Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần quốc tế việt nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ HỒNG HẠNH

PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUỐC TẾ VIỆT NAM (VIB)

LUẬN VĂN THẠC SĨ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG

Đà Lạt – 2012


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ HỒNG HẠNH

PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUỐC TẾ VIỆT NAM (VIB)
Chuyên ngành : Tài chính và Ngân hàng
Mã số : 60 34 20

LUẬN VĂN THẠC SĨ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. TRẦN THỊ THANH TÚ

Đà Lạt – 2012


MỤC LỤC

Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục bảng, biểu đồ
Mở đầu.............................................................................................................10
Chương 1. TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
1.1. Dịch vụ ngân hàng bán lẻ
1.1.1. Hoạt động cơ bản của NHTM

15
15

1.1.1.1. Khái niệm về NHTM

15

1.1.1.2. Phân loại

16

1.1.1.3. Một số dịch vụ NHTM tiêu biểu

17

1.1.1.4. Đặc trưng của dịch vụ Ngân hàng

21

1.1.2. Khái niệm dịch vụ NHBL

21

1.1.2.1. Khái niệm

21

1.1.2.2. Đặc điểm

22

1.2. Các sản phẩm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ

24

1.2.1. Sản phẩm huy động

24

1.2.2. Sản phẩm tín dụng

27

1.2.3. Sản phẩm thẻ

29

1.2.4. Sản phẩm, dịch vụ khác

30

1.3. Các chỉ tiêu đánh giá về mức độ phát triển dịch vụ NHBL

34

1.3.1. Tăng trưởng khách hàng

35

1.3.2. Tăng trưởng tín dụng

36

1.3.3. Tăng trưởng huy động

37

1.3.4. Mức độ đa dạng hóa sản phẩm

38

1.3.5 Phát triển mạng lưới

39


1.3.6. Tỷ trọng thu nhập từ hoạt động ngân hàng bán lẻ trong

39

tổng thu nhập của ngân hàng

1.4. Các nhân tố tác động đến sự phát triển của dịch vụ NHBL

40

1.4.1. Nhân tố chủ quan

41

1.4.2. Nhân tố khách quan

43

Chương 2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG

45

BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM
2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam

45

2.2 Kết quả kinh doanh của VIB trong 3 năm gần đây

46

2.2.1. Tổng tài sản

46

2.2.2. Vốn chủ sở hữu

47

2.2.3. Lợi nhuận

47

2.3. Thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NH TMCP Quốc

50

Tế Việt Nam
2.3.1. Về sản phẩm dịch vụ

50

2.3.2. Về mạng lưới giao dịch

59

2.3.3. Về công nghệ

62

2.3.4. Về nhân sự

64

2.3.5. Về quản trị hệ thống

66

2.4. Đánh giá phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NH TMCP Quốc Tế

68

Việt Nam
2.4.1. Đánh giá chung

68

2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế

69

2.4.2.1. Nguyên nhân khách quan

69

2.4.2.2. Nguyên nhân chủ quan

73

Chương 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN
HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM

76


3.1. Xu hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam

76

3.2. Mục tiêu phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NHTM CP Quốc Tế

81

Việt Nam
3.2.1. Mục tiêu phát triển chung của NHTMCP Quốc Tế Việt Nam

81

3.2.2. Mục tiêu phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NHTMCP

83

Quốc Tế Việt Nam
3.3. Một số giải pháp cơ bản

84

3.3.1. Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ

84

3.3.2. Tăng cường hoạt động tiếp thị và thực hiện tốt chính sách

89

khách hàng

3.3.3. Mở rộng mạng lưới và thực hiện phân phối một cách có hiệu

92

quả
3.3.4. Xây dựng nguồn nhân lực cho hoạt động ngân hàng bán lẻ

94

3.3.5. Nâng cao chất lượng quản trị hệ thống

95

3.3.6. Phát triển hệ thống hạ tầng công nghệ

97

Kết luận
Danh mục tài liệu tham khảo


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Tổng tài sản của VIB giai đoạn 2009-2011 ................................ 46
Bảng 2.2: Vốn chủ sở hữu của VIB giai đoạn 2009-2011 ........................... 47
Bảng 2.3: Lợi nhuận của Khối RB/Tổng lợi nhuận của VIB....................... 48
Bảng 2.4 Lợi nhuận từ HĐBL của các Ngân hàng khác ............................ 49
Bảng 2.5: Số lượng sản phẩm bán lẻ của các Ngân hàng ............................ 50
Bảng 2.6 Tỷ trọng dư nợ của các sản phẩm ................................................ 51
Bảng 2.7: Dư nợ tín dụng của Khối bán lẻ .................................................. 52

Bảng 2.8: Tỳ trọng dư nợ khối bán lẻ so với tổng dư nợ ............................. 54
Bảng 2.9: Tỳ trọng dư nợ khối NHBL của các NHTM ............................... 54
Bảng 2.10: Nguồn vốn huy động của VIB .................................................. 56
Bảng 2.11: Tỳ trọng huy động khối bán lẻ so với tổng huy động ............... 57
Bảng 2.12: Tỳ trọng huy động của VIB so với những Ngân hàng khác ..... 58
Bảng 2.13: Số lượng CN, PGD của VIB.................................................... 59
Bảng 2.14: Số lượng chi nhánh, PGD của VIB tại 3 vùng ......................... 60
Bảng 2.15: Số lượng CN, PGD của các NHTM ......................................... 62
Bảng 2.16: Số lượng nhân sự của VIB đến năm 2011................................ 64

i


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu

Giải thích các thuật ngữ viết tắt

NHTM

Ngân hàng thương mại

NHBL

Ngân hàng bán lẻ

NHNN

Ngân hàng Nhà Nước

NH TMCP

Ngân hàng thương mại cổ phần

VIB

Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam

ACB

Ngân hàng Á Châu

CBA

Commenwealth Bank of Australia

WTO

Tổ chức Thương mại thế giới

ATM

Máy rút tiền tự động - Automatic Teller Machine

RB

Retail Banking

POS

Điểm chấp nhận thẻ - Point of sale

ii


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Sau nhiều năm chỉ chú trọng vào phát triển các sản phẩm dịch vụ cho
Doanh nghiệp, các Ngân hàng thương mại Việt Nam, đặc biệt là các ngân
hàng Thương mại cổ phần (TMCP) đã nhận thấy tiềm năng vô cùng lớn của
thị trường với trên 86 triệu mà dân hầu như chỉ số ít trong đó đang sử dụng
dịch vụ ngân hàng. Trong 10 ngân hàng TMCP lớn nhất hiện tại thì 9 Ngân
hàng tuyên bố phát triển hướng tới thị trường bán lẻ. Cùng với sự mở rộng
nhanh chóng của mạng lưới chi nhánh và các điểm giao dịch, các ngân hàng
thương mại Việt Nam đã thực sự quan tâm phát triển hạ tầng công nghệ, làm
nền tảng để triển khai các sản phẩm dịch vụ bán lẻ. Hàng loạt các sản phẩm,
dịch vụ tiện ích như ATM, internet banking, home banking, mobile banking
bên cạnh những sản phẩm truyền thống như tín dụng và huy động đã giúp bức
tranh Ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam trở nên sống động và đa màu sắc đáp
ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, chủ động đối mặt với những
thách thức của tiến trình hội nhập.
Khơng chỉ phát triển về số lượng, nhiều ngân hàng thương mại Việt Nam
đã có những cải thiện đáng kể về năng lực tài chính, quản trị điều hành, cơ
cấu tổ chức khi kết hợp với các Ngân hàng nước ngoài để tận dụng, học hỏi
được những kinh nghiệm không thể tốt hơn của những “Ngân hàng đi trước”.
Khơng năm ngồi quy luật của thị trường, là một trong những ngân hông kiếm được nhân sự phù hợp là lỗi của nhân sự và bộ phận
sẽ bị đánh giá hiệu quả thấp. Từ đó, họ đưa những nhân sự họ thấy phù hợp
vào vị trí được tuyển dụng. Do vậy, cần xây dựng được bộ tiêu chí đánh giá
công việc phù hợp hơn cho nhân sự, giúp họ thoát được sức ép từ các Giám
đốc kinh doanh. Bên cạnh đó VIB cần kiểm tra chéo các cán bộ do những

Giám đốc kinh doanh giới thiệu để đảm bảo không tiếp tay cho tham nhũng.
Với những giải pháp khắc phục những vấn đề cịn tồn tại như phân tích
trên, cộng với thành quả đạt được trong công tác đào tạo, tuyển dụng nhân sự
trong nhiều năm qua, VIB sẽ có được những cán bộ ưu tú nhất, góp phần giúp
ngân hàng đạt được mục tiêu của mình.
3.3.5. Nâng cao chất lượng quản trị hệ thống
Nầng cáo chất lượng quản trị hệ thống là giải pháp cấp bách cần xử lý
nhất trong những giải pháp phân tích trong chương này bởi lẽ sự quản trị lỏng
lẻo là một trong vài ngun nhân chính đã đẩy khơng chỉ riêng VIB mà toàn
ngành ngân hàng Việt Nam vào cuộc khủng hoảng nợ xấu hiện tại. Như phân
tích trong chương 2, chất lượng quản trị hệ thống của VIB đã có cải thiện
nhiều từ khi có mặt của CBA nhưng vẫn cịn khá nhiều tồn tại. Cụ thể là (i)
86


Mơ hình phát triển bán lẻ; (ii) Mơ hình quản trị rủi ro và (iii) Mơ hình theo
dõi và kiểm sốt bán hàng
(i) Mơ hình phát triển bán lẻ với Giám đốc miền quản lý nhiều Giám đốc
Vùng, dưới vùng là các đơn vị kinh doanh thực sự giúp quản trị bán lẻ
tốt khi quản trị được các đơn vị kinh doanh, hiểu rõ năng lực và thời
điểm cần hỗ trợ của từng chi nhánh. Tuy nhiên, do các Giám đốc Miền,
Giám đốc Vùng quá nhiều việc liên quan đến kinh doanh nên việc giúp
họ để ý đến hệ thống là khá hạn chế. Do vậy nhiều chính sách của VIB
bị truyền tải xuống các chi nhánh có thể bị sai lệch vì qua nhiều cấp. Để
hạn chế điều này, VIB cần tăng cường thêm sự hỗ trợ từ Khối bán lẻ
giúp Giám đốc Miền, Giám đốc Vùng để quản lý các ĐVKD của mình
tốt hơn bằng cách thành lập thêm một Phịng hỗ trợ đóng vai trị như
cánh tay phải, các trợ lý giúp Giám đốc vùng nhận ra những sai sót
trong q trình kinh doanh của các chi nhánh mình quản lý dựa trên các
số liệu xuất từ hệ thống hay từ những thông tin thu thập được.

(ii) Mơ hình quản trị rủi ro là một vấn đề quan trọng thứ hai cần đề cập
đến. VIB phải nhanh chóng tiến hành cơ cấu lại mơ hình phê duyệt tín
dụng, kiểm sốt tín dụng mới theo hướng chia nhỏ nhiều cơng đoạn phê
duyệt và đặt tồn bộ thẩm quyền phê duyệt tại Hội sở. Việc giảm quyền
hạn phê duyệt tín dụng đối với các Giám đốc chi nhánh xuống tối thiểu
sẽ khiến giảm thiểu những khoản lót tay khi cho vay, từ đó sẽ giúp
chọn đúng những khách hàng theo định hướng cho vay của VIB. Đây
cũng chính là mơ hình được hầu hết các ngân hàng bán lẻ nổi tiếng trên
thế giới như HSBC, CBA… áp dụng.
(iii)Mơ hình theo dõi và kiểm soát bán hàng cũng cần được quan tâm một
cách thỏa đáng. Dưới góc độ quản trị hệ thống, Hội sở cần phải biết
được từng đơn vị kinh doanh đang làm gì, mất bao nhiêu thời gian để từ

87


đó đo lường được hiệu quả trong cơng việc kinh doanh. Điều này càng
đúng hơn trong bối cảnh thị trường hiện tại khi phần đông các chi
nhánh cứ không phát triển được khách hàng là luôn đổ lỗi cho hệ thống
không hỗ trợ, sản phẩm không tốt… Điều này gây nhiễu thông tin
khiến lãnh đạo VIB không cảm nhận được hơi thở thực sự của thị
trường thơng qua chính các chi nhánh của mình.
3.3.6. Phát triển hệ thống hạ tầng công nghệ
Với những sản phẩm bán lẻ bắt kịp với nhu cầu khách hàng hiện đại,
hàm lượng công nghệ trong sản phẩm chiếm tỷ trọng rất lớn. Tuy nhiên, tình
hình thị trường không cho phép đầu tư vào công nghệ quá nhiều như giai
đoạn trước đây. Do vậy VIB cần có định hướng phát triển cơng nghệ một
cách hợp lý để cân đối các khoản đầu tư sao cho hiệu quả nhất. Để thực hiện
được điều này VIB cần thực hiện hai hành động.
Đầu tiên, VIB cần cơ cấu lại Khối cơng nghệ. Do đặc thù mang nặng

tính kỹ thuật, mơ hình Khối cơng nghệ thường ít được hiểu một cách thấu đáo
mà chủ yếu dựa vào đề xuất của Giám đốc Khối. Do vậy khi vận hành có thể
tạo ra những lỗi quản lý làm giảm sự hiệu quả của đầu tư. Điều này phần nào
được thể hiện khi hệ thống Symbol khơng tương thích hồn tồn với hệ thống
thẻ, gây ra những lỗi truy xuất dữ liệu khiến công việc này phải thực hiện
bằng tay. Những điều này cần thực hiện để xây dựng một nền tảng vững chắc
cho sự phát triển.
Thứ hai, VIB cần lựa chọn phát triển sản phẩm một cách có chọn lọc.
Việc phát triển sản phẩm một cách ồ ạt như thời gian trước gây lãng phí tài
ngun cơng nghệ một cách nghiêm trọng. Những đầu tư trong giai đoạn này
phải là những đầu tư mang tính chiến lược, xem xét và cân đối một cách kỹ
lưỡng giữa việc đầu tư dài hạn và lợi nhuận thu được trong ngắn hạn. Việc
cho phép khối cơng nghệ tham gia ngay từ đầu trong q trình xây dựng sản
88


phẩm là gợi ý tốt khi nó cho những người viết sản phẩm, những người không
chuyên về công nghệ hiểu rõ được khó khăn về mặt kỹ thuật cũng như chi phí
đầu tư về cơng nghệ cho sản phẩm nhằm giúp họ cân đối được bài tốn kinh
doanh của mình một cách chuẩn xác. Thực hiện được điều này, VIB sẽ tận
dụng được nhiều tài nguyên về công nghệ đang sử dụng một cách lãng phí
như một cách phát triển hạ tầng cơng nghệ trong thời kỳ khó khăn.
Thứ ba là tăng cường phát triển những nền tảng công nghệ dựa trên sản
phẩm của nhóm IT VIB. Trước đây, các phần mềm liên quan đến core
banking thường được làm outsource, đối tác giữ mã nguồn nên VIB rất bị
động khi thực hiện nâng cấp hạ tầng công nghệ cũng như tốn kém thêm chi
phí cho bên thứ ba dù nhiều bản nâng cấp là không phức tạp. Việt thực hiện
đầu tư đội ngũ chất xám tự triển khai một số phần mềm quản trị core banking
giúp VIB linh hoạt hơn trong việc lựa chọn các giải pháp. Thành công của
Mobile Banking đánh dấu bước ngoặt trong vấn đề này khi hầu hết những

điều không thể xử lý trước kia đã được đội ngũ IT của VIB với sự trợ giúp từ
các chuyên gia đến từ Nga và CBA xử lý sau khi xây dựng lại một số phần
mềm quản trị. Do vậy, VIB tiếp tục phát huy thành công này như một phương
thức phát triển hạ tầng công nghệ mới.
Với cách thức phát triển mang tính “liệu cơm gắp mắm” VIB vẫn có
thể duy trì được các khoản đầu tư cho cơng nghệ để theo đuổi những sản
phẩm tài chính tiên tiến nhất nhưng vẫn đảm bảo khống chế được chi phí ở
mức hợp lý.
Với những giải pháp nâng cao tính quản trị đã phân tích, hy vọng sẽ giúp
VIB hạn chế được các rủi ro, nâng cao được hiệu quả công việc để đạt được
mục tiêu Hội đồng quản trị đã đặt ra.

89


KẾT LUẬN

Thị trường ngân hàng bán lẻ của Việt Nam là vô cùng tiềm năng với
dân số trẻ và mật độ người sử dụng dịch vụ ngân hàng ở mức thấp. Tuy nhiên,
sự có mặt của quá nhiều ngân hàng và các ngân hàng đều xuất phát với quy
mô nhỏ và chưa có kinh nghiệm bán dịch vụ này khiến thị trường ngân hàng
bán lẻ phát triển mang nhiều tính tự phát và có sự hỗn loạn nhất định. Với
việc tái cơ cấu lại ngành ngân hàng của Chính phủ trong thời gian tới, thị
trường tài chính bản lẻ sẽ trở nên minh bạch cũng như hứa hẹn sẽ cạnh tranh
sơi động và lành mạnh. Khi đó những ngân hàng có tiềm năng thực sự, theo
đuổi các kế hoạch phát triển thị trường một cách căn cơ, nghiêm túc và có tầm
nhìn sẽ chiếm lĩnh thị phần đáng kể.
VIB với sự tâm huyết của Ban quản trị, với kinh nghiệm, tiềm lực của
đối tác CBA cũng như đồng lòng của cán bộ nhân viên đã, đang và sẽ là một
trong những ngân hàng tiên phong về sự đổi mới trong lĩnh vực bán lẻ, giúp

khách hàng có những trải nghiệm thực sự, tận hưởng những sản phẩm dịch vụ
một cách thoải mái và rõ ràng. Những thành công trong quá khứ cộng hưởng
với việc tái cấu trúc ngân hàng đúng hướng giúp VIB có điểm xuất phát thuận
lợi, đặt nền tảng cho sự bứt phá của Ngân hàng về sau.
Trong bối cảnh đó, luận văn cố gắng phân tích những điểm tích cực
cũng như những hạn chế VIB đang và sẽ phải đối mặt trong quá trình phát
triển của mình. Từ đó đưa ra những giải pháp, khuyến nghị để hạn chế những
mặt tiêu cực, thúc đẩy sự phát triển một cách bền vững, phần nào đó giúp
ngân hàng có thêm những chọn lựa về đường hướng để cân nhắc trong quá
trình phát triển của mình, nhằm giúp VIB trở thành ngân hàng sáng tạo và
hướng tới khách hàng nhất như đúng tiêu chí phát triển của mình.

90


Tuy nhiên, để những giải pháp đưa ra được triển khai một cách đồng bộ
và nhất quán, rất cần một chính sách vĩ mơ hỗ trợ để tạo mơi trường thuận lợi
giúp không chỉ VIB mà cả ngành ngân hàng Việt Nam phát triển bền vững
hơn. Luận văn cũng mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị về chính sách vĩ mô
như sau:
(i)

Cơ cấu lại các ngân hàng TMCP: Việc bùng nổ các NHTMCP trong
giai đoạn 2007-2009 đã đem lại một hệ quả xấu khi có quá nhiều các
NH TMCP nhỏ thiếu năng lực tham gia thị trường dẫn đến tình trạng
thanh khoản trên thị trường tín dụng rất căng thẳng tại nhiều thời điểm.
Những NH nhỏ này thường theo đuổi các chính sách về giá và sử dụng
nguồn vốn chủ yếu cho hoạt động kinh doanh của các công ty con của
mình thay vì phát triển chất lượng sản phẩm dịch vụ nên đẩy lãi suất
huy động lên cao, tạo ra cuộc đua lãi suất không tưởng. Hơn thế việc

cho vay các công ty con ảnh hưởng trực tiếp tới ngân hàng vì bỏ cùng
trứng vào một giỏ khi các cơng ty này thua lỗ. Ngồi ra, việc lập nhiều
ngân hàng còn chứa đựng những rủi ro về mua bán chéo. Do vậy
NHNN nên quyết liệt hơn trong việc cơ cấu lại các NH TMCP, chỉ nên
để lại những NH nào thực sự chuyên tâm kinh doanh lĩnh vực tài chính,
ngân hàng.

(ii)

Hạn chế lưu thơng tiền mặt: Giao dịch thanh toán trên thị trường Việt
Nam vẫn dùng tiền mặt là chủ yếu sau nhiều nỗ lực của Chính phủ.
Điều này khiến việc chứng minh các khoản thu chi tài chính cũng như
phân tích dịng tiền trở nên thiếu chính xác và là một trong những
nguyên nhân chính khiến việc thẩm định cho vay thiếu chính xác, khó
cho cả quản lý vĩ mô của nhà nước cũng như nội bộ ngân hàng. Vì vậy,
NHNN cần có lộ trình rõ ràng để hạn chế tối đa việc thanh toán bằng
tiền mặt như yêu cầu các DN cũng phải trả lương qua tài khoản, tuyên

91


truyền nhiều hơn về việc thanh toán qua thẻ, đặc biệt tại các siêu thị khi
đa số những người có thẻ lương, thẻ dùng để thanh toán qua POS được
nhưng họ vẫn chỉ sử dụng tiền mặt, hay xây dựng một mơ hình kinh
doanh POS (do số ít cơng ty phát hành thay vì NH phát hành POS) để
phát triển mạng lưới POS đồng bộ. Hiện nay các NH phát triển tự phát
dẫn đến sự phá giá về nguồn thu qua POS khiến mảng này tại hầu hết
các NH Việt Nam đều lỗ trong khi các NH trên thế giới thu được rất
nhiều lợi nhuận.
(iii)

Có cơ chế hỗ trợ các NHTMCP phát triển mạng lưới chi nhánh về
gần vùng nông thơn hơn: Một trong những lý do chính khiến người
dân nông thôn Việt Nam không được tiếp cận dịch vụ NH bán lẻ do
việc đầu tư các chi nhánh NH tại khu vực này chưa hiệu quả tại thời
điểm này. Do vậy, cần thêm những chính sách hỗ trợ giúp NH TMCP
dần dần có thể phát triển các điểm giao dịch tại khu vực này. Điều này
cũng góp phần quan trọng giúp giảm lưu thơng thanh tốn bằng tiền
mặt.

Hy vọng với những kiến nghị trên, sẽ phần nào đó giúp cho NHNN xây dựng
được một chính sách tổng thể phát triển được một hệ thống Ngân hàng bán lẻ
lành mạnh, minh bạch giúp cho nền kinh tế nước ta phát triển một cách bền
vững và căn cơ.

92


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. David Cox (1997), Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, Nhà xuất bản Chính trị
Quốc Gia, Hà Nội.
2. Lê Vinh Danh (1996), Tiền và hoạt động Ngân hàng, Nhà Xuất bản chính
trị Quốc Gia, Hà Nội
Nguyễn Duệ (2001), Quản trị Ngân hàng, Nhà xuất bản Thống kê, Hà

3.
Nội.

4. Phan Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Thu Thảo (2002), Ngân hàng thương mại
quản trị và nghiệp vụ, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội

5. Phạm Thị Thu Hương, Phí Trọng Hiển (2006), Phương hướng và giải
pháp phát triển dịch vụ ngân hàng tại Việt Nam, Tạp chí ngân hàng
6.

Nguyễn Hương (2001), Citibank thay đổi bộ mặt hệ thống ngân
hàng bán lẻ Nhật Bản như thế nào, Thị trường tài chính, tiền tệ Tháng
07/2011, trang 25-26

7.

Nguyễn Thị Mai (2002), Ngân hàng bán lẻ xu thế phát triển của
Ngân hàng hiện nay, Thị trường tài chính, tiền tệ Tháng 02/2011, trang
20-21

8.

Feredric S. Minskin (1994), Tiền tệ, ngân hàng và thị trường tài
chính, Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội.

9.

Nguyễn Đại Lai (2008), Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng tại
các ngân hàng thương mại Việt Nam, Tạp chí Kinh tế và dự báo

10.

TS Nguyễn Minh Kiều (2007), Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, Nhà
xuất bản thống kê

11.

Nguyễn Trọng Tài (2008), Phát triển dịch vụ ngân hàng ở Việt Nam
- thực tiễn và vấn đề đặt ra, Tạp chí nghiên cứu kinh tế

93


12.

Tài liệu hội thảo giới thiệu về dịch vụ Ngân hàng bán lẻ của VIB
(2011)

13.

Chu Văn Thái (2006), Thị trường dịch vụ ngân hàng - cuộc cạnh
tranh quyết định tương lai của các ngân hàng, Tạp chí ngân hàng

14.

Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam (2009,2010,2011), Báo cáo
thường niên, Hà Nội

15.

Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (2007), Phát triển dịch vụ bán lẻ
của các NHTM Việt Nam, Hà Nội.

16.

Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (2006), Vai trò của hệ thống Ngân

hàng trong 20 năm đổi mới ở Việt Nam, Kỷ yếu hội thảo khoa học, Nhà
xuất bản văn hóa thơng tin, Hà Nội.

17.

Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (2004), Tài liệu hội thảo phát triển
dịch vụ Ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng thương mại Việt Nam, Hà Nội

18.

Peter Rose (1999), Quản trị Ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản
tài chính, Hà Nội

94