hoach dinh

<span class='text_page_counter'>(1)</span>Chương 4. HOẠCH ĐỊNH.

<span class='text_page_counter'>(2)</span> –Nguồn tài nguyên hạn chế –Tính không chắc chắn của môi trường quản trị.

<span class='text_page_counter'>(3)</span> NỘI DUNG CHƯƠNG 1. KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH. 2. CÁC CẤP HĐ VÀ CHIẾN LƯỢC. 3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH. 4. PHƯƠNG PHÁP VÀ CÔNG CỤ. 5. ỔN ĐỊNH VÀ ĐỔI MỚI HĐ.

<span class='text_page_counter'>(4)</span> I. KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH “Trong kinh doanh nếu bạn không lập kế hoạch, điều đó có nghĩa là bạn đang chuẩn bị một kế hoạch thất bại” CRWFORD H. GREENEWALT. “Không ai có thể tiên đoán hay định trước tương lai. Tuy nhiên, cần lên kế hoạch cụ thể cho tương lai, cần biết rõ những điều mà bạn mong muốn” SPENCER JOHNSON.

<span class='text_page_counter'>(5)</span> 1. Định nghĩa hoạch định - Hoạch định là tiến trình, trong đó: • Nhà quản trị xác định những mục tiêu và • quyết định lựa chọn những phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó..

<span class='text_page_counter'>(6)</span> 2. Ý nghĩa của hoạch định - Giúp nhà quản trị có định hướng rõ ràng. • Chủ động đối phó với nhiều tình huống. • Có những chính sách, biện pháp nhất quán. • Tập trung được nguồn lực. • Phối hợp với các nguồn lực với chi phí thấp nhất. - Là cơ sở để thực hiện tốt các chức năng còn lại. - Giảm thiểu những rủi ro.

<span class='text_page_counter'>(7)</span> 3. Phân loại hoạch định - Thời gian: hoạch định ngắn hạn, trung hạn, dài hạn - Cấp độ: hoạch định vĩ mô, hoạch định vi mô -Mức độ: hoạch định chiến lược, hoạch định tác nghiệp; -Phạm vi: hoạch định toàn diện, hoạch định từng phần; -Lĩnh vực: kinh doanh, dịch vụ, tài chính, nhân sự....

<span class='text_page_counter'>(8)</span> II. CÁC CẤP HOẠCH ĐỊNH VÀ CHIẾN LƯỢC Chiến lược cấp công ty. • Tập trung vào cốt lõi. • Chiến lược tăng trưởng. • Chiến lược tăng trưởng tập trung • Chiến lược tăng trưởng hội nhập • Chiến lược đa dạng hóa. Chiến lược cấp SBU. • Duy trì và dành lợi thế cạnh tranh • Xác định các lĩnh vực chức năng • Phân bổ các nguồn lực. • Chiến lược dẫn đạo chi phí • Chiến lược khác biệt hóa • Chiến lược tập trung. Chiến lược cấp chức năng. • Chiến lược sản xuất • Chiến lược tài chính • Chiến lược Marketing • Chiến lược nhân sự.

<span class='text_page_counter'>(9)</span> Chiến lược tăng trưởng tập trung  Chiến lược thâm nhập thị trường: gia tăng thị phần. cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có bằng marketing, truyền thông, quảng cáo…  Chiến lược phát triển thị trường: thâm nhập vào các thị trường mới với các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mình.  Chiến lược phát triển sản phẩm: phát triển, cải tiến các sản phẩm và dịch vụ hiện tại trên các thị trường hiện có của mình..

<span class='text_page_counter'>(10)</span> Chiến lược phát triển hội nhập  Hội nhập thuận chiều: thâm nhập và thu hút những. trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp (các đại lý bán sĩ và lẽ)  Hội nhập ngược chiều: cách thâm nhập và thu hút những nhà cung cấp (chủ động nguồn nguyên liệu)  Hội nhập ngang: liên kết và thu hút các đối thủ cạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường.Gồm có: Hội nhập theo công nghệ hoặc hội nhập theo thị trường.

<span class='text_page_counter'>(11)</span> Chiến lược đa dạng hóa  Đa dạng hóa đồng tâm: từ sản phẩm ban đầu doanh nghiệp phát triển thêm dãy sản phẩm. xung quanh..  Đa dạng hóa hàng ngang: DN sẽ đưa ra SP mới của lĩnh vực họat động mới. Những SP mới này có thể là đã có trên thị trường nhưng trước đây DN chưa làm.  Đa dạng hóa kết hợp: đổi mới và mở rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với sản phẩm, dịch vụ hiện có.

<span class='text_page_counter'>(12)</span> Chiến lược SBU  Chiến lược dẫn đạo chi phí: DN cung. cấp sản phẩm với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh.  Chiến lược tạo sự khác biệt hóa: tạo sự khác biệt để đạt được lợi thế cạnh tranh  Chiến lược tập trung: hướng vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế..

<span class='text_page_counter'>(13)</span> III. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH Bước Bước22 Phân Phântích tíchtình tình hình hìnhhiện hiệntại tại của củatổ tổchức chức Bước 1 Bước 1 Xác Xácđịnh định sứ sứmệnh mệnhvà và mục mụctiêu tiêu Bước Bước33 Phân Phântích tíchbối bối cảnh cảnhhđ hđcủa của tổ tổchức chức Bước Bước88 Điều Điềuchỉnh chỉnhvà và tiếp tiếptục tụchoạch hoạch định định. Bước Bước44 Phát Pháttriển triểncác các chiến chiếnlược lược. Bước Bước55 Chuẩn Chuẩnbị bịkế kế hoạch hoạchchiến chiến lược lược. Bước Bước77 Kiểm Kiểmtra travà và đánh đánhgiá giákết kết quả quả. Bước Bước66 Chuẩn Chuẩnbị bịkế kế hoạch hoạchchiến chiến thuật thuật.

<span class='text_page_counter'>(14)</span> III. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu -Sứ mệnh: mục đích hoặc lý do mà một tổ chức tồn tại. -Chúng ta kinh doanh cái gì? -Chúng ta là ai? -Chúng ta quan tâm đến cái gì? -Chúng ta định làm gì? Ví dụ: Cisco System: Cung cấp cho khách hàng, những nhân viên, các nhà đầu tư và các đối tác sự phát triển trong tương lai về Internet bằng cách tạo ra các giá trị và cơ hội chưa từng có.

<span class='text_page_counter'>(15)</span> III. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu Cisco System: Cung cấp cho khách hàng, những nhân viên, các nhà đầu tư và các đối tác sự phát triển trong tương lai về Internet bằng cách tạo ra các giá trị và cơ hội chưa từng có Lucent Technologies: Cung cấp cho khác hàng các hệ thống, sản phẩm công nghệ truyền thông tân tiến và tốt nhất thế giới Dell Computer: Trở thành công ty máy tính thành công nhất trên thế giới dựa vào việc cung cấp kinh nghiệm tốt nhất cho khách hàng trên các thị trường mình phục vụ..

<span class='text_page_counter'>(16)</span> III. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu -Mục tiêu: là những điều mà tổ chức cam kết đạt được. -Mục tiêu định lượng -Mục tiêu định tính oLucent Technologies: – Đạt được sự tăng trưởng hằng năm từ 2 con số trở lên – Duy trì trong nhóm chất lượng tốt nhất – Giảm chi phí bán hàng, chi phí quản lý và chi phí kinh doanh – Đầu tư vào R&D với mức độ >11% doanh thu – Giảm tỷ suất thuế – Gia tăng thu nhập trên tài sản từ 5% đến 10%.

<span class='text_page_counter'>(17)</span> III. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH Bước 2: Phân tính tình hình hiện tại của tổ chức -Các điểm mạnh (S) -Các điểm yếu (W) -Ba tiêu chuẩn: -Khả năng có thể tạo ra thêm tiềm năng để mở rộng thị phần -Khả năng đem lại nhiều lợi ích hơn cho khách hàng -Khả năng tạo ra những sản phẩm mà các ĐTCT không thể sao chép được..

<span class='text_page_counter'>(18)</span> III. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH Bước 2: Phân tính tình hình hiện tại của tổ chức Tiêu thức. Thang điểm. Nội dung chi tiết A. – Nhân sự và hành chính. – Tài chính. – Sản xuất. – Marketing. – Công nghệ. – Tỷ số LĐ gián tiếp/trực tiếp – Chất lượng nhân sự – Chất lượng đội ngũ quản trị – Truyền thông – Khả năng trả nợ – Tỷ số nợ/vốn – Lợi nhuận biên tế – Năng suất lao động – Mức độ lỗi thời của thiết bị – Kiểm soát chất lượng – Thị phần – Thương hiệu – Hiệu quả của quảng cáo/khuyến mãi – Công nghệ chế tạo sản phẩm – Năng lực R&D. B. C. D. E.

<span class='text_page_counter'>(19)</span> III. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH Bước 3: Phân tích bối cảnh hoạt động -Cơ hội (O) -Đe dọa (T) Quyền thương lượng, trả giá của nhà cung cấp. Sự đe dọa của hàng hóa/dịch vụ thay thế. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành. Sự đe dọa của đối thủ cạnh tranh. Quyền thương lượng, trả giá của khách hàng.

<span class='text_page_counter'>(20)</span> III. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH Điểm mạnh. Điểm yếu. S. W. (+). (. ). Cơ hội. Đe doạ. O. T. (+). (. Ghi chú: - Các mũi tên lưỡng hướng là tương quan đối chiếu - Các dấu (+) là tích cực và các dấu (-) là tiêu cực. ). Sơ đồ phân tích SWOT công tác hoạch định.

<span class='text_page_counter'>(21)</span> III. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH. Sơ đồ phân tích SWOT công tác hoạch định.

<span class='text_page_counter'>(22)</span> III. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH SWOT. Điểm mạnh (Strengths). Điểm yếu (Weak). Chiến lược S – O: Cơ hội Tận dụng cơ hội để (Opportunities) phát huy tối đa điểm mạnh. Chiến lược W – O: Khắc phục các điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội. Chiến lược S – T: Phát huy các điểm mạnh để hạn chế các nguy cơ. Chiến lược W – T: Kế hoạch phòng thủ nhằm khắc phục các điểm yếu và hạn chế những đe dọa. Nguy cơ (Threats).

<span class='text_page_counter'>(23)</span> III. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH Bước 4: Phát triển các chiến lược Chiến lược thâm nhập thị trường. Chiến lược cấp SBU. -Khuyến khích sử dụng sản phẩm mạnh hơn. -Thu hút KH của ĐTCT. - Mua các hãng của ĐTCT. Chiến lược phát triển thị trường. -TN vào các thị trường khu vực địa lý mới -TN vào các thị trường mục tiêu mới -MR sử dụng các thiết bị và sp hiện tại. Chiến lược phát triển sản phẩm. -Cải tiến các đặc điểm -Nâng cao chất lượng -Giới thiệu các mô hình về sản phẩm.

<span class='text_page_counter'>(24)</span> IV. CÁC PHƯƠNG PHÁP VÀ CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHỦ YẾU 1. Các phương pháp hoạch định chủ yếu Hoạch định từ trên xuống. Hoạch định từ dưới lên. HĐ theo quy trình hai xuống một lên. Các phương pháp hoạch định.

<span class='text_page_counter'>(25)</span> 2. Các công cụ hoạch định chủ yếu a. Ma trận BCG (Boston Consulting Group).

<span class='text_page_counter'>(26)</span> a. Ma trận BCG (Boston Consulting Group) - QUESTION MARKS: Những SBU có thị phần nhỏ trong một thị trường có mức tăng trưởng cao. • Có tiềm năng nhưng đòi hỏi có nguồn tài nguyên lớn. Vấn đề cần quyết định là có nên đầu tư để chiếm được thị phần lớn hay không?. Question Marks.

<span class='text_page_counter'>(27)</span> a. Ma trận BCG (Boston Consulting Group) -STARS: Những SBU có thị phần lớn trên một thị trường có mức tăng trưởng cao. - Tạo ra nhiều tiền do thị phần lớn nhưng cũng tiêu thụ nhiều tiền do tỷ lệ tăng trưởng cao. => Cung cấp đầy đủ vốn, khuyến khích đầu tư vốn, duy trì các vị trí chiếm lĩnh mạnh.. Stars.

<span class='text_page_counter'>(28)</span> a. Ma trận BCG (Boston Consulting Group) - CASH COW: Những SBU có thị phần lớn trong một thị trường có mức tăng trưởng thấp. • Tạo ra nhiều tiền <=> khai thác tối đa, đầu tư tối thiểu.  Thanh toán hóa đơn, giúp đỡ tài chính cho các bộ phận ở ô STARS DOGS. -. Cash cows.

<span class='text_page_counter'>(29)</span> a. Ma trận BCG (Boston Consulting Group) -DOGS: Những SBU có thị phần nhỏ trên một thị trường có mức tăng trưởng thấp. - Không tạo ra được nhiều tiền, dễ bị loại khỏi thị trường. => Xem xét có nên duy trì những SBU này hay không?. Dogs.

<span class='text_page_counter'>(30)</span> Lựa chọn chiến lược - Xây dựng (Build): Nếu các tổ chức tin chắc có SBU trở thành Star từ ô Question Marks => Chuẩn bị về tài chính cho mục tiêu này. - Duy trì (Hold): Nếu SBU (ở ô Cash Cow) =>Mục tiêu là duy trì hay bảo về thị phần để khai thác các nguồn lợi đó. -Gặt hái (Harvest): Phù hợp cho tất cả các SBU (trừ SBU ở ô STAR) => Mục tiêu là tăng lượng tiền mặt không cần quan tâm quá nhiều đến các ảnh hưởng. - Loại bỏ (Disvest): Áp dụng với các SBU ở ô Question Marks và Dogs..

<span class='text_page_counter'>(31)</span> b. Những khuôn mẫu chu kỳ sống sản phẩm (Lifecycle Pattens) Tốc độ phát triển của sản phẩm. Thời gian (1). (2). (3). (4). Chu kỳ sống của sản phẩm.

<span class='text_page_counter'>(32)</span> b. Những khuôn mẫu chu kỳ sống sản phẩm (Lifecycle Pattens). - (1) Đưa sản phẩm ra thị trường. - (2) Phát triển sản phẩm. - (3) Bão hòa. - (4) Suy thoái..

<span class='text_page_counter'>(33)</span> b. Những khuôn mẫu chu kỳ sống sản phẩm (Lifecycle Pattens) Đặc trưng. (1). (2). (3). (4). Doanh thu. Thấp. Tăng nhanh Tăng chậm và giảm. Giảm. Chi phí marketing. Cao. Còn ở mức Giảm nhanh cao. Thấp. Lợi nhuận. Không đáng kể. Tối đa. Giảm dần. Thấp hoặc không có. Mới. Phổ biến rộng rãi. Phổ biến rộng rãi. Khách hàng trung thành. Ít. Tăng dần. Nhiều. Giảm dần. Khách hàng Đối thủ cạnh tranh.

<span class='text_page_counter'>(34)</span> b. Những khuôn mẫu chu kỳ sống sản phẩm (Lifecycle Pattens) Phản ứng. (1). (2). (3). (4). Chiến lược trọng tâm. Mở rộng thị trường. Chiếm lĩnh thị phần. Bảo vệ thị phần. Rút lui. Nỗ lực Marketing. Làm cho Tạo niềm NTD biết về tin và ưa sphẩm thích sphẩm. Xây dựng lòng trung thành. Hạn chế các hoạt động khuyến mãi. Phân phối sản phẩm. Trong phạm vi hẹp. Rộng rãi. Rộng rãi. Có chọn lọc. Giá bán. Cao. Giảm dần. Thấp. Thấp nhất/Tăng lên. Sản phẩm. Mới. Sản phẩm cải tiến. Đa dạng hóa. Lỗi thời.

<span class='text_page_counter'>(35)</span> Bước 5 – Bước 6 -Hoạch định chiến lược -Quá trình liên kết mọi nỗ lực của tổ chức vào việc thỏa mãn khách hàng, hoàn thiện chất lượng và đạt mục tiêu kinh doanh. -Hoạch định tác nghiệp (chiến thuật) -Quá trình ra những quyết định ngắn hạn, chi tiết, xác định nội dung công việc cần tiến hành, người thực hiện và cách thức tiến hành..

<span class='text_page_counter'>(36)</span> Tăng thêm 30% thị phần vào năm 2000. Tăng doanh số bán lên mức 2 triệu USD. -Đẩy mạnh các nỗ lực quảng cáo -Thâm nhập thị trường mới -Thiết kế, cải tiến sản phẩm hiện có -Phát triển sản phẩm mới cho những thị trường mới -Tiến hành R & D trong những lĩnh vực có tiềm năng. Tăng tổng lợi nhuận lên mức 250.000 USD. -Giảm chi phí quản trị chung bằng kết hợp các chức năng -Bán những máy móc và thiết bị lạc hậu -Giảm các chi phí quảng cáo. ơ. Giảm chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm 8%. -Thay thế công cụ, thiết bị -Cải tiến quy trình sản xuất -Cải thiện tỉ lệ hữu dụng máy móc -Giảm sản phẩm có khuyết tật. Giảm 5% chi phí lao động trên mỗi đô la doanh thu. -Thiết lập các chương trình đào tạo quản trị -Thuê thêm nhân công có tay nghề -Mở các lớp huấn luyện tay nghề cho công nhân.

<span class='text_page_counter'>(37)</span> 1.. Tiềm năng của thị trường nội địa lớn. 1.. 2.. Gia nhập WTO mở ra cơ hội xâm nhập các thị 2.. Yêu cầu của khách hàng ngày càng lớn. trường nước ngoài. Vị trí địa lý không thuận lợi so với Trung Quốc, Ấn. 3.. Các tác động bất lợi của các yếu tố kinh tế. 3.. Nhà nước khuyến khích đầu tư ngành Dệt May. 4.. Nguồn lao động dồi dào, rẻ. 5.. Khoa học công nghệ hỗ trợ cho ngành đang phát 5.. Áp lực cạnh tranh do sự kết hợp của đối thủ.. triển. Sự lớn mạnh của các đối thủ cạnh tranh. 6.. Độ 4. 6.. Thu nhập của công ty chủ yếu dựa vào gia công.. Hỗ trợ xúc tiến thương mại của VINATEX đạt hiệu quả cao. 7.. Sự suy giảm của dệt may Trung Quốc. 8.. Nhiều nhà cung ứng NVL để lựa chọn. 1.. Ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm và giỏi chuyên 1.. Nguồn vốn bị hạn chế. môn. Hệ thống thông tin quản lý còn yếu, hiệu quả không. 2.. 2.. Dây chuyền may hiện đại, đủ năng lực đáp ứng thị. cao. trường. 3.. Khả năng nghiên cứu, phát triển chưa hiệu quả. 3.. Nguồn lao động rẻ, có tay nghề cao. 4.. Sản phẩm không có sự khác biệt so với các đối thủ. 4.. Sản phẩm có chất lượng cao. 5.. Uy tín của doanh nghiệp cao. 5.. Khả năng huy động vốn thấp. 6.. Có mối quan hệ tốt với khách hàng. 6.. Thị phần trong nước còn nhiều hạn chế.. 7.. Qui mô sản xuất lớn. 7.. Công tác marketing còn non yếu. cạnh tranh.

<span class='text_page_counter'>(38)</span> Các kết hợp S-O:. Các kết hợp S-T:. S1S2S3S7O1O3: Phát triển thị trường nội S2S4S6S7T2T5: Đa dạng hóa sản phẩm địa S2S6S7O2O6O7: Phát triển thị trường nước ngoài Các kết hợp W-O:. Các kết hợp W-T:. W2W3W6O1O3O4O2O6: Chiến lược phát W6T5T2T6: Chiến lược phát triển thị triển thị trường trong nước và ngoài trường. nước.. W7T5: Hợp tác cố định và lâu dài với. W3W4O4O5: Chiến lược đa dạng hóa những nhà cung cấp nhất định. sản phẩm.. Chiến lược hội nhập dọc về phía trước.

<span class='text_page_counter'>(39)</span>

<span class='text_page_counter'>(40)</span>