BÀI TẬP TÌNH HUỐNG HỌC PHẦN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ ĐÔ HÀ NỘI
KHOA KINH TẾ VÀ ĐƠ THỊ

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
HỌC PHẦN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

Họ và tên

:

Trần Thu Hà

Lớp

:

QTKD D2018A

Mã sinh viên

:

217501012

Giảng viên

:

Vũ Thị Thanh Nga

Hà Nội – tháng 6/2021

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 1
Đề bài:
Hạ tầng yếu kém , chính phủ hà khắc , Amazon vẫn chiếm trọt Ân Độ “ trong 1 nốt nhạc
" - Câu chuyện kinh dị cho Tiki, Lazada hay Shopee tại Việt Nam
Chỉ vài năm sau thất bại ê chề tại Trung Quốc dưới tay Alibaba. Amazon tiến sang Ấn Độ
với quyết tâm “rửa hận" và bài học biến hóa linh hoạt khi muốn thành cơng tại Châu Á
Hãy nghiên cứu tình huống từ nguồn link bên dưới và cho biết:
1. Tại sao cũng là các ứng dụng thương mại điện tử nhưng các trang mua sắm trực tuyến
như Shopee hay Lazada, Tiki đều chưa thể làm được như Amazon ?
2. Bài học rút ra từ thành công của Amazon ?
Link: />Bài làm
Câu 1:
Các ứng dụng thương mại điện tử nhưng các trang mua sắm trực tuyến như Shopee hay
Lazada, Tiki đều chưa thể làm được như Amazon bởi vì:
 Đối với Shopee hay Lazada, Tiki:
- Các sàn thương mại điện tử trên đều có dạng thức kinh doanh là: E-Marketplace và Ecommerce sales website.
- Có quy mơ phân phối hầu hết: trên 7 quốc gia như: Singapore, Indonesia, Malaysia,
Thailand, Taiwan, Vietnam và Philippines.
- Nhà đầu tư:


 Shopee: nhà đầu tư chính là Sea, Tencent.
 Tiki: nhà đầu tư chính là Sea, TenaJD.com, Vinagame Corporation, STICcent.
 Lazada: nhà đầu tư chính là Alibaba Group.
- Website của doanh nghiệp trong nước hàng hóa khơng đa dạng nên nhà tiêu dùng ít có
sự lựa chọn, trong khi website doanh nghiệp nước ngồi khắc phục được tình trạng này.
- Các sàn thương mại điện tử Việt Nam có thời gian thành lập còn khá muộn.
- Ở các sản thương mại điện tử Việt Nam cũng có một số doanh nghiệp là các đại lý

Amazon.
- Về chất lượng sản phẩm thì vẫn cịn tồn đọng về những sản phẩm kém chất lượng, hàng
nhái,…..
- Có cung cấp kho hàng và nhân viên phối hợp với kho hàng của người bán
- Ký hợp đồng với đơn vị vận chuyển địa phương và thành lập đơn vị vận chuyển riêng.
 Đối với Amazon
- Về thời gian thành lập: Amazon tháng 7/1995, website chính thức được hình thành và đi
vào hoạt động.
- Quy mơ phân phối: Thị trường mà Amazon khai thác cũng vô cùng rộng lớn, mang tính
tồn cầu chứ khơng bó hẹp tại quốc gia hay khu vực nào
- Về mảng giao hàng: Amazon đã ký hợp đồng với nhiều đối tác nội địa nhằm tận dụng
kinh nghiệm địa phương của họ, sau một thời gian hợp tác.
Ví dụ như: Amazon thành lập hẳn doanh nghiệp vận tải của riêng mình, đánh mạnh vào
giao hàng bằng xe máy và xe đạp đến những vùng khó tiếp cận nhất của Ấn Độ.
- Khơng ngừng cải tiến công nghệ: Đội ngũ phát triển website luôn nỗ lực sáng tạo và
phát triển, đưa vào những sáng chế độc đáo nhưng hữu ích, mang lại sự tiện dụng cho
người dùng. Nhắc đến những cải tiến công nghệ nổi bật của Amazon có thể kể tới cách
quản lý sản phẩm, hàng hóa bằng hệ thống tự động và người máy hay thử nghiệm giao


hàng thông minh nhờ máy bay không người lái. Đặc biệt là quy trình giao hàng siêu tốc
giúp rút ngắn tối đa thời gian chờ vận chuyển.
- Trang web: Trên trang web của Amazon có đánh giá, phân loại, các chủ kinh doanh trên
trang web nên khi mua hàng, nhà tiêu dùng căn cứ vào tiêu chí đánh giá đó để chọn người
bán uy tín, hạn chế được rủi ro.
- Về sự đa dạng sản phẩm: từ mỹ phẩm, quần áo, giày dép, đồ chơi, đồ gia dụng tới đồ
làm vườn,…
- Trang thiết bị: Amazon còn thành lập hàng loạt "văn phòng di động" với đầy đủ trang
thiết bị để có thể đăng ký và nhập thơng tin hàng hóa cho các đối tác không rành về công
nghệ.

- Về kho hàng:
 Sử dụng mơ hìnhFulfillment by Amazon (FBA) - mơ hình mà Amazon hỗ trợ lưu
trữ và phân phối hàng hóa cho các đối tác của mình. Chỉ cần gửi hàng đến kho
của Amazon và trả một khoản phí hoạt động, người bán sẽ có nhiều thời gian để
tập trung vào việc bán hàng để nâng cao lợi nhuận.
 Còn đối với những doanh nghiệp không muốn gửi hàng tại kho Amazon, gã
khổng lồ này tung ra thêm hai chương trình "Easy Ship" và "Seller Flex".
o Với Easy Ship, nhân viên giao nhận của Amazon sẽ đến tận nơi bán để
nhận hàng và tiến hành vận chuyển đến tận tay khách.
o Với Seller Flex, người bán sẽ quy định một khu vực riêng trong kho của
mình là "khu Amazon", nhân viên của Amazon sẽ phối hợp với kho để
nhận hàng ngay tại khu vực quy định và giao đến khách.
- Hiểu rõ khách hàng: Ngồi các chương trình ưu đãi, khuyến mãi và các sản phẩm nổi
bật ra thì cịn có thể tìm thấy một danh sách sản phẩm được đề xuất. Đây là danh sách
dành riêng cho bạn. Sở dĩ Amazon cung cấp cho khách hàng danh sách này là bởi những
dấu vết tìm kiếm sản phẩm bạn để lại trên website. Thơng qua đó, website sẽ đưa ra các
món hàng phù hợp nhất để bạn có thể dễ dàng lựa chọn món đồ mà mình cần.


Câu 2:
Bài học rút ra từ thành công của Amazon là:
 Tập trung vào khách hàng chứ không phải đối thủ cạnh tranh: Amazon ln tìm
hiểu xem khách hàng muốn gì và cố gắng phục vụ nhu cầu của họ với mức giá ưu
đãi nhất bằng cách tạo ra thương hiệu kinh doanh của riêng mình.
 Khơng ngừng đổi mới: Amazon luôn coi trọng sự đổ mới, thực hiện các điều chỉnh
liên tục nhằm cải thiện các dịch vụ của mình.
 Chiến lược 3 nhất: giá thấp nhất, lựa chọn nhiều nhất và giao hàng nhanh nhất.
Đây là lý do giúp Amazon duy trì và mở rộng thêm số lượng khách hàng. Lượng
khách hàng tăng sẽ thu hút các nhà cung cấp và các đối tác khác.
Ví dụ : Amazon đã cho ra mắt dịch vụ giao hàng trong vòng một ngày.

 Thay đổi để thích ứng: Amazon Web Services (AWS) đã chứng tỏ họ rất giỏi trong
việc cung cấp phần mềm mà các nhà phát triển yêu cầu khi công nghệ thay đổi và
công ty này đã thực hiện các vụ thơn tính quan trọng trong thị trường nhà thơng
minh.
 Chấp nhận lãi ít, coi việc mất tiền như một chiến lược riêng: Amazon chấp nhận
lãi ít thậm chí là mất tiền trong lĩnh vực bán lẻ để giành thị phần. Bù lại, công ty
lại thu được nguồn lợi nhuận lớn từ điện toán đám mây và quảng cáo. Đây là lý do
khiến Amazon tạo nên sự đột phá và đứng đầu.

BÀI TÌNH HUỐNG 2
Đề bài:
SMEs hay SME là viết tắt của cụm từ Small and Medium Enterprise khi được dịch sang
Tiếng Việt cụm từ này có nghĩa là Doanh nghiệp vừa và nhỏ. Hiện nay các doanh nghiệp


vừa và nhỏ đang gặp vấn đề lớn. Các doanh nghiệp nhỏ có ngân sách dành cho quảng cáo
và thương hiệu vơ cùng ít ỏi nhưng vẫn phải gia tăng doanh số để có thể tồn tại trên thị
trường. Hãy nghiên cứu 2 tình huống từ 2 nguồn link bên dưới và cho biết :
1.

Rủi ro mà các doanh nghiệp SMEs gặp phải là gì trong cả 2 trường hợp : tự mình

phân phối và tìm nhà phân phối khác?
2.

Đưa ra giải pháp trong 2 trường hợp trên?

Link

1:

/>
20161116172016412.chn
Link

2:

/>
20170428200721861.chn
Bài làm
Câu 1:
Rủi ro mà các doanh nghiệp SMEs gặp phải trong cả 2 trường hợp ( tự mình phân phối
và tìm nhà phân phối ) là:


Các rủi ro mà một doanh nghiệp SMEs muốn đưa hàng cho một nhà phân phối:
- Công ty phân phối nếu có hệ thống tốt thì họ đã tự phân phối hàng của công ty chứ
không phải trơng chờ vào những mặt hàng từ bên ngồi đưa vào. Khi nhận phân
phối sản phẩm hãng khác, không phải cho chính mình, là bởi có một lý do khác.
- Nếu nhà phân phối nhận hàng của công ty để phân phối và họ làm tốt. Họ hồn
tồn có thể lấy thêm hàng khác cùng hoặc khác chủng loại để phân phối cùng để tối
ưu hóa lợi nhuận. Vơ hình chung, công ty đã tự trải thảm đỏ mời một đối thủ (trực
tiếp hoặc gián tiếp) vào thị trường một cách thuận lợi để cạnh tranh với hàng của
mình mà khơng hề biết. Và sẽ chỉ nhận ra điều đó khi đã quá muộn.
- Nếu sản phẩm bán tốt thì sau đó, do các doanh nghiệp SME thường ít có kinh
nghiệm quản lý địa bàn, nên sẽ không thể yêu cầu nhà phân phối theo đúng mức
tăng trưởng của thị trường.


- Khơng bán được hàng có khi lại khơng hẳn là xấu, bán được hàng, danh tiếng của

NPP gia tăng tại địa phương và họ sẽ không chia sẻ điều đó cho cơng ty. Chưa kể
thơng tin trên thị trường họ sẽ giấu nhẹm và công ty đứng từ xa mà không hề biết là
thị trường đang diễn tiến ra sao. Đó là lý do mà tại các cơng ty liên doanh lớn họ
phải có đội ngũ quản lý tại ngay địa bàn chứ không thể trông chờ hết vào cố gắng
của NPP. Doanh nghiệp SME vừa do nguồn lực hạn chế, vừa do khả năng quản lý
chưa tốt, dù có biết nguy cơ này cũng sẽ phải chấp nhận bỏ qua và lâu dần sẽ phụ
thuộc vào NPP.
- Do vận hành trong một “hộp đen” như vậy khơng có lộ thơng tin ra bên ngồi, nên
NPP làm gì với sản phẩm của cơng ty là điều khó nói. Họ hồn tồn có thể dùng
chúng làm sản phẩm khuyến mại cho một mặt hàng khác, kém chất lượng hơn
nhiều. Sau một thời gian, sản phẩm giá trị tốt sẽ bị đồng nghĩa với hàng thấp cấp.
Ngoài ra, việc nâng hạ giá theo kiểu quan hệ cá nhân của NPP và việc khó kiểm sốt
địa bàn của cơng ty sẽ làm thông tin về sản phẩm ngày càng nhiễu loạn.
 Các rủi ro mà một doanh nghiệp SMEs tự mình phân phối:
- Hành trình nhiều chơng gai: Gặp khơng ít khó khăn trong việc xây dựng thương
hiệu và đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Những ngày đầu thành lập doanh
nghiệp, chúng tôi không biết quảng bá, xây dựng thương hiệu như thế nào, các tiêu
chuẩn bao bì sản phẩm ra sao cho phù hợp. Đã vậy, hàng làm ra cịn bị nhái nên
gặp khơng ít khó khăn. Muốn tồn tại, khơng gì khác hơn là phải làm phong phú sản
phẩm và "gõ cửa" các siêu thị".
- Tự thân và ngoại lực: các doanh nghiệp cần phải mở rộng tầm nhìn đến tầm quốc
tế để có thể lớn mạnh ngay cả trên sân nhà.Phải có tư duy lớn, từ đó huy động
nguồn lực, xây dựng thương hiệu vươn ra thị trường khu vực và thế giới.
Câu 2:
Đưa ra giải pháp trong 2 trường hợp trên là:
 Doanh nghiệp SMEs muốn đưa hàng cho một nhà phân phối
- Cho họ phân phối với các điều kiện ưu đãi khá lớn nhưng cần liên tục
xuống hỗ trợ (đúng hơn là kiểm tra) địa bàn và đánh giá (tương đối) cả về
định lượng và định tính tình hình tại đó.

-

Từ đánh giá đưa ra các cơ chế ràng buộc quyền lợi và nghĩa vụ giữa công ty
và NPP để họ muốn làm tốt hơn, trong khi mình vẫn nắm được (dù là phần

-

nào) thông tin trên địa bàn.
Liệt kê và ghi lại thông tin cụ thể về khách hàng tại địa bàn, nếu có chuyện
gì khơng như ý muốn xảy ra, chúng ta vẫn cịn thơng tin để phát triển thị
trường của chính mình sau đó. Lý do để nói với NPP tại địa bàn là chúng ta
bán hàng giúp họ. Và nên làm đúng như thế vì lúc này chưa có vấn đề gì

-

giữa hai bên cả.
Khi xác định tới giai đoạn doanh số phát triển ổn định, tạo lợi nhuận cho
NPP đủ để họ coi hàng của chúng ta là chủ lực thì cần có biện pháp và kế
hoạch gia tăng sức ép. Sức ép này là để chúng ta dần có quyền hơn với thị
trường cho chính sản phẩm của mình. Có thể là xếp loại cửa hàng, gán
doanh số cho từng loại, tính số lần ghé thăm phù hợp, ra các chương trình

-

khuyến mại dành cho từng cửa hàng cụ thể…
Cuối cùng, bất kỳ lúc nào có thể, hãy giành lấy quyền tự làm trên địa bàn,
khơng nên phụ thuộc vào một người bên ngồi, để “con đẻ” của mình lọt
vào tay của một người mà mình khơng rõ trong tương lai sẽ đối xử với nó
ra sao trong khi chính bản thân mình có thể làm nó phát triển đúng mức



mong đợi.
Doanh nghiệp SMEs tự mình phân phối
- Phải biết tạo thương hiệu và logo của mình. Bắt đầu phát triển sản phẩm và
-

mang hàng đi bán ở kênh phân phối.
Doanh nghiệp nhỏ và vừa muốn xây dựng được thương hiệu phải có sự
đồng hành giúp đỡ của các hệ thống phân phối, nhà quản lý... Có như vậy,
doanh nghiệp mới đứng vững trên thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện

-

nay.
Thời gian qua, nhiều hệ thống phân phối trong nước cũng đã có những hỗ
trợ cụ thể cho doanh nghiệp sản xuất, như Co-opmart không tăng chiết khấu
trong khi các siêu thị ngoại tăng chiết khấu. Vingroup áp dụng chính sách
chiết khấu thương mại ưu đãi mạnh cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa của
Việt Nam tiêu thụ hàng qua hệ thống bán lẻ Vinmart của tập đoàn.


-

Muốn tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải nghiên cứu để đa dạng sản
phẩm, phục vụ nhu cầu của khách hàng. Và phải xuất khẩu sản phẩm sang
các nước Châu Âu.

BÀI TÌNH HUỐNG 3

Đề bài:
Bài học kinh điển từ sự thất bại của Bia Laser trong phân phối:
“ Bia tươi đóng chai là một ý tưởng kinh doanh hồn tồn mới, và chúng tơi đã đầu tư
nhà máy lớn nhất Việt Nam vào thời điểm 2001. Những sau đó, tôi đã thất bại nhanh
trước Heneiken ở khâu phân phối”, ông chủ Tân Hiệp Phát hồi tưởng.
Nhớ lại đầu năm 2004, khi Công ty TNHH Tân Hiệp Phát chuẩn bị tung ra thị trường sản
phẩm bia tươi Laser, công ty đã có các bước đầu tư lớn về chất lượng sản phẩm ( đầu tư


khoảng 3 tỷ đồng để nhập dây chuyền & công nghệ sản xuất)., liên tục marketing bằng
các mẫu quảng cáo ấn tượng trên truyền hình và đạt yếu tố sản phẩm lạ ( bia tươi đống
chai lần đầu tiên tại Việt Nam)…Thế nhưng chỉ sau hơn 1 tuần xuất hiện, Laser đã khơng
tìm được những chỗ đứng, khơng thể tiếp cận được khách hàng.
Cụ thể, hầu hết các cửa hàng, quán bia,đại lý,.. tại các tỉnh thành lớn như TP. HCM, Bạc
Liêu, Vũng Tàu,… đều không “dám” nhận bán bia Laser. Thậm chí khơng dám trưng bày
mẫu quảng cáo có hình ảnh bia Laser vì các “đàn anh” đi trước như Tiger, Heneiken,
Bivina đã ký hợp đồng độc quyền với họ, yêu cầu không được bán, trưng bày bất kỳ các
thương hiệu nào khác, đổi lại, họ dược nhận một khoản tiền tài trợ hàng trăm triệu đồng.
Để dằn mặt, công ty sở hữu nhãn hiệu bia Tiger đã kiện một qn nhậu ra tịa vì “tội” bán
bia Laser.
Hãy tìm hiểu tình huống từ nguồn link bên dưới và các đường link khác có liên quan và
cho biết :
1. Lý do thất bại của bia Laser?
2. Giải pháp ông chủ Tân Hiệp Phát đưa ra để khắc phục hậu quả?
3. Ông chủ Tân Hiệp Phát đã làm gì để chiến thắng trước Coca- Cola và Pesi trong
cuộc đọ sức về phân phối trên thị trường Việt Nam?
Link:

/>
cua-dr-Thanh/

Bài làm
Câu 1:
Lý do thất bại của bia Laser là:
 Hệ thống phân phối:
 Khi tham gia vào thị trường bia, Tân Hiệp Phát được coi là “kẻ đến sau’’
Heneiken và Tiger đã chiếm được những thị trường béo bở không nắm
được hệ thống phân phối, chưa chuẩn bị kĩ càng và đủ mạnh để đối đầu.




Heneiken và Tiger đã ra tay, “bóp chết” đối thủ Laser ở khâu yết hầu nhất:
phân phối. Heneiken và Tiger đã ký hợp đồng độc quyền và cấm tất cả các
đại lý, các điểm phân phối của mình phân phối Laser. Nếu các đại lý bán

sản phẩm bia Laser thì Heneiken và Tiger sẽ kiện.
 Về chiến lược Marketing:
 Bia Laser chưa tuân thủ chặt chẽ triết lý Marketing trong việc thỏa mãn


khách hàng.
Phân khúc thị trường, khách hàng mục tiêu sai và một số vấn đề gặp phải
ngay từ khi ra mắt đã khiến vòng đời bia Laser trụ không quá 8 tháng, dẫn

đến rủi ro cho Tân Hiệp Phát.
 Về nghiên cứu thị trường:
 Tân Hiệp Phát chua xác định được phân khúc thị trường của mình là ai hay
cụ thể đối tượng khách hàng của bia Laser là đối tượng khách hàng nào.
Bia Laser nhắm phân khúc vào thị trường bình dân, vì phân khúc này có
thị trường mạnh nhất, nhưng đáng tiếc Tân Hiệp Phát lại khơng định vị



được mình là loại bia cao cấp.
Chưa xác định được thu nhập của khách hàng mục tiêu: Bia Laser sai lầm

khi định vị khách hàng Việt Nam.
 Về khâu nghiên cứu sản phẩm:
 Định vị sản phẩm quá cao: Một chiến lược gia của Laser tuyên bố “ chúng
tôi định vị cao hơn Heineken”, nhưng trên thực tế bia Laser vẫn còn quá


mới mẻ so với thị trường.
Sai lầm trong thiết kế bao bì sản phẩm: Với bia Laser, có thể nói kiểu chai
và nhãn chai là cơng cụ nhận diện quan trọng nhất, nhưng Laser lại quên
tránh xa màu xanh ve chai từ lâu được coi là ‘ dấu ấn riêng” của Heineken.
Có thể nói đây là một sia lầm mang tính chiến lược đối với bia Laser và



cũng là kinh nghiệm của các doanh nghiệp nước giải khát Việt Nam.
Sai lầm trong thông điệp sản phẩm, quảng cáo: Với thơng điệp “ bia tươi
đóng chai đầu tiên tại Việt Nam” bia Laser đã gặp phải những vấn đề lớn.
Vấn đề từ chỗ “ bia tươi”, người có thu nhập trung bình trở xuống thì họ
mới hay uống bia tươi , người hay đi uống bia tươi cao cấp thì họ khơng gọi


đó là bia tươi, mà gọi là bia Đức, bia Tiệp, bia Đen. Có thể thấy Laser định
vị giá ở tầng lớp cao, thượng lưu nhưng lại truyền tải thông điệp tới tầng


lớp bình dân và vướng phải sai lầm nhãn chai giống đối thủ cạnh tranh.
Định giá quá cao: Bia Laser được bán đắt hơn Heineken 500 đồng, vào thời
điểm đó bia Laser bán ra trên thị trường giá 9500 đồng trong khi đó
Heineken bán giá 9000 đồng. Dù bán giá cao hơn nhưng Laser lại khơng có
các chương trình khuyến mãi hay sản phẩm tặng kèm.

Câu 2:
Giải pháp ông chủ Tân Hiệp Phát đưa ra để khắc phục hậu quả là:


Tân Hiệp Phát nhận ra bài học, cách tốt nhất để vượt qua thất bại đó là “ thu càng
nhanh càng tốt” để có thể chuyển qua cơ hội khác tốt hơn. Tân Hiệp Pháp nhận
thấy được thu càng nhanh càng tốt và chấp nhận nhận thua nhanh để có thể thua ít



nhất. Bởi càng kéo dài càng tốn thêm nhiều tiền vào thất bại.
Tân Hiệp Phát đầu tư sang Dr Thanh. Quyết định này của Tân Hiệp Phát nhanh
chóng được chứng minh là đúng đắn vì Dr Thanh sớm trở thành sản phẩm đủ sức
“gây bão” trên thị trường.

Câu 3:
Ơng chủ Tân Hiệp Phát đã làm gì để chiến thắng trước Coca- Cola và Pesi trong cuộc đọ
sức về phân phối trên thị trường Việt Nam là:


Thất bại của bia Laser là bài học cho ông Thanh. Học phí cho thất bại đó là hơn
100 triệu USD. Nhưng đó cũng là bài học đắt giá để tạo nền tảng cho thành công
sau này của Tân Hiệp Phát với 2 dòng trà chủ lực là Trà Xanh 0 độ và Trà thanh
nhiệt Dr Thanh, và thành công trong cuộc đọ sức thứ 2 với hai gã khổng lồ CocaCola và Pepsi. Tân Hiệp Phát của ông Thanh đã xây dựng một hệ thống phân phối



rộng khắp, với quy trình và chính sách chặt chẽ.
Trong cuộc đọ sức thứ hai với hai gã khổng lồ Coca- Cola và Pepsi, để khơng lặp
lại thất bại đó, Tân Hiệp Phát đã xây dựng một hệ thống phân phối khắp nơi, với


quy trình và chính sách chặt chẽ, gắn với một casestudy ồn ào khác là việc ông
Thanh cắt quyền đại lý với chính người con trai của mình vì vi phạm chính sách


địa lý và giá bán.
Ơng Thanh nhận ra mấu chốt của quy trình khơng phải là sự chặt chẽ quá mức, mà



phải cắt giảm được các khâu kiểm sốt thừa để trở nên tinh gọn và nhanh chóng.
Bên cạnh đó, Ơng đã tham gia Chương trình 1.000 CEO là một chương trình kết
nối do Cơng ty cổ phần CEO K35 khởi xướng và duy trì, xuất phát từ việc nhận
thấy nhu cầu kết nối, tìm kiếm đối tác của các CEO trong những ngành nghề khác
nhau. Thực tế, các hợp đồng trị giá khoảng 100 tỷ đồng đã được ký từ đầu năm
đến nay thông qua các hoạt động của chương trình này. Các CEO tham dự sự kiện
sẽ được tặng tài khoản để tham gia vào mạng lưới này, có thể tiếp cận đầy đủ
thơng tin về ngành nghề, nhu cầu, năng lực của cả 1.000 CEO và có thể liên hệ
trực tiếp với nhau lúc cần.
Trong khi Pepsi đang rượt đuổi theo dịng trà xanh thì cuối năm 2008, Tân Hiệp
Phát tung ra sản phẩm Trà Thảo Mộc Dr Thanh, dịng sản phẩm định vị có lợi cho
sức khỏe và cũng đã gây tiếng vang trên thị trường, Với những nước giải khát có
khơng gas Tân Hiệp Phát đã đánh thẳng vào thị trường trọng điểm, thách thức cả

Coca- Cola lẫn Pepsi. Và chính Tân Hiệp Phát chứ không phải một quốc gia nào
khác tạo ra xu hướng sản phẩm khiến các hang khác phải chạy theo. Thế mạnh am
hiểu người tiêu dùng châu Âu và sáng tạo trong việc đưa ra dòng sản phẩm từ thảo
mộc, có lợi cho sức khỏe của Tân Hiệp Phát có thể bị đe dọa khi Pepsi có thêm
hậu thuẫn từ đối tác Nhật này.


BÀI TÌNH HUỐNG 4
Đề bài
Theo đuổi hình thức “ Nhượng quyền thương mại ” có thật sự mang lại sự thành cơng cho
các doanh nghiệp Việt Nam? Lấy ví dụ về các chuỗi kinh doanh theo kiểu nhượng quyền
thương mại tại Việt Nam. Phân tích những khó khăn và thành công khi các doanh nghiệp
này mua lại quyền kinh doanh thương hiệu từ các doanh nghiệp nổi tiếng khác?
Bài làm
Nhượng quyền thương mại (franchise) là hoạt động thương mại, theo đó bên nhượng
quyền cho phép và yêu cầu bên nhận quyền tự mình tiến hành việc mua bán hàng hố,
cung ứng dịch vụ theo các điều kiện nhất định. Hợp đồng nhượng quyền thương mại là
hợp đồng hướng dẫn doanh nghiệp sử dụng một sản phẩm hoặc một quy trình hoạt động
là một đối tượng sở hữu công nghiệp và đang được bảo hộ. Nhượng quyền thương mại
liên quan đến chuyển giao cơng nghệ, nhãn hiệu hàng hóa hoặc các đối tượng sở hữu trí
tuệ khác.
Doanh nghiệp nước ngồi nhượng quyền tại Việt Nam có thể kể đến các thương hiệu lớn
như: Mc Donalds, PizzaHut, KFC, Lotteria,…….
Theo đuổi hình thức “ Nhượng quyền thương mại ” có thật sự mang lại sự thành công cho
các doanh nghiệp Việt Nam là:
- Trong những năm qua, phương thức kinh doanh nhượng quyền thương mại đã trở thành
một kênh đầu tư được giới kinh doanh vận dụng để đưa các doanh nghiệp nước ngoài mở


rộng vào thị trường Việt Nam, cũng như để các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng thị

trường trong nước.
- Việc phát triển kinh doanh theo phương thức nhượng quyền thương mại đã giúp các
doanh nghiệp nhượng quyền thương mại tận dụng được nguồn vốn, nhân lực từ đối tác để
mở rộng kinh doanh; đồng thời, gia tăng doanh số và lợi nhuận từ nguồn thu chi phí
nhượng quyền, nâng cao giá trị thương hiệu và nâng tầm doanh nghiệp. Đối với bên nhận
nhượng quyền thương mại, mơ hình này giúp hạn chế rủi ro đến mức thấp nhất. Các
doanh nghiệp cũng tiết kiệm đáng kể chi phí để tạo dựng thương hiệu, cũng như quảng
cáo, xúc tiến bán hàng.
- Nhìn nhận dưới góc độ kinh tế, nhượng quyền thương mại là một hoạt động thương mại
nhằm mở rộng hệ thống kinh doanh, phân phối hàng hoá, dịch vụ của các thương nhân
thông qua yiệc chia sẻ quyền kinh doanh trên một thương hiệu, bí quyết kinh doanh cho
một thương nhân khác. Hoạt động này được tạo lập bởi ít nhất là hai bên chủ thể: bên
nhượng quyền - là bên có quyền sở hữu đối với “quyền thương mại” và bện nhận quyền là bên độc lập, muốn kinh doanh bằng “quyền kinh doanh”, hay còn gọi là “quyền thương
mại” của bên nhượng quyền. Các bên thỏa thuận: bên nhượng quyền trao cho bên nhận
“quyền kinh doanh” bao gồm quyền sử dụng mơ hình, kĩ thuật kinh doanh sản phẩm, dịch
vụ dưới tên thương mại hoặc nhãn hiệu hàng hoá của minh và nhận lại một khoản phí hay
phần trăm doanh thu trong một khoảng thời gian nhất định; bên nhận quyền sử dụng
“quyền kinh doanh” của bên nhượng quyền để tiến hành hoạt động kinh doanh nhưng
phải chấp nhận tuân thủ một số điều kiện mà bên nhượng quyền đưa ra. Như vậy, dưới
góc độ kinh tế, bản thân nhượng quyền thương mại không phải là một cơ sở kinh doanh
mà là một cách thức kinh doanh. Thông qua cách thức kinh doanh này, bên nhượng
quyền và bên nhận quyền đều hướng tới những khoản doanh thu trực tiếp do các hoạt
động thương mại tương đối độc lập đem lại.
Có thể khẳng định, dưới góc độ kinh tế, hoạt động nhượng quyền thương mại chính là
một cách thức kinh doanh thu lợi nhuận nhưng cũng chính là một cơ hội đầu tư xúc tiến


thương mại hoặc một cơ hội nhằm hạn chế rủi ro trong những hoạt động kinh doanh độc
lập của các bên nhận quyền và nhượng quyền thương mại.
 Một là, trong quan hệ nhượng quyền thương mại, tính chất độc lập của các bên

nhượng quyền và nhận quyền được thể hiện rõ nét. Mặc dù, có sự hỗ trợ và kiểm
soát qua lại giữa các bên nhưng tư cách pháp lý và trách nhiệm tài chính của các
bên ln độc lập với nhau.
 Hai là, có sự thống nhất, đồng bộ về mặt hình thức biểu hiện trong cách thức tiến
hành hoạt động thương mại của bên nhượng quyền và bên nhận quyền, hay rộng
hơn, trong cả hệ thống nhượng quyền. Đây là đặc điểm không thể thiếu ở quan hệ
nhượng quyền thương mại. Sự thống nhất này có được và được quy định bởi tính
chất đặc biệt của quan hệ nhượng quyền thương mại.
 Ba là, hoạt động nhượng quyền thương mại chính là sự kết hợp của nhiều hoạt
động thương mại khác nhau như: li-xăng, chuyển giao công nghệ; đại lý ... Thông
thường, những hoạt động thương mại này có thể được các thương nhân thực hiện
độc lập, tuy nhĩên, trong hoạt động nhượng quyền thương mại, không thể tìm thấy
sự độc lập này. Vì vậy, có thể coi hợp đồng nhượng quyền thương mại là một
“búi” các hợp đồng khơng thể tách rời, thể hiện tính chất của các loại hợp đồng lixăng, chuyển giao công nghệ và đại lý. Đây chính là điểm đặc biệt của hoạt động
nhượng quyền thương mại trong tương quan so sánh với các loại hợp đồng thương
mại cùng loại khác.
 Bốn là, về chủ thể, bên nhượng quyền bắt buộc phải có một hệ thống, cơ sở kinh
doanh có lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Hệ thống kinh doanh này phải có sự
trải nghiệm thị trường đủ để tạo ra một giá trị “quyền thương mại” hợp lý và tạo
niềm tin cho bên nhận quyền. Mặt khác, dưới góc độ pháp luật, để đáp ứng yêu
cầu của pháp luật, bên nhận quyền là một doanh nghiệp độc lập về mặt pháp lý, tài
chính và đầu tư, đồng thời chấp nhận rủi ro đối với vốn bỏ ra để thực hiện việc
tham gia vào hệ thống nhượng quyền của bên nhượng quyền. Rất nhiều nước trên
thế giới, khi quy định về điều kiện để trở thành các bên của một quan hệ nhượng
quyền thương mại, đều nêu cao tiêu chí yêu cầu cả bên nhận quyền và bên nhượng


quyền phải có tư cách thương nhân. Tiêu chí này chứng tỏ nhượng quyền thương
mại là một hoạt động đặc trưng của thương mại, vì vậy, hầu như hoạt động này chỉ
dành riêng cho các thương nhân.

 Năm là, về đối tượng của hoạt động nhượng quyền thương mại, nội dung của khái
niệm “quyền thương mại” cũng phát triển rất phong phú, bao gồm: hàng tiêu dùng;
công việc kinh doanh; dịch vụ; dịch vụ chuyên môn; dịch vụ đặc biệt (thuộc Chính
phủ); các phương thức kinh doanh. “Quyền thương mại” trong hoạt động nhượng
quyền thương mại là một khái niệm mở, cho phép các chủ thể của quan hệ nhượng
quyền cụ thể hố từng nội dung bao gồm trong đó. “Quyền thương mại” có thể chỉ
đơn giản là bí quyết kinh doanh, tên thương mại, nhãn hiệu hàng hố, cơng nghệ
sản xuất nhất định hoặc là tổng hợp tất cả những quyền đối với hầu hết các đối
tượng của quyền sở hữu trí tuệ để bên nhận quyền có thể sử dụng để tạo ra những
sản phẩm, dịch vụ giống với những sản phẩm hoặc dịch vụ mà bên nhượng quyền
tạo ra. Tuy nhiên, tính chất “tổng hợp”, “kết hợp” giữa các quyền đối với các đối
tượng của sở hữu trí tuệ là yếu tố khơng thể thiếu của “quyền thương mại”, giúp
cho hoạt động nhượng quyền thương mại có thể được phân biệt một cách tương
đối trong tương quan so sánh với những quan hệ thương mại tương tự khác.
- Hơn nữa, với việc nhận nhượng quyền thương mại từ các doanh nghiệp nước ngoài, các
doanh nghiệp Việt Nam được chuyển giao những thương hiệu có uy tín và được học hỏi,
tiếp cận cách thức kinh doanh và phương thức quản lý tiên tiến của thế giới.


Ví dụ về các chuỗi kinh doanh theo kiểu nhượng quyền thương mại tại Việt Nam

và phân tích những khó khăn và thành công khi các doanh nghiệp này mua lại quyền kinh
doanh thương hiệu từ các doanh nghiệp nổi tiếng khác là:
Ví dụ về KFC VEDEWE
- KFC chính là cụm từ viết tắt của từ Kentucky Fried Chicken. Đây là một trong những
thương hiệu của tập đoàn Yum Brands Inc của Hoa Kỳ. Chuỗi cửa hàng chuyên những
sản phẩm gà rán cùng đồ nướng đi kèm là các món chế biến từ thịt gà tươi.


- KFC được thành lập bởi Đại tá Harland Sanders vào năm 1952 tại bang Utah (Hoa

Kỳ). Ông đã làm việc nhiều năm trong nhiều lĩnh vực khác nhau với nhiều thành công
trước khi thành lập chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh KFC.
- KFC mở ra kỷ nguyên của gà rán, đánh bại sự thống trị của hamburger nhiều năm
trước đó. Sanders học nấu ăn từ khi mới 7 tuổi. Cha của ơng mất sớm, Sanders cùng mẹ
chăm sóc các em từ nhỏ nên ơng có cơ hội được vào bếp để thể hiện tài năng nhiều hơn.
- Năm 1940, ông phát triển “Công thức nguyên bản” bao gồm 11 loại thảo mộc và gia
vị độc quyền, sử dụng cho chuỗi nhà hàng KFC. Tâm huyết của Harland Sanders cũng
được đáp đền khi ơng trở nên nối tiếng với món gà rán vô cùng đặc biệt được tẩm ướp
từ nhiều loại thảo mộc khác nhau.
- Năm 1952, Sanders lần đầu tiên nhượng quyền cơng thức gia vị bí mật của mình về
món gà rán “Kentucky Fried Chicken” cho Pete Harman ở South Salt Lake, Utah, nhà
điều hành của một trong những nhà hàng lớn nhất thành phố khi đó. Thương vụ thành
công này đã mở ra nhiều cánh cửa mới cho Sanders. Sau thành công của Pete Harman,
một số chủ nhà hàng khác cũng đã yêu cầu nhượng quyền thương hiệu và trả cho
Sanders 0,04 đô la mỗi miếng gà bán được.
- Sanders và vợ ông Claudia đã mở một nhà hàng và trụ sở công ty mới ở Shelbyville
vào năm 1959. Ông quyết định phát triển theo hướng nhượng quyền bằng cách liên tục
ghé thăm các nhà hàng mới để tìm cơ hội nhượng quyền, thuyết phục các nhân viên ở
đó thích món gà đặc biệt của ơng. Và nếu Sanders cung cấp hỗn hợp gia vị thì nhà hàng
sẽ lấy phí 5 cent cho mỗi suất gà bán được.
- Cách tiếp cận nhượng quyền thương mại độc đáo của Sanders mở ra một trang mới
cho KFC. Chỉ sau 1 năm, KFC là một trong những chuỗi thức ăn nhanh đầu tiên mở
rộng ra quốc tế, mở cửa hàng ở Canada và sau đó là ở Anh, Mexico và Jamaica.


Những khó khăn


- Đội ngũ marketing của KFC gặp rắc rối với rào cản văn hóa ở Hong Kong. Vào
những năm giữa 1980, khi cửa hàng KFC đầu tiên ở Hong Kong khai trương, họ sử

dụng nguyên liệu là gà được nuôi ở Trung Quốc. Tuy nhiên, người Trung Quốc có
thói quen cho gà ăn cá, vì vậy mùi vị của món ăn khơng cịn giống trong những cửa
hàng KFC ở Mỹ. Công ty đã quyết định rút khỏi thị trường Hong Kong sau scandal
này và không trở lại cho đến tận 10 năm sau.
- Đến năm 2002, KFC tiến vào thị trường Trung Quốc với slogan quen thuộc “It’s
finger-lickin’ good”. Tuy nhiên, slogan này đã “phản bội” chính nhãn hàng bởi trong
tiếng Trung Quốc, nó được hiểu là “Ăn ngón tay của bạn đi” (Eat your fingers off).
- KFC quay trở lại nhưng đến năm 2003, công ty nắm nhượng quyền rơi vào tình thế
bị buộc phải sang tên. Chỉ chưa đầy 10 năm sau đó đến năm 2012, KFC lại một lần
nữa đưa ra thơng báo đóng tồn bộ cửa hàng, rút khỏi thị trường Israel. Thất bại của
KFC đến từ quy định về thức ăn Kosher của người Do Thái tại Israel (Đây thực sự là
một địn chí mạng với KFC, bởi lẽ lớp vỏ bột chiên bao ngoài miếng gà đặc trưng
của họ vốn được làm từ bột sữa bị.

Những thành cơng
- Thứ nhất, giống như KFC, việc phát triển kinh doanh theo hướng nhượng quyền sẽ
giúp các doanh nghiệp tận dụng được nguồn vốn cũng như nhân lực từ đối tác để mở
rộng kinh doanh. Đồng thời gia tăng doanh số và lợi nhuận từ nguồn thu chi phí
nhượng quyền nâng cao giá trị thương hiệu, đặc biệt hơn là nâng tầm doanh nghiệp.
Đây là cách huy động vốn và nhân lực rất thông minh của các nhà đầu tư nước ngồi.
- Thứ hai, để có mơ hình nhượng quyền thành cơng thì phải bảo vệ được bản sắc
thương hiệu. Gà rán thành công dù đi đến quốc gia nào vì biết cách giữ vững sự khác
biệt giữa sản phẩm của mình với sản phẩm của các hãng đồ ăn nhanh khác.
- Thứ ba, xây dựng hệ thống quản lý kiểm soát chặt chẽ sau nhượng quyền. Trong
nhượng quyền thương mại, ký kết hợp đồng xong không có nghĩa là thương vụ làm ăn
đã chấm dứt. Tiếp theo đó, doanh nghiệp nhượng quyền vẫn phải tiếp tục thực hiện
quy trình hỗ trợ đào tạo bên nhận quyền, theo dõi, kiểm tra và giám sát chất lượng để


kịp thời phát hiện những điểm bất đồng, tạo nên sự thống nhất, đồng bộ trong cả

chuỗi nhà hàng nhượng quyền.
- Một nguyên nhân cuối cùng giúp KFC thành công và phát triển là nhờ hệ thống
nhượng quyền thương mại. Trong hệ thống nhượng quyền thương mại, mọi thứ đều
được lập thành văn bản và có những quy tắc nghiêm ngặt để vận hành doanh nghiệp.
Ví dụ: gà phải được nấu chín trong nồi áp suất và để trong 15 phút, kích thước của
mỗi bộ phận gà phải rộng ít nhất 8 cm và nặng 300 gram, gà phải ướp qua đêm…Quy
trình vận hành tiêu chuẩn này là chìa khóa thành cơng cho chuỗi nhượng quyền
thương mại của KFC.

BÀI TÌNH HUỐNG 5
Đề bài:
Ứng dụng công nghệ thông tin trong doanh nghiệp


Tìm hiểu về thực trạng ứng dụng cơng nghệ thơng tin trong quản trị kênh phân phối và tổ
chức hoạt động hậu cần của Doanh nghiệp đang thực tế; hãy đánh giá tính hiệu quả mà
chúng đem lại cho doanh nghiệp/ biện pháp tăng tính hiệu quả/ biện pháp tăng khả năng
ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đang thực tế.
Bài làm
 Giới thiệu chung về doanh nghiệp đang thực tế
Công ty cổ phần GVA (Growing Vietnam’s Agriculture) thành lập năm 2013 là doanh
nghiệp chuyên nghiên cứu, chọn tạo, sản xuất kinh doanh các loại giống cây trồng, sản
xuất kinh doanh nông sản, tư vấn và cung cấp các giải pháp nông nghiệp công nghệ cao.
“Tiếp tục giữ vững vị thế là công ty hàng đầu trong lĩnh vực khoai tây ở Việt Nam cả về
diện tích và sản lượng. Đẩy mạnh phát triển và sản xuất nha đam. Vươn lên là đơn vị
chuyên nghiệp, có tầm ảnh hưởng trong sản xuất và xuất khẩu nông sản đến các thị
trường lớn trên thế giới” là Tầm nhìn – sứ mệnh của cơng ty.
Lan tỏa và thúc đẩy sâu rộng đến cộng đồng, xã hội cùng hướng đến một nền nông
nghiệp xanh, hiện đại, hiệu quả, bền vững. Góp phần phát triển và nâng tầm vị thế thương
hiệu nông sản Việt Nam trên trường quốc tế. Chung tay xây dựng một cuộc sống tươi đẹp

cho người dân Việt Nam hôm nay và cho thế hệ tương lai mai sau.
 Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản trị kênh phân phối của doanh
nghiệp
Trong kỷ nguyên 4.0, ứng dụng phần mềm vào công tác quản lý nhằm tối ưu hố và tăng
hiệu suất cơng việc đang là một xu hướng được nhiều doanh nghiệp quan tâm. Việc ứng
dụng cơng nghệ vào q trình quản trị kênh phân phối giúp cho hoạt động quản lý được
dễ dàng và đạt hiệu quả tốt hơn.
Những người trong ngành - nông dân, nhà sản xuất thực phẩm - cần đón nhận các xu
hướng chuyển đổi kỹ thuật số trong nông nghiệp bằng cách sử dụng công nghệ như một


nguồn tài nguyên bền vững và có thể mở rộng, từ đó có thể đưa nơng nghiệp lên một tầm
cao mới, giữ cho nông nghiệp tiếp tục phát triển trong tương lai.
Qua tìm hiểu, Cơng ty cổ phần GVA đang ứng dụng:

 Bảo quản khoai tây bằng công nghệ kiểm sốt mơi trường kết hợp hệ thống điều
khiển tự động OmniCuro
Khoai tây giống sau một thời gian bảo quản thường bị hao hụt khoảng 30 – 50%.
Nguyên nhân của sự hao hụt đó là do các hoạt động sinh lý như hô hấp, mất nước, nhưng
điều quan trọng là do sâu bệnh, do nấm mốc (chủ yếu là do rệp sáp trắng, gián, kiến, bệnh
thối nhũn, thối khô, thối ướt) làm hỏng củ và mầm khoai.
Các thông số môi trường như: nhiệt độ, độ ẩm, CO2 trong và ngoài kho bảo quản rất
quan trọng, các yếu tố đó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng khoai tây trong kho, một
khi các thơng số đó được kiểm sốt thì chất lượng khoai tây sẽ ln được duy trì trong
trạng thái tốt nhất.
Ominicuro là một màn hính máy tính cảm ứng lưu trữ thông minh điều khiển mọi thông
số trong kho lạnh bảo quản dựa trên các chỉ số hiển thị từ thiết bị cảm ứng lắp trong kho
bảo quản. Đặc biệt Omnicuro có thể được điều khiển các thơng số từ xa thông qua kết nối
Internet. (PC, tablet, smart phone).
Đánh giá tính hiệu quả của hệ thống điều khiển tự động OmniCuro đối với

doanh nghiệp:
-

Kiểm sốt các thơng số trong kho lạnh bao gồm: nhiệt độ, độ ẩm, CO2 từ đó hạn
chế tổn thất sau bảo quản.

-

Tiết kiệm điện năng.

-

Hoàn toàn có thể điều khiển từ xa thơng qua kết nối Internet.

-

Hiệu quả bảo quản cao, thời gian bảo quản kéo dài (6-12 tháng).


-

Giảm hao hụt khối lượng tự nhiên.



Bảo quản kho lạnh theo công nghệ CA (Controlled Atmosphere)

Nhiều loại nông sản sau khi thu hoạch vẫn tiếp tục sinh trưởng, vì vậy việc bảo quản
đóng vai trị quan trọng trong việc hạn chế các quá trình sinh học này. Nhằm hạn chế thất
thốt trong q trình bảo quản. GVA đã xây dựng hệ thống kho lạnh lên đến 15.000 m3,

công nghệ hiện đại, đảm bảo các yếu tố về nhiệt độ, độ ẩm, ánh sáng, sự thơng khí phù
hợp với đặc thù riêng của từng loại nông sản.
-

Kho lạnh hiện đại, diện tích lớn, bảo quản theo cơng nghệ CA (Controlled
Atmosphere) là công nghệ bảo quản tiên tiến nhất hiện nay.

-

Quản lý và vận hành kho chuyên nghiệp.

-

Đội ngũ kỹ thuật hỗ trợ tận tình, chu đáo. Sẵn sang hỗ trợ 24/7.
Đánh giá tính hiệu quả của cơng nghệ CA đem lại cho doanh nghiệp:

Hệ thống được quản lý bằng phần mềm chuyên dụng, công nghệ tiên tiến từ Hà Lan,
quản lý dễ dàng qua app trên điện thoại hoặc truy cập từ máy tính.
-

Cho phép truy cập và điều khiển từ xa một cách dễ dàng.

-

Các thông số được cài đặt và thay đổi trực quan.

-

Hệ thống lưu trữ và bảo quản theo thời gian thực.

 Tổ chức hậu cần trong doanh nghiệp
Hậu cần (logistic) là thuật ngữ chỉ hoạt động quản trị chuỗi cung ứng hàng hóa, từ
khâu hoạch định, thực thi đến khâu kiểm soát việc chuyên chở và dự trữ hàng hóa/
dịch vụ từ nơi cung ứng đến nơi tiêu thụ.
Qua tìm hiểu, cơng tác hậu cần tại GVA:


a)

Quản lý và bảo quản hàng hoá xuất nhập kho, hàng tồn kho
-

Quy định nhập hàng

 Tiếp nhận và kiểm tra các giấy tờ nhập kho, chứng từ theo quy định pháp luật.
 Ghi phiếu nhập kho cho cửa hàng và cho đối tác cung cấp.
 Kiểm tra chất lượng hàng hóa trước khi nhập kho.
 Ghi chép số lượng hàng hóa vật tư trước và sau khi nhập kho
-

Quy định xuất hàng

 Tiếp nhận và kiểm tra các chứng từ yêu cầu xuất kho theo quy định pháp luật.
 Ghi phiếu xuất kho với đầy đủ các thông tin về thời gian, địa điểm, người xuất kho
và thông tin đơn hàng.
 Sau khi xuất hàng, cần sắp xếp lại không gian dành cho việc nhập hàng lần sau.
 Ghi chép lượng hàng xuất kho một cách chi tiết và chính xác.
-

Quy định lưu kho hàng hóa

 Hàng hóa trong quá trình lưu kho phải nhẹ nhàng, cẩn thận để tránh va chạm.
 Không cho phép người lạ vào kho trong q trình lưu kho.
 Hàng hóa vượt q thời hạn lưu kho sẽ được chuyển sang khu vực riêng.
-

Quy định kiểm kho

 Thực hiện kiểm kho theo định kỳ để theo dõi, đối chiếu số lượng hàng hóa với
thơng tin trong sổ sách.
 Cần có danh sách chi tiết về việc theo dõi và kiểm tra hàng hóa, vật tư.


 Lập thẻ kho cho từng sản phẩm và đối chiếu trong quá trình kiểm kho.
 Kết quả kiểm kho phải được trình bày rõ ràng, chi tiết thành văn bản.
-

Quy định quản lý hàng hóa

 Sắp xếp hàng hóa trong kho một cách khoa học và ngăn nắp
 Hàng dễ ẩm mốc nên được sắp xếp trên cao, hạn chế tiếp xúc với nước.
 Hàng tồn kho lâu phải được bố trí ở khu vực riêng, khơng lẫn lộn với hàng nhập
mới.
 Lập sơ đồ kho thể hiện vị trí xếp đặt các kệ hàng hóa.
 Đặt các biển chỉ dẫn ở các lối đi.
 Đối với những hàng hóa dễ hư cần tuân thủ theo nguyên tắc “nhập trước, xuất
trước”.
 Thiết lập định mức tồn kho dựa trên thực tế kinh doanh và sự thay đổi lượng hàng
xuất nhập kho theo từng kỳ.
 Theo dõi số lượng hàng tồn kho hàng ngày, đảm bảo lượng hàng hóa ln ở định

mức tồn kho tối thiểu.
 Tuân thủ quy định về phòng cháy chữa cháy trong kho.
b)

Xác nhận đơn hàng, lấy hàng và in nhãn, đóng gói hàng hóa
 Thơng tin căn bản cần cung cấp trong tem nhãn:
-

Tên của sản phẩm

-

Danh sách những thành phần và phụ gia (trừ những thực phẩm có thành phần
đơn)