Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại viễn thông ninh bình

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

ĐOÀN THANH HẢI

ỨNG DỤNG PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG THỰC THI CHIẾN LƢỢC
TẠI VIỄN THƠNG NINH BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

ĐOÀN THANH HẢI

ỨNG DỤNG PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG THỰC THI CHIẾN LƢỢC
TẠI VIỄN THƠNG NINH BÌNH

Chun ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ TIẾN LONG

Hà Nội – 2016


Cam kết

Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi; mọi
số liệu và kết quả nghiên cứu là hồn tồn trung thực và chính xác.
Tôi xin cam kết chịu mọi trách nhiệm trước kết quả nghiên cứu của mình.


Lời cảm ơn
Đầu tiên, tôi xin gửi lời cám ơn chân thành nhất tới thầy giáo hướng dẫn TS.
Đỗ Tiến Long người đã chia sẻ cho tôi rất nhiều kinh nghiệm, kiến thức cũng như
giúp đỡ tơi tận tình để tơi có thể hồn thành luận văn này.
Tơi cũng xin gửi lời cám ơn chân thành nhất tới các thầy cô giáo trường Đại
học kinh tế - Đại Học Quốc gia Hà Nội, những người đã hết sức tâm huyết và dành
nhiều thời gian chia sẻ cho tôi các kiến thức quý báu.
Tiếp đến, tôi xin gửi lời cám ơn chân thành tới Ban lãnh đạo và các cấp quản
lý Viễn thơng Ninh Bình vì sự hỗ trợ nhiệt tình và mọi thơng tin chia sẻ q báu
giúp tơi hồn thành nghiên cứu của mình.
Lời cảm ơn cuối cùng, tơi xin gửi tới gia đình và bạn bè vì đã hết sức hỗ trợ
và chia sẻ với tơi mọi khó khăn cũng như động viên tơi hồn thành khố học.
Trân trọng!


MỤC LỤC
MỤC LỤC .................................................................................................................. i
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................... i

DANH MỤC BẢNG ................................................................................................. ii
DANH MỤC HÌNH ................................................................................................. iii
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
1.1 Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................2
1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .................................................................3
1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu ...............................................................................3
1.5 Những đóng góp mới của luận văn ...............................................................3
1.6 Kết cấu luận văn .............................................................................................4
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG
VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG THỰC THI CHIẾN LƢỢC ...............................5
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về ứng dụng lý thuyết Thẻ điểm cân
bằng trong quản trị chiến lƣợc tại các tổ chức ..................................................5
1.1.1 Tình hình nghiên cứu và ứng dụng thẻ điểm cân bằng trên thế giới và
Việt Nam ...........................................................................................................5
1.1.2 Ứng dụng BSC tại Tập đồn bưu chính viễn thông Việt Nam ................9
1.2 Khái quát về chiến lƣợc và thực thi chiến lƣợc..........................................10
1.2.1 Khái niệm chiến lược ............................................................................10
1.2.2 Thực thi chiến lược................................................................................11
1.3 Khái niệm và vai trò của BSC trong thực thi chiến lƣợc ..........................14
1.3.1 Khái niệm và tổng quan về BSC ............................................................14
1.3.2 Ưu điểm và nhược điểm của BSC .........................................................20
1.3.3 Vai trò của BSC trong thực thi chiến lược ............................................22
1.4 Quy trình xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lƣợc ..............................25
1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi.....................................26
1.4.2 Phát triển các mục tiêu chiến lược........................................................26


1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược..................................................................27
1.4.4 Tạo ra các thước đo hiệu suất ...............................................................27

1.4.5 Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI ..........27
1.4.6 Xác định các hành động ưu tiên ............................................................27
1.4.7 Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới ...............................................28
1.5 Các điều kiện cần thiết khi doanh nghiệp xây dựng BSC .........................28
1.5.1 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnhđạo ........................................28
1.5.2 Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh .........................................................29
1.5.3 Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mụctiêu ........29
1.5.4 Tập trung nhưtialade .............................................................................30
1.5.5 Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện .....................................................30
1.5.6 Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích ........................................31
Tóm tắt chƣơng 1 ....................................................................................................32
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................33
2.1 Thiết kế nghiên cứu ......................................................................................33
2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu .............................................................................33
2.2.1 Quy trình nghiên cứu.............................................................................34
2.2.2 Thu thập dữ liệu ....................................................................................34
Tóm tắt chƣơng 2 ....................................................................................................36
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THỰC THI CHIẾN LƢỢC TẠI
VIỄN THƠNG NINH BÌNH ..................................................................................37
3.1 Q trình hình thành và phát triển của VNPT Ninh Bình .......................37
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển VNPT Ninh Bình ...........................37
3.1.2 Chức năng nhiệm vụ của VNPT Ninh Bình ...........................................38
3.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý ........................................................38
3.1.4 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Ninh Bình 20132015 ................................................................................................................40
3.2 Phân tích thực thi chiến lƣợc kinh doanh của VNPT Ninh Bình .............45
3.2.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh và giá trị cốt lõi của VNPT .....45


3.2.2 Khái quát các mục tiêu hoạt động của VNPT Ninh Bình......................46
3.2.3 Kế hoạch thực thi chiến lược kinh doanh của VNPT Ninh Bình ..........49

3.2.4 Thực thi và giám sát thực thi chiến lược kinh doanh của VNPT Ninh
Bình ................................................................................................................64
3.2.5Kết quả thực thi chiến lược của VNPT Ninh Bình và những tồn tại ......67
Tóm tắt chƣơng 3 ....................................................................................................71
CHƢƠNG 4: ĐỊNH HƢỚNG ÁP DỤNG BSC TRONG THỰC THI CHIẾN
LƢỢC TẠI VIỄN THƠNG NINH BÌNH .............................................................72
4.1. Thuận lợi, khó khăn và cơ sở xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lƣợc
của VNPT Ninh Bình ..........................................................................................72
4.1.1 Thuận lợi ...............................................................................................72
4.1.2 Khó khăn ...............................................................................................72
4.1.3 Cơ sở xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lược của VNPT Ninh Bình
........................................................................................................................73
4.2 Mục đích xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lƣợc của VNPT Ninh
Bình ......................................................................................................................75
4.3 Các bƣớc Xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lƣợc tại Viễn Thơng
Ninh Bình .............................................................................................................75
4.3.1 Khái qt mục tiêu chiến lược (KPOs) của VNPT Ninh Bình theo BSC
........................................................................................................................76
4.3.2 Xây dựng bản đồ chiến lược..................................................................77
4.3.3 Xác định KPIs, tần số đo lường ............................................................78
4.3.4Xây dựng chỉ tiêu phấn đấu (Targets)....................................................79
4.3.5 Xác định tỷ trọng các KPOs, KPIs ........................................................80
4.3.6 Xây dựng các chương trình hành động (KPAs) và phân bố ngân sách 85
4.4 Phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện BSC ..........................................88
4.4.1 Chấm điểm kết quả thực hiện BSC ........................................................88
4.4.2 Xếp loại kết quả thực hiện Theo BSC ....................................................89


4.5 Ứng dụng thí điểm đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT
Ninh Bình Quý 1/2016 bằng BSC ......................................................................89

4.5.1 Mục tiêu kết quả hoạt động kinh doanh năm 2016 ...............................89
4.5.2 Ứng dụng đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh quý I/2016 của
VNPT Ninh Bình bằng BSC............................................................................91
4.6 Một số kiến nghị ............................................................................................93
Tóm tắt chƣơng 4 ....................................................................................................94
KẾT LUẬN ..............................................................................................................95
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................97


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

BHTT

Bán hàng trực tiếp

2

BTTTT

Bộ thông tin và truyền thông

3

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

4

CNTT

Công nghệ thơng tin

5

CP

Chi phí

6

CS

Chăm sóc

7

CTV

Cộng tác viên

8

DT

Doanh thu

9

ĐTXD

Đầu tư xây dựng

10

ĐVT

Đơn vị tính

11

GĐ

Giám đốc

12

GTGT

Giá trị gia tăng

13

HĐQT

Hội đồng quản trị

14

KH

Khách hàng

15

KH DNĐB

Khách hàng doanh nghiệp đặc biệt

16

KHĐB

Khách hàng đặc biệt

17

KHKD

Kế hoạch kinh doanh

18

NSLD

Năng suất lao động

19

NV

Nhân viên

20

PT-TH

Phát thanh – truyền hình

21

QCVN

Quy chuẩn kỹ thuật Việt Nam

22

QĐ

Quy định

23

QLBH

Quản lý bán hàng

24

SL

Số lượng

25

SP, DV

Sản phẩm, dịch vụ

26

SXKD

Sản xuất kinh doanh

i


27

TB

Th bao

28

TCCB

Tổ chức cán bộ

29

TCKTTK

Tài chính kế tốn

30

TCVN

Tiêu chuẩn Việt Nam

31

TP. HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

32

TSCĐ

Tài sản cố định

33

TTg

Thủ tướng

34

UBND

Ủy ban nhân dân

35

VNPT

Tập đồn bưu chính viễn thơng Việt Nam

36

VT

Viễn thông

37

XDCB

Xây dựng cơ bản

ii


DANH MỤC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 3.1

2

Bảng 3.2

Số lượng dịch vụ phát triển giai đoạn 2013-2015

43

3

Bảng 3.3

Doanh thu của từng dịch vụ giai đoạn 2013-2015

43

4

Bảng 3.4

Cước phí của các nhà mạng

53

5

Bảng 3.5

6

Bảng 3.6

7

Bảng 4.1

8

Bảng 4.2

Mục tiêu chiến lược VNPT Ninh Bình 2016

77

9

Bảng 4.3

Thẻ điểm cân bằng của VNPT Ninh Bình

80

10

Bảng 4.4

Kết quả sản xuất kinh doanh của VNPT Ninh Bình
giai đoạn 2013 – 2015

Mức chiết khấu thương mại bộ Kit trả trước cho các
đại lý
Mức chiết khấu thương mại thẻ cào cho các đại lý
Cơ sở xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lược
của VNPT Ninh Bình

Các chương trình hành động (KPAs) và phân bổ
ngân sách thựchiện

ii

41

59
59
73

86


DANH MỤC HÌNH

STT

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1

Các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng (BSC)

16

2

Hình 1.2

Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng

17

3

Hình 1.3

4

Hình 1.4

5

Hình 1.5

Các bước triển khai BSC

26

6

Hình 2.1

Quy trình nghiên cứu

34

7

Hình 3.1

Sơ đồ tổ chức của VNPT Ninh Bình

40

8

Hình 4.1

9

Hình 4.2

Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mơ
hình BSC
Thẻ điểm cân bằng - khung chiến lược cho hành
động

Bản đồ chiến lược bằng BSC của VNPT Ninh
Bình
Kết quả hoạt động kinh doanh quý 1-2016 theo
hệ thống BSC

iii

Trang

20

23

78

93


MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại tồn cầu hố và mơi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng
như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là
một vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động cịn là vấn
đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng
định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền
thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thơng
tin tài chính trong q khứ đã trở nên lạc hậu khơng cịn phù hợp khi mà hoạt động
tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài
sản vật chất sang tài sản vơ hình, tài sản phi vật chất.
Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) - là một hệ thống đo
lường và lập kế hoạch chiến lược hiện đại, được R.Kaplan và D.Norton thuộc
trường Kinh doanh Harvard giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1992. Thực chất Thẻ
điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả cơng việc nhằm
chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những
mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng. Nó cung cấp một cơ cấu cho
việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp
tài chính truyền thống bằng các biện pháp điều hành về sự hài lòng của khách hàng,
các quy trình kinh doanh nội bộ, các hoạt động học tập và phát triển. Qua đó, Thẻ
điểm cân bằng giúp doanh nghiệp đảm bảo sự cân bằng (balance) trong đo lường
hiệu quả kinh doanh cuối cùng, định hướng hành vi của tất cả các bộ phận và cá
nhân hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Với mục đích là sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến
lược của doanh nghiệp, cải thiện thơng tin liên lạc trong và ngồi doanh nghiệp,

giám sát hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu chiến lược, nội dung
của Thẻ điểm cân bằng thể hiện sự cân bằng của 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng,

1


quá trình hoạt động nội bộ, hoạt động nghiên cứu phát triển thông qua việc xây
dựng các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu, các sáng kiến.
Viễn thông Ninh Bình là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp
dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin hàng đầu trên địa bàn tỉnh Ninh Bình. Việc
làm thế nào để khẳng định vai trị và vị trí của doanh nghiệp cũng như việc củng cố và
nâng cao vị trí trên thị trường địi hỏi cơng ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch
triển khai chiến lược khoa học và xây dựng một công cụ quản trị phù hợp.
Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy cơng cụ Thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scorecard) là một giải pháp tốt cho vấn đề trên, giúp công ty chuyển tầm nhìn và
chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép việc đánh giá
thành quả hoạt động của công ty được thực hiện tốt. Thành tích hoạt động của từng
bộ phận sẽ được nâng cao, đồng thời sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng,
cơng bằng sẽ khuyến khích khơng chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cường sự
hợp tác mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng
góp để hồn thành mục tiêu chung của cơng ty. Chính vì vậy, tác giả lựa chọn đề
tài: “Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại
Viễn thơng Ninh Bình”nhằm trả lời câu hỏi nghiên cứu chính là:
-

Làm thế nào để xây dựng thẻ điểm cân bằng phục vụ triển khai
chiến lược của Viễn thơng Ninh Bình?

Theo đó, các câu hỏi phụ sẽ được trả lời gồm:
-

Thực trạng thực thi chiến lược của Viễn Thơng Ninh Bình để tìm ra
mặt hạn chế và đạt được trong công tác triển khai chiến lược hiện
tại? từ đó ngầm so sánh với kết quả thực thi chiến lược khi có cơng
cụ BSC?

-

Xây dựng hệ thống BSC phục vụ thực thi chiến lược tại VNPT Ninh
Bình như thế nào?

1.2 Mục đích nghiên cứu
Luận văn được thực hiện nhằm:

2


- Hệ thống hóa những vấn đề vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết
quả hoạt động của tổ chức.
- Xây dựng cơ sở lý luận về BSC trong thực thi chiến lược đối với doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của VNPT Ninh Bình và quá trình
thực thi chiến lược tại VNPT Ninh Bình (giai đoạn 2013-2015) để chỉ ra những hạn chế
trong quá trình thực thi và giám sát việc thực thi chiến lược tại VNPT Ninh Bình.
- Xây dựng mơ mình BSC phục vụ thực thi chiến lược của VNPT Ninh Bình
giai đoạn 2016-2020.
1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu thực thi chiến lược, tổng quan về thẻ điểm cân bằng (BSC)
và vận dụng BSC trong thực thi chiến lược của VNPT Ninh Bình.
- Về phạm vi khơng gian:Tại VNPT Ninh Bình, Tỉnh Ninh Bình.
- Về phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2013 đến 2015.

Và đề xuất các giải pháp giai đoạn 2016-2020.
1.4Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp mơ tả để tìm hiểu về đặc điểm hoạt động và
đánh giá những hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại và đưa ra cách thức đo
lường mới - Thẻ cân bằng điểm. Các nguồn dữ liệu như sau:
- Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách, báo
viết về BSC; các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh, các
báo cáo tài chính, báo cáo thường niên năm 2013 đến năm 2015 của Viễn thơng
Ninh Bình,…
- Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc sử dụng các phương pháp quan
sát và phương pháp phỏng vấn.
1.5 Những đóng góp của luận văn
Luận văn góp phần hệ thống hóa và làm sáng tỏ cơ sở lý luận về lý thuyết thẻ
điểm cân bằng, cũng như việc áp dụng BSC trong quá trình thực thi chiến lược tại
các doanh nghiệp Viễn thơng nói riêng và các doanh nghiệp nói chung.

3


Đề xuất xây dựng mơ hình hệ thống BSC tại VNPT Ninh Bình nhằm thực thi
chiến lược của cơng ty. Hệ thống BSC được xây dựng dựa trên những phân tích
thực tế về hoạt động kinh doanh của VNPT Ninh Bình và trên cơ sở những định
hướng chiến lược của của cơng ty.
Những kết quả này có thể làm nguồn tham khảo trong quá trình xây dựng hệ
thống BSC tại VNPT Ninh Bình.
1.6 Kết cấu luận văn
Phần 1: Mở đầu
Phần 2: Nội dung
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về ứng dụng
phương pháp thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiêncứu
Chương 3: Thực trạng thực thi chiến lược tại cơng ty VNPT Ninh Bình
Chương 4: Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng phục vụ triển khai thực
thi chiến lược tại VNPT Ninh Bình
Phần III: Kết luận

4


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG
VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG THỰC THI CHIẾN LƢỢC

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về ứng dụng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng
trong quản trị chiến lƣợc tại các tổ chức
1.1.1 Tình hình nghiên cứu và ứng dụng thẻ điểm cân bằng trên thế giới và Việt
Nam
Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) - là một hệ thống đo
lường và lập kế hoạch chiến lược hiện đại, được R.Kaplan và D.Norton thuộc
trường Kinh doanh Harvard giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1992 từ đó nó luôn
nhận được sự quan tâm và nghiên cứu của các nhà quản lý, các nhà khoa học trong
nước và quốc tế. Thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh
sách Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng được tạp chí
Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất
thế kỷ 20. Khảo sát của Vietnam Report tháng 1/2009, công bố những con số ấn
tượng liên quan đến 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam trong q trình xây dựng
chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đó là có 7% đã áp dụng và 36% đang có kế
hoạch áp dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC). Đây là những
thơng tin đáng mừng bởi qua đó cho thấy sự chủ động trong chuẩn hóa và hiện đại
hóa về cơ bản q trình quản trị chiến lược và quản trị doanh nghiệp của các doanh
nghiệp Việt Nam. Việc các doanh nghiệp tiếp cận các phương pháp khoa học quản

trị hiện đại không chỉ dừng lại trên lý thuyết sách vở mà thông qua những ứng dụng
trong thực tiễn tổ chức và điều hành, doanh nghiệp Việt Nam ngày càng hội nhập và
có đủ năng lực cạnh tranh với thương trường tồn cầu.
Trên thế giới đã có nhiều đề tài nghiên cứu ứng dụng thẻ điêm cân bằng BSC
trong quản trị chiến lược. Một trong ba chức năng cơ bản của BSC là ứng dụng
trong quản trị chiến lược. Từ lúc hình thành ý tưởng về mơ hình BSC đến nay đã có
nhiều cơng trình nghiên cứu quan trọng giúp cho việc ứng dụng BSC trong quản trị
chiến lược ngày càng hiệu quả hơn.Các nghiên cứu này đều hầu hết dựa trên quan

5


điểm cho rằng: Việc triển khai chiến lược là rất quan trọng. Tuy nhiên trong thực tế
các nhà lãnh đạo thì quá chú trọng đến việc xây dựng các chiến lược mà thiếu chú ý
đến việc triến khai dẫn đến các chiến lược không được thực thi và kém hiệu quả. Để
giải quyết vấn đề này các nhà nghiên cứu bắt đầu từ việc tìm hiểu thử xem những
yếu tố nào cá tác động đến ứng dụng BSC trong quản trị chiến lược tại doanh
nghiệp? BSC có thể giải quyết các vấn đề trong quá trình quản trị chiến lược ở mức
độ nào? BSC có thể hỗ trợ như thế nào đối với việc tích hợp cơ chế của tổ chức và
kiểm sốt? Tìm hiểu xem hệ thống quản lý hoạt động trong một tổ chức được sử
dụng như thế nào cũng là một khía cạnh quan trọng của nghiên cứu và điều này sẽ
được liên kết đến các yếu tố quan trọng mà được cho là có liên quan đến việc quản
trị chiến lược thành công. Thêm nữa là vấn đề liệu chỉ sử dụng BSC có đạt được
đến mức độ điều phối và tích hợp các yếu tố cần thiết để quản trị chiến lược thành
công hay cần đến sự hỗ trợ của một số công cụ hỗ trợ khác nữa. tuy nhiên BSC
không thể giúp quản trị chiến lược một cách thần kỳ các tổ chức vẫn đưa ra một lộ
trình từ điểm xuất phát hiện tại tới điểm mà tổ chức muốn hướng tới trong tương lai,
BSC có thể cung cấp phương tiện cho tổ chức có thể đi đến tương lai đó.
BSC bắt đầu du nhập vào Việt Nam trong khoảng những năm 2000 và nhanh
chóng được biết đến và đề cập nhiều trong các hội thảo về triển khai ứng dụng các

mơ hình quản trị kinh doanh và một số bài báo giới thiệu về nó. Sau đó, một số
cơng ty tư vấn nước ngoài và trong nước như Deloit, MCG… đã bắt đầu nhìn thấy
tiềm năng của mơ hình này và bắt đầu các hoạt động đầu tư triển khai các hoạt động
đào tạo, tư vấn.
- Về mặt thực tiễn, một số công ty ở Việt Nam đã bắt đầu tiên phong trong
việc áp dụng mơ hình này như tập đồn FPT, Cơng ty Kinh Đơ, Tập đồn Phú Thái,
Gami… tuy nhiên kết quả đạt được chưa cao, không như kỳ vọng đưa ra ban đầu.
- Về mặt nghiên cứu, theo tìm hiểu của tác giả thì cịn khá hạn chế. Các kết
quả nghiên cứu mới dừng lại ở mức nghiên cứu trong một phạm vi hẹp. Các nghiên
cứu hầu hết chỉ dừng lại ở phạm vi một công ty, một vài luận văn, luận án và hầu
hết là các bài báo khoa học. Trong đó có một số sản phẩm nghiên cứu sau:

6


Luận án tiến sỹ Kinh doanh & Quản lý của tác giả Trần Quốc Việt (2012):
Tháng năm 2012, Nghiên cứu sinh Trần Quốc Việt bảo vệ thành công luận án tiến
sỹ với đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mơ hình thẻ điểm cân
bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam” tại trường Đại
học Kinh tế Quốc Dân. Trong luận án, tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu
định tính qua phỏng vấn sâu và nghiên cứu định lượng qua việc thu thập phiếu điều
tra khảo sát. Trên cơ sở khảo sát 206 doanh nghiệp Việt Nam về các yếu tố tác
động đến mức độ chấp nhận của thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC)
trong quản trị chiến lược, luận án đã phát hiện đã phát hiện thang đo mới cho biến
phụ thuộc “mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược”: được đo bởi ba khoản
mục theo 3 cấp độ sử dụng BSC trong doanh nghiệp: (1) ứng dụng các ý tưởng của
BSC; (2) ứng dụng rộng rãi các chức năng của BSC, và (3) ứng dụng công nghệ
thông tin để nâng cao hiệu quả sử dụng BSC. Thang đo này phù hợp hơn với điều
kiện các doanh nghiệp Việt Nam so với thang đo của các nghiên cứu trước đây.
Ngoài ra, nghiên cứu đã khẳng định được sáu yếu tố tác động đến mức độ

chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp trong điều kiện của
nền kinh tế chuyển đổi tại Việt Nam, cụ thể: (1) mức độ tham gia của lãnh đạo cấp
cao; (2) mức độ tập trung hóa; (3) quyền lực của bộ phận tài chính; (4) sự chuẩn
hóa; (5) truyền thông nội bộ và (6) sự năng động của sản thị trường - sản phẩm.
Mức độ tác động của mỗi yếu tố là khác nhau và đã được xác định cụ thể. Trong đó,
có 2 yếu tố có tác động tiêu cực (ngược chiều) là tập trung hóa và hệ thống hóa, 4
yếu tố cịn lại tác động tích cực (thuận chiều). Kết quả này đã mở ra hướng nghiên
cứu về BSC tại các nước mới bắt đầu ứng dụng.
Từ kết quả nghiên cứu, luận án đã đề xuất một số gợi ý để ứng dụng hiệu quả
mơ hình này tại Việt Nam, cụ thể: (1) Doanh nghiệp cần xem xét, đánh giá các yếu
tố ảnh hưởng trước khi quyết định triển khai áp dụng mơ hình BSC; (2) Cần tập
trung cải thiện các yếu tố tác động đến q trình ứng dụng thành cơng mơ hình
BSC; (3) Xem xét loại hình, quy mơ phù hợp cho việc triển khai mơ hình BSC.

7


Luận án của tác giả Trần Quốc Việt đã góp phần củng cố khung lý thuyết
cho vấn đề áp dụng rộng rãi mơ hình BSC cho các doanh nghiệp tại Việt Nam.
Nghiên cứu này đã khắc phục hạn chế của nhiều nghiên cứu trước đây về mơ hình
BSC tại Việt Nam như về quy mô nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu. Kết quả của đề
tài đã mở ra hướng nghiên cứu mới về hiệu quả áp dụng nói chung hay ứng dụng
trong các lĩnh vực khác nhau của mơ hình BSC tại Việt nam. Ngoài ra, luận án cũng
đã mở ra hướng nghiên cứu áp dụng mơ hình BSC trong các điều kiện đặc thù của
các nền kinh tế của các quốc gia khác trên thế giới.
Bài báo: “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt
Nam” của tác giả Đặng Thị Hương đăng trên tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà
Nội, Kinh tế và Quản trị kinh doanh 26 (2010) 94-104. Trong nghiên cứu, tác giả
Đặng Thị Hương đã đưa ra 5 điểm thuận lợi cho việc triển khai BSC trong các doanh
nghiệp dịch vụ Việt Nam, bao gồm: (1) Sự chủ động trong đổi mới, tiếp cận các công

cụ quản trị hiện đại; (2) Nhận thức về vai trò của chiến lược và thực thi chiến lược;
(3) Thực hiện cách thức quản lý theo mục tiêu (MBO); (4) Lực lượng lao động cần
cù, thông minhvà(5) Sự phát triển của khoa học và cơng nghệ thơng tin.
Bên cạnh đó, tác giả cũng đã đưa ra 5 điểm khó khăn bao gồm: (1) Thiếu
nhận thức và cam kết từ phía lãnh đạo; (2) Khó khăn trong việc áp dụng quy trình
thực hiện theo thẻ điểm cân bằng; (3) Trình độ học vấn và năng lực quản lý điều
hành của các nhà lãnh đạo còn hạn chế; (4) Văn hóa của doanh nghiệp chưa chú
trọng và (5) Khó khăn vê tài chính. Tác giả đưa ra những nhận định trên, nhưng
chưa đề cập đến những cơ sở và lập luận mang tính khoa học. Bài báo cũng đã giới
thiệu tổng quan về mơ hình BSC giúp cho người đọc hiểu hơn về mơ hình này.
Tuy nhiên, bài báo chưa có sự đề cập đến những điểm khác biệt trong quá
trình áp dụng BSC trong lĩnh vực dịch vụ nói chung.
Luận văn thạc sỹ kinh tế của tác giả Bùi Hải Vân (2009): Tháng 11 năm
2009 luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Bùi Thị Hải Vân nghiên cứu về “Các yếu
tố ảnh hưởng đến dự định áp dụng mơ hình BSC vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ
Việt Nam” được bảo vệ thành công tại trường đại học Bách khoa TP HCM. Bằng

8


phương pháp phân tích định lượng, tác giả đã chỉ ra ba yếu tố (1) nhận thức lợi ích
về phía tổ chức, (2) nhận thức tính dễ sử dụng và (3) thái độ chung có ảnh hưởng
tích cực đến dự định sử dụng BSC. Tác giả cũng đã loại trừ yếu tố nhận thức về lợi
ích cá nhân.
Mặc dù ở cấp độ một luận văn thạc sĩ, nhưng nghiên cứu của tác giả Vân
được đánh giá cao bởi phương pháp mà tác giả đã thực hiện cũng như kết quả đạt
được. Dựa trên một số lý thuyết làm nền tảng và kết quả nghiên cứu định tính tác
giả đã đưa ra được mơ hình nghiên cứu khá vững vàng. Q trình nghiên cứu định
lượng với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS là một điểm sáng của nghiên cứu. Tuy
nhiên, nghiên cứu này cũng còn nhiều hạn chế về quy mô mẫu chỉ giới hạn trong

phạm vi các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP HCM nên có tính đại diện thấp. Mức độ
nghiên cứu còn hạn chế trong phạm vi của một đề tài ở cấp độ thạc sĩ nên cũng cịn
thiếu tính chiều sâu. Chính vì vậy mà kết quả nghiên cứu này đã mở ra một số
hướng nghiên cứu mới cho các tác giả về sau.
1.1.2 Ứng dụng BSC tại Tậpđồnbưuchínhviễn thơng Việt Nam
Tập đồn Bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT) là doanh nghiệp viễn
thông hàng đầu của Việt Nam, có vai trị chủ chốt trong việc đưa Việt Nam trở
thành một trong mười quốc gia có tốc độ phát triển bưu chính viễn thơng nhanh
nhất tồn cầu.
Tại VNPT đã có hai đơn vị trực thuộc là VNPT Hồ Chí Minh và VNPT Bình
Dương xây dựng và áp dụng phương pháp BSC để thực thi chiến lược thành công.
Kết quả thực hiện sau 1 năm vận dụng BSC cả hai đơn vị đều hoàn thành vượt mức
kế hoạch được tập đồn giao. Chủ động kiểm sốt việc thực thi chiến lược, tăng
doanh thu, lợi nhuận, tiết giảm chi phí một cách hợp lý. Hồn thiện hệ thống và
cách thức triển khai chiến lược: cụ thể hoá mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp
đến từng vị trí công việc của cá nhân; triển khai đồng bộ từ cấp cao đến cấp thấp
nhất; thực hiện kiểm tra, giám sát và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược một cách
chính xác... tạo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận thơng qua thực hiện các
quy trình, lãnh đạo có thể điều hành, phân giao và kiểm sốt công việc bộ phận cấp

9


dưới, thay đổi nhận thức của người lao động khi lợi ích cá nhân gắn liền với lợi ích
đơn vị. Xây dựng cơ chế chính sách đãi ngộ, khen thưởng xứng đáng giúp cân đối
nguồn lực một cách hợp lý, nâng cao năng suất lao động và thu nhập của nhân viên
một cách bền vững.
Tập đoàn đã tổ chức các cuộc hội thảo bàn về chiến lược trong đó có các báo
cáo tham luận về hiệu quả và kinh nghiệm triển khai BSC. Qua đó lãnh đạo tập
đồn và các VNPT tỉnh, thành phố có sự tìm hiểu, nhìn nhận và xác định BSC là

một phương pháp quản trị theo mục tiêu rất hiệu quả và phù hợp với điều kiện thực
tế của VNPT hiện nay.
Tử tổng quan cho thấy, nhu cầu về việc hình thành hay nghiên cứu để áp
dụng thẻ điểm cân bằng vào thực thi chiến lược của Viễn Thơng Ninh Bình là hết
sức cần thiết và có vai trị quan trọng giúp cơng ty đạt được hiệu quả kinh doanh tốt
trong thời gian sắp tới. Chính vì vậy, nghiên cứu của tác giả sẽ có ý nghĩa vơ cùng
to lớn giúp cho Viễn thơng Ninh Bình từng bước thực thi chiến lược của mình và
nâng cao hiệu qủa kinh tế trong tương lai.
1.2 Khái quát về chiến lƣợc và thực thi chiến lƣợc
1.2.1 Khái niệm chiến lược
Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này lần đầu tiên
được sử dụng trong lĩnh vức quân sự. Dần dần chiến lược được sử dụng trong
những lĩnh vực khác của đời sống kinh tế-xã hội. Thuật ngữ chiến lược là sự kết
hợp của từ chiến, nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ lược, nghĩa là mưu, tính.
Như vậy theo nguyên gốc chiến lược là những mưu tính nhằm chiến đấu và quan
trọng hơn là giành chiến thắng.
Trong lĩnh vực kinh doanh, quản trị chiến lược chỉ thực sự bắt đầu được
nghiên cứu từ những năm 50 của thế kỷ XX. Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến
lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh"
ra đời. Trên thực tế hiện nay quan niệm về chiến lược kinh doanh được chia ra làm
nhiều cấp độ khác nhau như: Chiến lược cấp công ty; Chiến lược cấp đơn vị kinh

10


doanh; Chiến lược chức năng; Chiến lược kinh doanh quốc tế... và có nhiều cách
hiểu khác nhau về chiến lược như:
Theo Alfred Chandler thì "Chiến lược là sự xác định các mục đích và mục
tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn
lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó".

Michael E. Porter nhà sáng lập và là nhà đi đầu trong lĩnh vực quản trị chiến
lược cho rằng chiến lược là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tổ chức có
thể thực hiện một cách xuất sắc để tạo ra khác biệt bền vững trong thị trường. Sự
khác biệt bền vững có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng so với đối
thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp những giá trị tương đương với chi phí thấp hơn.
Theo Robert S. Kaplan & David P. Norton (2003) thì: "Chiến lược của một
tổ chức thể hiện phương thức dự kiến tạo giá trị của nó cho các cổ đơng khách hàng
và dân chúng".
Đối với doanh nghiệp viễn thơng nói chung và VNPT Ninh Bình nói riêng,
chiến lược của doanh nghiệp là duy trì hoạt động, tạo cho khách hàng một giá trị
tổng thể, hướng tới dịch vụ trọn gói và hướng tới thị trường đủ lớn, quyết định
thành cơng cho Viễn Thơng Ninh Bình.
1.2.2 Thực thi chiến lược
Thực thi chiến lược được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần
thiết cho việc triển khai biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực.
Thực thi chiến lược là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo sự thành
cơng của tồn bộ quá trình quản trị chiến lược. Thực tế các tổ chức thường đầu tư
quá nhiều thời gian vào lựa chọn và quyết định chiến lược nhưng dường như lại cho
rằng chiến lược đó sẽ diễn ra một cách đương nhiên. Theo nghiên cứu của tạp chí
Fortune cho thấy: "70% sự thất bại của các giám đốc điều hành váo năm 1999
không phải là kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ khơng có khả năng thực thi
chiến lược".
Các mục tiêu chiến lược không bao giờ tự đạt được mà muốn biến chúng
thành hiện thực đòi hỏi trước hết phải phân tích cặn kẽ, hình thành các chính sách,

11


phân bổ nguồn lực bởi mọi kế hoạch ngắn hạn hơn một cách hợp lý và tổ chức thực
hiện chúng. Chừng nào việc triển khai thực hiện chưa được tiến hành một cách khoa

học và có hiệu quả thì các chiến lược vẫn chỉ dừng lại trên giấy tờ. Trong giai đoạn
thực hiện, các kế hoạch định hướng sẽ được chuyển hoá thành hành động cụ thể.
Về mặt bản chất, thực thi chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến
lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức, hay nói cách khác
là chuyển từ "lập kế hoạch các hành động" sang "hành động theo kế hoạch"
(Kaplan, R.S and Norton, D.P,1996).
Tổ chức thực thi chiến lược không dừng lại ở các ý tưởng mà phải biến các ý
tưởng chiến lược thành các chính sách, kế hoạch cụ thể, phù hợp thực tiễn và biến
chúng thành hiện thực. Tổ chức thực thi chiến lược là khó và phức tạp hơn so với
hoạch định chiến lược vì nó bao gồm nhiều cơng việc từ hình thành các chính sách
hợp lý, xây dựng các kế hoạch ngắn hạnhơn…
Tổ chức thực thi chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực, phối hợp đồng bộ của mọi bộ
phận, cá nhân trong suốt q trình thực thi chiến lược. Mục đích ưu tiên của quá
trình này là đưa các mục tiêu, các quyết định chiến lược đã chọn lựa vào thực hiện
thắng lợi trong thời kì chiến lược.
Trong thực tế, quá trình tổ chức thực thi chiến lược có thể chia làm các giai đoạn:
- Chuẩn bị triển khai chiến lược: Mục đích của bước này là nhằm đảm bảo
chắc chắn rằng những người chịu trách nhiệm đối với công tác thực thi phải nắm bắt
chính xác nội dung chiến lược, lý do tại sao lại theo đuổi và mục tiêu tương ứng là
gì? Việc xem xét lại như là một bước đánh giá cuối cùng về những mục tiêu và
chiến lược đề ra. Thơng qua đó xây dựng hình thức cơ cấu để triển khai chiến lược:
xây dựng các cơ cấu tổ chức, các kế hoạch tác nghiệp và cơ cấu tài chính.
- Thực thi các chiến lược tác nghiệp:Triển khai thực hiện: Đã đặt ra mục
tiêu, người quản lý phải đưa ra các quyết định về giải pháp và công cụ cho từng bộ
phận để thực hiện nhiệm vụ. Liên kết giữa các bộ phận: Các bộ phận trong tổ chức
có mối quan hệ mật thiết với nhau, chiến lược chỉ có thể đạt hiệu quả hoạt động cao
nếu có được sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận chuyên trách khác nhau.

12

- Kiểm tra, giám sát, đánh giá thực hiện chiến lược: Hoạt động kiểm tra,
giám sát sẽ được thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn của quá trình tổ chức
thực thi. Giai đoạn này chủ yếu là đánh giá về hiệu quả thực thi chiến lược. Hiệu
quả ở đây căn cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu với chi phí nhỏ nhất về cả tài
chính, nhân lực, vật lực. Đánh giá chiến lược giúp nhà quản lý thấy được Tổ chức
có đạt được mục tiêu hay khơng, hoặc mức độ hồn thành mục tiêu như thế nào, đặc
biệt là sự hiệu quả về mặt thời gian.
- Điều chỉnh chiến lược: Điều chỉnh chiến lược là hoạt động rất quan trọng
xuyên suốt quá trình tổ chức thực thi chiến lược nhằm đảm bảo chiến lược đi đúng
hướng, phù hợp với điều kiện môi trường hiện tại. Từ bộ phận kiểm tra giám sát và
hệ thống thông tin của tổ chức, nhà quản lý biết được những sai lệch, những khó
khăn phát sinh cũng như những cơ hội đến ngồi dự kiến. Từ đó làm căn cứ cho
việc điều chỉnh bổ sung hoặc điều chỉnh những điều cần thiết để đảm bảo thực hiện
mục tiêu một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất.
- Tổng kết: Đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình tổ chức thực thi chiến
lược nhằm đánh giá lại tồn bộ q trình tổ chức thực thi cũng như q trình quản
lý chiến lược. Thơng qua giai đoạn này mà các nhà quản lý các chuyên gia đúc rút
kinh nghiệm, tìm ra những mặt hạn chế trong quá trình tổ chức. Cũng trong giai
đoạn này, tổ chức có thể tìm ra những cơ hội cho việc xây dựng và thực thi một
chiến lược khác, rút kinh nghiệm cho chiến lược các giai đoạn sau. Như vậy, đây là
giai đoạn kết thúc thời kỳ cũ đồng thời là khởi đầu cho một chiến lược kế tiếp.
Các tổ chức khi thực thi chiến lược của mình thường vấp phải các rào cản:
Rào cản tầm nhìn, Rào cản con người; Rào cản quản lý, Rào cản tài nguyên. Để
vượt qua các rào cản đó phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card –
BSC) ra đời và phát triển do hai nhà sáng lập Robert S.Kaplan & David P.Norton.

13