Các mô hình quản lý nhân sự hiện đại

CÁC MƠ HÌNH QUẢN LÝ NHÂN SỰ HIỆN ĐẠI
ThS. Trần Nguyễn Kim Đan
Tóm tắt
Cuộc cách mạng cơng nghiệp 4.0 đang tạo ra sự thay đổi nhanh chóng trong
cách quản lý, điều hành cũng như phát triển của doanh nghiệp. Và điều này cũng tác
động trực tiếp đến xu hướng phát triển trong quản lý nguồn nhân lực ở mỗi công ty
trong thời đại kỷ nguyên số như hiện nay. Trong bài viết này sẽ tìm hiểu, giới thiệu các
mơ hình quản lý nhân sự hiện đại. Mơ hình quản lý nhân sự phụ thuộc vào đặc thù
kinh doanh, quy mô và ngành nghề hoạt động. Đây được xem là khung sườn của mỗi
doanh nghiệp trong việc vận hành cỗ máy kinh doanh. Đối với các doanh nghiệp quy
mơ nhỏ, có thể chọn một mơ hình quản lý thích hợp. Tuy nhiên, đối với doanh nghiệp
có quy mơ lớn và đa dạng, việc kết hợp nhiều mơ hình quản lý này trong doanh nghiệp
có thể mang lại hiệu quả quản lý tối ưu hơn là áp dụng một mơ hình duy nhất. Đối với
mỗi cấp quản lý khác nhau có thể áp dụng mơ hình quản lý khác nhau. Các doanh
nghiệp, ngày nay nhiệm vụ quan trọng nhất của người lãnh đạo là hướng dẫn và đào
tạo nhân viên một cách hiệu quả nhất. Muốn làm được điều đó người lãnh đạo nên xây
dựng và áp dụng mơ hình quản lý nhân sự phù hợp để sử dụng tối ưu nguồn nhân lực,
giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định hợp lý.
Từ khố: Quản lý nhân sự, mơ hình quản lý nhân sự
1. Giới thiệu
Hiện nay có một số doanh nghiệp đang gặp rắc rối chính bên trong khâu nhân sự
của mình. Hầu như những người làm nhân sự đang mắc kẹt ở tình trạng thụ động trong
các việc của doanh nghiệp như là tuyển dụng, hoàn tất các thủ tục về hợp đồng lao
động, chấm cơng tính lương, giải quyết nghỉ phép, nghỉ việc, vấn đề về động viên
người lao động… Việc lo lắng bớt người này, thêm người kia, các việc liên quan đến
thời hạn hợp đồng hay những công việc khác đã đốt hết thời gian của hoạt động nhân
sự mà không mang lại hiệu quả cho bộ máy tổ chức và trực tiếp đẩy doanh nghiệp vào
trạng thái ln có sự rối ren. Vậy làm sao để thốt khỏi phiền tối đó doanh nghiệp nên
tìm hiểu và thận trọng khi lựa chọn mơ hình quản lý nhân sự của riêng mình, nếu áp
dụng đúng mơ hình quản lý sẽ tận dụng được tối đa nguồn tài nguyên nhân sự hiện có
và thu hút nhân tài mới.

2. Phương pháp nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
129


Sử dụng phương pháp định tính, dữ liệu thứ cấp, ở dạng thơng tin mơ tả, liệt kê
các đặc tính, tính chất hình thức và những nhận định. Nguồn dữ liệu thu thập từ các
website, báo chí, sách chuyên ngành, . . . .
Phạm vi nghiên cứu: tìm hiểu các mơ hình quản lý nhân sự hiện đại.
3. Khái qt về mơ hình quản lý nhân sự
3.1 Khái niệm:
Mơ hình quản lý nhân sự là hình mẫu thực hiện quản lý nhân lực trong một
tổ chức, bảo đảm phản ánh được quan điểm phong cách và chiến lược quản lý nhân lực
qua đó đạt được mục tiêu đã định của tổ chức (TS. Trần Kim Dung, 2005).
Mơ hình Quản lý nhân lực được biểu hiện thông qua hệ thống các chính sách và
quan điểm quản lý nhân lực, là những biểu hiện cụ thể của trường phái quản lý nhân
lực. Mỗi một mơ hình thể hiện một quan điểm quản lý nhân lực nào đó.
Mơ hình quản lý nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây
dựng, sử dụng, phát triển, đánh giá, đãi ngộ và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp
với yêu cầu công việc của một tổ chức cả về mặt số lượng lẫn chất lượng.
3.2 Vai trò của việc lựa chọn mơ hình quản lý nhân sự
Xét từ góc độ người sử dụng lao động
Việc lựa chọn đúng đắn mơ hình sẽ giúp cho tổ chức có một hệ thống chính sách
đồng bộ, nhất quán, là điều kiện tiên quyết của sự phát triển.
Lựa chọn đúng đắn mơ hình quản lý nhân sự sẽ tạo ra quan hệ lao động lành
mạnh trong tổ chức, thúc đẩy sự phát triển toàn diện của nguồn nhân lực.
Việc lựa chọn đúng đắn sẽ giúp cho tổ chức tạo được động lực lao động cần
thiết cho người lao động, thúc đẩy tính sáng tạo của người lao động, góp phần đưa tổ
chức phát triển.
Việc lựa chọn đúng đắn này sẽ giúp cho tổ chức thu hút và giữ được nhân viên,
đặc biệt là những nhân viên giỏi. Tính cạnh tranh của tổ chức trên thị trường sẽ cao

hơn.
Xét từ phía người lao động
Người lao động có mơi trường phấn đấu vương lên và phát triển.
Người lao động có điều kiện để đạt được mức sống cao hơn thơng qua việc có
điều kiện và khả năng có thu nhập cao hơn.
Người lao động tin tưởng vào việc có được tương lai tốt đẹp hơn.
130


Người lao động có được sự hài lịng trong cơng việc.
3.3 Các vấn đề quản lý nhân sự trong doanh nghiệp
Về chính sách tuyển dụng: cần phải chuẩn bị kỹ, thực hiện tốt quá trình tuyển
chọn các ứng cử viên nhằm tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những người có đủ các tiêu
chuẩn thích hợp cho các vị trí và các chức danh phù hợp. Có thể trực tiếp tuyển dụng
các nguồn từ bên ngoài và trong nội bộ doanh nghiệp hoặc có thể áp dụng các giải
pháp thay thế tuyển dụng.
Đào tạo và phát triển nhân sự: Cần phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
giúp họ hồn thành tốt nhất cơng việc được giao và nâng cao trình độ bản thân.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc và đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp:
Các nhà quản lý nhân sự phải kiểm tra, giám sát, đánh giá mức độ hồn thành cơng
việc của người lao động để đưa ra mức thù lao hợp lý theo quy định của Luật Lao động
và chính sách tiền lương mà Nhà nước ban hành; tổ chức huấn luyện những người làm
công tác đánh giá. Hiệu quả của công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc phụ
thuộc nhiều vào những người làm cơng tác đánh giá.
4. Mơ hình quản lý nhân sự hiện đại
4.1. Mơ hình GROW
GROW viết tắt của bốn ký tự đầu của các từ Goal (mục tiêu), Reality (hiện
thực), Options (lựa chọn), Way Forward (tiến lên phía trước)
Mơ hình đầu tiên này dựa trên ngun lý người lãnh đạo lập kế hoạch cho một
lộ trình (Goal). Dựa trên lộ trình này, các thành viên trong nhóm quyết định địa điểm

họ đến và xác định vị trí hiện nay của họ (Reality). Sau đó người lãnh đạo suy nghĩ,
lựa chọn giải pháp để thực hiện mục tiêu, chuẩn bị sẵn sàng cho mọi tình huống và trở
ngại họ gặp (Options/Obtacles). Sau cùng là động viên ý chí các thành viên, người
lãnh đạo cần đảm bảo cho tất cả thành viên trong nhóm đều quyết tâm thực hiện
chuyến đi (Way Forward).
Mơ hình huấn luyện GROW giúp người lãnh đạo đưa ra lộ trình và định hướng
chính xác cho nhân viên phát triển.
4.2. Mơ hình 5Ps của Schuler
Mơ hình 5Ps của Schuler ra đời năm 1992. Mơ hình này đưa ra một bức tranh
chi tiết về các hoạt động nhân sự diễn ra bên trong doanh nghiệp. Nó tập trung vào các
mối quan hệ nội tại giữa mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và 5 hoạt động nhân sự
được hình thành từ 5 từ tiếng Anh:
131


Philosophy – Quan điểm
Policies – Chính sách
Programs – Chương trình
Practices – Hoạt động
Process – Quy trình
Với việc xác định 5 hoạt động trên, mơ hình đã chỉ ra mối tương tác phức tạp
giữa các hoạt động nhân sự cần thiết để hình thành và phát triển hành vi của cá nhân
và nhóm, nhằm đáp ứng các nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp. Những nhu cầu này
được thể hiện thông qua các kết quả đầu ra, tầm nhìn và mục tiêu của chiến lược kinh
doanh.
Schuler cho rằng những nỗ lực nhằm thực hiện thành công quản lý nguồn nhân
lực, doanh nghiệp cần bắt đầu từ việc xác định nhu cầu kinh doanh chiến lược và phân
tích một cách có hệ thống tác động của những nhu cầu đó đối với năm hoạt động quản
lý nguồn nhân lực nêu trên.
Mối liên kết giữa chiến lược và hoạt động quản lý nhân sự được củng cố bằng

cách khuyến khích sự tham gia của người lao động vào quá trình xác định vai trò của
họ.
Hơn nữa, các nhà quản lý tham gia vào quá trình quản lý nguồn nhân lực chiến
lược cần phải có khả năng phân tích và hệ thống hố để xác định nhu cầu chiến lược
và thiết kế các hoạt động nhân sự.
Quy trình quản lý nguồn nhân lực chiến lược cũng tạo cơ hội cho phòng nhân sự
tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh.
4. 3. Mơ hình quản lý nhân sự Harvard
Mơ hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mill & Walton, 1985) được xem là
một bước ngoặt lớn trong quá trình hình thành các khái niệm và chính sách nhân sự.
Mơ hình này được đề xuất bởi Beer và các cộng sự năm 1984, người lao động sẽ chịu
tác động 4 yếu tố : Chế độ làm việc, các dòng luân chuyển nhân lực, các hệ thống
thưởng phạt, các hệ thống cơng việc.
Mơ hình này lấy con người làm trọng tâm, coi trọng mối quan hệ giao tiếp giữa
các cá nhân trong một tập thể, đề cao vai trò của người lãnh đạo trong việc tạo động
lực gắn kết trong đội nhóm. Nó cũng xác định một số yếu tố chính gắn với việc tạo ra
sự tích hợp bên trong và bên ngồi, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn
hố, đặc tính lao động và các chính sách nhân sự.
132


Hiệu quả có được từ sự tích hợp giữa chính sách quản lý nguồn nhân lực với
chiến lược kinh doanh là lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hình ảnh doanh
nghiệp, tính sáng tạo, năng suất lao động, đạo đức nghề nghiệp và doanh thu.
Mơ hình Harvard địi hỏi có sự tham gia của tất các bên, bao gồm những người
có quyền lợi liên quan đến q trình thực hiện và kết quả của các chính sách nhân sự.
Tuy nhiên, Harvard chưa nêu bật quy trình xây dựng và thực hiện các chính sách HRM
cũng như chưa thể trả lời được câu hỏi chiến lược. Mơ hình này cũng chưa chỉ ra được
chính sách nhân sự nào phù hợp với chiến lược kinh doanh hay cơ cấu tổ chức cụ thể.
4.4. Mơ hình quản lý nhân lực Michigan

Michigan là mơ hình quản lý nhân lực được phát triển tại Đại học Michigan
(Hoa Kỳ) vào đầu những năm 1980. Mô hình này đặt trọng tâm vào những biện pháp
chiến lược hướng tới các nhân viên và chiến lược của tổ chức.
Mơ hình Michigan nhấn mạnh rằng cần phải có sự tương quan và gắn kết của
hoạt động nhân sự trong tổ chức. Chu trình HRM (chu trình quản lý nguồn nhân lực)
nên tập trung vào việc lựa chọn, đánh giá, phát triển và khen thưởng để tăng hiệu suất
tổ chức.
Tuyển dụng: Tuyển chọn những người có khả năng thực hiện công việc đã được
xác định bởi cấu trúc, kết hợp nguồn nhân lực với nhu cầu hoặc công việc kinh doanh.
Hiệu quả và đánh giá: Thành quả lao động của nhân viên sẽ được ghi nhận và
kiểm nghiệm trong quá trình đánh giá nhân lực.
Định mức lương: Lương bổng của nhân viên liên quan đến hiệu quả công việc
và thành tựu được công nhận. Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở xác định mức tiền lương,
khen thưởng và phát triển trong tương lai.
Phát triển nhân lực: đào tạo, bồi dưỡng nhân lực để nâng cao hiệu suất hiện tại
và khả năng của họ, định hướng những kỹ năng phù hợp với các yêu cầu tương lai.
Tóm lại, phương châm của mơ hình quản lý nhân lực Michigan là lấy hiệu quả
công việc làm thước đo, làm bao nhiêu thưởng bấy nhiêu. Tuy nhiên, điểm yếu của mơ
hình này là cơng tác quản lý thụ động và tầm nhìn của tổ chức khơng được quan tâm.
4.5. Mơ hình quản lý nhân sự lấy thuyết nhu cầu Maslow làm nền tảng
Tháp nhu cầu của Maslow là tiền đề lý thuyết quan trọng nhất để xây dựng mơ
hình quản lý nhân sự. Cấu trúc các nhu cầu này có 5 tầng và được liệt kê theo các bậc
tạo thành hình kim tự tháp. Bậc cơ bản bao gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn.

133


Bậc cao bao gồm các vấn đề liên quan đến tinh thần, giao tiếp xã hội, được tôn trọng
và khẳng định bản thân.
Mơ hình quản lý nhân sự theo học thuyết Maslow đòi hỏi người lãnh đạo cần

hiểu rõ được nhu cầu của nhân viên đang ở mức nào của tháp để đưa ra giải pháp thỏa
đáng. Muốn thúc đẩy họ cạnh tranh và đạt đến mục tiêu chung, trước hết người quản lý
phải đáp ứng các nhu cầu cơ bản của nhân sự thông qua chế độ lương thưởng, phúc lợi
xứng đáng, công bằng. Tiếp theo, cần tôn trọng tiếng nói của nhân viên, trao cho họ cơ
hội được phát huy các thế mạnh của bản thân, tạo điều kiện để họ được thử thách, phát
triển nghề nghiệp và khẳng định năng lực của mình.
4.6. Mơ hình quản lý nhân sự trong doanh nghiệp kiểu Nhật của William
Ouchi (thuyết Z)
Học thuyết Z được W. Ouchi đưa ra vào năm 70 của thế kỷ trước, được xây
dựng trên thực tiễn và lý luận, cịn có tên gọi khác là quản lý kiểu Nhật.
Học thuyết này chú trọng vào việc tăng thêm sự trung thành của người lao động
với công ty bằng cách tạo niềm tin và mãn nguyện cho nhân viên trong và ngồi thời
gian làm việc.
Thực tế thì học thuyết Z được nhiều công ty Nhật ủng hộ, đối với người Nhật
nói riêng và người phương tây nói chung họ ln coi trọng sự trung thành và lịng tự
trọng hay cái tơi của họ. Đó là phương thức mà người Nhật sử dụng, đem lại hiệu quả
và thành công lớn cho doanh nghiệp.

134


Nội dung cơ bản William Ouchi đề ra là:
+ Quản lý nhân sự phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới,
tạo điều kiện cho nhân viên tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp
trên, đặc biệt là trước khi đưa ra một quyết định quan trọng.
+ Nhà quản lý ở cấp cơ sở phải vừa có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ
sở, vừa có năng lực điều hòa, phối hợp quan điểm của nhân viên, phát huy tính tích
cực của mọi người, khuyến khích họ động não, đưa ra những phương án, đề nghị của
mình.
+ Nhà quản lý cấp trung phải thực hiện được vai trò thống nhất về quan điểm,

chỉnh sửa và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp
trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
+ Cơng ty cần th dùng nhân viên lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm tinh thần
trách nhiệm, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh chung của công ty.
+ Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của cơng nhân viên,
tìm cách để họ cảm thấy thoải mái, tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa
cấp trên và cấp dưới.
+ Đánh giá nhân viên toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm sốt tế
nhị, giữ thể diện cho người lao động.
Thuyết Z được nhiều công ty Nhật ủng hộ và ứng dụng vào thực tế, đem lại
thành công và làm nhiều công ty Nhật trở thành đối thủ đáng gờm của Mỹ và châu Âu.
Thuyết Z cũng có những điểm yếu căn bản và nhất là tạo ra sức ỳ lớn điều mà từ đó
đến nay các công ty Nhật đang ra sức nghiên cứu và thay đổi.
Thực tế cho thấy, sẽ khơng có mơ hình quản lý nhân sự đúng hay sai mà chỉ có
mơ hình phù hợp với quy mơ, tầm nhìn và đặc trưng văn hóa doanh nghiệp hay khơng.
Do đó, các nhà quản lý phải thấu hiểu cơ cấu, thành phần, tính chất nguồn nhân lực
của mình để linh hoạt kết hợp các học thuyết – mơ hình quản lý khoa học
Yếu tố con người rất quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh, đòi hỏi nhà
quản lý nhân sự phải quản lý nhân lực một cách vừa khoa học vừa nghệ thuật. Khoa
học vì cần phải tính tốn để sử dụng lao động một cách hiệu quả nhằm mang lại lợi ích
tối ưu cho doanh nghiệp. Nghệ thuật để nắm bắt tâm tư, tình cảm, diễn biến tâm trạng
nhân viên, từ đó kịp thời ứng biến với những tình huống nhạy cảm, duy trì mơi trường
làm việc tích cực.

135


Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu nhân lực ở các doanh nghiệp
ngày càng gia tăng cả về số lượng và chất lượng. Vì vậy, nhà tuyển dụng cần có chiến
lược đúng đắn, phù hợp từ khâu tuyển chọn nhân viên đến đào tạo, khen thưởng và

phát triển. Đây là một thử thách lớn cho công tác quản lý nhân sự bởi khó có thể tìm ra
và xây dựng một mơ hình quản lý nhân lực “đo ni đóng giày” với tổ chức, cơng ty của
mình.

136


4.7. Mơ hình quản lý nhân lực Nhật Bản
Mơ hình quản lý nhân lực Nhật Bản được xây dựng dựa trên 3 nhân tố cơ sở, đó
là: cơng nhân đa kỹ năng với cấp bậc và trình độ nhất định, nghiên cứu cải tiến nhằm
nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm, tạo sự thống nhất giữa người lao động
và doanh nghiệp.
Chính sách tuyển dụng: Đánh giá các kỹ năng xã hội quan trọng hơn kiến thức
và tập trung vào khả năng thích nghi với văn hố cơng ty của ứng viên.
Thăng tiến và thù lao: Sự thăng tiến nghề nghiệp khá chậm và dựa trên cơ sở
đánh giá trong giai đoạn dài, khơng mang tính chính thức với nhân viên. Công ty Nhật
Bản đánh giá cao việc đề ra các sáng kiến hoặc tham gia vào quá trình sáng tạo, làm
cho người lao động gắn bó lâu dài với cơng ty.
Chính sách việc làm và đào tạo:
Chế độ làm việc dài hạn sẽ phù hợp với hình thức đào tạo có tính đặc thù riêng
cho cơng ty và khơng thích ứng với thị trường lao động bên ngồi.
Đào tạo thực hiện trong nội bộ cơng ty sẽ làm hạn chế khả năng di chuyển của
người lao động sang công ty khác.
Tham gia vào việc ra quyết định: Nhân sự đưa ra các đề xuất nhằm hoàn thiện
quá trình hoạt động, nâng cao ý thức và sự gắn bó với doanh nghiệp.
Tuy nhiên, việc ln duy trì cơng việc cho lao động có sẵn, mang đến cơ hội
thăng tiến trong nội bộ nhân viên lại khiến cho công ty ít có cơ hội sử dụng nguồn
nhân lực trẻ với cái nhìn mới mẻ, đưa ra nhiều ý kiến sáng tạo hơn, tạo bước ngoặt cho
tương lai.
4.8. Mơ hình quản lý nhân sự trong doanh nghiệp theo thuyết X-Y của

Douglas Mcgregor
Học thuyết X được Douglas đưa ra vào năm 1960, dựa trên việc tổng hợp các lý
thuyết quản lý nhân sự được áp dụng với doanh nghiệp phương tây. Học thuyết này
đưa ra những đánh giá về con người theo hướng tiêu cực:
Lười biếng là bản chất con người, khơng thích làm việc, ln trốn tránh.
Ln thích bị kiểm sốt, khơng thích gánh vác và muốn để người khác lãnh đạo.
Coi mình là trung tâm, ích kỉ, khơng có hoài bão.

137


Như vậy, thuyết X coi con người vốn dĩ là tiêu cực, do đó phương thức quản lý
theo giả định này là: Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ
không làm việc.
Học thuyết Y là sự sửa sai, nhìn nhận được chỗ sai lầm, với nhận định con
người có thể ứng xử khác so với học thuyết X.
Con người bản chất thích làm việc và coi việc làm là nhu cầu.
Có ý thức tự kiểm tra, rèn luyện, tự điều chỉnh khi được giao việc rõ ràng.
Người nào cũng có năng lực tư duy và sáng tạo.
Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
Như vậy dựa vào nội dung học thuyết Y, thì học thuyết này tiến bộ hơn khi nhìn
đúng bản chất con người. Con người khơng phải cỗ máy, sự khích lệ nằm ở chính bản
thân họ khi họ được thỏa mãn các nhu cầu cá nhân.
4.9. Mơ hình quản lý nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh
Là mơ hình quản lý nhân lực mà hệ thống các chính sách và biện pháp quản lý
nhân lực hướng tới 1 hình ảnh rõ ràng trong tương lai.
Lợi ích: Được quyền tham gia trong q trình triển khai, áp dụng và đánh giá
thành quả của tôn chỉ của tổ chức.
Các mục tiêu, chiến lược và công cụ trong quản lý nhân lực khởi nguồn từ tôn
chỉ của tổ chức, đồng thời quan tâm tới lợi ích của khách hàng, nhân viên, mơi trường

xung quanh.
Mơ hình miêu tả gồm:
Bốn chức năng quản lý nhân lực tổng quát: Tuyển dụng,đánh giá, định mức,
phát triển nhân lực
Bốn nhóm được hưởng lợi ích: Cổ đơng, khách hàng, cộng đồng, nhân viên.
Ba hướng tiện ích thời gian: Định hướng viễn cảnh, chiến lược, tác nghiệp.
Mơ hình đưa ra 3 thành phần:
Viễn cảnh doanh nghiệp tổng thể là cơ sở quan trọng nhất
Mô hình tổng thể của tuyển dụng,đánh giá nhân lực, thù lao và phát triển nhân
lực định hướng viễn cảnh.
Trao đổi thông tin, hợp tác và đánh giá hiểu quả tổ chức mang tính liên kết
5. Kết luận
138


Tóm lại, sẽ khơng có mơ hình quản lý nhân sự đúng hay sai mà chỉ có mơ hình
phù hợp với quy mơ, tầm nhìn và đặc trưng văn hóa doanh nghiệp hay khơng. Vì vậy,
những người lãnh đạo phải hiểu rõ về cơ cấu, thành phần, tính chất nguồn nhân lực của
mình để linh hoạt kết hợp các học thuyết, mơ hình quản lý khoa học và hiệu quả cho
doanh nghiệp của mình./.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Dave Ulrich (2018). Mơ hình quản trị nhân sự hiện đại. NXB Cơng Thương.
Lê Thanh Hà (2012). Giáo trình Quản lý nhân lực. NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội.
Trần Kim Dung (2005). Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực. NXB Thống kê.
/>
139