Kinh nghiệm thâm nhập thị trường quốc tế của các công ty nhật bản và bài học kinh nghiệm cho việt nam

Kinh nghiệm thâm nhập thị trường quốc tế của
các công ty Nhật Bản và bài học kinh nghiệm
cho Việt Nam

Nguyễn Việt Dũng

Trường Đại học Kinh tế
Luận văn ThS ngành: Quản trị kinh doanh; Mã số: 60 34 05
Người hướng dẫn: PGS. TS Vũ Phương Thảo
Năm bảo vệ: 2007


Abstract: Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về hoạch định và tổ chức thực hiện chiến
lược thâm nhập thị trường quốc tế. Nghiên cứu thực trạng hoạt động marketing của các
công ty Nhật Bản trên thị trường quốc tế trong thời kỳ công nghiệp hóa và làm rõ những
nguyên nhân cơ bản dẫn đến thành công của họ trong các chiến lược marketing, đặc biệt
chú trọng nghiên cứu các phương thức thâm nhập thị trường và công cụ marketing trên
thị trường quốc tế. Từ đó đề xuất giải pháp liên quan đến hoạt động Marketing quốc tế
cho các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình tham gia thị trường thế giới

Keywords: Doanh Nghiệp; Nhật Bản; Quản trị kinh doanh; Thị trường Quốc tế; Tiếp thị;
Việt Nam


Content
Phần mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài
Một trong những biện pháp tốt nhất để một công ty tồn tại và phát triển trước xu thế phát triển
khách quan toàn cầu hóa là chủ động tiến hành thâm nhập các thị trường nước ngoài. Các DNVN

đang trong quá trình “làm quen” và tích lũy kinh nghiệm trên thương trường quốc tế. Để rút ngắn
thời gian bỡ ngỡ cũng như giảm thiểu tổn thất trong quá trình thương mại quốc tế, các DNVN rất
cần học hỏi kinh nghiệm từ những thành công cũng như thất bại của các quốc gia phát triển đi
trước khác, trong số đó có Nhật Bản, chỉ sau vài thập kỷ đã vươn lên thành quốc gia phát triển có
khả năng cạnh tranh cao với hàng hoá được ưa chuộng và tiêu thụ khắp thế giới, thậm chí được
coi là “tiêu chuẩn của chất lượng”. Các công ty Nhật Bản đã thực hiện các chiến lược gì khi
thâm nhập thị trường toàn cầu sẽ là cơ sở tốt để các DNVN học hỏi kinh nghiệm và áp dụng cho
điều kiện của Việt Nam.


2. Tình hình nghiên cứu
Có nhiều nghiên cứu nhằm làm rõ nguyên nhân dẫn đến thành công của các công ty Nhật bản
trên thị trường quốc tế, trong đó đề cập đến những yếu tố như đặc trưng trong phong cách quản
lý, tư duy chiến lược, quản lý chất lượng, văn hoá tinh thần, v.v Tuy nhiên, sự thành công
không chỉ phụ thuộc vào một trong những nhân tố kể trên mà từ tổng thể quan hệ tương hỗ của
các nhân tố đó. Và một trong nhân tố chìa khoá trong tổng thể quan hệ này là “Khả năng mang
tính tiếp thị”, là các chính sách, chiến lược Marketing chưa thực sự được quan tâm nghiên cứu
đúng mức.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: Nghiên cứu một số kinh nghiệm của Nhật Bản trong hoạt động
marketing nói chung và trong quá trình thâm nhập và mở rộng thị trường quốc tế nói riêng. Trên
cơ sở đó đưa ra những gợi ý cho các DNVN để áp dụng linh hoạt và hiệu quả trong hoạt động
kinh doanh quốc tế của Việt Nam.
Nhiệm vụ nghiên cứu: Nghiên cứu các vấn đề lý luận liên quan, chú trọng vào các phương thức
thâm nhập và công cụ marketing trên thị trường quốc tế; Nghiên cứu thực tiễn hoạt dộng
Marketing của các công ty Nhật Bản trên thị trường quốc tế, để từ đó có cơ sở đề xuất các gợi ý
cho DNVN.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các cách thức, quá trình thực hiện và các công cụ marketing tiếp cận và
phát triển thị trường toàn cầu của các công ty Nhật Bản là đối tượng chủ yếu của nghiên cứu.

Theo đó, phân tích đánh giá một số biện pháp liên quan đến Marketing Quốc tế để hỗ trợ các
DNVN thâm nhập mở rộng thị trường quốc tế.
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn sẽ nghiên cứu các chiến lược marketing trong phạm vi hoạt
động của một số công ty Nhật Bản tiêu biểu trong nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau như điện
tử viễn thông, hàng hóa dịch vụ tiêu dùng v.v… trên các thị trường quốc tế mục tiêu quan trọng
như Mỹ, châu Âu và trong thời kỳ công nghiệp hóa của nền kinh tế Nhật Bản, làm cơ sở đúc kết
các bài học kinh nghiệm cho các DNVN.
5. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong Luận văn bao gồm: phương pháp duy vật biện
chứng; phương pháp duy vật lịch sử; phương pháp phân tích so sánh; và sử dụng số liệu thứ cấp
phân tích tổng hợp.
6. Những đóng góp chính của Luận văn
- Góp phần hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về hoạch định và tổ chức thực hiện
chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế;
- Làm rõ những nguyên nhân cơ bản dẫn đến thành công của các công ty Nhật Bản
trong các chiến lược Marketing.
- Đề xuất một số gợi ý liên quan đến hoạt động Marketing quốc tế cho các DNVN
trong quá trình tham gia vào thị trường thế giới.
7. Bố cục của Luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn bao gồm 03 chương:
Chương I – Một số vấn đề lý luận về chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế:
Chương II – Chiến lược Thâm nhập thị trường quốc tế của các công ty Nhật Bản


Chương III – Một số gợi ý từ kinh nghiệm Nhật Bản cho Doanh nghiệp Việt Nam trong quá
trình thâm nhập thị trường quốc tế


Chương 1 - Một số vấn đề lý luận về chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế
1.1. Khái niệm và sự cần thiết hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế

Trong xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế, việc tìm kiếm và phát triển thị trường ra ngoài phạm vi
một quốc gia là tất yếu, mang lại nhiều cơ hội lợi ích và song hành với không ít rủi ro tiềm ẩn.
Để có thể hạn chế tối đa những rủi ro, đồng thời khai thác triệt để những cơ hội cần vạch ra con
đường và cách thức có hiệu quả để thâm nhập các thị trường nước ngoài. Cụ thể đối với một
công ty là hoạch định được chiến lược phù hợp để thâm nhập thị trường đó.
Quá trình hoạch định chiến lược này về cơ bản bao gồm: tìm kiếm và nhận biết cơ hội, phân tích
môi trường, từ đó xác định mục tiêu, sau đó tạo dựng những công cụ marketing để triển khai và
đáng giá tính hiệu quả.
1.2. Lựa chọn thị trường nước ngoài
1.2.1. Các yếu tố bên trong
 Xác định Mục tiêu và dựa vào mục tiêu được xác định để định hướng và thiết lập các
tiêu chí chọn lựa đối với thị trường nước ngoài tiềm năng.
 Nguồn lực của công ty, đánh giá chính xác và đầy đủ về các điểm mạnh và điểm yếu
của mình, xác định tình trạng hiện tại và các năng lực vượt trội.
1.2.2. Đánh giá các thị trường nước ngoài
 Đánh giá tổng quát: Lựa chọn thị trường nước ngoài phải căn cứ vào sự phù hợp của
nguồn lực bên trong với cơ hội tại thị trường nước ngoài.
 Phân tích môi trường: Sau khi loại bỏ những thị trường không có triển vọng, tiếp
theo là phân tích môi trường vĩ mô của nhóm thị trường còn lại. Ngoài ra, nghiên cứu
các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến thị trường như đặc điểm khách hàng tiềm năng,
quy mô thị trường và các nhân tố thúc đẩy khách hàng tiềm năng, cơ sở vật chất và
khả năng của các trung gian phân phối.
1.2.3. Lựa chọn thị trường nước ngoài
Các thị trường được chọn lựa phải là sự kết hợp giữa Tính hấp dẫn của thị trường (quy mô, tăng
trưởng, sự biến động…) và Sức mạnh cạnh tranh của công ty (thị phần, khả năng marketing, sự
thích ứng, hình ảnh…) khi thâm nhập vào thị trường này, đảm bảo các mục tiêu đã được xác
định.
1.2.4. Phân đoạn thị trường
Trong nhiều trường hợp công ty sẽ chỉ thâm nhập một số đoạn thị trường hấp dẫn và có nhiều cơ
hội thâm nhập hơn cả. Thông tin tiến hành phân đoạn thị trường là các phân tích chi tiết về cơ

cấu của thị trường, nhu cầu, tập tính hiện thực và tập tính tinh thần của thị trường. Việc phân
đoạn thị trường kết thúc quá trình lựa chọn các thị trường hoặc đoạn thị trường mục tiêu để từ đó
xác định các phương thức thâm nhập và hoạch định chiến lược Marketing thích ứng với các thị
trường này.


1.3. Các phương thức thâm nhập thị trường quốc tế
1.3.1. Các phương thức thâm nhập
Quyết định phương thức thâm nhập là một trong những quyết định quan trọng nhất, ảnh hưởng
đến khả năng kiểm soát chiến lược cũng như lợi nhuận và rủi ro.
1.3.1.1. Xuất khẩu
 Xuất khẩu gián tiếp
Xuất khẩu gián tiếp thông qua dịch vụ của các tổ chức độc lập để tiến hành giới thiệu, bán sản
phẩm ra quốc tế. Xuất khẩu gián tiếp có một ưu điểm cơ bản là đầu tư ít và hạn chế được các rủi
ro trên thị trường nước ngoài còn mới mẻ. Tuy nhiên, lợi nhuận sẽ bị hạn chế và rất ít liên hệ
trực tiếp với thị trường nước ngoài, hạn chế khả năng thích ứng với các biến động. Xuất khẩu
gián tiếp thường sử dụng để thăm dò khách hàng quốc tế hoặc quy mô thị trường nước ngoài đối
với sản phẩm tương đối nhỏ.
 Xuất khẩu trực tiếp
Nhà sản xuất trực tiếp thực hiện các hoạt động cần thiết cho việc phân phối sản phẩm trên thị
trường nước ngoài. Điểm mạnh cơ bản nhất của xuất khẩu trực tiếp là khả năng tăng lợi nhuận,
chủ động tham gia vào quá trình phân phối, thiết lập được những mối liên hệ trực tiếp với khách
hàng và thị trường, do đó nắm bắt được những biến động và thích ứng. Tuy nhiên, các rủi ro
cũng nhiều hơn và có thể đòi hỏi đầu tư lớn hơn. Mặt khác, còn có hạn chế rào cản mà các quốc
gia áp dụng đối với nhập khẩu. Xuất khẩu trực tiếp thường được coi là thích hợp đối với các
doanh nghiệp có quy mô nhỏ theo đuổi mục tiêu chiếm lĩnh thị trường nước ngoài.
1.3.1.2. Chuyển nhượng
Chuyển nhượng là một cách thức khai thác bí quyết kỹ thuật có tính thương mại ở nước ngoài.
Bằng cách thức này, người cấp giấy phép sản xuất, chế tạo thâm nhập được vào thị trường nhưng
ít rủi ro, trong khi đó người được cấp giấy phép sẽ có ngay được kỹ năng sản xuất hay có được

một sản phẩm, một tên tuổi nổi tiếng. Hình thức này thường xuất hiện trong các trường hợp nhà
xuất khẩu không tự sản xuất do những hạn chế việc sản xuất tại chỗ hay không thể đưa sản phẩm
vào thị trường nước ngoài.
1.3.1.3. Đầu tư
 Liên doanh liên kết
Liên doanh cho phép khai thác những hiểu biết về thị trường địa phương của các đối tác nước sở
tại và chia sẻ rủi ro với họ. Tuy nhiên, phương thức này thường gặp bất đồng giữa các bên góp
vốn do các mâu thuẫn về quyền lợi, khác biệt về văn hoá, truyền thống kinh doanh. Hình thức
liên doanh thường thích hợp đối với những thị trường nước ngoài có sự hạn chế lớn đối với nhập
khẩu hay luật pháp không cho phép hoặc rất hạn chế sự hoạt động của các công ty với quyền sở
hữu nước ngoài 100%.
 Đầu tư sở hữu trực tiếp
Việc lựa chọn thiết lập cơ sở ở nước ngoài đòi hỏi những nguồn lực lớn đồng thời sẽ đặt các
nguồn lực này trong trạng thái gặp nhiều rủi ro hơn so với các dạng phương thức thâm nhập thị
trường khác. Tuy nhiên, dù có bất lợi với rủi ro cao, nhưng đây là chiến lược thích hợp đối với
các công ty có quy mô lớn và khi thị trường nước ngoài rộng lớn. Trong hình thức này, mục tiêu
lợi nhuận có khả năng đạt được cao với sự kiểm soát chặt chẽ nhất. Với những lợi thế đặc thù
này, đầu tư sở hữu trực tiếp có thể là cách thức duy nhất thích hợp để cạnh tranh có hiệu quả tại
nhiều thị trường nước ngoài, đặc biệt những thị trường có rào cản, chi phí và cạnh tranh cao.


1.3.2. Lựa chọn phương thức thâm nhập thị trường quốc tế
Khi quyết định thâm nhập thị trường nước ngoài, các công ty phải lựa chọn một (hoặc một số)
phương thức thâm nhập thích hợp nhất với điều kiện của thị trường đó, đặc tính sản phẩm, khả
năng của chính công ty và mức độ rủi ro, khả năng kiểm soát và tiềm năng lợi nhuận của mỗi
phương thức.
Không có một phương thức thâm nhập thị trường nước ngoài nào tối ưu cho tất cả các trường
hợp. Phương thức tốt nhất là phương thức cho phép công ty đạt được mục tiêu đã đề ra, phù hợp
với nguồn lực và điều kiện của thị trường nước ngoài. Hơn nữa, không nên cứng nhắc chọn một
phương thức duy nhất mà cần linh hoạt áp dụng nhiều phương thức thích ứng với từng giai đoạn

mở rộng hoạt động.
1.4. Thiết kế C.trình Marketing mix cho thị trường quốc tế
1.4.1. Sản phẩm
Đối với thị trường nước ngoài, chính sách sản phẩm chuyển thành chính sách về sự thích nghi
hoá và tiêu chuẩn hoá sản phầm của doanh nghiệp.
1.4.1.1. Tiêu chuẩn hoá sản phẩm
Chính sách tiêu chuẩn hoá đưa sản phẩm ra thị trường nước ngoài mà không cần có bất cứ sự
thay đổi nào đối với sản phẩm. Sản phẩm tiêu chuẩn hoá tập trung vào việc thoả mãn những nhu
cầu phố quát nhất.
Chính sách này tiết kiệm chi phí do sản phẩm không cần đầu tư nhiều và tạo ra quy mô kinh tế
lớn trong sản xuất. Bên cạnh đó, việc tiêu chuẩn hoá cũng chứa đựng ít rủi ro. Nhưng trong dài
hạn, chính sách này sẽ tạo ra nguy cơ hạn chế khả năng cạnh tranh do khó đáp ứng các nhu cầu
và điều kiện riêng của từng thị trường nước ngoài.
1.4.1.2. Thích nghi hoá sản phẩm
Thích nghi hoá sản phẩm là việc thay đổi sản phẩm để thoả mãn các nhu cầu và thị hiếu khác
biệt của thị trường nước ngoài. Cách tiếp cận này yêu cầu chi phí cao, nhiều rủi ro, song bù lại sẽ
chiếm được thị phần và lợi nhuận lớn nhờ đáp ứng được tốt những nhu cầu riêng biệt.
Lưu ý, sự thích nghi hoá cũng như tiêu chuẩn hoá được sử dụng không chỉ cho riêng yếu tố sản
phẩm mà cho cả các yếu tố khác của marketing mix. Mặt khác, không thể cứng nhắc khẳng định
chiến lược nào tốt hơn, mà phụ thuộc vào thời gian, địa điểm cụ thể cũng như bản chất của sản
phẩm và đặc điểm của thị trường. Trong thực tế, đối với hầu hết các công ty thì giải pháp đúng
đắn phải nằm giữa hai thái cực trên.
1.4.2. Giá cả
Nguyên lý định giá sản phẩm trên thị trường nước ngoài về cơ bản không khác thị trường nội
địa. Tuy nhiên, chính sách giá trong marketing quốc tế phức tạp hơn vì bị chi phối bởi nhiều yếu
tố như chi phí phát sinh trên thị trường nước ngoài, nhu cầu thị trường, cạnh tranh trên thị
trường quốc tế, và kiểm soát của chính phủ nước sở tại. Ngoài ra, còn một số yếu tố khác chỉ có
trên thị trường nước ngoài, như biến động của giá trị đồng tiền, dao động về tỷ giá hối đoái…
Tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể của từng thị trường nước ngoài và ở các giai đoạn thâm nhập
khác nhau, công ty có thể sử dụng một số chính sách giá chủ yếu như Định giá “hớt váng sữa”;

Định giá thâm nhập thị trường; và Định giá giữ thị trường.


1.4.3. Phân phối
Phân phối trên phạm vi quốc tế sẽ phức tạp so với trên thị trường trong nước do những khoảng
cách về không gian lớn hơn, khác biệt văn hoá, luật pháp, chính trị và thực tiến kinh doanh ở mỗi
quốc gia.
Lựa chọn các kênh phân phối trên thị trường nước ngoài trước tiên cần xác định rõ thị trường
mục tiêu, nhu cầu và các lựa chọn ưu tiên của khách hàng trong thị trường đó, đồng thời phân
tích mức chi phí cho việc cung cấp dịch vụ do các thành viên của kênh vì cần lưu ý chính sách
thích hợp với thị trường nước này có thể lại kém hiệu quả khi áp dụng ở nước khác. Hơn nữa,
chiến lược phân phối trong chương trình marketing toàn cầu cần phải thích nghi với vị trí cạnh
tranh và mục tiêu trên thị trường mỗi quốc gia. Để có một quyết định đúng đắn trong việc lựa
chọn kênh phân phối nước ngoài, cần đánh giá nhiều nhân tố khác nhau như đặc trưng sản phẩm,
đặc điểm khách hàng, đặc tính các loại hình trung gian phân phối.
1.4.4. Xúc tiến hỗn hợp
Điểm phân biệt của xúc tiến hỗn hợp trong Marketing quốc tế là được thực hiện giữa các nền văn
hoá trong đó có sự khác biệt về môi trường như kinh tế, văn hoá, địa lý… làm cho hoạt động xúc
tiến hỗn hợp quốc tế trở nên phức tạp hơn.
Các công ty có thể mong muốn tiêu chuẩn hoá hoạt động xúc tiến hỗn hợp quốc tế vì đó là cách
đơn giản, ít tốn kém và hình thành một số dạng chuẩn về nhu cầu đối với một số sản phẩm. Tuy
nhiên, trong nhiều trường hợp cần phải tiếp cận bằng cách tính đến những khác biệt ở thị trường
nước ngoài được thể hiện chủ yếu ở các khía cạnh như ngôn ngữ, luật pháp của chính phủ,
phương tiện giao tiếp, văn hoá truyền tin, thị hiếu và thái độ của quá trình mua hàng.

Chương II - chiến lược Thâm nhập thị trường quốc tế của các công ty Nhật Bản
2.1. Khái quát chung về các công ty nhật bản
2.1.1. Ngoại Thương Nhật Bản
2.1.1.1. Thành công kinh tế của Nhật Bản
Trong vòng chưa đầy hai mươi năm sau chiến tranh thế giời thứ 2, nền kinh tế Nhật Bản đã trở

thành một hiện tượng thần kỳ của sự phát triển, từ một nền tảng kiệt quệ thành cường quốc kinh
tế. Nhật Bản là nước đứng đầu trong nhiều ngành công nghiệp cũng như tài chính ngân hàng.
Tuy nhiên, trong thời gian gần đây, kinh tế Nhật Bản đang gặp phải một số trở ngại giảm tốc độ
tăng trưởng, thậm chí đã bị suy thoái vào những năm 1997 và 1998. Hiện tại, nước Nhật đang có
những chương trình cải cách mới nhằm lấy lại đà tăng trưởng và nếu thành công sẽ kết thúc thời
kỳ xuống dốc vào năm 2006 – 2007.
2.1.1.2. Ngoại thương Nhật Bản qua các thời kỳ
Tóm lược một số đặc điểm về tình hình ngoại thương Nhật Bản như sau:
 Tỷ giá đồng Yên của Nhật xác định từ năm 1949 và duy trì mãi đến năm 1973 đã
tạo ra một lợi thế cạnh tranh lớn cho xuất khẩu của nước này. Sau đó đồng Yên được thả nổi tỷ
giá và tăng mạnh so với các ngoại tệ khác tạo ra nhiều trở lực đối với xuất khẩu và khả năng
cạnh tranh của hàng hoá Nhật Bản.
 Các ngành công nghiệp truyền thống như dệt, đóng tàu dần dần thu hẹp quy mô
và bị thay thế bằng những ngành công nghệ cao.


 Việc gia tăng hoạt động sản xuất kinh doanh ở nước ngoài của các công ty Nhật
Bản diễn ra nhanh chóng. Hàng hoá xuất khẩu không chỉ được sản xuất trong nước mà còn được
sản xuất ngay tại các cơ sở nước ngoài trên nhiều quốc gia của các công ty Nhật Bản. Với mục
đích tìm kiếm được nhiều lợi nhuận hơn, các công ty đã gia tăng đầu tư ra nước ngoài.
2.1.2. Một số đặc trưng của công ty Nhật Bản
2.1.2.1. Định hướng công nghệ làm mũi nhọn
Khoa học công nghệ và chất lượng sản phẩm luôn là một mối liên hệ quan trọng tạo thành một
công cụ marketing hiệu quả trong chiến lược kinh doanh. Theo đó, thế mạnh công nghệ được sử
dụng là mũi nhọn thâm nhập vào các thị trường trên thế giới.
2.1.2.2. Nguồn lực tài chính
Đối với các công ty Nhật Bản, vốn ban đầu khi thành lập không nhiều bằng một số đối thủ mạnh
khác như Mỹ hoặc Tây Âu. Tuy nhiên, theo quá trình phát triển hoạt động, họ tạo lập được một
nguồn tài chính khá mạnh.
2.1.2.3. Chi phí sản xuất nhỏ

Trong thập kỷ 50 - 60, Nhật Bản được đánh giá là một trong những nền kinh tế có giá thành sản
xuất rẻ nhất. Ban đầu, điềm mạnh này do có lợi thế tỷ giá hối đoái và chi phí nhân công rẻ. Tuy
nhiên, nguyên nhân căn bản là năng suất lao động rất cao kết hợp với quy mô sản xuất lớn và từ
đó đã tạo ra điều kiện để thực hiện thành công chính sách giá rẻ của nhiều tập đoàn Nhật Bản khi
cạnh tranh với các đối thủ tầm cỡ.
2.2. Hoạt động thâm nhập thị trường của các cty Nhật Bản
2.2.1. Lựa chọn thị trường nước ngoài
Hướng mở rộng thị trường nổi bật nhất là lấy thị trường nội địa làm nền tảng, từ đó lựa chọn và
thâm nhập vào thị trường các nước đang phát triển hoặc kém phát triển, sau đó mới bành trướng
sang các khu vực phát triển cao hơn.
2.2.1.1. Giai đoạn 1: Xây dựng nền tảng vững chắc cho thị trường nội địa
2.2.1.2. Giai đoạn 2: Sử dụng thị trường đang phát triển làm bàn đạp
2.2.1.3. Giai đoạn 3: Hướng tới các thị trường phát triển ở Mỹ và Châu Âu
2.2.2. Lụa chọn phương thức thâm nhập
2.2.2.1. Các phương thức thâm nhập
 Xuất khẩu
Xuất khẩu gián tiếp
Nhiều nhà sản xuất Nhật Bản đã đạt được những kết quả tốt trong hình thức thâm nhập thị
trường quốc tế này, trong đó phải kể đến sự hỗ trợ đặc lực từ hệ thống mạng lưới đại lý, văn
phòng đại diện của nhiều công ty thương mại Nhật Bản trải khắp trên các quốc gia khác. Tuy
nhiên, hình thức này cũng có hạn chế nhất định, do đó thường chỉ được các doanh nghiệp nhỏ
của Nhật Bản áp dụng trong khoảng thời gian ngắn ban đầu khi họ chưa đủ năng lực để trực tiếp
tiến công thị trường quốc gia khác.
Xuất khẩu trực tiếp


Khi tiềm lực đã dồi dào, những hiểu biết và kinh nghiệm đối với thị trường mục tiêu đã đầy đủ,
chính xác hơn, phần lớn các công ty Nhật Bản sẽ chuyển sang cách thức tự mình trực tiếp bán
sản phẩm. Mặc dù mức độ rủi ro tăng nhưng lợi nhuận cao hơn và có nguồn thông tin để tự thích
ứng. Quan trọng hơn cả đối với các công ty Nhật Bản khi chuyển từ hình thức xuất khẩu gián

tiếp sang trực tiếp là họ có thể bắt đầu triển khai một cách chủ động hơn các chính sách
Marketing để bước đầu đem lại hiệu quả cho chiến lược chung thâm nhập thị trường nước ngoài.
 Chế tạo sản xuất tại nước ngoài
Liên doanh
Việc liên doanh đầu tư sản xuất ở nước ngoài với những tổ chức đã phát triển và có nhiều kinh
nghiệm trên thị trường mục tiêu sẽ tạo ra cho người Nhật nhiều lợi thế quan trọng. Thứ nhất đó
là sự hỗ trợ trong khâu tìm kiếm nguồn cung cấp đầu vào cho sản xuất và đảm bảo khâu tiêu thụ
cho đầu ra sản phẩm. Thứ hai, trong khuôn khổ pháp lý các nhà kinh doanh Nhật Bản đương
nhiên vượt qua được nhiều rào cản trên thị trường cũng như giảm bớt sự cạnh tranh của các đối
thủ từ nước chủ nhà. Thứ ba, chủ động áp dụng được các công cụ marketing một cách linh hoạt
hơn trong quá trình thâm nhập vừa học hỏi kinh nghiệm tiếp thị của đối tác nước chủ nhà để
thích ứng các công cụ đó một cách hiệu quả với thị trường nước ngoài.
Đầu tư trực tiếp sở hữu 100%
Đối với những doanh nhân Nhật đã có hiểu biết và kinh nghiệm hoạt động quốc tế phong phú,
mong muốn có một sự độc lập hơn trong xây dựng và thực hiện các kế hoạch hoạt động cũng
như chính sách marketing quốc tế, họ thường hướng tới hình thức đầu tư toàn bộ vốn, nguồn lực
của mình để tiến hành thành lập công ty con ở nước ngoài. Quy mô nguồn lực đầu tư của hình
thức này tất nhiên khá lớn, các rủi ro đi kèm cũng tăng lên, lợi nhuận cao nhưng không phải lúc
nào cũng ổn định. Nhưng đối với các công ty Nhật Bản, với quan điểm tiếp thị dài hạn hướng tới
mục tiêu phát triển hơn là tăng trưởng, thì tính chủ động trong kinh doanh nói chung và trong
chiến lược tiếp thị nói riêng sẽ là động lực lớn để trực tiếp tự mình tiến công thị trường nước
ngoài vào thời điểm tiềm lực của họ đã khá đầy đủ.
2.2.2.2. Lựa chọn trong quá trình thâm nhập
 Sử dụng các đại lý kinh doanh tự do và nhà sản xuất bản địa
Khi có kế hoạch khai phá một thị trường ở nước ngoài, trong giai đoạn đầu cần tìm hiểu để có
những định hướng cụ thể hơn, các doanh nghiệp Nhật Bản thường đưa sản phẩm của mình thâm
nhập thị trường đó bằng cách bán sản phẩm cho một cơ sở kinh doanh có nhãn hiệu riêng của
nước sở tại như cửa hàng bán lẻ, siêu thị.
 Tự tổ chức mạng lưới marketing ở địa phương
Sau khi đã tìm được chỗ đứng trên thị trường địa phương, nếu nhận thấy tiềm năng lớn về lợi

nhuận và phát triển trên thị trường đó, nhà xuất khẩu Nhật Bản sẽ tìm cách tham gia sâu hơn nữa
bằng bước tiếp theo là thành lập các cơ sở của chính mình ở địa phương. Các cơ sở này sẽ hình
thành mạng lưới marketing của các doanh nghiệp Nhật Bản làm nhiệm vụ giới thiệu, phân phối,
tiêu thụ sản phẩm một cách trực tiếp, loại bỏ sự phụ thuộc vào đầu mối bản địa.
 Hướng tới những thị trường tiềm năng mới
Trong giai đoạn này, thị trường hiện tại có xu hướng bão hòa, khả năng chi phối của công ty
giảm xuống rõ rệt, cạnh tranh ngày một diễn ra khốc liệt hơn với nhiều thành viên mới tham gia
vào thị trường và nhu cầu tiêu dùng sản phẩm ngày một giảm sút. Các công ty Nhật Bản đã tìm
mọi cách lấy lại sự cần bằng, tập trung cắt giảm chi phí hoặc tìm kiếm một khu vực mới tiềm
năng chưa được khai thác.
 Nâng cao năng lực tại các thị trường phát triển


Song song với quá trình tìm kiếm giải pháp thay thế hướng đến các thị trường tiềm năng mới mẻ,
các công ty Nhật vẫn chú trọng vào các thị trường phát triển vì đây là khu vực hấp dẫn với quy
mô, mức tiêu dùng khá cao cũng như nhiều ngành, lĩnh vực đem lại lợi nhuận khổng lồ. Tuy
nhiên, các chiến lược marketing cho khu vực này cũng đòi hỏi đầu tư đáng kể nhằm tạo ra sản
phẩm khác biệt, không chỉ thể hiện ở chất lượng vượt trội mà còn liên quan đến nhiều khía cạnh
phức tạp khác như khả năng thỏa mãn nhu cầu theo cách riêng duy nhất của sản phẩm, hình ảnh
độc đáo, nhãn hiệu ấn tượng được nâng cao thành tiêu chuẩn trong tâm lý tiêu dùng
2.3. Sử dụng các công cụ Marketing Mix
Với quan điểm tiếp thị hướng mục tiêu dài hạn và các mô hình thâm nhập khá hợp lý, các doanh
nhân Nhật gặp phải xây dựng và triển khai thành công các chính sách marketing cụ thể hoá quan
điểm tiếp thị đó để đứng chân và phát triển trên thị trường nước ngoài.
2.3.1. Sản phẩm
Khi bắt đầu thâm nhập thị trường ngoài nước, mục đích quan trọng của các doanh nghiệp Nhật
Bản là phải chiếm lĩnh phần lớn thị trường mục tiêu. Thế mạnh cạnh tranh mà các công ty Nhật
Bản kỳ vọng nhiều nhất trong thời gian này là sản phẩm có giá thành thấp dựa trên lợi thế của
giá nhân công rẻ hơn. Ngoài ra, trong thời gian thời kỳ những năm 50 và 60, các công ty Nhật
Bản còn phải nỗ lực xoá bỏ ấn tượng sản phẩm của nước bại trận với chất lượng thấp kém. Do

vậy, chính sách sản phẩm được coi là chính sách có ý nghĩa quan trọng không chỉ nhằm thúc đẩy
lượng tiêu thụ mà còn để thay đổi hoàn toàn hình ảnh từ hàng cấp thấp thành hàng hoá chất
lượng tốt nhất thế giới, thậm chí trở thành tiêu chuẩn “made in Japan”.
2.3.1.1. Sản phẩm với giá bán thấp
Phần lớn những sản phẩm trọng tâm của các nhà sản xuất Nhật Bản là kiểu sản phẩm cỡ nhỏ
nhưng vẫn đảm bảo tiêu chuẩn quốc tế đồng thời sản xuất với số lượng lớn, giá bản rẻ đem lại
mức lãi thấp. Chính sách này xuất phát từ một tư duy và phương pháp tiếp cận thị trường mang
tính dài hạn của người Nhật, không xem trọng mục tiêu lợi nhuận trước mắt mà chỉ cốt tạo ra số
lượng sản phẩm thật nhiều và hạ giá thành xuống trong thời kỳ đầu của chu kỳ sản xuất.
2.3.1.2. Tính mới lạ của sản phẩm
Một số doanh nghiệp Nhật Bản trong quá trình kinh doanh đã chú trọng sáng tạo ra các sản phẩm
mới lạ, đa chức năng và có khả năng đáp ứng nhu cầu sử dụng cao hơn sản phẩm của đối thủ
nhằm tạo ra một thế mạnh cạnh tranh với sự khác biệt, xây dựng được chỗ đứng vững chắc trên
thị trường quốc tế.
Chính sách khai thác tính mới lạ của sản phẩm thường được sử dụng nhiều lần trong trường hợp
hàng hoá được coi như là kết quả của quá trình phát triển sản phẩm mới. Đồng thời những nỗ lực
để từng bước giảm dần giá bán sản phẩm cũng được thực hiện. Chính sách sản phẩm này tạo ra
một lợi thế cạnh tranh, sản phẩm liên tục được cải tiến, thay đổi với ngày càng nhiều tính năng
mới phục vụ khách hàng tốt hơn và mục đích cốt yếu là chủ động làm tăng hay giảm vòng đời
sản phẩm tuỳ theo từng thời kỳ để đối phương không theo kịp, bắt chước được.
2.3.1.3. Sản phẩm với chất lượng cao và dịch vụ tốt
Các công ty Nhật Bản luôn chú trọng vào hai khía cạnh cốt yếu đó là chất lượng và dịch vụ, đặc
biệt là khi họ tham gia vào các thị trường có trình độ kinh tế phát triển và mức sống cao như Mỹ
và Châu Âu. Nếu sản phẩm chỉ có lợi thế là rẻ hay mới lạ mà không đảm bảo chất lượng, thường
xuyên hư hỏng và khách hàng không nhận được dịch vụ tốt sau khi mua hàng thì lượng tiêu thụ
không thể ổn định, tăng trưởng mà thậm chí giảm sút nghiêm trọng. Nhờ ý thức rõ vấn đề này


nên ngay trong khi tham gia kinh doanh quốc tế các doanh nhân Nhật đã phải quan tâm và đầu tư
lớn cho chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau khi bán hàng.

Chất lượng sản phẩm luôn được các công ty Nhật Bản coi trọng trong tổng thể chiến lược
marketing. Ngoài nhân tố chất lượng sản phẩm, chính sách marketing quốc tế của các công ty
Nhật Bản không bao giờ xem nhẹ chất lượng dịch vụ và luôn cố gắng làm mọi cách làm vừa lòng
khách hàng ngoại quốc nhằm khẳng định dịch vụ của Nhật không thua kém, thậm chí còn tốt hơn
bất kỳ hãng nội địa hay nước ngoài danh tiếng khác, từ đó tạo lập nên sự vững tâm cho người
tiêu dùng.
2.3.1.4. Phát triển dòng sản phẩm
Sức ép cạnh tranh ngày càng gia tăng, nếu chỉ hạn chế trong sản phẩm cũ đã từng thành công
trong quá khứ thì công ty cũng chỉ có khả năng bán hàng hoá trên một thị phần hạn hẹp mà thôi.
Nhu cầu tiêu dùng thường thay đổi phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Do vậy, phát triển dòng sản
phẩm là điều cần thiết cho sự bền vững của hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp Nhật không tự hài lòng với những kết quả đạt được bước đầu của chính sách sản
phẩm mà luôn tiếp tục từng bước mở rộng và/hoặc kéo dài dòng sản phẩm của mình trên thị
trường quốc tế.
 Phát triển dòng sản phẩm một chiều
Đa số các công ty Nhật trong thời gian đầu tham gia kinh doanh trên thế giới và một số trong đó
trong thời kỳ phát triển mở rộng đều giữ dòng sản phầm một chiều theo hướng một chiều, tức là
theo thứ tự từ thị trường bậc thấp, lên thị trường bậc trung rồi bậc cao.
 Phát triển dòng sản phẩm đa chiều
Mặc dù nhiều công ty Nhật chọn phát triển dòng sản phẩm một chiều trong quá trình mở rộng
hoạt động kinh doanh quốc tế, nhưng do tác động của thị trường, đặc điểm của lĩnh vực kinh
doanh cũng như điều kiện của mỗi doanh nghiệp nên có một số khác sử dụng biện pháp duy trì
dòng sản phẩm theo hướng hai chiều, đồng thời thâm nhập trên các thị trường có thứ bậc khác
nhau, cả bậc thấp lẫn bậc cao.
2.3.1.5. Cải tiến sản phẩm
 Phát triển và cải tiến sản phẩm liên tục để thu hút và tạo ra sự trung thành của
khách hàng.
Ngoài những cố gắng cải tiến sản phẩm về chất lượng, tính năng sử dụng, mẫu mã hình thức và
dịch vụ, các công ty Nhật Bản đã tiến xa hơn một bước so với nhận thức chung, họ hiểu duy trì
và phát triển quá trình cải tiến sản phẩm một cách đều đặn và không ngừng là một điều quan

trọng tạo sức thu hút của sản phẩm đối với người tiêu dùng và sự trung thành của khách hàng đối
với nhãn hiệu của công ty.
 Dựa vào ý kiến phản hồi từ khách hàng và học hỏi đối phương
Trong quá trình kinh doanh ở nước ngoài, các doanh nhân Nhật luôn dành một phần thời gian
đáng kể để tiếp thu, nghiên cứu và phân tích phản ứng của người tiêu dùng đối với sản phẩm của
hãng. Quá trình tiếp thu ý kiến tiều dùng này sẽ bộc lộ rõ những ưu điểm và hạn chế của hàng
hoá mà nhà sản xuất không thể lường trước được trong giai đoạn thiết kế sản xuất hay thời gian
đầu tung ra thị trường tiêu thụ. Phân tích phản ứng của khách hàng là một căn cứ thực tế quan
trọng để đánh giá các đặc điểm của nhu cầu tiêu dùng và định hướng cho doanh nghiệp cách thức
hiệu quả phát triển chính sách sản phẩm cũng như một số chính sách marketing khác như giá cả,
phân phối để đáp ứng tối ưu nhu cầu đó.


Ngoài căn cứ là những thông tin phản hồi thu thập từ phía khách hàng còn có một cứ liệu khác
giúp các công ty Nhật Bản thực hiện việc cải tiến sản phẩm một cách tốt hơn, đó chính là sản
phẩm của đối thủ cạnh tranh.
 Đặc biệt chú trọng vào cải tiến chất lượng sản phẩm
Cải tiến chất lượng sản phẩm có tầm quan trọng đối với các công ty Nhật Bản nhằm thay đổi
thành kiến tiêu dung từ chỗ coi rẻ hàng hoá Nhật đến nay thừa nhận là sản phẩm có chất lượng
cao hơn hẳn các mặt hàng thay thế cạnh tranh khác.
2.3.2. Giá cả
2.3.2.1. Quan điểm chung
Đối với các công ty Nhật, giá cả được xem là một nhân tố vô cùng quan trọng trong hoạt động
kinh doanh và định giá không hẳn là kỹ năng và phương pháp tính giá mà đó là một nghệ thuật
định giá và điều đáng quan tâm nhất là với mức giá bao nhiêu thì họ có thể thâm nhập và đứng
vững trên thị trường. Do đó, họ chú trọng áp dụng chính sách giá với nguyên tắc: “Quy định giá
cả để chiếm lĩnh thị trường, đạt được mục tiêu dài hạn hơn là thu lợi nhuận trước mắt”. Về cơ
bản nguyên tắc này được triển khai trong chính sách giá quốc tế của các nhà quản trị Marketing
Nhật Bản thường có những điểm chung như sau: định giá thấp nhằm thâm nhập và chiếm lĩnh
thị trường; kết hợp sản phẩm chất lượng cao với giá bán thấp; và phối hợp tốt để kiểm soát

giá trên thị trường.
2.3.2.2. Định giá thấp
Trong thời gian đầu mới tiếp cận thị trường nước ngoài và tìm kiếm một chỗ đứng trên mảnh đất
mới, các doanh nghiệp Nhật Bản thường quy định giá rất thấp vói mục đích sử dụng giá cả làm
công cụ nhằm bước đầu đặt trên vào một phần thị trường và xa hơn tiến tới phát triển và chiếm
lĩnh thị trường về lâu về dài.
Bằng chính sách giá thấp chiếm lĩnh thị phần dựa trên quy mô sản xuất lớn, giá thành hạ, người
Nhật đã đánh bại nhiều đối thủ trên thế giới. Chính sách giá tương đối phù hợp với chiến lược
kinh doanh và tiếp thị thể hiện một tầm nhìn bao quát dài hạn: hy sinh lợi nhuận trong thời gian
ngắn để chiếm lĩnh bằng được các thị phần và sau đó trở thành người đứng đầu thị trường trong
dài hạn.
2.3.2.3. Sản phẩm chất lượng cao và giá rẻ
Giá cả là một công cụ marketing hữu hiệu để cạnh tranh nhưng nếu trong chính sách giá chỉ chú
trọng đến riêng công cụ đó thôi và chỉ xem xét một cách tách rời thì chưa thể bảo đảm vai trò của
nó trong chiến lược tiếp thị và xác định chỗ đứng của sản phẩm trên thị trường. Không có công
ty Nhật Bản nào áp dụng chính sách giá một cách đơn giản, tách biệt mà họ luôn nhận biết và
chú trọng đến mối quan hệ mật thiết giữa giá cả với chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
2.3.2.4. Sự phối hợp kiểm soát trong định giá
Hoạch định chính sách giá chịu tác động của nhiều yếu tố khách quan mà một doanh nghiệp khó
có thể kiểm soát như: sự trả đũa của các đối thủ, phản ứng của người tiêu dùng, các hạn chế về
mặt pháp lý, bảo hộ của chính phủ nước chủ nhà Để kiểm soát tốt hơn những yếu tố này, người
Nhật đã thực hiện một giải pháp đơn giản. Các công ty Nhật Bản thường phối hợp chặt chẽ với
nhau trong việc triển khai chính sách giá trên cơ sở: thống nhất trong hành động chung, độc lập
trong triển khai cụ thể. Cơ sở này vừa tạo điều kiện các công ty đơn lẻ có khả năng tăng cường
khả năng cạnh tranh và hiệu quả của chính sách giá tác động đến thị trường nhưng cũng vẫn đảm
bảo tính tự chủ trong hoạt động của mỗi tổ chức.


2.3.3. Tổ chức phân phối tiêu thụ
2.3.3.1. Tập trung vào từng phần thị trường trong giai đoạn đầu thâm nhập

Mở rộng hoạt động kinh doanh trên thị trường thế giới, người Nhật thực hiện bất cứ cách nào
miễn là tạo được thật nhiều cơ hội để thâm nhập vào thị trường. Nhưng người Nhật đã sớm nhận
ra rằng nguồn lực không đủ và cũng không nên dàn trải phát triển hệ thống phân phối trên tất cả
các khu vực thị trường nước ngoài. Giải pháp hiệu quả là nghiên cứu phân tích kỹ để chọn lọc và
dồn sức vào từng điểm, từng phần của thị trường mà họ đã có dự định làm mục tiêu ban đầu.
2.3.3.2. Tuyển chọn các trung gian tốt phân phối sản phẩm
Các nhà quản trị kênh phân phối người Nhật hiểu rõ tầm quan trọng của các trung gian thương
mại và việc tuyển chọn các trung gian phân phối có ý nghĩa lớn đến hiệu quả hoạt động của
chính sách phân phối. Các công ty Nhật Bản xây dựng một mạng lưới phân phối có những mắt
xích trung gian có sức cạnh tranh và hoạt động tốt với mục đích cuối cùng đưa được sản phẩm
của mình đến tay người tiêu dùng ngoại quốc một cách tốt nhất.
2.3.3.3. Tăng cường ảnh hưởng đối với các trung gian phân phối
Các công ty Nhật Bản luôn tìm cách tăng cường sức mạnh ảnh hưởng của mình đối với trung
gian phân phối thông qua nhiều biện pháp trong chính sách marketing phân phối của công ty và
có xu hướng ưa thích sử dụng những hình thức không áp đặt và ít gây xung đột trong kênh phân
phối như khuyến khích, hỗ trợ, tặng thưởng
Các hình thức khuyến khích, tạo động lực cho trung gian phân phối rất đa dạng. Nhưng tất cả
đều nhằm một mục đích chung tạo động lực kích thích năng động hơn để đạt được mục tiêu cao
nhất cuối cùng là sản phẩm “Made in Japan” được giới thiệu và phân phối đến tay người tiêu
dùng càng nhiều càng tốt.
2.3.3.4. Đạt hiệu quả bằng cách lợi dụng thế mạnh của đối phương
Nhiều công ty Nhật tổ chức phân phối sản phẩm trên thị trường nước ngoài thông qua các tổ
chức của chính nước sở tại đó. Họ đã sử dụng các công ty bản địa này là người tổ chức tiêu thụ
sản phẩm thay cho mình bằng cách sử dụng những thế mạnh sẵn có của đối phương như cơ sở
vật chất, mạng lưới chi nhánh, nhãn mác uy tín… Chính sách này rất có hiệu quả, nhất là trong
thời kỳ đầu của quá trình kinh doanh ở nước ngoài của một doanh nghiệp. Nó vượt qua được
những trở ngại tiềm tàng khi doanh nghiệp mò mẫm tự xây dựng mạng lưới phân phối ở nước
ngoài, đồng thời cũng tiết kiệm một nguồn lực đáng kể.
2.3.3.5. Phân phối đa dạng
Trong giai đoạn các công ty Nhật mở rộng phạm vi hoạt động ở nước ngoài, chính sách phân

phối sản phẩm được mở rộng đa dạng với nhiều kiểu hay nhiều thế hệ sản phẩm được giới thiệu
liên tục trên mạng lưới tiêu thụ.
Trước hết với cách thức phân phối đa dạng sản phẩm, các nhà kinh doanh có thể tiếp cận được
với thị trường rộng lớn hơn. Thứ hai, với việc giới thiệu nhiều kiểu, loại mặt hàng trên kênh phân
phối sẽ giúp giảm bớt rủi ro cho công ty cũng như sự phụ thuộc đối với các tổ chức tiêu thụ như
trung gian bán hàng và các đại lý bán lẻ trong thị trường, người thường gây khó khăn cho các
nhà sản xuất có chủng loại sản phẩm đơn lẻ. Ngoài ra, đây còn là biện pháp gián tiếp để chiếm
phần lớn diện tích hoặc mặt bằng trong các siêu thị, cửa hàng bán lẻ, hỗ trợ cho chính sách
khuyếch trương tạo nên một hình ảnh quen thuộc của xuất xứ hàng hóa trong tâm lý của người
tiêu dùng ngoại quốc.


2.3.3.6. Tổ chức chi nhánh tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài
Sau khi đã có chỗ đứng tại nước ngoài, các công ty Nhật bắt tay ngay vào việc tổ chức các chi
nhánh của mình để có thể chủ động tự bán hàng hóa tại nước đó. Với cách này các công ty đó có
thể vừa tích lũy được kinh nghiệm, vừa có thể tăng cường vững mạnh năng lực tiếp thị ở nước
ngoài bằng cách quản lý trực tiếp các hoạt động phân phối sản phẩm ở các địa phương. Đồng
thời những chi nhánh tiêu thụ sản phẩm này sau sẽ tiếp tục được mở rộng trở thành các trung tâm
để phát triển một mạng lưới phân phối của chính hãng ở nước ngoài.
2.3.4. Xúc tiến
2.3.4.1. Khuyếch trương quảng cáo
Với mục đích cao nhất là khuyến khích tiêu thụ sản phẩm, các nhà kinh doanh Nhật Bản đã chi
tiêu rất lớn vào khuyếch trương quảng cáo nhằm mục đích càng nhiều người biết đến hàng hóa
Nhật Bản càng tốt. Quá trình khuyếch trương quảng cáo này không chỉ đem đến những thông tin
chung về sản phẩm cho người tiêu dùng mà chú trọng tạo ra hình ảnh đẹp cho nhãn mác của
hàng hóa “made in Japan”, uy tín công ty. Cao hơn nhãn mác sản phẩm hay tên tuổi doanh
nghiệp, chính sách khuyếch trương quảng cáo của các công ty Nhật Bản còn gây dựng những
biểu trưng tích cực về con người, sự phát triển cũng như nền văn hóa quốc gia của họ.
2.3.4.2. Xây dựng và phát triển hình ảnh tốt và khác biệt gắn liền với tên tuổi, nhãn mác
công ty

Một hình ảnh tốt đẹp và khác biệt về sản phẩm được các công ty Nhật sử dụng không chỉ với
mục đích đơn thuần là tạo ra được hình dung tốt của khách hàng đối với một sản phẩm đơn lẻ mà
họ luôn tìm mọi cách gắn liền hình ảnh thành công của sản phẩm đó với tên tuổi, hình ảnh của
công ty. Sự gắn kết này trong chính sách xúc tiến của người Nhật đã đạt được nhiều thành công
trên thế giới.
Tất nhiên, sự gắn kết hình ảnh sản phẩm với tên tuổi công ty đôi khi cũng tạo ra ít nhiều rủi ro,
đó là sự đổ vỡ mang tính dây chuyền khi sản phẩm gặp thất bại trên thị trường có thể sẽ kéo theo
hậu quả tiêu cực đến các sản phẩm khác cũng như tên tuổi của hãng. Tuy nhiên, người Nhật luôn
có khả năng khắc phục hoặc giảm thiểu những rủi ro này bằng cách duy trì ổn định hình ảnh về
chất lượng và sự khác biệt của sản phẩm, đồng thời không ngừng phát triển hình ảnh đó ngày
một tốt hơn.
2.4. Phân tích các nhân tố mang lại thành công cho các công ty Nhật Bản
2.4.1. Quan điểm tiếp thị
2.4.1.1. Tư duy chiến lược dài hạn
Các công ty Nhật Bản có một cách nhìn khác biệt về lợi nhuận và phát triển lâu dài. Lợi nhuận
trước mắt có thể không phải là một vấn đề quan trọng mà mục tiêu lâu dài đạt được sau một thời
kỳ nhất định mới cái đích cốt yếu đối với họ. Tư duy này được người Nhật thể hiện trong các
chiến lược marketing và quá trình cạnh tranh. Đối với một số người thì lợi ích trước mắt được đề
cao, nhưng với người Nhật đôi khi điều đó lại bị đánh giá thấp nhất.
2.4.1.2. Xuất phát từ lợi ích khách hàng và thoả mãn tối đa nhu cầu
Xuất phát từ lợi ích của khách hàng và thoả mãn tối đa nhu cầu của họ, các công ty Nhật Bản
luôn lấy khách hàng là trung tâm cho các chiến lược, chính sách tiếp thị của mình và cố gắng hết
sức để khách hàng của họ thông qua hoạt động mua hàng hoá, dịch vụ có thể thoả mãn một cách
hoàn hảo nhất các nhu cầu đa dạng.


2.4.2. Phương pháp tiếp cận
2.4.2.1. Tìm kiếm và nắm bắt thời cơ tiếp cận thị trường sẵn có
Thị trường luôn biến động tạo ra những khoảng trống và dấu hiệu cho cơ hội kinh doanh mới.
Vấn đề là làm thế nào để phát hiện và khai thác được những cơ hội kinh doanh sẵn có đó. Người

Nhật đã triệt để nắm bắt những thời cơ đã có sẵn trong thị trường để đem lại những thành công
đáng kể trong hoạt động kinh doanh của họ.
Khi đã phát hiện các cơ hội trên, các công ty Nhật tìm mọi cách để có chỗ đứng trong những
khoảng trống sẵn có này. Bước đầu, các nguồn lực sẽ được đầu tư với mục tiêu xây dựng được
nền móng vững chắc; tiếp sau đó, phạm vi tiếp thị được mở rộng ra các thị trường lớn hơn hoặc
tăng mức lợi nhuận cao hơn trong dài hạn.
2.4.2.2. Tạo ra thời cơ tiếp cận thị trường mới
Tìm kiếm và khai thác khoảng trống sẵn có trên thị trường có ưu điểm tránh va chạm trực tiếp.
Tuy nhiên, thương trường không phải lúc nào cũng rộng rãi và dễ dàng như vậy. Trong trường
hợp này, khả năng tự tạo ra cơ hội lại trở thành nhân tố quyết định cho sự thành bại trong chính
sách Marketing Nhật Bản. Khả năng tự tạo cơ hội Marketing này của các công ty Nhật Bản dựa
trên cơ sở quan trọng sau.
 Phát triển về mặt công nghệ
Phát triển về mặt công nghệ nhằm cải tiến các sản phẩm đã có hoặc phát triển các sản phẩm mới
với các đặc tính vượt trội sản phầm cạnh tranh. Với giải pháp này, thị trường mới sẽ được xây
dựng trong đó chu kỳ đời sống của sản phẩm được rút ngắn thúc đẩy quá trình cải tiến sản phẩm
diễn ra liên tục.
 Tư tưởng tiếp thị mang tính xây dựng
Trong trường hợp điều kiện về các nguồn lực của công ty Nhật bản bị giới hạn không thể thực
hiện các bước tiến về công nghệ, tư tưởng tiếp thị mang tính xây dựng là một giải pháp để công
ty tiếp cận và mở rộng thị trường. Hay nói cách khác, với ý tưởng gây dựng một xu hướng mới
sẽ tạo lập được thị trường tiềm năng.
 Đáp ứng thị hiếu khách hàng và tạo thay đổi trong thị hiếu khách hàng
Sự thành công của Nhật Bản khi tiếp cận thị trường nước ngoài một phần xuất phát từ năng lực
dự báo thay đổi trong thị hiếu và nhu cầu của thị trường, đồng thời sản xuất hay cải tiến sản
phẩm của mình cho phù hợp với sự thay đổi. Và không chỉ có dự báo đón đầu những xu hướng,
người Nhật còn có năng lực phát động hoặc điều chỉnh sự thay đổi để tạo ra thị trường cho sản
phẩm của mình.
 Học hỏi và sử dụng đối thủ cạnh tranh để tiếp cận thị trường
Việc học hỏi và lợi dụng đối phương làm công cụ đưa sản phẩm Nhật Bản bước đầu thâm nhập

thị trường là một cơ sở quan trọng mà các doanh nhân Nhật Bản sử dụng trong thời kỳ đầu thâm
nhập thị trường nước ngoài. Khi đã tích luỹ được khá nhiều kinh nghiệm và hiểu biết về thị
trường từ chính các đối thủ cạnh tranh trong tương lai, các công ty Nhật sẽ bắt đầu trực tiếp cạnh
tranh với các hãng kinh doanh này trước đây đã từng là trung gian mở cửa thị trường cho hàng
hoá của họ và giúp họ có được những kiến thức về thị trường cần thâm nhập.
2.4.3. Phát triển chính sách Marketing linh hoạt
Đặc điểm của chính sách marketing của các doanh nhân Nhật Bản là các quá trình phát triển sản
phẩm, định giá, tổ chức phân phối hay khuyếch trương đều không phải được xây dựng theo ý
kiến chủ quan mà được phát triển và điều chỉnh theo thị trường được chọn lựa làm mục tiêu.


Trong quá trình phát triển thị trường nước ngoài của các công ty Nhật, điều dễ nhận thấy rõ hơn
cả là khả năng linh hoạt về tiếp thị. Các chính sách Marketing mà người Nhật áp dụng được cải
tiến sao cho luôn phù hợp với hiện trạng của thị trường cũng như điều kiện cạnh tranh trong một
thời điểm, một giai đoạn nhất định. Người Nhật cũng biết nhấn mạnh vào những điểm trọng tâm
phù hợp với đặc trưng riêng của họ để vận dụng một cách linh hoạt, uyển chuyển tạo điều kiện
tốt nhất phát triển hoạt động kinh doanh và thích nghi có hiệu quả với các điều kiện khác nhau về
cạnh tranh, nhu cầu khách hàng, nguồn lực của từng thị trường, từng giai đoạn.
2.4.4. Vai trò của chiến lược tiếp thị
Nhiều nhân tố tạo cho các doanh nghiệp Nhật Bản có được một sức mạnh cơ bản để cạnh tranh
trên thị trường thế giới. Nhưng nếu chỉ có sức mạnh thôi thì chưa đủ, mà cần phải sử dụng đến
các cách thức, chiến lược, chính sách marketing triển khai khi thâm nhập vào thị trường nước
ngoài. Nếu không có các nhân tố mang tính tiếp thị này thì những điểm mạnh khác cũng sẽ
không được khai thác có hiệu quả và hàng hoá Nhật Bản cũng không thể chiếm lĩnh trên khắp
thế giới một cách rộng rãi như hiện nay.
Điểm mạnh về tiếp thị được thể hiện trong các chiến lược và chính sách marketing sẽ là yếu tố
quan trọng quyết định người chiến thắng trong cạnh tranh với những đối thủ nước ngoài lớn có
nhiều tiềm năng. Người Nhật đã biết nhấn mạnh đến vai trò quan trọng của việc nghiên cứu thị
trường, người tiêu dùng để từ đó hoạch định các chiến lược tiếp thị tổng thể đồng thời cố gắng
thể hiện những tư tưởng tiếp thị này bằng cách xây dựng, thích ứng các chính sách, kỹ thuật

marketing cho phù hợp nhất với mục tiêu cần hướng tới.

Chương III - Một số gợi ý từ kinh nghiệm Nhật Bản cho doanh nghiệp Việt Nam trong quá
trình thâm nhập thị trường quốc tế
3.1. Ngoại thương Việt Nam - cơ hội và thách thức
3.1.1. Khái quát về ngoại thương Việt Nam trong những năm gần đây
3.1.1.1. Giá trị và tốc độ tăng trưởng
Tổng thể thương mại của Việt Nam ra thế giới đều tăng qua các thời kỳ cả về kim ngạch và tốc
độ tăng trưởng.
3.1.1.2. Cơ cấu ngành hàng
Cơ cấu ngành hàng của các DNVN tham gia thương mại quốc tế không ngừng được đổi mới và
chuyển dịch theo hướng tích cực. Tỷ trọng hàng chế biến sâu và nhóm hàng công nghiệp tăng
lên, số lượng mặt hàng chủ lực cũng đa dạng hơn. Các doanh nghiệp phát triển kinh doanh mạnh
mẽ những mặt hàng mới dự kiến là hạt nhân quan trọng trong cơ cấu xuất khẩu của Việt Nam
trong thời gian tới như sản phẩm gỗ, linh kiện điện tử, vi tính, dây điện và cáp điện, sản phẩm
nhựa Ngoài ra là một số sản phẩm chế biến có hàm lượng chất xám, công nghệ cao.
3.1.1.3. Thị trường
Cuối thập kỷ 1980 và đầu thập kỷ 1990, các DNVN chỉ có những bạn hàng đa số là các nước
thuộc Liên Xô và Đông Âu cũ. Tính đến nay, các doanh nghiệp Việt Nam đã mở rộng thị trường
ra thế giới hầu khắp các quốc gia trên mọi châu lục. Công tác thâm nhập và phát triển thị trường
của các công ty Việt Nam đạt được nhiều thành tựu quan trọng, vừa mở ra những thị trường mới,
vừa thâm nhập và khai thác tốt hơn các thị trường truyền thống.


3.1.2. Cơ hội và thách thức đối với các DNVN trong xu thế hội nhập
3.1.2.1. Cơ hội của hội nhập quốc tế
Hội nhập quốc tế tạo những tiền đề thuận lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng thị
trường, thâm nhập vào thị trường mới, thu hút vốn đầu tư, học hỏi công nghệ, kỹ năng quản lý,
giảm chi phí đầu vào cho sản xuất và một môi trường kinh doanh thông thoáng, thuận lợi hơn,
trong đó doanh nghiệp giữ vai trò trung tâm.

3.1.2.2. Thách thức và hạn chế của các DNVN
 Về Quy mô: so với thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam có quy mô nhỏ, yếu về năng
lực tài chính, kém hiệu quả và thiếu bền vững.
 Trình độ công nghệ, cơ sở hạ tầng: phần lớn các ngành sự đổi mới công nghệ còn
chậm, không đồng đều, thậm chí lạc hậu.
 Nguồn nhân lực: lợi thế về nguồn ngân công chi phí rẻ này đang giảm dần và bộc lộ
nhiều hạn chế chẳng hạn về năng suất lao động chỉ đạt ở mức trung bình, tỷ lệ lao
động được đào tạo nghề thấp, cơ cầu nguồn nhân lực chưa phù hợp với nhu cầu sử
dụng.
 Kinh nghiệm và Tư duy chiến lược: Kiến thức và kinh nghiệm kinh doanh quốc tế
còn thiếu, không có chiến lược dài hạn, mức độ thụ động cao. Kết quả là tăng trưởng
nhanh những chưa bền vững và rất dễ bị tổn thương bởi các biến động hay sự xuất
hiện của các rào cản ở nước ngoài.
 Khả năng nghiên cứu và tiếp cận chiếm lĩnh thị trường: Hầu hết các công ty Việt
Nam chưa coi trọng nghiên cứu thị trường chiến lược, chưa xây dựng, triển khai được
các công cụ marketing một cách có hiệu quả.
 Cơ cấu sản phẩm tham gia vào thị trường nước ngoài chưa hợp lý: Các sản phẩm
chủ yếu vẫn là các mặt hàng có giá trị gia tăng không nhiều, ít các sản phẩm có hàm
lượng công nghệ và trí tuệ cao. Hàng hoá vẫn còn đơn điệu, chậm xuất hiện mặt hàng
xuất khẩu mới có giá trị lớn. Cơ cầu chuyển dịch theo chiều rộng mà chưa quan tâm
đến chiều sâu. Chủ yếu dựa vào khai thác lợi thế sẵn có mà chưa khai thác được lợi
thế cạnh tranh.
Ngoài ra, một trong những hạn chế lớn nhất nội tại mỗi doanh nghiệp là khả năng tiếp thị, “hiểu”
thị trường và đáp ứng nhu cầu khách hàng.
3.2. Bài học kinh nghiệm cho các DNVN
3.2.1. Một số nét tương đồng giữa các công ty Nhật Bản và Việt Nam
- Phần lớn đều có quy mô khá nhỏ so với các đối thủ cạnh tranh sẵn có trên thị
trường mục tiêu;
- Các doanh nghiệp Nhật Bản có tầm nhìn chiến lược dài hạn hơn là lợi ích trước
mắt, một vấn đề chưa được các doanh nghiệp Việt Nam nhận thức tốt;

- Trong giai đoạn đầu, các sản phẩm đưa vào tham gia thương mại quốc tế chủ yếu
là tận dụng lợi thế so sánh như có nguồn nhân công rẻ;


- Mặt khác, các sản phẩm trong thời gian đầu chưa được người tiêu dùng nước
ngoài đánh giá cao về chất lượng, uy tín;
- Trong chính sách giá, thường sử dụng công cụ cạnh tranh bằng giá bán thấp để có
chỗ đứng trên thị trường; tuy nhiên, hiện nay xuất hiện ngày càng nhiều những rào cản hạn chế
hiệu quả của chính sách giá này;
- Trình độ công nghệ có xuất phát điểm không cao, nhưng có lợi thế học hỏi hoặc
đón đầu các thành tựu công nghệ mới từ các quốc gia phát triển khác; v.v
3.2.2. Một số gợi ý đề xuất cho DNVN từ kinh nghiệm của các công ty Nhật Bản
3.2.2.1. Thực hiện tốt Nghiên cứu thị trường với Tầm nhìn dài hạn
 Nghiên cứu thị trường
Nghiên cứu thị trường luôn là bước đầu tiên quan trọng mà các công ty cần phải thực hiện khi
bắt đầu đưa hàng hoá vào tiêu thụ. Một điểm đáng lưu ý đối với DNVN là không nên tiến hành
việc nghiên cứu chỉ nhằm mục đích đơn thuần xác định chủng loại hàng hoá sẽ giới thiệu ra nước
ngoài hay định lượng xem thị trường đó sẽ tiêu thụ được bao nhiêu hàng hoá, mà mục đích phân
tích thị trường cần nhằm tới là đưa ra cách thức thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng và
phương thức tổ chức từ khâu sản xuất đến tiêu thụ đưa hàng hoá đến tay người tiêu dùng sao cho
tối ưu và phù hợp nhất với thị trường mục tiêu. Và xa hơn, dựa vào nghiên cứu phân tích đó,
hoạch định các chiến lược thâm nhập và công cụ marketing có hiệu quả cao nhất, thích ứng nhất
với điều kiện thị trường nước ngoài.
 Tầm nhìn dài hạn
Các DNVN cần xây dựng một tầm nhìn chiến lược dài hạn, thể hiện trong các quan điểm về phát
triển bền vững và sự tăng trường lợi nhuận ngắn hạn của tổ chức thông qua việc áp dụng các
chính sách marketing hướng đến các mục tiêu lâu dài.
Với quan điểm dài hạn và kinh nghiệm nghiên cứu thị trường của Nhật Bản, từ tình hình riêng
của Việt Nam, có thể rút ra một số giải pháp cụ thể như sau:
- Tổ chức tốt các kênh thông tin để theo dõi, xử lý những diễn biến phát sinh từ các

thị trường nhập khẩu chủ yếu, giảm thiểu cơ hội tạo ra phản ứng tự vệ của các thị trường nhập
khẩu;
- Nghiên cứu thị trường, tìm ra các sản phẩm phù hợp với các “thị trường ngách”
hiện có, tránh cạnh tranh đối đầu với sản phẩm của các đối thủ mạnh.
- Khắc phục một số yếu điểm về phương thức kinh doanh, bao gồm sự thiếu tính
chuyên nghiệp, văn minh thương mại còn yếu, tình trạng gian lận thương mại, buôn lậu, buôn
bán chụp giật nhất thời thiếu uy tín. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới có thể xây dựng và triển
khai các chiến lược dài hạn ở nước ngoài, tránh được tình trạng “sớm nở, tối tàn”.
3.2.2.2. Phát triển thị trường
 Phát triển thị trường quốc tế vừa theo hướng đa phương hoá, đa dạng hóa lại vừa
có tính chọn lọc cao
Theo hướng đa phương, đa dạng hoá, nghĩa là bất cứ mối quan hệ nào có lợi đều được khai thác
triệt để. Định hướng này cần thể hiện rõ nét quan điểm tiếp cận thị trường: luôn tìm kiếm chỗ


trống, khai thác thoả mãn tối đa nhu cầu thị trường, phát triển dòng sản phẩm theo hướng đa
dạng đáp ứng cùng lúc nhiều cấp độ người tiêu dùng
Thứ hai, cùng với việc đa dạng hoá, các công ty Việt Nam khi tiến hành phát triển thị trường
nước ngoài cần dựa trên cở sở lựa chọn các ngành hàng, sản phẩm chủ lực ngày càng được chế
biến sâu, hướng về xuất khẩu, thích hợp với nhu cầu trên thế giới và tận dụng tối ưu lợi thế so
sánh của Việt Nam.
Thứ ba, mặc dù tìm cách chiếm lĩnh thị trường thế giới trên quy mô rộng, thâm nhập vào nhiều
quốc gia ở các khu vực khác nhau, song luôn dành sự quan tâm đến những khu vực thị trường
trọng điểm.
 Phân đoạn và lựa chọn bước đi và chiến thuật phù hợp đối với từng thị trường,
từng giai đoạn
Trên phạm vi toàn cầu, cùng với việc đa phương hóa, đa dạng hóa các mối quan hệ kinh tế, đối
với các khu vực thị trường quốc gia khác nhau, các DNVN nên áp dụng những định hướng khác
nhau phù hợp với từng khu vực. Mặt khác, không được tuỳ tiện trong việc lựa chọn từng thị
trường mục tiêu. Sự đa phương hoá, đa dạng hoá nhằm khai thác triệt để mọi thời cơ có thể có để

tham gia vào thương mại quốc tế, còn việc nghiên cứu kỹ thị trường thời cơ đó trước khi thâm
nhập như đã đề cập trong phần trên thể hiện sự hoạch định chiến lược phù hợp với từng thị
trường và từng giai đoạn.
Cần tiến hành phân đoạn thị trường một cách chi tiết thành từng phần và từng khu vực để có thể
phát hiện ra những kẻ hở của đối thủ cạnh tranh nước ngoài và lựa chọn được những bước đi,
chiến thuật áp dụng phù hợp nhất, nhằm ban đầu lấn dần từng bước, sau đó trụ vững và mở rộng
không ngừng. Ngoài ra, chỉ có liên tục phân đoạn thị trường nhằm thích ứng các chiến lược cho
phù hợp với điều kiện mới của thị trường và giai đoạn phát triển mới có thể đứng vững và mở
rộng được.
3.2.2.3. Các công cụ Marketing Mix
 Nhân tố sản phẩm
Lựa chọn mặt hàng tận dụng tốt lợi thế so sánh hoặc có tính khác biệt hoá cao để tăng ưu
thế trong cạnh tranh
Chọn lọc mặt hàng hợp lý để sản xuất và xuất khẩu là một trong những khâu đầu tiên có ý nghĩa
lớn trong toàn bộ quá trình thâm nhập thị trường nước ngoài. Điềm mạnh từ trước đến nay của
Việt Nam là các ngành nông nghiệp với năng suất đạt được khá cao và chủng loại tương đối đa
dạng, phong phú. Ngoài ra, một ưu tiên xuất khẩu khác là các ngành công nghiệp nhẹ và thủ
công mỹ nghệ, tạo điều kiện tốt để các doanh nghiệp khai thác nguồn nhân lực rẻ sẵn có trong
nước. Về lâu dài cần đẩy mạnh chiếm lĩnh các ngành có tỷ trọng công nghệ cao, tiết kiệm
nguyên liệu thô như công nghệ phần mềm, công nghệ điện tử tin học truyền thông cũng cần
quan tâm giải quyết những vần đề như tăng hàm lượng chế biến và giá trị gia tăng của sản phẩm,
xử lý tốt khâu tiêu thụ và bán sản phẩm ở nước ngoài và mẫu mã thương hiệu
Chất lượng sản phẩm
- Đầu tư, đổi mới công nghệ:
- áp dụng rộng rãi hệ thống quản lý chất lượng và một số chuẩn mực quốc tế khác
về hàng hoá
- Mẫu mã, chủng loại sản phẩm và dịch vụ hỗ trợ
- Tính độc đáo, khác biệt của sản phẩm
 Định giá trên thị trường quốc tế

- Định giá thấp nhằm thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường;
- Kết hợp sản phẩm chất lượng cao với giá bán thấp;
- Phối hợp tốt giữa các doanh nghiệp Nhật Bản để kiểm soát hoặc tạo ra vị thế
mạnh trong việc định giá bán trên thị trường nước ngoài.
Nhiều các DNVN xuất khẩu sản phẩm thâm dụng nhân công và nguyên vật liệu giá rẻ, do đó
hoàn toàn có thể áp dụng các bài học tiếp thị của Nhật Bản để có chỗ đứng trên thị trường. Tuy
nhiên, nhưng cần phải nghiên cứu kỹ các phản ứng của thị trường quốc tế như các quy định về
chống bán phá giá, phản ứng của nhà sản xuất và người tiêu dùng nước ngoài và khả năng của
doanh nghiệp. Bên cạnh đó, kinh nghiệm liên kết phối hợp giữa các doanh nghiệp đồng quốc của
Nhật bản sẽ rất hữu ích cho các doanh nhân Việt Nam trong quá trình cạnh tranh bằng giá cả.
 Phân phối tiêu thụ sản phẩm
Hiện nay, các doanh nghiệp nước nhà cũng đang cố gắng tạo dựng hình ảnh phẩm chất hàng hoá
Việt Nam mới, nhưng kết quả vẫn còn trong phạm vi hẹp. Mặt khác, đa số các công ty Việt Nam
mới chỉ bắt đầu thâm nhập thị trường ngoài nước trong một thời gian ngắn chưa đủ để hiểu biết
sâu, cũng như cơ sở để tự đưa sản phẩm của mình đến với khách hàng ngoại quốc. Do đó, các
công ty Việt Nam trong giai đoạn này nên thông qua các hãng kinh doanh trung gian hay môi
giới thương mại có uy tín, chuyên nghiệp về phân phối tiêu thụ sản phẩm và chấp nhận trích lại
một phần lợi nhuận để đảm bảo việc tiêu thụ sản phẩm của mình ở nước khác. Phương pháp tiêu
thụ sản phẩm này đem lại nhiều lợi ích cho các doanh nghiệp nhỏ và mới lập nghiệp của Việt
Nam, họ sẽ tranh thủ được thời gian, nguồn lực đầu tư cho mở rộng sản xuất hơn là phải lo cho
các công tác thiết lập mạng lưới phân phối tiêu thụ vô cùng tốn kém ở nước ngoài. Ngoài ra, rủi
ro đối với sự thành công của các sản phẩm cũng sẽ được chia sẻ bớt cho các đối tác lớn nước
ngoài.
Tất nhiên, cũng cần xem xét khả năng chủ động xây dựng cơ sở kinh doanh, mạng lưới phân
phối, tiêu thụ của chính mình trên thị trường quốc tế. Tuy nhiên, một hệ thống như vậy phải tốn
kém nhiều công sức và tiền của. Đối với hầu hết các DNVN, thực hiện được điều này là rất khó
vì hạn chế về nguồn lực. Do đó, để tạo tiền đề cho giai đoạn sau này, trước tiên việc cần làm là
tìm mọi cách giới thiệu được sản phẩm ra thị trường; tiếp theo ổn định chỗ đứng, uy tín (có thể
thông qua mạng lưới phân phối của nước ngoài), sau đó mới dần dần chuyển đổi sang cơ sở kinh

doanh của bản thân doanh nghiệp trên đất khách.
 Xây dựng và phát triển Thương hiệu
Trong tình hình cạnh tranh quốc tế gay gắt, tạo ra cho doanh nghiệp và hàng hoá của doanh
nghiệp những thương hiệu là điều hết sức cần thiết. Tuy nhiên, với các doanh nghiệp nhỏ của
Việt Nam, có thể sự đầu tư xây dựng quảng bá thương hiệu như người Nhật đã làm là tương đối
khó khăn và việc phân phối tiêu thụ sản phẩm bằng nhãn mác, thương hiệu nước ngoài nhiều khi
hữu hiệu hơn trong thời gian trước mắt. Nhưng không phải vì thế mà có thể lơ là nhân tố
marketing quan trọng này. Ngược lại, các nhà kinh doanh Việt Nam cần phải có nhận thức đúng
và đủ về thương hiệu để có một kế hoạch gây dựng, bảo vệ thương hiệu của mình trong lâu dài.
3.2.2.4. Tính linh hoạt và phối hợp các chiến lược tiếp thị
Thể hiện trước nhất trong quá trình vạch ra các bước đi phù hợp với điều kiện cụ thể của giai
đoạn thâm nhập và thị trường mà các DNVN định hướng tới. Bên cạnh đó, các công ty còn cần
phải biết cải tiến và rất nhạy bén trong việc phối hợp sử dụng nhiều công cụ marketing mix ở các
cấp độ khác nhau. Các thành phần của chiến lược tiếp thị cần phù hợp với quy luật phát triển của
sản phẩm, của thị trường và vì mục đích tiếp thị đã đặt ra,


Trong thời gian khai phá thị trường, các DNVN có thể ưu tiên sử dụng công cụ sản phẩm thông
qua việc chú trọng đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Công cụ sản phẩm cần được phối hợp với
chính sách giá cả và trong một số trường hợp cả chính sách phân phối, như việc định giá thấp thu
hút người tiêu dùng hay sự đền đáp cao cho người tổ chức tiêu thụ sản phẩm hoặc sử dụng nhãn
mác của các tổ chức tiêu thụ bản địa. Đây là cách phối hợp tương đối hợp lý để các DNVN học
hỏi khi mới bắt đầu giới thiệu sản phẩm của mình với bạn hàng ở nước ngoài.
Khi đã tích tụ được nhiều kinh nghiệm và các thị phần cũng được phát triển, thành phần tiếp thị
quan tâm hàng đầu cũng sẽ thay đổi theo. Lúc này, các yếu tố về nhãn mác, quảng bá thương
hiệu của chính doanh nghiệp dần dần được quan tâm hơn trước. Những công ty trước đây phải
đứng dưới cái tên của một tổ chức trung gian tiêu thụ sản phẩm khác, nay sẽ bắt đầu quay ra bán
hàng với tên tuổi của chính mình và cố gắng gây dựng một hình ảnh, thương hiệu cho bản thân ở
nước ngoài.
3.2.2.5. Sự hợp tác giữa các doanh nghiệp

Trong trường hợp của Việt Nam, hầu hết các doanh nghiệp hoạt động ngoại thương đều còn yếu
về quy mô và tiềm lực, hoạt động manh mún, phân tán. Chính vì vậy, trong nhiều lĩnh vực các
doanh nghiệp nước ta thiếu hẳn thế mạnh quan trọng của sự tương hỗ. Sự hợp tác của các doanh
nghiệp đồng quốc trên thị trường quốc tế trước hết tạo điều kiện tăng cường khả năng chi phối
thị trường bằng các công cụ marketing của từng doanh nghiệp thành viên thông qua sự thống
nhất trong một tập hợp. Do vậy, các DNVN cần có sự phối hợp nhất định để có thể triển khai
hiệu quả chiến lược tiếp thị nhằm cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Chỉ khi tạo lập được sự phối
hợp với các doanh nghiệp khác, mỗi doanh nghiệp mới có thể tăng cường khả năng chi phối của
mình đối với thị trường nước ngoài. Mặt khác, các doanh nghiệp nhỏ, nguồn lực hạn chế chiếm
tỷ trọng rất lớn trong cơ cấu doanh nghiệp Việt Nam, do đó sự tương hỗ sẽ góp phần tạo điều
kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp nhỏ có cơ hội mở rộng hoạt động ra ngoài biên giới quốc
gia.
Một vấn đề khác đáng lưu ý, đó là việc liên kết tạo thành một chuỗi hỗ trợ lẫn nhau từ khâu cung
cấp đầu vào, sản xuất, kinh doanh hàng hóa dịch vụ. Trong chuỗi liên kết này, một số công ty
đóng vai trò là nhà cung cấp các nguyên, nhiên vật liệu cho các doanh nghiệp khác sản xuất các
hàng hoá thành phẩm để tung ra kinh doanh trên thị trường thế giới.

Phần Kết luận
Ngày nay, xu thế hội nhập kinh doanh quốc tế đã trở thành định hướng vận động tự nhiên của
nền kinh tế mỗi quốc gia và hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Sự vận động này mang
lại không ít thời cơ lớn chưa từng có nhưng cũng đi kèm nhiều thách thức và rủi ro. Mỗi công ty
với vai trò là mắt xích nhỏ trong toàn bộ hệ vận động đó cần làm gì để tồn tại và phát triển, đây
luôn là vấn đề dành được nhiều sự quan tâm và nghiên cứu. Và một trong số các nhân tố quan
trọng đóng góp cho sự thành công của nhiều doanh nghiệp nhưng cũng ít được nhắc đến hơn cả
là nhân tố mang tính tiếp thị trong quá trình thâm nhập thị trường quốc tế.
ý thức được vai trò quan trọng của nhân tố này, với mong muốn hỗ trợ các DNVN trong quá
trình hội nhập quốc tế, Luận văn đã hệ thống một số kinh nghiệm khi thâm nhập thị trường quốc
tế của các công ty Nhật Bản, một quốc gia vận dụng thành công nhất lý thuyết marketing, và trên
cơ sở đó đề xuất một số gợi ý trong điều kiện của Việt Nam.
Mặc dù đã rất cố gắng nhưng do hạn chế về nguồn thông tin và các nguồn lực khác nên Luận

Văn khó tránh khỏi những thiếu sót, chắc chắn chưa đáp ứng hết các yêu cầu của bạn đọc, chưa


thể tổng kết toàn bộ các vấn đề nghiên cứu liên quan, cũng như các gợi ý đưa ra không thể áp
dụng cho tất cả các doanh nghiệp một cách tuyệt đối mà cần có sự điều chỉnh cho phù hợp với
điều kiện của từng trường hợp cụ thể.
Với mục đích đóng góp một số nhận định giúp các DNVN tìm ra những định hướng đúng đắn
cho chiến lược khi cạnh tranh trên thương trường quốc tế, tác giả rất mong nhận được ý kiến
tham gia đóng góp của các nhà nghiên cứu cũng như bản thân các doanh nghiệp.


References
1. Chalmers Johnson – MITI – Sự thần kỳ của Nhật Bản – Viện Kinh tế Thế giới, 1998.
2. Donald. A. Ball; Wendel Mc Colloch – Những bài học về doanh thương quốc tế – Nxb.
Thống kê, 1994.
3. Edwino Reischauer – Nhật Bản câu chuyện về một quốc gia – Nxb. Thống kê, 1998.
4. James C.Abeegglen; George Stalk. Jr – Kaisha, công ty Nhật – Viện Kinh tế Thế giới,
1998.
5. Dương Hữu Hạnh – Các chiến lược và kế hoạch Marketing xuất khẩu – Nxb. Thống kê,
2005.
6. Dương Phú Hiệp – Triển vọng kinh tế Nhật Bản trong thập niên đầu thế kỷ XXI – Nxb.
Khoa học xã hội, 2001.
7. Masaaki Imai – Kaizen Chìa khoá của sự thành công về quản lý của Nhật Bản – Nxb. Tp.
Hồ Chí Minh, 1994
8. Morishima M. – Tại sao Nhật Bản thành công? Công nghệ phương tây và tính cách Nhật
Bản – Nxb. Khoa học xã hội, 1991.
9. Philip Kotler – Marketing căn bản – Nxb. Thống kê, 1998.
10. Phòng Thông tin thư viện – Tổng hợp tình hình kinh tế Nhật Bản năm 2001, 2002 –
Trung tâm nghiên cứu Nhật Bản.
11. R. Foster – Sự thành bại của các công ty Nhật Bản – Nxb. Trung tâm thông tin kinh tế và

khoa học kỹ thuật công ngiệp nhẹ, 1989.
12. Rodney Clark – Công ty Nhật Bản – Nxb. Khoa học xã hội, Viện Kinh tế Thế giới, 1989
13. Saburo Okita – Các nền kinh tế đang phát triển và Nhật Bản – Nxb. Uỷ ban Khoa học xã
hội Việt Nam – Viện Kinh tế Thế giới, 1998
14. Vũ Phương Thảo – Marketing quốc tế – Đại học Quốc gia, 2005


15. Tadashi Uraoka – Nhật Bản tăng cường hiểu biết và hợp tác – United Publisher, Nhật
Bản, 1995.
16. Nguyễn Cao Văn – Marketing quốc tế – Nxb. Giáo dục, 1999
17. Vogel. E – Hoa kỳ học gì ở Nhật Bản – Nxb. Khoa học xã hội – Viện Kinh tế Thế giới,
1996.
18. Xomkhit Chatuxiphithat – Chiến thuật tiếp thị, bài học từ Nhật Bản – Nxb Văn hoá
Thông tin, 2004.