Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động tại Công ty cổ phần vận tải và thuê tàu biển Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH


LÊ HỒNG MỸ PHƢƠNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ HÀI LỊNG
CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THUÊ TÀU
BIỂN VIỆT NAM (VITRANSCHART JSC)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH


LÊ HỒNG MỸ PHƢƠNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ HÀI LỊNG
CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THUÊ TÀU
BIỂN VIỆT NAM (VITRANSCHART JSC)

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS-TS. NGUYỄN QUỐC TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013


Lời cam đoan
Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Xác định các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lịng
của ngƣời lao động tại Cơng ty cổ phần Vận tải và th tàu biển Việt Nam” là cơng
trình nghiên cứu của riêng tôi. Cơ sở lý thuyết đƣợc nêu trong phần tài liệu tham
khảo, dữ liệu thu thập và xử lý trung thực. Kết quả nghiên cứu đƣợc trình bày trong
luận văn này chƣa từng đƣợc công bố trong bất kỳ tài liệu nào trƣớc đây.
Tôi xin cảm ơn Thầy Nguyễn Quốc Tế, ngƣời hƣớng dẫn khoa học cho đề tài, đã rất
tận tình hƣớng dẫn, chỉ bảo và sửa chữa để tơi có thể hồn thành luận văn này.
Ngồi ra, tơi xin đƣợc gửi lời cám ơn chân thành, sâu sắc đến:
 Quý Thầy, Cô trƣờng Đại học Kinh Tế TP.HCM đã truyền đạt cho tôi những
kiến thức quý báu làm nền tảng cho việc thực hiện luận văn này.
 Tổng Giám đốc Công ty và Giám đốc Trung tâm đào tạo môi giới và xuất
khẩu thuyền viên phía Nam đã tạo điều kiện thuận lợi cho tơi thực hiện
nghiên cứu trong Công ty.
 Các Cô, Chú, Anh, Chị, bạn đồng nghiệp đã nhiệt tình tham gia thảo luận và
trả lời bảng khảo sát làm nguồn dữ liệu cho việc phân tích và cho ra kết quả
nghiên cứu luận văn này.
Và cuối cùng, cơng trình đƣợc hồn thành với sự động viên và giúp đỡ rất lớn từ gia
đình tơi, tơi vơ cùng biết ơn những thành viên trong gia đình đã hỗ trợ để tơi có thể
hồn thành luận văn này một cách tốt đẹp.
Tp.HCM, tháng 10-2013
Ngƣời thực hiện luận văn

Lê Hoàng Mỹ Phƣơng


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
MỤC LỤC
CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU ..............................................................................................1
1.1 Lý do chọn đề tài ...............................................................................................1
1.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty và công tác quản trị nguồn nhân
lực hiện nay .............................................................................................................3
1.2.1 Giới thiệu ....................................................................................................3
1.2.2 Thực trạng Công ty và công tác quản trị nguồn nhân lực ..........................3
1.3. Mục tiêu nghiên cứu .........................................................................................9
1.4. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu .....................................................................9
1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu ..................................................................................9
1.6. Kết cấu luận văn .............................................................................................10
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT .........................................................................11
2.1 Khái niệm về hài lịng cơng việc ....................................................................11
2.2 Lý thuyết về hài lịng cơng việc ......................................................................12
2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow ........................................................13
2.2.2 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg ..........................................................14
2.2.3 Thuyết E.R.G của Alderfer .......................................................................16
2.2.4 Thuyết thành tựu của David Mc.Clelland ................................................17
2.2.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom ......................................................................18
2.2.6 Thuyết về sự công bằng của Adam...........................................................21
2.3 Các nghiên cứu liên quan đến sự hài lịng cơng việc ......................................22
2.4 Giả thuyết nghiên cứu và mơ hình ..................................................................27
2.4.1 Giả thuyết nghiên cứu ...............................................................................30
2.4.2 Mơ hình nghiên cứu ..................................................................................31

2.5 Tóm tắt.............................................................................................................32
CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................33
3.1 Thiết kế nghiên cứu .........................................................................................33
3.2 Nghiên cứu định tính .......................................................................................35
3.3 Nghiên cứu định lƣợng ....................................................................................39
3.3.1 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ...................................................................39
3.3.2 Lấy mẫu ....................................................................................................39
3.3.3 Phƣơng pháp phân tích dữ liệu .................................................................40
3.3.4 Nghiên cứu định lƣợng sơ bộ ...................................................................40
3.3.5 Thang đo chính thức .................................................................................48
3.3.6 Nghiên cứu định lƣợng chính thức ...........................................................49
3.4 Tóm tắt.............................................................................................................50
Chƣơng 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .....................................................................51
4.1 Mô tả mẫu ........................................................................................................51
4.2 Đánh giá thang đo ............................................................................................54


4.2.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach‟s alpha .....................54
4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ..........................................................56
4.2.3 Điều chỉnh mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết ...................................58
4.3 Kiểm định mơ hình và giả thuyết nghiên cứu .................................................60
4.3.1 Phân tích tƣơng quan ................................................................................60
4.3.2 Phân tích hồi quy ......................................................................................61
4.3.3 Dị tìm sự vi phạm các giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính .........66
4.3.3.1 Giả định liên hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập
cũng nhƣ hiện tƣợng phƣơng sai thay đổi ......................................................66
4.3.3.2 Giả định về phân phối chuẩn của phần dƣ .........................................66
4.3.3.3 Giả định khơng có mối tƣơng quan giữa các biến độc lập (đo lƣờng
đa cộng tuyến) ................................................................................................67
4.4 Mô tả thống kê đánh giá của nhân viên về các nhân tố cơng việc và sự hài

lịng cơng việc nói chung.......................................................................................68
4.5 So sánh kết quả khảo sát với nghiên cứu liên quan .........................................69
4.6 Tóm tắt.............................................................................................................70
CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN ........................................................................................71
5.1 Kết luận ...........................................................................................................71
5.2 Hàm ý chính sách cho nhà quản trị .................................................................72
5.2.1 Thu nhập ...................................................................................................72
5.2.2 Đồng nghiệp ..............................................................................................74
5.2.3 Phúc lợi .....................................................................................................75
5.2.4 Ý kiến lãnh đạo và cơ hội đào tạo, thăng tiến ..........................................75
5.2.5 Lƣu ý khác ................................................................................................76
5.3 Hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo ..........................................................77
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH SÁCH BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và động viên đƣợc F.Herzberg liệt kê ......................... 15
Bảng 2.2: Ảnh hƣởng của các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên.................... 15
Bảng 2.3: So sánh thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của Herzberg . 16
Bảng 3.1: Thang đo nháp cuối .................................................................................... 36
Bảng 3.2: Kết quả Cronbach‟s alpha trong nghiên cứu sơ bộ định lƣợng .................. 42
Bảng 3.3: Kết quả Cronbach‟s alpha sau khi điều chỉnh biến lần 1 ........................... 45
Bảng 3.4: Kết quả EFA biến độc lập trong nghiên cứu sơ bộ định lƣợng .................. 46
Bảng 3.5: Kết quả EFA biến phụ thuộc trong nghiên cứu sơ bộ định lƣợng.............. 47
Bảng 3.6: Kết quả Cronbach‟s alpha sau khi điều chỉnh biến lần 2 ........................... 47
Bảng 3.7: Thang đo chính thức ................................................................................... 48
Bảng 4.1: Kiểm định thang đo chính thức bằng Cronbach‟s alpha ............................ 54
Bảng 4.2: Kết quả EFA trong nghiên cứu chính thức ................................................. 57
Bảng 4.3: Ma trận hệ số tƣơng quan ........................................................................... 61

Bảng 4.4: Bảng đánh giá sự phù hợp của mô hình ..................................................... 62
Bảng 4.5: Phân tích phƣơng sai (hồi quy) ................................................................... 62
Bảng 4.6: Bảng trọng số hồi quy sử dụng phƣơng pháp Enter ................................... 63
Bảng 4.7: Thống kê mô tả các biến trong phƣơng trình hồi quy ................................ 68


DANH SÁCH HÌNH VẼ
Hình 1.1: Chỉ số BDI ................................................................................................. 4
Hình 1.2: Biến động giá dầu từ năm 2009 đến nay.................................................... 5
Hình 2.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow ............................................................ 13
Hình 2.2: Thuyết kỳ vọng của Vroom ..................................................................... 19
Hình 2.3: Mơ hình lý thuyết ..................................................................................... 31
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ............................................................................... 35
Hình 4.1: Mơ hình nghiên cứu điều chỉnh ............................................................... 59
Hình 4.2: Kết quả phân tích hồi quy ........................................................................ 64


1

CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1 Lý do chọn đề tài
Với quan niệm nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng ảnh hƣởng đến năng
suất và hiệu quả của tổ chức thì sự hài lòng của ngƣời lao động là điều then chốt
để thu hút và giữ nguồn nhân lực có đủ tƣ cách và điều kiện, đặc biệt trong
ngành vận tải biển nơi việc đào tạo và giữ đƣợc các chuyên viên là rất quan
trọng, sỹ quan quản lý giỏi, sỹ quan vận hành có tay nghề cao ảnh hƣởng tích
cực đến an tồn của chuyến hải trình. Vì vậy, để có một đội ngũ lao động hùng
mạnh, các chủ doanh nghiệp không ngại mạnh tay ký các điều khoản thù lao hấp
dẫn, sẵn sàng bỏ ra những khoản đầu tƣ lớn để tạo không gian làm việc tiện
nghi… mặc dù vậy vẫn tồn tại một bộ phận nhân viên cảm thấy chƣa hài lịng

với cơng việc của mình. Khi ngƣời lao động khơng đƣợc hài lịng trong cơng
việc, họ sẽ ít tận tâm hơn, ảnh hƣởng cả thể chất và tinh thần dẫn đến năng suất
làm việc thấp và họ sẽ tìm những cơ hội khác để ra đi (Lok, 2003). Có nhiều
nghiên cứu đã chỉ ra rằng những ngƣời lao động khơng hài lịng với cơng việc
của họ có khuynh hƣớng nghỉ việc hay vắng mặt nhiều hơn những ngƣời hài
lịng (Judge, 2004). Sự hài lịng cơng việc đóng một vai trò quan trọng trong
việc tăng chất lƣợng dịch vụ và giảm thiểu các vấn đề phát sinh trong quản trị
nguồn nhân lực vốn là hậu quả của sự thiếu gắn bó với tổ chức. Một khi nhân
viên khơng cịn muốn gắn bó với tổ chức vì lý do khơng hài lịng với cơng việc,
mà chuyển việc lại khơng thành thì chất lƣợng cơng việc họ mang lại sẽ rất tồi tệ
(Celik, 2008). Đối với hiệu quả công việc, mặc dù nhìn vào lịch sử các nghiên
cứu về vấn đề này cho thấy có tƣơng quan yếu giữa sự hài lịng cơng việc và
hiệu quả làm việc của nhân viên, tuy nhiên, trong những nghiên cứu gần đây của
Judge và đồng sự (2004) đã tìm thấy có mối liên hệ thích đáng giữa chúng, hơn
nữa mối quan hệ giữa sự hài lịng cơng việc và hiệu quả làm việc đƣợc nhận
thấy rằng có tƣơng quan cao trong những cơng việc phức tạp hơn là những việc
đơn giản, phổ thông. Một khi công tác quản trị nguồn nhân lực không hiệu quả,
bản thân doanh nghiệp cũng thiệt hại rất nhiều vì tốn thời gian và chi phí cho


2

công tác tuyển dụng và đào tạo nhằm bù đắp vào vị trí đã khuyết. Bên cạnh đó,
cịn những tổn thất bắt nguồn từ những lãng phí nhân lực do nhân viên chƣa hài
lịng với cơng việc dẫn đến khơng phát huy hết năng lực của nguồn nhân lực
trong tổ chức.
Đã có nhiều nghiên cứu cho thấy sự hài lịng trong công việc ảnh hƣởng lớn đến
hành vi và thái độ làm việc của ngƣời lao động. Mỗi nơi thì nhu cầu cần đƣợc
thỏa mãn của ngƣời lao động khác nhau, tại thành phố Hồ Chí Minh đã có nhiều
nghiên cứu khám phá, đo lƣờng các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lịng của

ngƣời lao động trong cơng việc (Trần Kim Dung (2005), Châu Văn Tồn
(2009)… nhƣng chƣa có nghiên cứu trong lĩnh vực vận tải biển. Xuất phát từ
thực tế có hiện tƣợng thay đổi nhân sự thƣờng xuyên xảy ra ở công ty trong ba
năm trở lại đây, nhất là đối với sỹ quan quản lý và sỹ quan vận hành; đồng thời
đƣợc sự đề nghị của Tổng giám đốc Công ty, tôi lựa chọn đề tài thực hiện cho
luận văn thạc sĩ là “Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của ngƣời lao động tại
Công ty cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam” (sau đây gọi tắt là Công ty).
Một cách cụ thể, nghiên cứu này đƣợc thực hiện nhằm mục đích đánh giá đƣợc
hiện thực sự hài lịng của nhân viên đối với công việc của họ – cả khối làm việc
trên bờ và thuyền viên của tàu Công ty, tìm ra những nhân tố ảnh hƣởng đến sự
hài lịng này và mức độ ảnh hƣởng của chúng nhƣ thế nào đến sự hài lịng cơng
việc của ngƣời lao động. Với dữ liệu thu thập đƣợc thông qua khảo sát và xử lý,
kết quả nghiên cứu sẽ hỗ trợ cho nhà quản lý doanh nghiệp hiểu rõ hơn các yếu
tố ảnh hƣởng sự hài lòng của nhân viên đối với cơng việc từ đó có chính sách sử
dụng lao động phù hợp để động viên nhân viên, duy trì và nâng cao mức độ hài
lịng trong cơng việc của ngƣời lao động để tăng hiệu suất làm việc của nhân
viên và giúp họ gắn bó với doanh nghiệp lâu dài hoặc có phƣơng án tác động
những ngƣời thực hiện cơng việc kém khuyến khích họ nghỉ việc hoặc chuyển
cơng tác.


3

1.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của Cơng ty và công tác quản trị nguồn
nhân lực hiện nay
1.2.1 Giới thiệu
Công ty Cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam (VITRANSCHART JSC)
là một trong những Công ty hàng đầu của cả nƣớc chuyên kinh doanh trong lĩnh
vực vận tải và cho thuê tàu biển; đại lý tàu biển; môi giới hàng hải; xuất khẩu
thuyền viên; mua bán phƣơng tiện, thiết bị, phụ tùng chuyên ngành, vật tƣ hóa

chất, dầu nhớt, sơn phục vụ sửa chữa và bảo dƣỡng tàu biển. Tiền thân của Công
ty là Công ty Vận tải biển miền Nam Việt Nam (SOVOSCO) thành lập ngày
25/06/1975. Với bề dày hơn 38 năm hoạt động và phát triển trong môi trƣờng
kinh doanh quốc tế, Công ty không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh và kỹ
năng quản lý và đã giành đƣợc sự tin cậy của khách hàng trong và ngồi nƣớc,
gặt hái thành cơng và vƣợt qua những thách thức của thị trƣờng ngay cả trong
thời kỳ khó khăn nhất của vận tải biển quốc tế. Đội tàu hiện tại của Công ty bao
gồm 12 con tàu hàng khơ hiện đại có trọng tải từ 6.500 DWT đến 29.000 DWT
với tổng trọng tải xấp xỉ 275.000 DWT cùng đội ngũ hơn 1.000 sỹ quan thuyền
viên giỏi kỹ năng và giàu kinh nghiệm sẵn sàng đáp ứng nhu cầu vận tải đa dạng
của khách hàng.
1.2.2 Thực trạng Công ty và công tác quản trị nguồn nhân lực
Chịu ảnh hƣởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, nhiều Cơng ty vận tải
biển trong và ngồi nƣớc bị đẩy đến việc bán tháo tàu và tuyên bố phá sản. Năm
2012 và tính đến thời điểm này là cuối năm 2013, Vitranschart JSC vẫn tiếp tục
hoạt động trong điều kiện vơ cùng khó khăn, tình trạng cung vƣợt cầu trên thị
trƣờng vận tải biển vẫn chƣa đƣợc cải thiện; hàng hóa tiếp tục khan hiếm làm
cho nhu cầu vận chuyển giảm, trong khi đó lƣợng tàu đóng mới liên tục xuất
xƣởng từ những hợp đồng đặt đóng trƣớc đó càng làm cho tình trạng mất cân
đối càng trở nên trầm trọng và chƣa có dấu hiệu cải thiện; bên cạnh đó, Cơng ty
cịn áp lực giá cƣớc vận tải thấp chống đỡ với sự biến động không ngừng của thị
trƣờng nhiên liệu. Tổng kết 6 tháng đầu năm 2013, tổng lợi nhuận sau thuế của


4

Cơng ty hiện là -147 tỷ đồng, tình trạng thu không đủ bù chi, co kéo để trả nợ là
những gì Cơng ty đang trải qua.
Hình 1.1 và 1.2 mơ tả biến động của chỉ số giá BDI1 và giá dầu WTI (West
Texas Intermediate) từ năm 2009 đến thời điểm hiện tại. Có thể nhìn thấy BDI ở

thời điểm hiện tại đã cải thiện nhiều so với cùng kỳ năm 2012, tuy nhiên giá dầu
thì khơng những có xu hƣớng ln đi lên mà cịn biến động liên tục theo thời
gian. Theo nhận định của Fitch Ratings (một trong ba cơ quan xếp hạng tín dụng
hàng đầu trên thế giới) tình trạng khủng hoảng của ngành vận tải biển sẽ kéo dài
hơn dự tính, ít nhất là cho đến hết năm 2014. Do đó, tại thời điểm này, thành
tích đạt đƣợc khơng cịn nằm ở con số lợi nhuận mà sự tồn tại đã là thành công
lớn đối với doanh nghiệp trong ngành nói chung và Cơng ty nói riêng.
Vitranschart JSC đã cố gắng duy trì hoạt động với nỗ lực rất lớn của Ban lãnh
đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên, sỹ quan thuyền viên của Công ty.

Nguồn: www.bloomberg.com

Hình 1.1: Chỉ số BDI

Chỉ số BDI (Baltic Dry Index) là chỉ số giá cƣớc vận chuyển hàng khô bằng đƣờng biển thơng
qua đánh giá chi phí vận chuyển các hàng hóa nhƣ quặng sắt, ngũ cốc, than đá và các hàng hóa khơ
khác, chỉ số này phản ánh mức độ cung cầu vận chuyển hàng hóa trên thị trƣờng.

1


5

Nguồn:

Hình 1.2: Biến động giá dầu từ năm 2009 đến nay
Với tình hình thị trƣờng vẫn cịn ảm đạm trong dự báo tƣơng lai gần nhƣ thế nhƣng
trong Báo cáo thƣờng niên 2012 của Công ty, mục tiêu hoạt động năm 2013 đối với
môi trƣờng, xã hội và cộng đồng vẫn tiếp tục duy trì mục tiêu đầu tiên là “Đảm bảo
thu nhập và việc làm ổn định cho cán bộ công nhân viên” và giữ vững một trong

những giá trị cốt lõi quan trọng là “An toàn cho con ngƣời, phƣơng tiện và hàng
hóa, bảo vệ mơi trƣờng”, đồng thời “Văn hóa doanh nghiệp đồn kết, gắn bó, hợp
tác, chia sẻ”. Đây là nền tảng mà Ban điều hành tin rằng sẽ giúp cho mỗi thành viên
trong công ty phát huy hết đƣợc năng lực cá nhân, phục vụ cho sự nghiệp phát triển
chung của doanh nghiệp.
Công ty quan điểm nhân lực là một trong những yếu tố cốt yếu góp phần tạo nên
thành cơng của Cơng ty. Do đó, Cơng ty ln chú trọng xây dựng đội ngũ nhân viên
càng ngày càng chuyên nghiệp. Đồng thời tạo những điều kiện, chính sách đãi ngộ
tốt nhất để đảm bảo thu nhập, chất lƣợng cuộc sống cho nhân viên của Cơng ty. Cụ
thể các chính sách đối với ngƣời lao động:


6

 Về chế độ làm việc nghỉ ngơi: Do tính đặc thù của ngành nên Công ty đã
vận dụng các chính sách có lợi hơn cho ngƣời lao động nhƣ: Khối phục
vụ và quản lý (trên bờ) làm việc 05 ngày/tuần, còn đối với khối thuyền
viên làm việc trên tàu biển là lao động đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy
hiểm nên đã thực hiện giảm thời gian làm việc là 2 giờ/ngày và một tháng
làm việc trên tàu biển, thuyền viên đƣợc nghỉ 2,5 ngày phép, tổng số
ngày nghỉ phép căn cứ vào số tháng làm việc thực tế trên tàu, có lợi hơn
so với Bộ Luật Lao động (đƣợc đƣa vào Thỏa ƣớc Lao động tập thể ký
ngày 26/04/2011, phù hợp với quy định Công ƣớc Lao động hàng hải
năm 2006 – MLC 2006).
 Về chính sách đào tạo: Trong thời gian qua Công ty đã đầu tƣ cho đội
ngũ nhân viên với mục tiêu có đầy đủ tri thức phù hợp với đặc điểm sản
xuất kinh doanh, do vậy Công ty đã tăng cƣờng công tác đào tạo, đào tạo
lại, bồi dƣỡng nâng cao nghiệp vụ, kiến thức quản lý kinh tế, kỹ thuật,
ngoại ngữ theo đúng quy trình tuyển dụng lao động và quản lý, thực hiện
tốt các chế độ chính sách đối với ngƣời lao động. Hình thức đào tạo

phong phú, tại chỗ, tại các trƣờng, trên các tàu, trong và ngoài nƣớc.
Đối với cán bộ quản lý kinh tế, kỹ thuật: Công ty tập trung bồi dƣỡng,
cập nhật các kiến thức về quản lý kinh tế, quản lý đấu thầu, đầu tƣ, luật
thƣơng mại, kỹ thuật và các chuyên đề về chuyên môn nghiệp vụ ngắn
ngày, chế độ chính sách về lao động dơi dƣ, các cơng tác về an tồn lao
động, phịng cháy chữa cháy, thi nâng bậc, nâng cao trình độ ngoại ngữ,
tuyển dụng v.v… Trong năm 2012, đã bổ nhiệm đề bạt cho 58 sỹ quan
hàng hải, từng bƣớc đáp ứng nhu cầu đội ngũ sỹ quan tăng về số lƣợng và
nâng cao chất lƣợng.

 Về chính sách tuyển dụng: Năm 2012, Cơng ty tuyển dụng 83 lao động,
trong đó chủ yếu là Sỹ quan thuyền viên theo nhu cầu, nguồn lao động
này từ sinh viên các trƣờng Đại học, Sỹ quan thuyền viên từ các đơn vị


7

trong ngành chuyển đến. Việc tuyển dụng lao động qua một quy trình
chặt chẽ, nên tuyển chọn đƣợc lao động có chất lƣợng phù hợp, đáp ứng
đƣợc yêu cầu phát triển Công ty trong từng giai đoạn. Số lao động tuyển
dụng đƣợc ký hợp đồng lao động ngay, đúng quy định, do vậy ngƣời lao
động yên tâm và gắn bó với Cơng ty. Song song đó, Cơng ty cũng có
những quy định, kỷ luật chặt chẽ đối với ngƣời lao động về các chế độ
chấm dứt hợp đồng lao động, trợ cấp thơi việc theo đúng luật. Từ đó, chất
lƣợng đội ngũ SQTV đƣợc nâng cao hơn đáp ứng đƣợc u cầu mới của
Cơng ty.
 Chính sách lƣơng – thƣởng: Nhƣ đã phân tích ở trên, có nhiều yếu tố ảnh
hƣởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh Cơng ty nói riêng và
kinh doanh vận tải biển nói chung. Mặc dù Cơng ty đã có nhiều cố gắng
để giữ một mức tiền lƣơng phù hợp, chia sẻ lợi ích với các nhà đầu tƣ, cổ

đông, bảo đảm mức lƣơng ngƣời lao động nhƣng đến tháng 10 năm 2013
thu nhập của ngƣời lao động đã điều chỉnh giảm lần thứ ba. Ngƣời lao
động tại Cơng ty, có thể nói, họ đã chia sẻ với ngƣời sử dụng lao động
những khó khăn của Cơng ty rất nhiều, tuy nhiên, việc giữ chân ngƣời lao
động tiếp tục gắn bó, đóng góp tích cực vì mục tiêu tăng trƣởng lâu dài
của Cơng ty là khó nếu xét trên phƣơng diện thu nhập hiện tại. Đƣơng
nhiên, nếu nói rằng khủng hoảng kinh tế là tình hình chung, và việc
“nhảy việc” lúc này là hành động không khôn ngoan, nhƣng nếu Thu
nhập là yếu tố ảnh hƣởng nhất đến ngƣời lao động khi đi làm việc thì với
mức lƣơng khơng tƣơng xứng với năng lực hay không tƣơng xứng với
mặt bằng chung của thị trƣờng thì giữ ngƣời tài trong trƣờng hợp này là
một vấn đề cần quan tâm.
Bên cạnh đó, đi đơi với cơng tác bảo đảm hệ thống quản lý an tồn Cơng
ty vận hành thơng suốt và có hiệu quả tại các tàu, định kỳ, sau mỗi tháng,
sau và trƣớc chuyến đi của các tàu, Cơng ty có đánh giá mức độ hồn
thành nhiệm vụ chuyến đi, rà sốt cơng tác chuẩn bị chuyến đi tiếp theo


8

của các tàu để xét thƣởng phù hợp, điều chỉnh mức tiền lƣơng theo bảng
lƣơng, nhằm khuyến khích đóng góp và tăng cƣờng trách nhiệm đối với
Sỹ quan thuyền viên đội tàu Cơng ty.
 Chính sách Phúc lợi: Phục vụ cho các hoạt động chung, cũng nhƣ tham
quan du lịch trong và ngoài nƣớc; đồng thời chăm lo các hoạt động xã hội
bản thân ngƣời lao động tại Công ty, nhƣ quỹ khuyến học cho con em
ngƣời lao động học giỏi, gia đình khó khăn; thăm hỏi gia đình diện chính
sách; tổ chức họp mặt gia đình thuyền viên ….
Những chính sách trên đang đƣợc thực hiện tại Cơng ty qua nhiều năm nay, mặc dù
có thay đổi một vài chi tiết nhỏ qua mỗi năm (ví dụ nhƣ chỉ tiêu du lịch hàng năm,

yêu cầu cập nhật kiến thức chun mơn…) tùy thuộc tình hình kinh doanh Cơng ty
nhƣng tổng quát là những nội dung trên. Với đề nghị của Tổng giám đốc cần hiểu rõ
hơn về đội ngũ nhân viên Cơng ty cần gì từ doanh nghiệp để điều chỉnh chính sách
nhân sự một cách hiệu quả hơn từ đó duy trì sự tồn tại ổn định và phát triển, cạnh
tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trƣờng (nhất là thị trƣờng xuất khẩu thuyền
viên). Nghiên cứu đƣợc thực hiện với kỳ vọng kết quả thu đƣợc cung cấp thơng tin
cho nhà quản trị có phƣơng án:
-

Duy trì tinh thần, hiệu quả làm việc của nhân viên: bởi nhân viên Cơng ty nói
riêng và nhân viên Việt Nam nói chung thƣờng ngại ngùng trong việc chia sẻ và
nói lên ý kiến cá nhân, họ giữ im lặng và chịu đựng. Việc nghiên cứu này là
bƣớc khởi đầu để thu thập thơng tin, từ đó cho họ thấy đƣợc sự quan tâm của
Ban Giám đốc đến tiếng nói, suy nghĩ của nhân viên để cải thiện môi trƣờng làm
việc.

-

Tăng mức độ hài lòng của nhân viên đối với cơng việc cũng là tăng hiệu quả
cơng việc từ đó có thể tăng mức độ hài lịng của khách hàng với dịch vụ Cơng ty
cung cấp.

-

Giữ nguồn lao động có chuyên môn cao cho Công ty;

-

Giải quyết các vấn đề mâu thuẫn trong nội bộ;

-

Có thơng tin để đánh giá cấp quản lý;


9

-

Và cuối cùng là hồn thiện chính sách nhân sự với chi phí thấp nhất có thể và
đạt hiệu quả cao: với chi phí có hạn thì Cơng ty sẽ tập trung tác động cải thiện
vào yếu tố có tác động mạnh nhất với sự hài lịng cơng việc của ngƣời lao động

1.3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung của nghiên cứu là xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lịng
của ngƣời lao động tại cơng ty; đo lƣờng mức độ tác động của những yếu tố này;
đánh giá sự hài lòng hiện tại của ngƣời lao động và cuối cùng là đƣa ra hàm ý quản
trị cho kết quả nghiên cứu.
Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu này là kiểm định tác động của các nhân tố thành
phần công việc, bao gồm Bản chất công việc, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Lãnh
đạo, Thu nhập, Đồng nghiệp, Phúc lợi và Điều kiện làm việc đến Sự hài lịng cơng
việc của nhân viên Cơng ty.
1.4. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu
Nghiên cứu đƣợc thực hiện trong nội bộ nhân viên Công ty: cả khối trên bờ và
thuyền viên tàu Công ty.
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài này chính là sự tác động của các nhân tố thuộc
thành phần cơng việc đến sự hài lịng công việc của ngƣời lao động tại Công ty.
1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu đƣợc thực hiện qua 2 bƣớc: nghiên cứu sơ bộ (định tính và định lƣợng)
và nghiên cứu chính thức bằng phƣơng pháp định lƣợng. Nghiên cứu sơ bộ định

tính đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp thảo luận tay đôi với ngƣời lao động để điều
chỉnh thang đo nháp, sơ bộ định lƣợng sẽ đánh giá thang đo và điều chỉnh bảng câu
hỏi khảo sát cho phù hợp, gần gũi với ngƣời trả lời; và nghiên cứu chính thức đƣợc
thực hiện bằng kỹ thuật phỏng vấn ngƣời lao động thông qua bảng câu hỏi chi tiết.
Phƣơng pháp chọn mẫu thuận tiện.
Công cụ hệ số tin cậy Cronbach‟s alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) đƣợc
sử dụng để sàng lọc các thang đo khái niệm nghiên cứu. Phần mềm phân tích dữ
liệu thống kê SPSS đƣợc dùng trong tồn bộ q trình nghiên cứu.


10

1.6. Kết cấu luận văn
Luận văn đƣợc tổ chức thành năm chƣơng bao gồm:
Chƣơng 1: giới thiệu lý do chọn đề tài, thực trạng kinh doanh và công tác quản trị
nguồn nhân lực hiện nay tại công ty, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi và đối tƣợng
nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên cứu và kết cấu của đề tài.
Chƣơng 2: Giới thiệu cơ sở lý luận về sự hài lịng cơng việc và các thành phần của
nó: Bản chất cơng việc, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Thu
nhập, Phúc lợi và Điều kiện làm việc. Nêu ra các giả thuyết và mơ hình nghiên cứu.
Chƣơng 3: Thiết kế nghiên cứu: Trình bày phƣơng pháp nghiên cứu, quy trình
nghiên cứu, các thang đo và kết quả nghiên cứu sơ bộ.
Chƣơng 4: Trình bày kết quả kiểm định thang đo và kết quả phân tích sự tác động
của các nhân tố đến sự hài lòng của nhân viên trong nghiên cứu chính thức.
Chƣơng 5: Phân tích hàm ý quản trị của kết quả nghiên cứu có đƣợc, đề xuất các
kiến nghị và nêu lên hạn chế của nghiên cứu cùng hƣớng nghiên cứu tiếp theo.


11

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Chƣơng 2 sẽ giới thiệu cơ sở lý luận cho nghiên cứu. Trên cơ sở này, mơ hình
nghiên cứu đƣợc xây dựng cùng với các giả thuyết về mối quan hệ giữa các khái
niệm trong mơ hình. Chƣơng này gồm có các nội dung chính: cơ sở lý thuyết về sự
hài lịng cơng việc, các nghiên cứu về sự hài lịng cơng việc trên thế giới và ở Việt
Nam đồng thời đƣa ra giả thuyết và mơ hình nghiên cứu.
2.1 Khái niệm về hài lịng cơng việc
Có rất nhiều nghiên cứu trên thế giới về hài lịng cơng việc, trong các nghiên cứu lại
có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng với cơng việc (job satisfaction).
Theo Vroom (1964) hài lịng cơng việc là trạng thái mà ngƣời lao động có cảm
nhận, định hƣớng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức (trích trong Price
(1997)), hoặc thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc (Locke, 1976), hay là
thái độ - thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi (Weiss, 1967).
Castilllo và Cano (2004) nhận thấy rằng hài lịng trong cơng việc ảnh hƣởng bởi
nhiều yếu tố nhƣ là: điều kiện làm việc, bản thân công việc, sự giám sát, chính sách
và quản lý, cơ hội thăng tiến, sự bù đắp, các mối quan hệ đồng nghiệp, sự thừa nhận
và trao quyền. Theo Schemerhon (1993) trích từ Luddy (2005) định nghĩa sự hài
lịng với cơng việc nhƣ là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía
cạnh khác nhau của cơng việc nhƣ: vị trí cơng việc, sự giám sát của cấp trên, mối
quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thƣởng gồm:
thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trƣờng làm việc, cũng nhƣ cơ cấu của tổ
chức.
Nguyễn Hữu Lam (2009, trang 100) cho rằng: sự hài lịng đối với cơng việc đề cập
tới thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của anh ta. Một ngƣời có mức
độ hài lịng cao đối với cơng việc sẽ có một thái độ tích cực đối với công việc của
anh ta và ngƣợc lại. Khi ta đề cập tới thái độ của ngƣời lao động điều đó thƣờng là
sự hài lịng đối với cơng việc.


12

Nhìn chung một ngƣời hài lịng với cơng việc họ sẽ cảm thấy thỏa mãn, thoải
mái, dễ chịu và có thái độ tích cực, có phản ứng hiệu quả đối với cơng việc, tổ chức
của họ.
Tóm lại, sự hài lịng đối với công việc của nhân viên đƣợc định nghĩa và đo lƣờng
theo cả hai khía cạnh: hài lịng nói chung đối với cơng việc và hài lịng theo các yếu
tố thành phần của cơng việc. Hài lịng chung (GS) thể hiện cảm xúc bao hàm chung
lên tất cả các khía cạnh của cơng việc. Một quan điểm khác coi sự hài lịng với cơng
việc là thái độ ảnh hƣởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau
trong công việc của họ (Smith, 1974). Cả hai cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo
lƣờng mức độ hài lịng của nhân viên trong cơng việc (Price, 1997). Tuy nhiên sử
dụng cách tiếp cận theo thành phần của công việc sẽ giúp các nhà quản trị biết rõ
hơn về những điểm mạnh, yếu trong việc điều hành tổ chức và họat động nào đƣợc
nhân viên đánh giá cao nhất hoặc kém nhất (DeConinck and Stilwell C. D. 2004,
trích từ Trần Kim Dung, 2005).
2.2 Lý thuyết về hài lịng cơng việc
Theo Green (2000), các lý thuyết kinh điển về hài lịng cơng việc có thể phân theo
ba nhóm chính: lý thuyết nội dung (content theorists), lý thuyết quá trình (process
theorists) và lý thuyết hồn cảnh (situation theorists). Lý thuyết nội dung nhƣ thuyết
hai nhân tố của Herzberg và cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) theo đuổi việc giải
thích ngun nhân của tình trạng động viên, các thuyết này chỉ ra rằng việc đáp ứng
đầy đủ các nhu cầu sẽ tạo ra sự hài lịng cơng việc. Cịn lý thuyết quá trình nhƣ lý
thuyết của Vroom và của Adams theo đuổi việc giải thích vận hành của tình trạng
động viên, các thuyết này giải thích sự hài lịng công việc của ngƣời lao động phụ
thuộc lớn vào nhận thức của ngƣời lao động:
(1) Nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ;
(2) Nhận thức về giá trị của phần thƣởng; và
(3) Nhận thức về khả năng nhận đƣợc phần thƣởng
Cuối cùng, lý thuyết hoàn cảnh cho rằng sự hài lịng cơng việc lại là tác động qua
lại của ba biến cá nhân (individual), công việc (job) và tổ chức (organization).

13

2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow là thuyết có đƣợc một sự hiểu biết rộng lớn. A.Maslow cho rằng
hành vi của con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con ngƣời đƣợc
sắp xếp theo một thứ tự ƣu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu
đƣợc sắp xếp thành năm bậc sau:
Tự thể hiện

Công việc thử thách, cơ hội sáng tạo, đƣợc đào tạo

Tự trọng

Quyền tự chủ nhất định trong thực hiện công việc, …

Xã hội

Mối quan hệ thân thiện với đồng nghiệp, khách hàng..

An toàn

An toàn lao động, bảo hiểm, phúc lợi cơng ty….

Sinh lý

Tiền lƣơng, điều kiện, nơi làm việc…

Hình 2.1 Các cấp bậc nhu cầu của Maslow
1. Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho
con ngƣời tồn tại nhƣ: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các
nhu cầu của cơ thế khác.
2. Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu nhƣ an tồn, khơng bị
đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…
3. Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, đƣợc chấp nhận, bạn bè, xã
hội…
4. Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng ngƣời khác,
đƣợc ngƣời khác tôn trọng, địa vị…
5. Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu nhƣ chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng
tạo, hài hƣớc…
A.Maslow đã chia ra các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu
cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm
các nhu cầu xã hội, tự trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các


14

nhu cầu cấp thấp đƣợc thỏa mãn chủ yếu từ bên ngồi trong khi đó các nhu cầu cấp
cao lại đƣợc thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con ngƣời.
A.Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm
thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể
đƣợc thỏa mãn từ bên ngồi. Ơng cịn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất
hoạt động, nó địi hỏi đƣợc thỏa mãn và nhƣ vậy nó là động lực thúc đẩy con ngƣời
hành động – nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này đƣợc thỏa mãn thì nó
khơng cịn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất
hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị đó là muốn động viên ngƣời lao động thì điều quan trọng là phải hiểu ngƣời

lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép chúng ta
đƣa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao động đồng
thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
2.2.2 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg
Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các
chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kệ các nhân tố làm họ thỏa
mãn và các nhân tố làm cho họ đƣợc động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê
các trƣờng hợp (nhân tố) mà họ không đƣợc động viên và bất mãn. Phát hiện của F.
Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thƣờng
của chúng ta. Chúng ta thƣờng cho rằng đối ngƣợc với thỏa mãn là bất mãn và
ngƣợc lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Từ những
thông tin thu thập đƣợc, F.Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải
là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là sự
bất mãn mà là không thỏa mãn. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công
tác – còn đƣợc gọi là các nhân tố động viên – và các nhân tố này là khác biệt với
các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn đƣợc gọi là các nhân tố duy trì hay lƣỡng
tính. Đối với các nhân tố động viên nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và
từ đó sẽ động viên ngƣời lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhƣng nếu


15

khơng đƣợc giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chƣa chắc là bất
mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự
bất mãn, nhƣng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng khơng bất mãn chứ chƣa chắc
đã có tình trạng thỏa mãn. Ví dụ nhƣ hệ thống phân phối thu nhập ở công ty nếu
đƣợc xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nó đƣợc xây dựng
đúng thì chƣa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa mãn.
Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và động viên đƣợc F. Herzberg liệt kê
Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên

1. Phƣơng pháp giám sát.

1. Sự thách thức của công việc.

2. Hệ thống phân phối thu nhập.

2. Các cơ hội thăng tiến.

3. Quan hệ với đồng nghiệp.

3. Ý nghĩa của các thành tựu.

4. Điều kiện làm việc.

4. Sự nhận dạng khi cơng việc

5. Chính sách của cơng ty.
6. Cuộc sống cá nhân.

đƣợc thực hiện.
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm.

7. Địa vị.
8. Quan hệ qua lại giữa các cá
nhân.
Bảng 2.2: Ảnh hƣởng của các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên
Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên

Ảnh hƣởng của các nhân tố
Khi đúng
Khơng có sự bất
mãn
Không động viên

Khi sai

Khi đúng

Khi Sai

Bất mãn

Thỏa mãn

Không thỏa mãn

Ảnh hƣởng tiêu

Động viên đƣợc

Khơng có

cực

tăng cƣờng

sự bất mãn


16

Bảng 2.3: So sánh thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của F.Herzberg
Thang nhu cầu của Maslow
Tự thể hiện
Tự trọng

Cơng việc thử thách, thành tích, trách nhiệm...

Các yếu tố
động viên

Xã hội
An toàn

Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Sự tiến bộ, địa vị, sự công nhận…
Quan hệ giữa các cá nhân, chính sách và quản trị

Các yếu tố
duy trì

Sinh lý

Các điều kiện làm việc, an toàn nghề nghiệp

Tiền lƣơng, cuộc sống riêng tƣ..

Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những ẩn ý quan trọng với các nhà quản trị:
Những nhân tố làm thỏa mãn ngƣời lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất
mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của ngƣời lao động bằng cách
đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Việc động viên ngƣời lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai
nhóm nhân tố duy trì và động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ
sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.
2.2.3 Thuyết E.R.G của Alderfer
Clayton Alderfer giáo sƣ đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của
Maslow và đƣa ra kết luận của mình. Ơng cho rằng: hành động của con ngƣời bắt
nguồn từ nhu cầu – cũng giống nhƣ các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng
con ngƣời cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại,
nhu cầu quan hệ, và nhu cầu phát triển.
(1) Nhu cầu tồn tại
Nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại
của con ngƣời, nhóm nhu cầu này có nội dung giống nhƣ nhu cầu sinh lý và
nhu cầu an toàn của Maslow.
(2) Nhu cầu quan hệ
Nhu cầu quan hệ là những đòi hỏi về những quan hệ và tƣơng tác qua lại
giữa các cá nhân, nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu


17

cầu tự trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng đƣợc thỏa mãn từ bên ngồi (đƣợc
tơn trọng).
(3) Nhu cầu phát triển
Nhu cầu phát triển là đòi hỏi bên trong mỗi con ngƣời cho sự phát triển cá

nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng, tức là
phần nhu cầu tự trọng đƣợc thỏa mãn từ nội tại (tự trọng và tôn trọng ngƣời
khác).
Điều khác biệt ở thuyết này là C.Alderfer cho rằng con ngƣời cùng một lúc theo
đuổi việc thỏa mãn nhiều nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu ở một thời điểm
nhƣ quan điểm của A.Maslow. Hơn nữa, thuyết này cịn cho rằng khi một nhu cầu
nào đó bị cản trở và khơng đƣợc thỏa mãn thì con ngƣời có xu hƣớng dồn nỗ lực
của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở
con ngƣời sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu
phát triển. Ví dụ: một nhân viên khơng đƣợc đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhƣng
có thể đƣợc bù đắp bởi môi trƣờng làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội đào tạo
và thăng tiến… trong khi Maslow thì khơng thừa nhận điều đó.
Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con ngƣời có xu hƣớng gắn bó với
nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tƣ cho tƣơng lai nhiều
hơn.
Việc sử dụng mơ hình hồi quy đa biến trong nghiên cứu này đƣợc xây dựng trong
đó biến phụ thuộc (sự hài lịng cơng việc) và nhiều biến độc lập khác nhau (sự hài
lịng với các khía cạnh khác nhau của công việc / thỏa mãn các nhu cầu khác nhau)
đã chứng tỏ con ngƣời cùng lúc có nhiều nhu cầu chứ không phải một.
2.2.4 Thuyết thành tựu của David Mc.Clelland
David Mc.Clelland cho rằng con ngƣời có 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu,
nhu cầu liên minh,và nhu cầu quyền lực.
(1) Nhu cầu thành tựu
Ngƣời có nhu cầu thành tựu cao là ngƣời luôn theo đuổi việc giải quyết
cơng việc tốt hơn. Họ muốn vƣợt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm


18

thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành

động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích những cơng việc mang tính
thách thức. Những ngƣời có nhu cầu thành tựu cao đƣợc động viên làm
việc tốt hơn. Đặc tính chung của những ngƣời có nhu cầu thành tựu cao:
 Lịng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân;
 Xu hƣớng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ;
 Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức;
 Nhanh chóng, sớm làm chủ cơng việc của họ.
(2) Nhu cầu liên minh
Cũng giống nhƣ nhu cầu xã hội Maslow, đó là đƣợc chấp nhận tình u,
bạn bè,… ngƣời lao động có nhu cầu này mạnh mẽ sẽ làm việc tốt ở những
loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
(3) Nhu cầu quyền lực
Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hƣởng đến ngƣời khác và môi trƣờng làm việc
của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng những ngƣời có nhu cầu quyền lực
mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hƣớng trở thành các nhà quản trị. Một số
ngƣời còn cho rằng nhà quản trị thành cơng là ngƣời có nhu cầu quyền lực
mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh.
Nhu cầu thành tựu của Mc.Clelland đƣợc thể hiện trong nghiên cứu này
dƣới dạng đặc điểm công việc. Công việc cần đƣợc thiết kế sao cho họ đạt
đƣợc thành tựu họ mong muốn. Còn nhu cầu liên minh đƣợc thể hiện ở mối
quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp. Cuối cùng, nhu cầu quyền lực, đƣợc
thể hiện ở cơ hội thăng tiến.
2.2.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom
Victor H.Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con ngƣời không nhất
thiết đƣợc quyết định bởi hiện thực mà nó đƣợc quyết định bởi nhận thức của con
ngƣời về những kỳ vọng của họ trong tƣơng lai. Khác với Maslow và Herzberg,
Vroom không tập trung vào nhu cầu của con ngƣời mà tập trung vào kết quả. Lý
thuyết này xoay quanh 3 khái niệm cơ bản hay 3 mối quan hệ (Robbins, 2012):