áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng tại công ty cổ phân sữa việt nam – chi nhánh nghệ an

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC NHA TRANG






ðÀO THỊ NHƯ QUỲNH





ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM – CHI
NHÁNH NGHỆ AN





LUẬN VĂN THẠC SĨ





Khánh hòa - 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC NHA TRANG





ðÀO THỊ NHƯ QUỲNH




ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM – CHI
NHÁNH NGHỆ AN

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN NGỌC


Khánh Hòa - 2013
i

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan: ñây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu ñược
sử dụng trong luận văn là trung thực, những phần trích dẫn trong luận văn ñều có
nguồn gốc ñầy ñủ, rõ ràng. Nếu có gì gian dối tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm.

Tác giả


ðào Thị Như Quỳnh





















ii

LỜI CẢM ƠN

Xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành với TS. Nguyễn Văn Ngọc, ñã tận tình chỉ
bảo, giúp ñỡ và hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và viết luận văn thạc sĩ
này.
Xin trân trọng cảm ơn Khoa Sau ñại học Trường ðại học Nha Trang, Khoa
Kinh tế ñã tạo ñiều kiện cho tôi có cơ hội ñược thực hiện ñề tài nghiên cứu này, quý
thầy cô giáo ñã nhiệt tình giảng dạy, các bạn học viên lớp cao học Quản trị Kinh doanh
2009, ñã cùng nhau ñộng viên, giúp ñỡ hoàn thành khoá học tốt ñẹp.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Lãnh ñạo công ty cổ phần sữa Việt Nam – Chi nhánh
Nghệ An ñã nhiệt tình ủng hộ, giúp ñỡ, cung cấp số liệu, tham gia thảo luận và tạo mọi
ñiều kiện thuận lợi nhất giúp tôi triển khai và hoàn thành luận văn.
Mặc dù ñã có rất nhiều cố gắng, nhưng vì nhiều lý do khác nhau, luận văn
không sao tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết. Kính mong nhận ñược sự chỉ
bảo, góp ý tận tình của các Thầy, Cô giáo và các chuyên gia trong lĩnh vực này ñể luận
văn ñược hoàn chỉnh hơn.
Trân trọng cảm ơn!
Tác giả


ðào Thị Như Quỳnh

iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ðOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TĂT v
DANH MỤC CÁC BẢNG vi
DANH MỤC CÁC HÌNH vii
LỜI MỞ ðẦU 1
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG
6
1.1 Tổng quan về phương pháp Balanced Scorecard (BSC) 6
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của phương pháp 6
1.1.2. Sự cần thiết của phương pháp BSC 8
1.1.3. Quan ñiểm của phương pháp BSC 8
1.1.4. Cấu trúc của phương pháp thẻ ñiểm cân bằng 11
1.1.5. Ưu ñiểm và nhược ñiểm của BSC 14
1.2. Nguyên tắc xây dựng phương pháp thẻ ñiểm cân bằng 15
1.3. Các bước xây dựng phương pháp thẻ ñiểm cân bằng 26
1.4. Chỉ số thực hiện then chốt 28
Tóm tắt chương 31
CHƯƠNG 2 : XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM – CHI NHÁNH NGHỆ AN 32
2.1 Tổng quan về công ty cổ phần sữa Việt Nam 32
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty cổ phần sữa Việt Nam 32
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển công ty cổ phần sữa Việt Nam – Chi nhánh
Nghệ An 38

2.1.3. Tình hình nhân sự của công ty 41
2.1.4 Hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của Công ty 42
2.1.5. Hoạt ñộng xã hội và thành tích ñược ghi nhận 43
2.1.6. Sản phẩm sản xuất chính của Vinamilk – Nghệ An 43
2.1.7. Những hạn chế 44
2.1.8. Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty 45
2.1.9. Phương hướng chiến lược trong thời gian tới 45
iv
2.2 Xây dựng phương pháp BSC cho Công ty 46
2.2.1 Hình thành mục tiêu 46
2.2.2 Xác ñịnh viễn cảnh các mục tiêu chiến lược 46
2.2.3 Xây dựng bản ñồ chiến lược 47
2.2.4 Xác ñịnh KPI 50
2.2.5 Xây dựng BSC cho công ty 59
Tóm tắt chương 63
CHƯƠNG 3 : ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG VÀO
CÔNG TÁC QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHÀN SỮA VIỆT NAM – CHI
NHÁNH NGHỆ AN 64
3.1 Tích hợp BSC vào hệ thống quản lý của công ty 64
3.2 Quy trình thực hiện BSC tại Công ty 65
3.3 Kết quả áp dụng phương pháp BSC tại công ty 70
3.3.1. Tăng nguồn vốn huy ñộng 70
3.3.2. Tăng ROA, ROE 71
3.3.3. Kết quả Tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, giảm chi phí 71
3.3.4. BSC cho khách hàng 73
3.4 Giải pháp áp dụng hiệu quả hệ phương pháp BSC trong công ty 75
3.4.1 Các rào cản trong triển khai áp dụng BSC 75
3.4.2 ðề xuất một số giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả phương pháp BSC trong công
ty 76
Tóm tắt chương 79

KẾT LUẬN 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO 82
PHỤ LỤC

v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TĂT

- BHXH:
- BSC:
- CBNV
- CL:
- CLDV:
- CNH – HðH:
- HACCP:

- ISO:
- KPI:
- NV:
- ROA:
- ROE:
- SBU:
- SP:
Bảo hiểm xã hội
Balanced Scorecard – Thẻ ñiểm cân bằng
Cán bộ nhân viên
Chiến lược
Chất lượng dịch vụ
Công nghiệp hóa, hiện ñại hóa
Hệ thống xác ñịnh, ñánh giá và kiểm soát các mối nguy ñáng kể
ñối với an toàn thực phẩm

Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế
Key Performance Indicators- Chỉ số thực hiện then chốt
Nhân viên
Tỷ suất sinh lợi trên tài sản
Tỷ suất sinh lợi trên tổng vốn cổ phần
Strategic Business Unit- Chiến lược kinh doanh cấp ñơn vị
Sản phẩm



vi
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Ví dụ về hệ thống tiền lương trên cơ sở BSC. 19

Bảng 1.2. Trách nhiệm. Phần “Mục tiêu chiến lược của lãnh ñạo”. 20

Bảng 1.3. Trách nhiệm. Phần “Chỉ tiêu của giám sát kỹ thuật” 21

Bảng 1.4. BSC của Công ty xác ñịnh khuôn khổ, bên trong nó các SBU thiết kế nên
hệ thống của mình 23

Bảng 1.5. Ví dụ về “phân tầng” chỉ số cho các bộ phận phòng ban. 24

Bảng 2.1. Tình hình nhân sự của Vinamilk – Nghệ An 41

Bảng 2.2: Kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh 42

Bảng 2.3. Các chỉ số then chốt của BSC- Công ty Vinamilk 50

Bảng 3.1. Các bộ phận triển khai thực hiện BSC 66

Bảng 3.2. Các thước ño KPI và bộ phận chịu trách nhiệm 67

Bảng 3.3. Mẫu thiết lập các tiêu chí ñánh giá thực hiện 69

Bảng 3.4 Kết quả KPI của tăng nguồn vốn huy ñộng 70

Bảng 3.5. Kết quả KPI của chỉ tiêu tăng ROA, ROE 71

Bảng 3.6. Kết quả KPI tăng doanh thu, tăng lợi nhuận 71

Bảng 3.7. Kết quả KPI giảm chi phí 73

Bảng 3.8. Kết quả KPI về thị phần của công ty, tỷ lệ khách hàng rời bỏ SP công ty, tỷ
lệ khách hàng thỏa mãn sản phẩm của công ty. 73

Bảng 3.9. KPI về thu nhập trên một nhân viên 74

Bảng 3.10. KPI về Tỷ lệ % nhân viên ñược ñào tạo huấn luyện, Mức ñộ hài lòng của
nhân viên, Tỷ lệ nhân viên dài hạn, Tỷ lệ phần trăm nhân viên ñược ñề bạt thăng tiến,
Tỷ lệ phần trăm nhân viên ñược ñề bạt thăng tiến. 74

vii
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1. Các giai ñoạn phát triển chỉ số hiệu quả hoạt ñộng của DN. 7

Hình 1.2. Bản ñồ chiến lược 10

Hình 1.3. Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC 12

Hình 1.4. Ai chịu trách nhiệm vận hành hệ thống quản trị chiến lược? 16

Hình 1.5. Mối quan hệ giữa quản trị chiến lược và quản trị tác nghiệp 18

Hình 1.6. Các cấp chiến lược. 21

Hình 1.7. Phân tách chiến lược cho các bộ phận phòng ban 22

Hình 1.8. Tích hợp ñơn vị kinh doanh của BSC vào hệ thống ño lường của DN 23

Hình 1.9. Sự phù hợp của các mục tiêu cá nhân trong phương pháp BSC- Quan ñiểm
ñánh giá 25

Hình 1.10. ðặc ñiểm chung của các bước xây dựng hệ thống KPI 27

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức Vinamilk – Chi Nhánh Nghệ An 40

Hình 2.2. Bản ñồ chiến lược của công ty CP sữa Việt Nam 49

Hình 3.1. Quy trình thực hiện BSC tại công ty. 65

1
LỜI MỞ ðẦU
1. Tính cấp thiết của ñề tài
ðánh giá hoạt ñộng kinh doanh là việc làm thường xuyên của mọi doanh nghiệp.
Có nhiều cách khác nhau ñể thực hiện việc ñánh giá này. Phương pháp ñánh giá truyền
thống phổ biến ñược sử dụng rộng rãi hiện nay là dựa trên các chỉ số tài chính. Tuy
nhiên phương pháp này có nhược ñiểm là không cho phép doanh nghiệp phản ứng tức
thời lên sự thay ñổi mau chóng của thị trường, việc ra các quyết ñịnh quản lý thường
thiếu cơ sở và kém hiệu quả. Ngoài ra, mối nguy hiểm thường trực khi doanh nghiệp
quan tâm quá mức ñến tăng trưởng lợi nhuận, mà không chú trọng ñến các mảng hoạt
ñộng khác của doanh nghiệp như sự ñổi mới, chính sách khách hàng, nâng cao tay
nghề cho nhân viên,… ðiều này có thể dẫn ñến những tổn thất lớn, thị phần giảm sút
và cuối cùng là sự sụp ñổ của doanh nghiệp.
ðể cho mọi vấn ñề của doanh nghiệp có thể ñược ngăn ngừa hoặc loại bỏ ngay
sau khi chúng vừa xuất hiện, cần thiết phải có một hệ thống chỉ tiêu kịp thời và ñáng
tin cậy cho phép ñánh giá ñầy ñủ hơn hiệu quả hoạt ñộng của công ty. Hệ thống như
vậy chính là thẻ ñiểm cân bằng của các chỉ số hiệu quả (Balanced Scorecard -
BSC). Phương pháp này cho phép cải thiện ñáng kể chất lượng quản lý doanh nghiệp,
ñặc biệt là công ty kinh doanh nhiều loại mặt hàng hoặc có nhiều mảng hoạt ñộng khác
nhau.
Balanced Scorecard(BSC) ñược phát triển bởi Robert Kaplan và David P. Norton
vào năm 1992 ñể giải quyết một vấn ñề ñơn giản: trình bày kết quả hoạt ñộng của công
ty một cách ñầy ñủ và hài hoà hơn. Họ ñã mở rộng hệ thống chỉ số ño lường, bao gồm
không chỉ thông tin tài chính, mà còn có thông tin về khách hàng, quy trình nội bộ, học
tập và phát triển. Tuy nhiên, BSC - không chỉ ñơn giản là một tập hợp các chỉ số tài
chính và phi tài chính. BSC làm cho chúng ta phải suy nghĩ về marketing, quản lý
nhân viên, sử dụng công nghệ thông tin, tạo dựng văn hoá doanh nghiệp - những thứ

quan trọng như vậy mà không có nó là không thể tiến hành kinh doanh trong thời ñại
thông tin này.
BSC ñã ñược chứng minh là một kỹ thuật ñủ linh hoạt và ña năng, nó có thể áp
dụng rộng rãi ở các lĩnh vực khác nhau. Các công ty dịch vụ tư vấn trong mọi lĩnh vực
ñã chấp nhận và thích nghi với phương pháp BSC mà không cần có những thay ñổi
quan trọng nào. Phương pháp này có thể ñược sử dụng trong các ngành khác nhau
2
như: ngân hàng, y tế, cơ quan chính phủ, bảo hiểm, viễn thông, các tổ chức phi lợi
nhuận,…
Công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk là doanh nghiệp lớn, hoạt ñộng trong
nhiều lĩnh vực. Tuy mới thành lập hơn 10 năm, nhưng doanh nghiệp có tốc ñộ phát
triển và mở rộng thị trường tương ñối nhanh, hiệu quả hoạt ñộng luôn tăng năm sau
cao hơn năm trước. Mặc dù vậy, doanh nghiệp vẫn tồn tại nhiều vấn ñề trong hoạt
ñộng kinh doanh và triển khai các mục tiêu chiến lược của mình. Tìm kiếm một công
cụ ñủ mạnh ñể có thể triển khai chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả, ñánh giá
ñầy ñủ hơn, ñáng tin cậy hơn hoạt ñộng kinh doanh, từ ñó nâng cao hiệu quả quản lý là
vấn ñề mà doanh nghiệp luôn hướng ñến.
Bản thân tác giả rất tâm huyết với ñề tài về BSC, mặc dù có hạn chế lớn là không
công tác ở công ty cổ phần sữa Việt Nam – Chi Nhánh Nghệ An nhưng ñược sự cho
phép và tạo ñiều kiện thuận lợi trong quá trình làm ñề tài của Ban lãnh ñạo công ty cổ
phần sữa Việt Nam - Chi nhánh Nghệ An , nhất là ñược sự ñộng viên, khuyến khích
và tận tình giúp ñỡ, hỗ trợ của anh Nguyên Công Thắng – Giám ñốc công ty , người
cũng ñang thử triển khai BSC cho công ty, tác giả ñã mạnh dạn chọn ñề tài này ñể
nghiên cứu.
Xuất phát từ những ñiều ñã nói ở trên là cơ sở ñể tác giả chọn ñề tài: “Áp dụng
phương pháp thẻ Thẻ ñiểm cân bằng tại công ty cổ phần sữa Việt Nam – Chi nhánh
Nghệ An” làm Luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục ñích nghiên cứu
Mục ñích của nghiên cứu này nhằm nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược của
Công ty cổ phần sữa Việt Nam - Chi Nhánh Nghệ An trên cơ sở xây dựng và áp dụng

hệ thống thẻ ñiểm cân bằng (Balanced Scorecard). ðể ñạt ñược mục ñích trên, ñề tài
ñã ñặt ra và giải quyết các nhiệm vụ sau ñây:
- Nghiên cứu bản chất và phương pháp luận của thẻ ñiểm cân bằng;
- Xây dựng hệ thống thẻ ñiểm cân bằng cho công ty cổ phần sữa Việt Nam – Chi
Nhánh Nghệ An ;
- Triển khai áp dụng hệ thống thẻ ñiểm cân bằng cho Công ty cổ phần sữa Việt
Nam – Chi Nhánh Nghệ An;
- ðề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả áp dụng hệ thống thẻ ñiểm cân bằng tại
công ty, trên cơ sở ñó nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược cho công ty.
3
3. Câu hỏi nghiên cứu
- Quan ñiểm tiếp cận của phương pháp BSC như thế nào, ưu ñiểm nổi bật của
BSC so với các phương pháp truyền thống dùng ñể ñánh giá hoạt ñộng sản xuất kinh
doanh và nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp là gì?
- Quy trình ñể áp dụng phương pháp BSC cho công ty cổ phần sữa Việt Nam –
Chi nhánh Nghệ An như thế nào?
- Làm thế nào ñể vận hành hiệu quả phương pháp BSC cho công ty cổ phần sữa
Việt Nam – Chi nhánh Nghệ An?
4. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
- ðối tượng nghiên cứu của ñề tài là tập trung vào việc xây dựng BSC cho công
ty cổ phần sữa Việt Nam – Chi nhánh Nghệ An
- Phạm vi nghiên cứu: ðề tài tập trung nghiên cứu cách xây dựng BSC ñể kiểm
soát và triển khai chiến lược, áp dụng thí ñiểm cho mảng hoạt ñộng kinh doanh chủ
yếu của Công ty là sản xuất kinh doanh các sản phẩm sữa và sữa chua
5. Phương pháp nghiên cứu
ðề tài ñược thực hiện dựa trên phương pháp thẻ ñiểm cân bằng (Balanced
Scorecard- BSC) do hai nhà kinh tế học ðại học Harvard là Robert Kaplan và David P.
Norton phát triển năm 1992, bên cạnh ñó các phương pháp truyền thống như: phương
pháp chuyên gia, thu thập số liệu, thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp và nhiều
phương pháp nghiên cứu khác cũng ñược sử dụng.

Các số liệu thu thập ñược xử lý bằng phần mềm MS Excel. Phần mềm MS Excel
cũng ñược sử dụng ñể hỗ trợ triển khai BSC.
6. Tình hình nghiên cứu
Tình hình nghiên cứu ngoài nước:
- Luận văn thạc sĩ “Creation of a balanced scorecard for Regionförbundet”
(Camill, Ida, Katrin, & Thies, 2009) với mục tiêu nghiên cứu là xây dựng phương
pháp BSC ñể ñánh giá các dự án thương mại ñược triển khai tại vùng Regionförbundet
Thuỵ ðiển.
4
- Luận văn thạc sĩ “The Balanced Scorecard: Structure And Use In Canadian
Companies” (Marvin, 2006). Mục tiêu nghiên cứu của luận văn này là phát triển
phương pháp BSC và áp dụng vào các doanh nghiệp của Canada. Luận văn ñặt ra và
trả lời hai câu hỏi nghiên cứu: 1) Những ñặc ñiểm nào của BSC hiện hữu trong hệ
thống ño lường hiệu suất của các danh nghiệp Canada? 2) Có sự khác biệt khi áp dụng
BSC trong các tổ chức với những cấp ñộ (về chiến lược) khác nhau?
Tình hình nghiên cứu trong nước:
- Luận văn thạc sĩ kinh tế “Xây dựng hệ thống thẻ ñiểm cân bằng (Balanced
Scorecard) cho tập ñoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên” (Nguyễn Thị
Thắm, 2011). Kết quả nghiên cứu của luận văn là xây dựng hệ thống thẻ ñiểm cân
bằng (Balanced Scorecard) cho tập ñoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên.
ðồng thời ñề xuất phương pháp triển khai BSC (gắn kết các khía cạnh của Balanced
Scorecard vào chiến lược của công ty).
- Luận văn thạc sĩ kinh tế “Xây dựng phương pháp ñánh giá thành quả Balanced
Scorecard tại công ty B.S Việt Nam Footwear” (ðoàn ðình Hùng Cường, 2008). Kết
quả nghiên cứu của luận văn là xây dựng phương pháp ñánh giá thành quả (BSC) áp
dụng cho công ty B.S Việt Nam Footwear. ðồng thời ñề xuất phương pháp triển khai
BSC (gắn kết các khía cạnh của Balanced Scorecard vào chiến lược của công ty).
- Luận văn thạc sĩ kinh tế “Vận dụng Bảng cân bằng ñiểm (Balanced Scorecard)
trong ñánh giá thành quả hoạt ñộng tại trường Cao ñẳng Sư phạm Trung ương TP. Hồ
Chí Minh” (Lý Nguyễn Thu Ngọc, 2010). Kết quả ñạt ñược của nghiên cứu này là 1)

ðánh giá thành quả hoạt ñộng tại trường Cao ñẳng Sư phạm Trung ương TP. Hồ Chí
Minh, tóm lược những thuận lợi và khó khăn; 2) Vận dụng BSC ñể ñề xuất giải pháp
nhằm tháo gỡ những khó khăn trong quá trình ñánh giá thành quả tại trường.
- Luận văn thạc sĩ kinh tế “Xây dựng hệ thống ño lường Thẻ ñiểm cân bằng tại
Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ” (Trịnh Thị Ngọc Lê, 2011). Nghiên cứu ñã
ñặt ra và trả lời các câu hỏi: 1) Hệ thống ño lường các chỉ tiêu tài chính của Tổng
Công ty có những bất cập gì trong việc ño lường hoạt ñộng kinh doanh?; 2) Sứ mệnh,
tầm nhìn, chiến lược, viễn cảnh của Tổng Công ty là gì?; 3) Các tư tưởng trên ñược
chuyển tải trong các bộ phận, các ñơn vị trực thuộc của Tổng Công ty như thế nào?; 4)
Các mục tiêu hoạt ñộng, các chỉ tiêu ño lường chủ yếu nào cần hướng ñến trong các
5
viễn cảnh: tài chính, khách hàng, ñổi mới hoạt ñộng nội bộ, ñào tạo và phát triển tại
Tổng Công ty?
- Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh “Ứng dụng phương pháp phiếu cân bằng
ñiểm (Balanced Scorecard – BSC) ñể quản trị mục tiêu và ñánh giá hiệu quả công việc
trong các ñơn vị hành chính thuộc cơ sở giáo dục ñại học” (Bùi Hồng Nhung, 2011).
Kết quả ñạt ñược của nghiên cứu này là: 1) Làm rõ cơ sở lý luận về BSC & KPI cũng
như phương pháp quản trị mục tiêu và ñánh giá hiệu quả công việc bằng công cụ BSC
& KPI; 2) Xây dựng phương pháp áp dụng BSC & KPI vào quản trị mục tiêu và ñánh
giá hiệu quả công việc trong các ñơn vị hành chính thuộc cơ sở giáo dục ñại học; 3)
Thiết lập BSC & KPI cho Trung tâm ðảm bảo Chất lượng Trường ðại học Ngoại
thương, giai ñoạn 2012-2013.
7. ðóng góp của luận văn
Về mặt lý luận: Luận văn góp phần hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về phương pháp
thẻ ñiểm cân bằng áp dụng trong doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, ñặc biệt là dịch vụ
sữa nội thị và vận tải hành khách ñường dài.
Về mặt thực tiễn: Luận văn ñã ñưa ra qui trình xây dựng và xây dựng hoàn chỉnh
hệ thống thẻ ñiểm cân bằng cho công ty sữa Việt Nam – Chi nhánh Nghệ An; Tích
hợp phương pháp BSC vào hệ thống quản trị hiện hữu của công ty; Dựa trên cơ sở của
phương pháp BSC, ñánh giá toàn diện hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của công ty sữa

Việt Nam Vinamilk – CN . Ngoài ra, luận văn có thể làm tài liệu nghiên cứu và học
tập cho học viên và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh
8. Kết cấu của luận văn
Ngoài các phần như lời mở ñầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, … Luận
văn ñược kết cấu thành 3 chương như sau:
Chương 1. Cơ sở lý thuyết về phương pháp Thẻ ñiểm cân bằng
Chương 2. Xây dựng phương pháp Thẻ ñiểm Cân Bằng cho công ty cổ phần sữa
Việt Nam – Chi nhánh Nghệ An
Chương 3. Áp dụng phương pháp Thẻ ñiểm cân bằng vào công tác quản lý của
công ty cổ phần sữa Việt Nam – Chi nhánh Nghệ An.
6
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG
1.1 Tổng quan về phương pháp Balanced Scorecard (BSC)
1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của phương pháp
Phương pháp Balanced Scorecard ñược phát triển bởi các giáo sư Trường ðại
học Harvard là David Norton và Robert Kaplan.
Lịch sử hình thành và phát triển của phương pháp BSC liên quan ñến việc khám
phá và phát triển quan ñiểm của Balanced Scorecard khởi ñầu từ những năm 1990, khi
Viện Norlan Norton bắt ñầu khám phá hiệu quả quản lý, cũng như tìm kiếm những khả
năng và công cụ nhằm nâng cao hiệu quả quản lý. Nghiên cứu – “ðo lường hiệu quả
các tổ chức của tương lai” ñã diễn ra trong một năm với mục tiêu tìm kiếm phương
pháp mới ñể ño lường hiệu quả hoạt ñộng dựa trên các chỉ tiêu phi tài chính.
Qua 4 năm sau ñó, một số doanh nghiệp ñã áp dụng Balanced Scorecard và ñã
gặt hái ñược thành công tức thời. Kaplan và Norton phát hiện những doanh nghiệp này
không chỉ dùng Balanced Scorecard ñể bổ sung cho các phương pháp ñánh giá tài chính
hướng tới thành quả tương lai mà còn dùng nó ñể truyền ñạt chiến lược của doanh
nghiệp thông qua các thước ño mà ñược nhà quản trị doanh nghiệp chọn lựa cho
Balanced Scorecard. Balanced Scorecard ñã nổi bật với các doanh nghiệp toàn cầu như
là một công cụ chủ yếu trong việc thực thi chiến lược.

Kaplan và Norton tóm tắt khái
niệm và truyền ñạt các khái niệm ñó trên cuốn sách: The Balanced Scorecard năm
1996.
Từ lúc ñó, Balanced Scorecard ñã ñược áp dụng trong hơn phân nửa các công ty
xếp hạng 1000 công ty ñại chúng ñứng ñầu ở Mỹ. Cái ñà phát triển không hề suy giảm,
các doanh nghiệp quy mô lớn, trung bình và nhỏ ñều thấy ñược lợi thế, sự hữu hiệu của
công cụ Balanced Scorecard. Balanced Scorecard ứng dụng hiệu quả trong cả công ty
kinh doanh, tổ chức phi lơi nhuận và cả các ñơn vị hành chính sự nghiệp. Balanced
Scorecard ñược chấp nhận rộng rãi và áp dụng hiệu quả ñến nỗi Harvard Business
Review hoan nghênh như là một trong 75 ý tưởng ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.

Phương pháp BSC ra ñời ñánh dấu bước phát triển tiếp theo trong tiến trình phát
triển chỉ số hiệu quả hoạt ñộng của doanh nghiệp, bắt ñầu từ những năm 20 của thế kỷ
trước (Hình 1.1).
7












Hình 1.1. Các giai ñoạn phát triển chỉ số hiệu quả hoạt ñộng của DN.
(Nguồn: Robert S. Kaplan, David P. Norton, 1996)
Ghi chú:

+ M/B: Chỉ số giữa thị giá cổ phiếu và giá trị sổ sách;
+ EVA: Economic Value Added (giá trị kinh tế gia tăng);
+ EBITDA: Earnings Before Interests Tax, Deprecation and Amortization);
+ MVA: Market Value Added;
+ TSR: Total Shareholder Return;
+ CFROI: Cash Flow Return on Investment (dòng tiền tệ trên suất thu hồi).
Sự ra ñời của phương pháp BSC khắc phục ñược những nhược ñiểm từ kỹ thuật
ñánh giá hiệu quả hoạt ñộng của doanh nghiệp dựa vào các chỉ số tài chính, vốn chỉ
cho thấy các sự kiện xảy ra trong quá khứ. Các mục tiêu và lợi ích mà phương pháp
BSC hướng tới là:
-

Gắn kết ñịnh hướng chiến lược với các mục tiêu hoạt ñộng;
-

ðưa ra các mục tiêu một cách cân ñối hài hoà giữa các mục tiêu liên quan ñến
kết quả cuối cùng và các mục tiêu tạo ra kết quả ñó;
-

Giúp công ty phát triển một cách cân ñối và bền vững;
-

Tránh việc quá chú trọng vào các mục tiêu tài chính;
-

Giúp ñịnh hướng hành vi một cách có hệ thống trong quá trình hoạt ñộng của
công ty;
-

Cơ sở ñể ñánh giá kết quả công việc cho các bộ phận và cá nhân.

-Du Pont;
-Return
On
Investmen
t-ROI
-Earnings
Per Share-
EPS;
-Price to
Earning
Ratio- P/E
-M/B;
-Return
On Equity-
ROE;
-Return On
Net Assets-
RONA;
-Ca
sh

F
l
ow

-EVA;
-EBITDA;
-MVA;
-BSC;
-TSR;

-CFROI
1920s 1970s 1980s 1990s
8
1.1.2. Sự cần thiết của phương pháp BSC
Trước khi thảo luận về bản chất của Balanced Scorecard, chúng ta hãy tìm hiểu tại
sao Balanced Scorecard trở thành phương pháp ño lường thành quả ñược áp dụng toàn
cầu. Như chúng ta ñã biết, công việc kinh doanh ñã thay ñổi ñáng kể trong những năm
gần ñây, việc thành công trở nên khó khăn hơn. Trong phần này chúng ta sẽ xem xét ba
yếu tố nền tảng ảnh hưởng ñến mọi doanh nghiệp và
những yếu tố này cũng chính là
câu trả lời cho câu hỏi tại sao Balanced Scorecard ngày càng ñược áp dung
rộng rãi. Ba yếu tố này là:

•

Hạn chế của thước ño tài chính

•
Sự gia tăng nổi bật của tài sản vô hình
•
Rào cản trong việc thực thi chiến lược.
1.1.3. Quan ñiểm của phương pháp BSC
Thẻ ñiểm cân bằng (Balanced Scorecard -BSC) là một hệ thống các thước ño
ñịnh lượng ñược lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các
thước ño ñược lựa chọn cho BSC ñại diện cho công cụ mà các nhà lãnh ñạo dùng
trong việc truyền ñạt tới nhân viên và cổ ñông bên ngoài về kết quả và những yếu tố
dẫn dắt hiệu suất mà thông qua ñó, tổ chức sẽ ñạt ñược sứ mệnh cùng các mục tiêu
chiến lược của mình (Niven, 2009).
Về căn bản, cách tiếp cận của BSC dựa trên bốn viễn cảnh (perspective) như:
Tài chính (Financial), Khách hàng (Customer), Qui trình nội bộ (Internal Business

Process) và Học hỏi/Phát triển (Learning and Growth). Các viễn cảnh này nhằm cho
phép tạo ra sự cân bằng: giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn; giữa ñánh giá
bên ngoài (cổ ñông, khách hàng) với ñánh giá nội bộ (qui trình xử lý, ñổi mới, học
hỏi/phát triển); giữa kết quả mong muốn với kết quả thực tế ñạt ñược; giữa ñánh giá
khách quan và ñánh giá chủ quan.(Daryush Farid, Mehran Nejati, Heydar
Mirfakhredini, 2008)
Tuy nhiên, BSC không chỉ ñơn giản như vậy. Trong quá trình ứng dụng BSC
vào thực tiễn hoạt ñộng của các tổ chức, BSC còn ñược xem là công cụ giao tiếp, hệ
thống ño lường và hệ thống quản lý chiến lược.
Công cụ giao tiếp:
BSC là một trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hương nhất
của thế kỷ XX (Dearden, 1987). Trong thực tiễn ứng dụng vào hoạt ñộng quản lý
doanh nghiệp, BSC sớm tiến triển thành một hệ thống có khả năng kết nối lãnh ñạo
9
ñiều hành các mục tiêu ngắn hạn với chiến lược dài hạn thông qua những ñường liên
kết dẫn tới các qui trình như phân bổ ngân sách hay chế ñộ ñãi ngộ nhân sự. Bước
nhảy lớn nhất trong quá trình phát triển của BSC chính là chuyển từ hệ thống ño lường
sang công cụ giao tiếp chiến lược thông qua Bản ñồ chiến lược.
1.

Bản ñồ chiến lược (strategic map) là một bản mô tả bằng ñồ thị về bốn viễn
cảnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công. Trong bản ñồ chiến lược không
thực hiện bất kỳ phép ño nào, cũng không có bất kỳ ghi chú nào, mà nó truyền ñạt ñến
tất cả mọi người (bên trong và bên ngoài tổ chức) ñiều mong muốn làm tốt ñể ñạt mục
tiêu cuối cùng. Chính vì vậy, bản ñồ chiến lược là công cụ giao tiếp mạnh mẽ, báo
hiệu cho mọi người biết ñiều phải xảy ra. Nhờ vậy mà những bất hoà nếu có trong thực
thi chiến lược sẽ ñược hoá giải. (Nguồn: Nguyễn Thị Kim Thương (2009),
Các chỉ
số ño lường hiệu suất
)

10
Minh hoạ cho bản ñồ chiến lược ñược trình bày trong Hình 1.2.

Hình 1.2. Bản ñồ chiến lược
(Nguồn: Robert S. Kaplan, David P. Norton, 1996)
Tài chính

Khách hàng

Các qui trình
n
ội bộ

ðào tạo và phát
tri
ển

Tăng giá trị cổ ñông

Chi phí thấp hơn
Cải thiện việc sử

d
ụng t
ài s
ản

Tăng doanh thu
Dễ dàng cùng hợp tác

kinh doanh

Cung cấp những giải
pháp giá trị cao
Tạo sự trung thành thông
qua sự xuất sắc trong mọi
cái chúng ta làm

Nâng cao giao
tiếp cả trong
l
ẫn ngo
ài

Xây dựng
những mối quan
hệ lâu dài
Tạo ra các
sản phẩm và
dịch vụ mới
ðảm bảo luôn có
sự kiểm soát nội bộ
hiệu quả
Tối ưu các
qui trình tiếp xúc

v
ới khách h
àng

Hiểu khách
hàng của mình

Nghiên cứu và

ñánh giá các
xu hư
ớng

Giám sát, ñánh
giá sự tuân thủ các

lu
ật v
à qui ñ
ịnh

Thu hút, phát triển
và gìn giữ tài năng
Nâng cao công nghệ

ñể thành công
ðảm bảo một môi
trường làm việc tích cực
làn
h m
ạnh

ðiều hành
Quản lý khách hàng
Sự ñổi mới Công dân tốt

11
Hệ thống ño lường:
Hệ thống ño lường ñược các tác giả Kaplan và Norton xây
dựng trong từng viễn cảnh riêng biệt nhưng liên quan ñến thành tích của nhau: Tài
chính, Khách hàng, Các qui trình nội bộ, ðào tạo & Phát triển nhân viên. Trong ñó,
các chỉ tiêu tài chính sẽ luôn là một phần tất yếu trong những nỗ lực của bất kỳ doanh
nghiệp nào ñể dành lấy bức tranh chính xác về hiệu suất của mình. Tuy nhiên, các chỉ
tiêu tài chính cũng phải ñược cân bằng bởi những chỉ số khác. Các thước ño của BSC
ñược rút ra từ những mục tiêu trong bản ñồ chiến lược
.(Luận văn Bùi Hồng Nhung,
2011)
Hệ thống quản lý chiến lược:
Song hành cùng với công cụ giao tiếp và ño
lường, BSC còn ñược coi như là hệ thống quản lý chiến lược. BSC hạn chế ñược nhiều
vấn ñề phát sinh trong thực thi chiến lược hiệu quả. ðó chính là:
-

Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lược;
-

BSC giúp vượt qua rào cản con người nhờ kỹ thuật phân tầng trong Thẻ ñiểm;

-

Vượt qua rào cản nguồn lực nhờ việc phân bổ nguồn lực chiến lược;

-

BSC giúp vượt qua rào cản quản lý thông qua việc ñào tạo chiến lược.

1.1.4. Cấu trúc của phương pháp thẻ ñiểm cân bằng
Sau nhiều năm phát triển, ứng dụng hỗ trợ cho BSC hiện nay bao gồm các chiến
lược và quản lý công ty ñảm bảo lợi thế cạnh tranh.
Phương pháp BSC của các tác giả Kaplan và Norton là một phương pháp tiếp cận
chiến lược và hệ thống quản lý hiệu quả, cho phép tổ chức thực hiện tầm nhìn và chiến
lược của công ty, dựa trên bốn viễn cảnh sau:
-

Viễn cảnh Tài chính
-

Viễn cảnh Khách hàng
-

Viễn cảnh Qui trình nội bộ
-

Viễn cảnh Học hỏi và phát triển.
Mối quan hệ giữa bốn viễn cảnh trên ñược thể hiện trên Hình 1.3.
12

Hình 1.3. Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC
(Nguồn: Robert S. Kaplan, David P. Norton, 1996)

Bốn viễn cảnh này cho phép giám sát hoạt ñộng hiện hành, nhưng phương pháp
này cũng nhằm mục ñích xử lý thông tin về những triển vọng tương lai của tổ chức.
Viễn cảnh tài chính:
Kaplan và Norton không xem thường sự cần thiết của dữ liệu tài chính truyền
thống. Cung cấp kịp thời và chính xác dữ liệu sẽ luôn là một ưu tiên, và người quản trị
phải ñảm bảo luôn luôn có ñược. Trong thực tế, phân tích và xử lý dữ liệu tài chính
trong công ty thường thực hiện nhiều hơn mức cần thiết. Ứng dụng cơ sở dữ liệu của
công ty, dự kiến rằng hầu hết các xử lý dữ liệu có thể ñược tập trung và tự
ñộng. Nhưng vấn ñề nằm ở chỗ là tập trung quá mức vào vấn ñề tài chính như hiện nay
sẽ dẫn ñến tình trạng mất cân ñối trong quan hệ với các viễn cảnh khác. Có lẽ cũng cần
phải xem xét dữ liệu tài chính bổ sung trong viễn cảnh này, chẳng hạn như ñánh giá rủi
ro và các dữ liệu so sánh chi phí và lợi ích.

Tầm nhìn
&
Chi
ến l
ư
ợc

TÀI CHÍNH
Các cổ ñông quan tâm ñến ñiều gì
khi ñầu tư vào công ty

Mục tiêu

Chỉ số

Biện pháp

QUI TRÌNH NỘI BỘ
Chúng ta tối ưu hoá qui trình
nội bộ bằng cách nào ñể thoả
mãn khách hàng
M
ục ti
êu

Ch
ỉ số

Bi
ện pháp

HỌC HỎI/PHÁT TRIỂN
Bằng cách nào chúng ta có thể
thực hiện sự thay ñổi và hoàn
thiện ñể ñạt ñược tầm nhìn và
m
ục ti

êu

THỊ TRƯỜNG/K. HÀNG
Chúng ta phải cung ứng dịch vụ
và sản phẩm nào cho khách
hàng ñể ñạt ñược tầm nhìn và
m
ục ti
êu

13
Viễn cảnh Khách hàng:
Quản trị học hiện ñại chỉ ra rằng nhận thức về tầm quan trọng của ñịnh hướng
khách hàng và sự hài lòng của khách hàng trong mọi công ty ngày càng tăng. ðó là
những chỉ báo quan trọng: nếu khách hàng không hài lòng, cuối cùng họ sẽ tìm ñến
các nhà cung cấp khác ñáp ứng nhu cầu của họ. Thực hiện kém quan ñiểm này là chỉ
báo chính của suy thoái trong tương lai, ngay cả khi tình hình tài chính hiện hành có
chỉ báo ñược chấp nhận.Trong sự phát triển của công cụ ño lường sự hài lòng của
khách hàng nên có sự hiện diện của phương pháp phân tích khách hàng. Từ quan ñiểm
các loại khách hàng và các loại quy trình
.( Nguồn: Robert S.Kaplan & David
P.Norton, 2004).

Viễn cảnh Qui trình nội bộ:

Viễn cảnh này ñề cập ñến quy trình kinh doanh nội bộ. Các phép ño lường dựa
trên viễn cảnh này chỉ ra cho các nhà quản trị biết mức ñộ hiệu quả hoạt ñộng kinh
doanh của công ty, và có tương ứng hay không giữa sản phẩm và dịch vụ cho các yêu
cầu của khách hàng. Các phép ño phải ñược thiết kế cẩn thận bởi những người biết các
qui trình này ñầy ñủ nhất. Ngoài các quy trình quản trị chiến lược có thể phân biệt hai

loại quy trình kinh doanh:
1. Qui trình liên quan ñến tầm nhìn. Nhiều vấn ñề duy nhất gặp phải trong các
quá trình này.
2. Các quá trình hỗ trợ. Các quá trình hỗ trợ thường ñược lặp ñi lặp lại, và do ñó
chúng ñược ño lường và so sánh dễ dàng hơn. Các quá trình này có thể sử dụng các
phương pháp chung ñể ño lường.
Viễn cảnh Học hỏi và phát triển:
Viễn cảnh này bao gồm ñào tạo nhân viên và thái ñộ văn hoá của công ty liên
quan ñến tự hoàn thiện cá nhân và doanh nghiệp. Trong tổ chức của các chuyên gia có
tay nghề cao, con người – ñó là nguồn lực quan trọng nhất. Trong môi trường công
nghệ thay ñổi nhanh chóng, hoặc trong lĩnh vực phân tích và xử lý thông tin, học tập
suốt ñời trở thành một nhu cầu cần thiết. Các cơ quan Chính phủ thường thấy mình
không thể thuê công nhân kỹ thuật mới và ñồng thời cho thấy sự suy giảm trong ñào
tạo nhân viên hiện có. Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng "ñào tạo" một khái niệm
rộng hơn so với "thực hành", nó cũng bao gồm các thành phần như cố vấn và giảng
viên trong tổ chức, cũng như sự dễ dàng giao tiếp giữa các nhân viên, cho phép họ dễ
14
dàng có ñược những hỗ trợ cần thiết về vấn ñề này. Nó cũng bao gồm các công cụ
mang tính công nghệ như Internet. Tích hợp bốn viễn cảnh thành sơ ñồ tiện lợi làm
nên một phương pháp BSC rất thành công như là một phương pháp luận của quản trị
học.
1.1.5. Ưu ñiểm và nhược ñiểm của BSC
Ưu ñiểm
-
Khắc phục sự cách biệt giữa xây dựng và thực hiện chiến lược.
Nhờ hệ thống
KPI, chiến lược của doanh nghiệp ñược ñưa vào thực hiện. ðồng thời có thể ñánh giá
tác ñộng ngược, nghĩa là hiểu ñược làm thế nào ñể một dự án mới có thể ảnh hưởng
ñến việc ñạt ñược các mục tiêu chiến lược.
-

Phản ứng kịp thời lên sự thay ñổi của môi trường ngoài
. Mọi thay ñổi trong
môi trường xung quanh có thể ñược ñánh giá từ quan ñiểm tác ñộng của môi trường
ñến việc ñạt ñược các mục tiêu chiến lược. Có thể sử dụng thang ño ñịnh lượng nào ñó
ñể ño, ví dụ, trong bối cảnh của xu thế ñổi mới.
-
Cho phép ñánh giá sự thành công của dự án từ giai ñoạn ñầu
. Khi ñã thiết lập
ñược quan hệ tương hỗ giữa các chỉ số phát triển khác nhau, không ñể khó hiểu rằng
việc triển khai dự án này có ý nghĩa hay không, và làm thế nào nó có thể giúp cho
doanh nghiệp ñạt ñược các mục tiêu chiến lược.
-
ðánh giá chiến lược.
Nếu một quyết ñịnh chiến lược nào ñó dẫn ñến việc
nhiều hành ñộng loại trừ lẫn nhau, có khả năng rằng một chiến lược như vậy là không
ñạt yêu cầu. Ngoài ra, dựa trên một hệ thống KPI có thể ñiều chỉnh chiến lược hiện có
và giúp nó ñạt một trạng thái hài hoà hơn. Tuy nhiên, không thể coi hệ thống KPI là
thang thuốc vạn ứng. KPI cũng không thể là công cụ ñể giải quyết mọi vấn ñề của
doanh nghiệp. Hệ thống này chỉ là một công cụ ñể thể hiện các ý tưởng, không phải là
phương pháp sáng tạo ra ý tưởng.( Phạm Quốc Khánh (2012),
Ứng dụng bộ chỉ số
hoạt ñộng KPI ñối với chuyên ngành phục vụ triển khai hệ thống chất lượng giáo dục
của các cơ sở giáo dục ñại học
)
Nhược ñiểm
-
Không thể xây dựng chiến lược.
Phương pháp thẻ ñiểm cân bằng cho phép bạn
thực hiện chiến lược hiện tại, nhưng không tạo một chiến lược mới. Giống như bất kỳ
công cụ khác, hệ thống KPI giúp ñiều chỉnh trong quá trình hoạt ñộng, thiết lập các

mối quan hệ tương hỗ, thực hiện kiểm soát và ñiều chỉnh các hoạt ñộng.
15
-
Không thể thay thế các công cụ hoạch ñịnh và kiểm soát truyền thống.
Hệ
thống KPI không thay thế ñược các dụng cụ kiểm soát hiện có. Nó chỉ là một công cụ
bổ sung cho BSC, cho phép làm rõ các mối quan hệ của các chỉ số phát triển. Các công
cụ kiểm soát truyền thống không mất tính hấp dẫn của mình và phải ñược sử dụng
trong doanh nghiệp.
-
Không thể giữ nguyên phương pháp BSC ổn ñịnh.
Theo thời gian, mọi chiến
lược nên ñược xem xét lại. Chiến lược của doanh nghiệp cần phải thường xuyên ñiều
chỉnh, ñồng thời hệ thống Balanced Scorecard cũng sẽ thay ñổi, không còn giống như
trước nữa.
-
Phương pháp BSC không thể làm việc hiệu quả trong các doanh nghiệp có các
hoạt ñộng kinh doanh, cơ cấu tổ chức quản lý và hệ thống quản lý không minh bạch
.
Hệ thống Balanced Scorecard dù ñược xây dựng tốt ñến ñâu cũng không thể hoạt ñộng
trong ñiều kiện không phù hợp. ðặc tính căn bản của phương pháp BSC là tạo ra sự
minh bạch trong doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có các hoạt ñộng không minh bạch,
cơ cấu tổ chức quản lý không rõ ràng,… hệ thống này sẽ không hoạt ñộng.
-
Không thể ñem lại hiệu quả sớm hơn 3-9 tháng.
1.2. Nguyên tắc xây dựng phương pháp thẻ ñiểm cân bằng
Xây dựng BSC liên quan ñến hai vấn ñề cần phải lưu ý:
Thứ nhất, việc xây dựng BSC về căn bản không phải hướng ñến xây dựng
chiến lược, mà là triển khai thực hiện chiến lược.( Svante Gunnarsson, 2004).
Thứ hai, BSC là một quan ñiểm mới ñược xem xét không chỉ dưới giác ñộ như

một hệ thống chỉ số ño lường mà chủ yếu như là một hệ thống quản lý bao trùm.
Xây dựng BSC cần phải dựa trên năm nguyên tắc chính sau ñây.
Nguyên tắc 1. Chỉ ñạo sự thay ñổi phải ñược thực hiện bởi lãnh ñạo cấp cao.
Ứng dụng thành công phương pháp BSC bắt ñầu từ nhận thức rằng một chiến
lược mới phải có nhiều thay ñổi ñáng kể. Tổ chức cần phải trải qua nhiều giai ñoạn:
-
Nhận thức sự cần thiết phải thay ñổi
. Những sáng kiến phải ñi ñến tận cùng.
Lãnh ñạo cần phải hiểu rõ sáng kiến và cảm nhận ñược sự bức bách và tất yếu phải
thay ñổi.
-
Lựa chọn người ñứng ñầu
. Thực hiện cải cách cơ cấu tổ chức quản lý với mục
tiêu kiên ñịnh sự thay ñổi.
16
Người ñứng ñầu chương trình xây dựng BSC phải là lãnh ñạo cấp cao. Ông ta
phải có toàn quyền ra các quyết ñịnh chiến lược (Hình 1.4). Một trong những sai lầm
phổ biến trong thiết lập và ứng dụng phương pháp BSC là trao trách nhiệm cho các
nhà quản trị cấp trung. Các nhà quản trị cấp trung về cơ bản chỉ chịu trách nhiệm ra
các quyết ñịnh mang tính tác nghiệp là chính.

Hình 1.4. Ai chịu trách nhiệm vận hành hệ thống quản trị chiến lược?
(Nguồn: Robert S. Kaplan, David P. Norton, 1996)

Một trong những giai ñoạn cơ bản thực hiện thành công chương trình xây dựng
phương pháp BSC là xác ñịnh số lượng tối ưu những người tham gia vào quá trình
này. Cũng có những trường hợp do hạn chế về mặt thời gian, những khó khăn trong
cân bằng các lợi ích và những nguyên nhân khác nữa mà việc thực hiện xây dựng
chiến lược của doanh nghiệp do một người chịu trách nhiệm. Thông thường trong
trường hợp này kết quả là chiến lược cũng sẽ ñược xác ñịnh, các chỉ số ño lường cũng
sẽ ñược thiết lập, nhưng bản chất của các quá trình và toàn bộ hoạt ñộng vẫn giữ
nguyên không ñổi. Tất cả vẫn giữ nguyên như trước ñây, không có bất kỳ một sự tiến
bộ nào. Tuy nhiên, việc thu hút một số lượng quá lớn nhân viên vào quá trình xây
Phản hồi &
ñào t
ạo

Hoạch ñịnh
& thiết lập
Truyền thông
& liên h
ệ

Giải thích quan
ñiểm kinh

Giám ñ
ốc TT
truyền thông?

Qu
ản lý quá
trình lập cơ s
ở
d
ữ liệu chiến
lược và h
ệ
th
ống thông
tin.
Giám ñ
ốc
nhân sự?
Qu
ản lý các
quá trình
thi
ết lập mục
tiêu, ñộng c
ơ
và h
ệ thống
khen thư
ởng.

Giám ñốc tài chính?
Quản lý các quá trình dự toán nguồn vốn, lập dự
toán hằng năm và chính sách kiểm soát.
Giám ñốc về hoạch ñịnh chiến lược?
Qu
ản lý quá tr
ình ho
ạch ñịnh chiến l
ư
ợc.


BSC