Vốn tri thức và quản trị tri thức của doanh nghiệp trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

VỐN TRI THỨC VÀ QUẢN TRỊ TRI THỨC CỦA DOANH NGHIỆP
TRONG BỐI CẢNH CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0
(Intellectual capital and knowledge management of enterprises in Industrial Revolution 4.0)
Ths. Nguyễn Thị Phƣơng Linh
Đại học Kinh tế Quốc dân
Cách mạng công nghiệp 4.0 đã và đang nâng cao chất lượng và giá trị cuộc sống của
xã hội loài người. Làn sóng cơng nghệ mới này diễn ra với tốc độ khác nhau tại các quốc gia
trên thế giới, nhưng có tác động mạnh mẽ tới mọi mặt của đời sống kinh tế - xã hội, dẫn đến
việc thay đổi phương thức và lực lượng sản xuất của xã hội.
Trong bối cảnh đó, tri thức là một yếu tố sản xuất quan trọng của doanh nghiệp tạo
điều kiện ứng dụng công nghệ hiện đại trong kinh doanh. Tuy nhiên, các tài khoản trong báo
cáo tài chính chỉ ghi những yếu tố sản xuất truyền thống như nhà xưởng, máy móc thiết bị mà
khơng đề cập đến yếu tố tri thức. Trong kinh doanh, yếu tố tri thức được thể hiện thông qua
vốn tri thức mà bao gồm vốn con người, vốn tổ chức và vốn xã hội. Các doanh nghiệp cần
duy trì và phát triển vốn tri thức thơng qua tích cực triển khai quản trị tri thức.
Bài viết dưới đây trình bày tổng quan lý thuyết về vốn tri thức và mối quan hệ với
quản trị tri thức; đồng thời bằng phương pháp tổng hợp và phân tích, tác giả mô tả thực tiễn
quản trị tri thức tại một số doanh nghiệp trên thế giới và từ đó rút ra một vài gợi ý cho các
nhà quản lý doanh nghiệp Việt Nam nhằm duy trì và phát triển một yếu tố sản xuất kinh
doanh quan trọng là vốn tri thức làm nền tảng cho việc phát triển doanh nghiệp ở bối cảnh
cách mạng cơng nghiệp 4.0.
Từ khóa: quản trị tri thức, tri thức, vốn tri thức
Industrial revolution 4.0 has been improving the quality and value of human life. This
new wave of technology takes place at different speeds in countries all over the world, but has
a powerful impact on all aspects of socio-economic life, leading to change in method and
productive forces of society.
In that context, knowledge is an important element of production that facilitates the
application of modern technology in business. However, the accounts in the financial
statements only record traditional production factors such as workshops, machinery and

equipment without referring to knowledge. Knowledge is expressed through intellectual
capital that includes human capital, organizational capital and relational capital. Enterprises
need maintain and develop intellectual capital through actively implementing knowledge
management.
The following article presents the theory of intellectual capital and relationship with
knowledge management; meanwhile, by the synthesis and analysis method, the authors
provide knowledge management practices in some enterprises around the world and then
make some suggestions for Vietnam managers to maintain and develop an important business
factor which is intellectual capital that underlies the development of business in the context of
the industrial revolution 4.0.
Key words: knowledge management, knowledge, intellectual capital
1. VỐN TRI THỨC VÀ QUẢN LÝ VỐN TRI THỨC
Vốn tri thức được xem xét dưới nhiều quan điểm của các học giả trên thế giới. Thuật ngữ
“vốn tri thức” được giới thiệu lần đầu tiên bởi Galbraith (1969) như một hình thức của kiến thức,
trí tuệ và hoạt động trí tuệ có sử dụng kiến thức để tạo ra giá trị. Kể từ đó, các quan điểm khác
nhau về vốn tri thức được hình thành. Edvinsson và Sullivan (1996) cho rằng vốn tri thức là kiến
thức có thể được chuyển đổi thành giá trị. Stewart (1997) đề cập đến vốn tri thức như sự tập hợp
của tất cả các kiến thức và năng lực của nhân viên cho phép một tổ chức đạt được lợi thế cạnh
tranh. Ngoài ra, vốn tri thức còn được định nghĩa là tất cả các tài sản vơ hình và nguồn lực trong
một tổ chức, bao gồm q trình của nó, năng lực đổi mới và bằng sáng chế cũng như kiến thức

171


TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

tiềm ẩn của các thành viên và mạng lưới cộng tác (Bontis, 1999; Cortini và Benevene, 2010).
Mặc dù có cái nhìn đa chiều về vốn tri thức, nghiên cứu này quan niệm vốn tri thức
gồm ba nhóm cơ bản liên quan đến nhau là vốn con người, vốn tổ chức và vốn xã hội
(Dzinkowski, 2000; Ramirez và cộng sự, 2007; Cortini và Benevene, 2010). Trong đó, vốn

con người bao gồm thái độ, kỹ năng và năng lực của các thành viên trong một tổ chức; vốn tổ
chức là tài sản vơ hình như văn hóa tổ chức và tài sản tri thức (Bontis, 1996; Marr, 2005); vốn
xã hội bao gồm mối quan hệ với khách hàng, đối tác và các bên liên quan khác (Cortini và
Benevene, 2010).
Tổ chức nên triển khai và quản lý nguồn vốn tri thức để tối đa giá trị sáng tạo. Con
người trong tổ chức sẽ tạo ra, duy trì và sử dụng tri thức (vốn con người), tri thức này sẽ được
cải thiện do sự tương tác giữa những yếu tố này (vốn xã hội) hình thành nên những tri thức
định hình của tổ chức (vốn tổ chức). Tuy nhiên, vốn tri thức không giống với những yếu tố
sản xuất truyền thống có thể tăng lên theo mong muốn của con người mà vốn tri thức muốn
tăng lên đòi hỏi phải có cách thức hay nói cách khác là phải quản lý tốt. Theo nghiên cứu của
Marr & cộng sự (2002) thì quản lý vốn tri thức gồm nhiều bước (hình 1). Bước thứ nhất là xác
định vốn tri thức chính để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức, vốn này có thể bao gồm
kỹ năng, kiến thức, năng lực của người lao động; mối quan hệ với đối tác hữu quan; tài sản tri
thức, văn hóa tổ chức chức, thương hiệu;… Bước thứ hai là xác định giá trị của vốn tri thức
ảnh hưởng tới việc đạt được mục tiêu chiến lược của tổ thức. Khi tổ chức xác định được cách
thức tạo ra giá trị của từng loại vốn tri thức cho phép các tổ chức kiểm tra các giả định trong
kinh doanh và xác định khi nào thành công xảy ra. Bước tiếp theo trong quản lý vốn tri thức
sẽ sử dụng những hiểu biết thu được từ việc xác định ở bước trên để đo lường giá trị vốn tri
thức. Sau đó, các nhà quản lý duy trì và phát triển vốn tri thức hiện tại bằng cách sử dụng quy
trình quản trị tri thức.
Xác định vốn tri thức
Xác định giá trị
Đo lường giá trị
Quản trị tri thức
Hình 1. Mơ hình quản lý vốn tri thức
Nguồn: Marr & cộng sự (2002)
Năng lực của doanh nghiệp thể hiện dựa trên kiến thức của từng nhân viên cũng như
những kiến thức tập thể. Điều này giải thích lý do tại sao các doanh nghiệp phát triển luôn
theo đuổi mục tiêu tiếp tục phát triển nguồn tài sản tri thức thông qua triển khai quản trị tri
thức, quản trị tri thức chính là cơ sở để quản lý tốt vốn tri thức của doanh nghiệp.

2. QUẢN TRỊ TRI THỨC VÀ MỐI QUAN HỆ VỚI VỐN TRI THỨC
Quản trị tri thức là một khái niệm còn nhiều tranh luận, sự khác biệt đến từ cách tiếp
cận và nhìn nhận vấn đề. Quản trị tri thức là quá trình mà tổ chức sử dụng để nâng cao hiệu
quả sử dụng vốn tri thức (Marr và cộng sự, 2003). Một số tổ chức đưa ra định nghĩa về quản
trị tri thức như Lotus (một trong những công ty của IBM) định nghĩa: “Quản trị tri thức là một
động lực thúc đẩy việc sử dụng thông tin và kỹ năng nghề nghiệp một cách có hệ thống nhằm
nâng cao tính hiệu quả, năng lực, sự sáng tạo, đổi mới và khả năng phản hồi nhanh chóng của
tổ chức”. Trung tâm năng suất và chất lượng Hoa Kỳ lại định nghĩa: “Quản trị tri thức là q
trình có hệ thống của việc nhận dạng, thu nhận và chuyển tải những thông tin và tri thức mà

172


TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHỊNG

con người có thể sử dụng để sáng tạo và hoàn thiện”. Như vậy, quản trị tri thức là cách thức
mà một tổ chức sử dụng để bảo tồn, duy trì và phát triển vốn tri thức.
Ẩn

Ẩn

Ẩn

Ẩn

XÃ HỘI HÓA

NGOẠI HÓA

Tri thức ẩn của cá nhân được chia sẻ

khi họ cùng nhau trải nghiệm trong
tương tác công việc hàng ngày

Tri thức ẩn thu được từ giai đoạn xã
hội hóa được chia sẻ trong tập thể Hiện
thơng qua ngơn ngữ, hình ảnh, mơ
hình hay cách diễn đạt khác sẽ được
diễn đạt thành tri thức hiện

TIẾP THU

KẾT HỢP

Tri thức hiện được tạo ra và chia sẻ
trong toàn bộ tổ chức, sau đó nó
được chuyển hóa thành tri thức ẩn
theo cách tiếp thu của mỗi người

Tri thức hiện từ giai đoạn ngoại hóa Hiện
sẽ được sắp xếp, kết hợp hoặc xử lý
để hình thành một hệ thống tri thức
hiện phức tạp và hệ thống hơn

SECI
Hiện Hình 2. Mơ hình sáng tạo tri thứcHiện
Nguồn: Harvard Business Review, 11-12/1991
Mối quan hệ giữa quản trị tri thức và vốn tri thức được mô tả trong một số nghiên cứu.
Khi hoạt động quản trị tri thức được sử dụng để duy trì và phát triển vốn tri thức, nó sẽ trở
thành một nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững (Seleim và Khalil, 2007). Khi vốn tri
thức được sử dụng và khai thác đúng cách, nó làm tăng khả năng của tổ chức, tạo điều kiện

cho quá trình quản trị tri thức. Mơ hình sáng tạo tri thức (SECI) là nền tảng lý thuyết cho sự
tìm hiểu mối quan hệ giữa quản trị tri thức và vốn tri thức. Mơ hình này được mơ tả bao gồm
bốn q trình chuyển biến của tri thức: xã hội hóa, ngoại hóa, kết hợp và tiếp thu (hình 2).
Bốn q trình của mơ hình SECI không chỉ tạo ra tri thức và sử dụng mà cịn có các
thành phần khác của quản trị tri thức bao gồm chuyển giao tri thức, cơ sở dữ liệu tri thức, thu
nhận tri thức. Chuyển giao hay chia sẻ tri thức là yếu tố chung trong bốn quá trình xã hội hóa,
ngoại hóa, kết hợp và tiếp thu của mơ hình SECI. Huss (2004) giải thích rằng các nhóm nhỏ
của vốn tri thức gồm vốn con người, vốn tổ chức và vốn xã hội đại diện cho các đầu vào của
q trình tạo ra tri thức trong mơ hình SECI. Thực hiện có hiệu quả các q trình của mơ hình
SECI có thể tạo ra các nhóm của vốn tri thức. Q trình xã hội hóa liên quan đến việc tạo ra
vốn con người, vốn tổ chức và vốn xã hội bằng cách chia sẻ kinh nghiệm (tri thức ẩn) thông
qua các hoạt động chung. Việc chuyển đổi tri thức ẩn thành tri thức hiện thơng qua q trình
ngoại hóa, việc sắp xếp, kết hợp hoặc xử lý tri thức hiện hình thành một hệ thống tri thức hiện
phức tạp hơn sẽ tích lũy và tạo ra vốn tổ chức. Quá trình tiếp thu sẽ tạo ra vốn con người và
vốn xã hội thơng qua tích lũy từ việc vừa học vừa làm.

173


TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

3. QUẢN LÝ VỐN TRI THỨC TẠI MỘT SỐ QUỐC GIA TRÊN THẾ GIỚI VÀ
KHUYẾN NGHỊ CHO VIỆT NAM
3.1. Kinh nghiệm quản lý vốn tri thức tại một số quốc gia trên thế giới
Tập đoàn IBM
Tập đoàn IBM, viết tắt của International Business Machines, là một tập đồn cơng
nghệ máy tính đa quốc gia có trụ sở tại Armonk (New York, Mỹ) được thành lập vào năm
1911. Đây là nhà sản xuất và bán phần cứng, phần mềm máy tính, cơ sở hạ tầng, dịch vụ máy
chủ và tư vấn trong nhiều lĩnh vực từ máy tính lớn đến cơng nghệ na nơ. IBM có đội ngũ kỹ
sư và nhân viên tư vấn tại 170 quốc gia, có 8 phịng thí nghiệm trên thế giới, nhân viên của

IBM đã giành được 5 giải Nobel, 5 giải thưởng Turing, 5 huy chương công nghệ quốc gia.
IBM luôn nỗ lực đi đầu trong các hoạt động đổi mới, sáng tạo; phát triển và sản xuất những
giải pháp công nghệ thông tin tiên tiến nhất, bao gồm các hệ thống máy tính, phần mềm, hệ
thống mạng, thiết bị lưu trữ và các thiết bị vi điện tử.
Tập đoàn IBM bắt đầu triển khai quản trị tri thức vào năm 1994. Trong khoảng thời
gian này, công ty tập trung vào cung cấp kiến thức về kinh doanh cho nhân viên để xử lý công
việc. Điều này cung cấp các giải pháp cơng nghệ cho khách hàng với độ chính xác tốt hơn và
tốc độ nhanh hơn. IBM đã thực hiện một chương trình có tên là quản lý vốn tri thức
(Intellectual Capital Management – ICM), mục tiêu chính là để thực hiện quản trị tri thức trên
tồn cơng ty. Chương trình quản lý vốn tri thức yêu cầu tập hợp, xây dựng, phân phối, chuyển
giao tri thức và tìm kiếm nhu cầu về tri thức cho các quyết định kinh doanh của Tập đồn.
IBM đã tạo ra một mơ hình kinh doanh mới mà tập trung vào việc thực hành. Nó tạo
ra những nhóm tự tổ chức, nơi mà nhân viên có cùng nhiệm vụ và lợi ích đến với nhau, được
gọi tên là “mạng kết nối tri thức”. Trách nhiệm của từng nhóm là tích lũy, đánh giá, tổ chức
và phân phối tri thức. Tri thức được tổng hợp sau đó phân phối và chia sẻ trong tồn tổ chức
thơng qua việc thiết lập các phương pháp, quy trình, công cụ và hệ thống cơ sở dữ liệu như
ICM AssetWeb, Cà phê Tri thức (Knowledge Café). Các mạng kết nối tri thức này cũng chịu
trách nhiệm phân phối các tri thức ẩn giữa các thành viên cộng đồng.
Ban lãnh đạo IBM tin vào nguyên tắc mà nhiều nhà lãnh đạo hiện nay cho là khơng
thực tế đó là nhân viên khơng chỉ tn theo lời cấp trên, mà cịn phải lắng nghe và thực hiện
theo ý kiến của khách hàng và nhân viên phải làm tất cả để thỏa mãn khách hàng, chứ khơng
phải lãnh đạo của mình. IBM coi trọng mối quan hệ với khách hàng, đặc biệt quan tâm đến ý
kiến của khách hàng, xem đây là nguồn ý tưởng và thơng tin chính.
Cơng ty Canon
Cơng ty Canon được thành lập năm 1937, có trụ sở tại Shimomaruko, quận Ota, thành
phố Tokyo (Nhật Bản). Khởi đầu từ một cơng ty có số nhân viên ít ỏi, Canon đã nhanh chóng
trở thành nhà sản xuất máy ảnh nổi tiếng trên toàn thế giới và giờ là một tập đoàn đa phương
tiện trên phạm vi toàn cầu.
Fujio Mitarai, giám đốc điều hành của Canon, luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của
việc trao đổi, chia sẻ tri thức giữa người quản lý và nhân viên. Cơng ty có nhiều chi nhánh,

mỗi hội đồng do một quản lý cấp cao của chi nhánh lãnh đạo và mỗi giám đốc chịu trách
nhiệm cải cách phần việc khơng thuộc chi nhánh của mình để khuyến khích sự trao đổi và hợp
tác chéo giữa các bộ phận. Các thành viên của Canon được động viên thể hiện ý kiến và quan
điểm thoải mái nhằm xóa bỏ rào ngăn giữa các chi nhánh và nhóm trong công ty, đồng thời
sản sinh ra cách tư duy mới. Một ví dụ điển hình cho q trình này là dự án thống nhất mã sản
phẩm. Khi công ty có khoảng 200.000 mã sản phẩm khác nhau, họ quyết định hợp lý hóa hệ
thống mã sản phẩm sau khi nghe những ý kiến phản hồi về những khó khăn trong quản lý mã
sản phẩm và dự án được hoàn thiện thành cơng sau hai năm. Một ví dụ khác là trong các cuộc
họp như cuộc họp ủy ban quản lý chiến lược gặp mặt để xác định và thảo luận về các vấn đề
quản lý khác nhau được diễn ra hàng tháng hoặc khi có vấn đề khẩn cấp phát sinh, thay vì

174


TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

nghe một cách thụ động các báo cáo và bản trình bày một chiều, cuộc họp khuyến khích thảo
luận và trao đổi tri thức.

Hệ thống b ng chuyền
(Năng suất toàn dây chuyền bằng với khâu yếu nhất)

Hệ thống sản xuất theo đơn vị
(Sự kết hợp của năng suất và sự sáng tạo)

Hình 3. Hình ảnh của hệ thống sản xuất theo đơn vị
Nguồn: Ikujiro Nonaka và cộng sự, 2008
Vốn tri thức cịn được Canon duy trì và phát triển thông qua việc áp dụng hệ thống sản
xuất theo đơn vị (hình 3). Khơng giống như hệ thống băng chuyền truyền thống của sản xuất
chun mơn hóa, trong đó các cơng nhân lần lượt hồn thành cơng việc chuyên biệt của mình

rồi chuyển sang người tiếp theo trong dây chuyền lắp ráp, hệ thống sản xuất theo đơn vị bao
gồm một nhóm làm việc độc lập hay một đơn vị gồm nhiều công nhân đa kỹ năng. Giá trị cốt
lõi của hệ thống sản xuất đơn vị là nó cho phép mỗi cơng nhân có thể thấy cơng việc của mình
trong mối quan hệ với tồn bộ quy trình và sử dụng hiệu quả tri thức của cơng nhân, cái được
tiếp tục tích lũy qua kinh nghiệm. Điều này khiến họ hướng đến những cải tiến nhằm tối ưu
hóa tổng thể, do đó ý tưởng và phương pháp của mỗi cá nhân thể hiện rõ ràng trong kết quả
tổng thể. Những sáng kiến tại chỗ của công nhân có thể thay đổi sự sắp xếp các đơn vị, cơng
cụ sản xuất và thậm chí là quy trình sản xuất.
Công ty Google
Google là một công ty Internet, ra đời vào năm 1998 có trụ sở tại Mountain View,
California, Mỹ bởi hai nhà sáng lập Larry Page và Sergey Brin. Sản phẩm chính của cơng ty
này là cơng cụ tìm kiếm Google được nhiều người đánh giá là cơng cụ tìm kiếm hữu ích và
mạnh mẽ nhất trên Internet.
Đầu năm 2012, Google đứng đầu trong danh sách 100 công ty có mơi trường làm việc
tốt nhất ở Mỹ do tạp chí Fortune bình chọn. Cách mà ban quản trị Google đầu tư và chăm sóc
nguồn nhân lực đáng để các doanh nghiệp khác lưu tâm. Google Café là nơi nhân viên được
khuyến khích gặp gỡ, trao đổi và chia sẻ quan điểm, sự hiểu biết của mình trong cơng việc.
Tất cả nhân viên đều có thể gửi mail cho ban quản trị hoặc trao đổi ý kiến trực tiếp về các vấn
đề xảy ra trong tuần tại cuộc họp được tổ chức vào thứ sáu hàng tuần.
Google tích cực phát triển các công cụ như Moderator nhằm quản lý các cuộc họp hay trao
đổi công nghệ. Nhân viên bất kỳ có thể đưa ra câu hỏi trước khi một sự kiện nào đó được tổ chức và
bỏ phiếu cho câu hỏi mà theo họ là hấp dẫn nhất. Khi sự kiện thực sự diễn ra, nội dung của nó đã
được xây dựng và đóng góp bởi mọi nhân viên. Ở cấp độ cao hơn như cấp độ nhóm, Google tổ chức
một hoạt động gọi là “hackathons”, kéo dài 24 giờ liên tục và chỉ tập trung vào một vấn đề mà cả
nhóm quan tâm.
Google ln tạo mơi trường và cơ hội để nhân viên phát huy tri thức của cá nhân. Các
kỹ sư của Google được phép dành 20% thời gian làm việc của mình để tham gia vào các dự
án mà họ cảm thấy thú vị. Google nắm bắt được tâm lý của nhân viên bởi ai cũng muốn làm
và sẵn lịng làm việc chăm chỉ vì điều mà họ yêu thích. Đây chính là mấu chốt phát triển sản
phẩm, dịch vụ mới và thực tế đã chứng minh ý tưởng này là một thành công lớn khi các dự án

hàng đầu của Google như Gmail, Google Earth chính là thành quả sáng tạo của dự án 20%.

175


TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

3.2. Khuyến nghị giải pháp quản lý vốn tri thức tại Việt Nam
Trong bối cảnh nền kinh tế tri thức và sự diễn ra của cuộc cách mạng 4.0, nền “kinh tế
cơ bắp” (tạo ra giá trị chủ yếu dựa vào lao động phổ thông, nhân công giá rẻ) và nền “kinh tế
đào mỏ” (dựa vào khai thác tài ngun thiên nhiên) đã khơng cịn hiện hiện thì vốn tri thức trở
thành yếu tố sản xuất quan trọng của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay còn
chưa nhận thức đầy đủ những thay đổi khi chuyển sang nền kinh tế tri thức nên quản trị tri
thức còn tương đối mới mẻ. Từ việc nghiên cứu thực tiễn quản trị tri thức tại một số doanh
nghiệp thành cơng trên thế giới có thể đưa đến một vài gợi ý cho nhà quản lý tại các doanh
nghiệp Việt Nam nhằm duy trì và phát triển vốn tri thức như sau:
Một là, thiết kế lại mơ hình tổ chức sản xuất kinh doanh theo hướng phát huy tối đa sự
liên kết, hỗ trợ giữa các nhân viên. Nhân viên nên được khuyến khích làm việc theo nhóm, tổ
hoặc đội để tăng cường sự hiểu biết về công việc của nhau. Điều này vừa giúp các nhân viên
có thêm kiến thức, kỹ năng, phát triển tư duy vừa giúp tạo ra sự liên kết, phát huy sự chia sẻ
giữa các nhân viên.
Hai là, tập trung xây dựng môi trường văn hóa, hình thành thói quen chia sẻ tri thức
trong doanh nghiệp thông qua một số công cụ như Cà phê Tri thức, chương trình Quản lý vốn
tri thức. Tính cá nhân và tính sở hữu ln thường trực trong mỗi chủ thể. Nếu doanh nghiệp
có mơi trường tốt, có văn hóa chia sẻ thì tính cá nhân và tính sở hữu sẽ dần được loại bỏ.
Trong mơi trường đó, nhân viên thấy họ có trách nhiệm chia sẻ tri thức cho đồng nghiệp và
sẵn sàng tiếp nhận tri thức của người khác để mang lại thành công chung. Các nhân viên trong
doanh nghiệp cần phải ý thức rằng tri thức trong đầu mình khơng chỉ là tài sản thuộc về cá
nhân mình mà đó cịn là tri thức của tập thể.
Ba là, tạo điều kiện cho sự trao đổi và chia sẻ giữa người quản lý và nhân viên thông

qua tổ chức các cuộc họp định kỳ, khuyến khích nhân viên gửi ý kiến phản hồi tới người quản
lý qua cuộc gặp trực tiếp hoặc hệ thống thư điện tử. Ở Việt Nam, khoảng cách giữa người
quản lý và nhân viên còn đang là rào cản khiến nhân viên khó có thể thoải mái trình bày ý
kiến cá nhân từ đó làm hạn chế sức sáng tạo và đóng góp từ phía nhân viên cho sự phát triển
của công ty.
Bốn là, thu nhận ý kiến phản hồi từ phía khách hàng và đối tượng hữu quan khác làm
cơ sở cho các quyết định kinh doanh. Một trong những tài sản mà mỗi doanh nghiệp có chính
là mối quan hệ với khách hàng và các đối tượng hữu quan. Các doanh nghiệp Việt Nam cần
duy trì và phát triển mối quan hệ này vì nó là nền tảng để người quản lý đưa ra quyết định về
sản phẩm, về quản lý nhân sự, về phân phối lợi nhuận,…
Năm là, ứng dụng những công nghệ mới làm nền tảng cho việc sáng tạo, chia sẻ, lưu
trữ các giá trị tri thức được tích lũy và truyền đạt bởi những cá nhân trong doanh nghiệp.
3.3. Kết luận
Tóm lại, vốn con người, vốn tổ chức và vốn xã hội là yếu tố sản xuất quan trọng mà
mỗi một doanh nghiệp cần duy trì và phát triển. Kinh nghiệm thực tiễn từ các doanh nghiệp
thành công trên thế giới chỉ ra rằng người quản lý cần nỗ lực xây dựng môi trường, thực hiện
các chính sách, ứng dụng các cơng nghệ hiện đại nhằm phát huy sự tiếp thu, chia sẻ tri thức
giữa các nhân viên góp phần gìn giữ và quản lý hiệu quả vốn tri thức của doanh nghiệp.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bernard Marr và cộng sự (2003), Intellectual capital and knowledge management
effectiveness, Management Decision Vol. 41, Iss.8, pp. 771-781
2. Nguyễn Ngọc Thắng (2011), Quản trị dựa vào tri thức: Kinh nghiệm từ Nhật Bản, Tạp chí
Khoa học Đại học Quốc Gia Hà Nội, Kinh tế và Kinh doanh số 27, trang 179 – 185
3. Ikujiro Nonaka và cộng sự (2011), Quản trị dựa vào tri thức, Nhà xuất bản Thời đại
4. Seleim & Khalil (2011), Understanding the knowledge management-intellectual capital
relationship: a two-way analysis, Journal of Intellectual Capital Vol 12, No.4, pp. 586-614

176