc ngồi, đặc biệt
những thị trƣờng có rào cản, chi phí và cạnh tranh cao.
1.3.2. Lựa chọn phƣơng thức thâm nhập thị trƣờng quốc tế
Khi quyết định thâm nhập thị trƣờng nƣớc ngồi, các cơng ty phải lựa chọn
một (hoặc một số) phƣơng thức thâm nhập thích hợp nhất với điều kiện của thị
trƣờng đó và khả năng của chính cơng ty. Vấn đề này cần đƣợc tiếp cận phân tích
một cách khách quan kỹ lƣỡng hơn là nhận định chủ quan và các nhân tố có ảnh
14
hƣởng đến sự lựa chọn cách thức thâm nhập phải đƣợc đánh giá đầy đủ để đảm bảo
hiệu quả hoạt động lâu dài của cơng ty ở nƣớc ngồi.
Điều kiện thị trường
Các đặc điểm sau đây của thị trƣờng nƣớc ngồi sẽ có ảnh hƣởng lớn đến
cách thức thâm nhập đƣợc lựa chọn:
-
Số lượng và cơ cấu của tập hợp khách hàng tiềm năng: chẳng hạn
nhƣ nếu khách hàng có số lƣợng lớn, nhiều tập tính khác nhau và
phân tán rộng khắp thì có thể cần đến sự trợ giúp những ngƣời bán lẻ
trên thị trƣờng;
-
Đặc điểm nhu cầu, mong muốn và thị hiếu tiêu dùng của khách
hàng: nếu sở thích của khách hàng trên thị trƣờng nghiêng về một
trung gian phân phối nào đó thì điều đó cũng ảnh hƣởng lớn đến sự
lựa chọn;
-
Trình độ phát triển của thị trường: biểu hiện qua cấu trúc của hệ
thống phân phối và sự trƣởng thành của mỗi loại trung gian.
-
Mức độ ổn định chính trị và các quy định pháp luật: một thị trƣờng
ln có sự biến động về chính trị sẽ bao hàm một mức độ rủi ro lớn
cho doanh nghiệp muốn sử dụng hình thức xuất khẩu trực tiếp hay
đầu tƣ ra nƣớc ngồi.
Đặc tính của sản phẩm
Các sản phẩm với bản chất khác nhau sẽ có những đặc tính khác nhau trong
sử dụng, bán hàng và do đó ảnh hƣởng đến việc lựa chọn phƣơng thức thâm nhập
thị trƣờng. Giai đoạn phát triển của sản phẩm tại thị trƣờng cũng là một yếu tố cần
xem xét. Nếu sản phẩm là mới, chƣa quen thuộc với khách hàng thì doanh nghiệp sẽ
dễ dàng thâm nhập thị trƣờng khi thông qua ngƣời bán buôn hoặc đại lý hơn là bán
hàng trực tiếp.
Khả năng của doanh nghiệp
Khả năng kinh doanh của công ty cũng là nhân tố quan trọng khi quyết định
cách thức thâm nhập thị trƣờng nƣớc ngồi, trong đó có các yếu tố chủ yếu sau:
-
Năng lực quản lý;
15
