Ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của người lao động gián tiếp tại công ty TNHH nan pao việt nam (luận văn thạc sỹ luật)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HƠ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT

LÊ THỊ PHƯƠNG

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA LAO ĐỘNG
GIÁN TIẾP TẠI CÔNG TY TNHH NAN PAO
VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2020


ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT

LÊ THỊ PHƯƠNG

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA LAO ĐỘNG
GIÁN TIẾP TẠI CÔNG TY TNHH NAN PAO
VIỆT NAM

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN THANH TỒN

TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2020


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan về đề tài luận văn “ Ảnh hưởng của các phong cách lãnh
đạo đến động lực làm việc của người lao động gián tiếp tại cơng ty TNHH Nan Pao
Việt Nam” là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu được nêu ở phần tài liệu tham khảo,
các số liệu, kết quả được trình bày trong luận văn do tác giả trực tiếp thu thập, thống
kê và xử lý, đảm bảo tính trung thực, khơng sao chép bất cứ cơng trình nghiên cứu
nào trước đây.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm .
TÁC GIẢ

Lê Thị Phương


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1. Tóm tắt phương pháp nghiên cứu của đề tài ................................. 32
Bảng 3.2. Bảng mã hóa thang đo các biến độc lập và phụ thuộc .................. 35
Bảng 3.3. Bảng mã hóa các biến đặc điểm của mẫu khảo sát ........................ 38
Bảng 4.1. Kết quả khảo sát số lượng người lao động theo giới tính ............. 44
Bảng 4.2. Kết quả khảo sát số lượng người lao động theo độ tuổi ............... 45
Bảng 4.3. Kết quả khảo sát số lượng người lao động theo trình độ học vấn .. 45
Bảng 4.4. Kết quả khảo sát thâm niên làm việc tại công ty........................... 46
Bảng 4.5. Thống kê mô tả các biến độc lập .................................................. 47
Bảng 4.6. Thống kê mô tả các biến phụ thuộc............................................... 50
Bảng 4.7. Độ tin cậy thang đo của các biến độc lập ...................................... 50
Bảng 4.8. Độ tin cậy thang đo của các biến độc lập khi loại biến ................. 52

Bảng 4.9. Độ tin cậy thang đo động lực làm việc chung ............................... 55
Bảng 4.10. Bảng Ma trận nhân tố xoay biến độc lập ..................................... 57
Bảng 4.11. Kiểm định hệ số tương quan Pearson ......................................... 59
Bảng 4.12. Kết quả phân tích hồi quy............................................................ 62
Bảng 4.13. Kết quả phân tích hồi quy bằng phương pháp Enter)................... 62
Bảng 4.14. Kết quả kiểm định ANOVA của mơ hình hồi quy ...................... 64


DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 4.1. Biểu đồ Histogram của mơ hình................................................ 65
Biểu đồ 4.2. Biểu đồ P - P Plot của mơ hình..................................................66
Biểu đồ 4.3. Biểu đồ phân tán phần dư của mơ hình ....................................67


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1. Biểu đồ mức độ hành vi lãnh đạo .................................................. 10
Hình 2.2. Mơ hình nghiên cứu ....................................................................... 28
Hình 3.1. Sơ đồ phương pháp nghiên cứu ..................................................... 30
Hình 3.2. Sơ đồ quy trình nghiên cứu ............................................................ 33
Hình 4.1. Mơ hình nghiên cứu ....................................................................... 58


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

MỤC LỤC

Trang

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU................................................ 1
1.1. Tính cấp thiết của nghiên cứu ................................................................ 1
1.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................... 2
1.2.1.................................................................................................................. Đ
ối tượng nghiên cứu..........................................................................................2
1.2.2. Phạm vị nghiên cứu................................................................................3
1.3. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................3
1.4. Phương pháp nghiên cứu..........................................................................4
1.5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài .................................................4
1.6. Bố cục luận văn .......................................................................................5
TÓM TẮT CHƯƠNG 1................................................................................. 6
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU.........7
2.1. Cơ sở lý thuyết .........................................................................................7
2.1.1. Khái niệm về Lãnh đạo và Phong cách lãnh đạo...................................7
2.1.1.1. Khái niệm về lãnh đạo ......................................................................7
2.1.1.2. Khái niệm phong cách lãnh đạo ........................................................9
2.1.1.3. Các phong cách lãnh đạo ...................................................................9
2.1.2. Khái niệm về động lực và tạo động lực cho người lao động...............14
2.1.2.1. Khái niệm về động lực .....................................................................14
2.1.2.2. Đặc điểm của động lực người lao động .......................................... 15
2.1.2.3. Động lực làm việc của lao động gián tiếp....................................... 16
2.1.3. Mối quan hệ của phong cách lãnh đạo trong vấn đề tạo động lực......18
2.2. Mơ Hình nghiên cứu ..............................................................................20
2.2.1. Các mơ hình nghiên cứu trước đây......................................................20
2.2.1.1. Nghiên cứu trong nước ....................................................................20
2.2.1.2. Nghiên cứu quốc tế...........................................................................22

2.2.2. Mơ hình nghiên cứu..........................................................................27
TĨM TẮT CHƯƠNG 2............................................................................... 29


CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................ 30
3.1. Thiết kế nghiên cứu................................................................................30
3.2. Phương pháp nghiên cứu........................................................................31
3.3. Quy trình nghiên cứu .............................................................................33
3.3.1. Thiết kế bảng câu hỏi...........................................................................34
3.3.2. Xây dựng và mã hóa thang đo.............................................................34
3.3.2.1. Mã hóa thang đo các biến độc lập.....................................................34
3.3.3. Phương pháp chọn mẫu........................................................................39
3.3.4. Phương pháp phân tích dữ liệu............................................................39
3.3.4.1. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach's Alpha .................39
3.3.4.2. Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố EFA ...............................40
3.3.4.3. Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến.................................................41
3.3.4.4. Kiểm định mơ hình...........................................................................42
TĨM TẮT CHƯƠNG 3............................................................................... 43
CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.................................................... 44
4.1. Thống kê mô tả...................................................................................... 44
4.1.1. Thống kê mô tả mẫu khảo sát..............................................................44
4.1.1.1. Cơ cấu mẫu về giới tính ..................................................................44
4.1.1.2. Cơ cấu mẫu về độ tuổi.....................................................................44
4.1.1.3. Cơ cấu mẫu về trình độ học vấn.......................................................45
4.1.1.4. Cơ cấu mẫu về thâm niên.................................................................46
4.1.2. Thống kê mô tả các biến độc lập.........................................................46
4.1.3. Thống kê mô tả các biến phụ thuộc.....................................................49
4.2. Kiểm định thang đo và mơ hình nghiên cứu...........................................50
4.2.1. Kiểm định độ tin cậy Cronbach's alpha...............................................50
4.2.1.1. Kiểm định độ tin cậy Cronbach's alpha đối với biến độc lập...........50

4.2.1.2. Kiểm định độ tin cậy Cronbach's alpha đối với biến phụ thuộc ......55
4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA......................................................56
4.2.2.1. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA biến độc lập ...................56
4.2.2.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc ...............58
4.2.3. Phân tích hồi quy đa biến.....................................................................59
4.2.3.1. Phân tích tương quan........................................................................59
4.2.3.2. Phân tích kết quả hồi quy .................................................................61
4.2.4. Kiểm định giả thuyết thống kê.............................................................63
4.2.4.1. Kiểm định các giả thuyết của mơ hình.............................................63
4.2.4.2. Kiểm định sự phù hợp chung của mơ hình .....................................64
4.2.4.3. Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến và hiện tượng tự tương quan ..
65


4.2.4.4. Kiểm định phân phối chuẩn phần dư ............................................. 65
4.2.4.5. Kiểm định sự khác biệt theo đặc điểm cá nhân .............................. 67
TÓM TẮT CHƯƠNG 4............................................................................... 69
CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...............................................70
5.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu .............................................................. 70
5.2. Kiến nghị .............................................................................................. 76
TÓM TẮT CHƯƠNG 5...............................................................................81
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2


1

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1.1.

Tính cấp thiết của nghiên cứu
Ngày nay với điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn

nhân lực ln là vấn đề nóng bỏng tại các doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp đã nhận
thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực họ chính là tài sản, là huyết mạnh của
doanh nghiệp. Làm thế nào để khai thác tốt nguồn nhân lực phục vụ cho sự phát triển
của tổ chức cũng như tận dụng tối đa nguồn nhân lực phát triển xã hội là một vấn đề
cấp thiết với các nhà lãnh đạo hiện nay.
Về mặt khoa học, đã có rất nhiều nghiên cứu chứng minh rằng hiệu quả làm
việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, trong đó có tạo động lực làm
việc là một yếu tố quan trọng. Động lực làm việc được ví là một địn bẩy mạnh mẽ
thúc đẩy người lao động tích cực làm việc, cống hiến hết mình cho sự phát triển của
tổ chức, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong một doanh nghiệp, động lực làm việc của người lao động là những nhân tố
bên trong kích thích họ tích cực làm việc để tạo ra năng suất cao, hướng tới việc đạt
mục tiêu của người sử dụng lao động. Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn
người lao động hồn thành cơng việc với hiệu quả cao. Tuy nhiên, trong thực tế ln
có những người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú, thờ ơ với
công việc, dẫn đến kết quả thực hiện công việc thấp, bên cạnh những người làm việc
hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc tốt. Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra
rằng mấu chốt của vấn đề trên chính là động lực làm việc của mỗi người.
Động lực lao động liên quan đến yếu tố con người, mà con người thì vơ cùng
phức tạp. Từ xưa đến nay có rất nhiều các học thuyết xoay quanh vấn đề này như:
thuyết X, thuyết Y, Thuyết nhu cầu.cho thấy động lực làm việc của người lao động
đã được quan tâm từ rất sớm. Nhưng động lực lao động không bao giờ là vấn đề cũ
bởi vì nó liên quan đến con người mà con người không phải là vật cố hữu, luôn thay
đổi, phát triển theo thời gian, con người mang đặc tính lịch sử cụ thể. Các học thuyết

2

tạo động lực lao động không ngừng được sinh ra để đáp ứng tốt hơn nhu cầu tạo
động lực làm việc cho người lao động của nhà quản lý. Bên cạnh đó, yếu tố tác động
của người lãnh đạo hay cụ thể là phong cách làm việc của người lãnh đạo là một
trong những yếu tố tác động trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động đang
được nhiều nhà kinh tế quan tâm nghiên cứu. Tác giả dựa vào những nghiên cứu gần
đây nhất về tác động của phong cách lãnh đến động lực làm việc của người lao động
trong nước và quốc tế để đưa vào đề tài nghiên cứu nhằm đưa ra mơ hình gần với các
cơng ty có quy mơ vừa và nhỏ tại Việt Nam làm cơ sở lý luận cho các nghiên cứu
tiếp theo về lĩnh vực này.
Trong xu thế hội nhập như hiện nay, với tính cạnh tranh ngày càng gay gắt thì
lao động gián tiếp là một trong những nguồn lực quan trọng nhất quyết định lợi thế
cạnh tranh của một doanh nghiệp. Vấn đề thu hút, giữ gìn và khai thác nguồn lao
động này đáp ứng tốt được yêu cầu công việc luôn là một trong những mối quan tâm
hàng đầu của các doanh nghiệp. Phong cách lãnh đạo của người quản lý là một trong
những yếu tố có vai trị rất quan trọng trong việc khuyến khích tạo động lực cho
người lao động này. Phong cách lãnh đạo chính là chìa khóa quan trọng để có thể
khai thác hiệu quả tiềm năng của lao động gián tiếp dựa trên sự tự nguyện, niềm yêu
thích, nỗ lực và kích thích sự sáng tạo trong cơng việc của lao động này. Nhận thức
được tầm quan trọng của vấn đề này, tôi quyết định nghiên cứu đề tài: “Ảnh hưởng
của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của lao động gián tiếp tại Công ty
TNHH Nan Pao Việt Nam ”.
1.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.2.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu bao gồm những vấn đề của phong cách lãnh đạo và tác
động của phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc của người lao động
gián tiếp.
Khách thể nghiên cứu: lãnh đạo và người lao động gián tiếp tại Công ty

TNHH Nan Pao Việt Nam và các chuyên gia nhân sự bên ngoài.
Đối tượng khảo sát: người lao động gián tiếp tại Công ty TNHH Nan Pao Việt


3

Nam.
1.2.2. Phạm vị nghiên cứu
Về nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến
phong cách lãnh đạo và ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến việc nâng cao động
lực làm việc của người lao động.
Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải pháp về nâng
cao động lực làm việc của người lao động gián tiếp thông qua việc nâng cao cải thiện
các yếu tố của phong cách lãnh đạo tại Công ty TNHH Nan Pao Việt Nam.
Về thời gian: Số liệu phục vụ nghiên cứu đề tài được thu thập từ năm 2017
đến nay.
Số liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính Cơng ty TNHH Nan Pao Việt Nam từ năm
2017 đến năm 2019. Văn bản họp công đồn và các điều lệ, quy chế cơng ty, tài liệu
tham khảo, luận văn, sách báo, tạp chí khoa học.
1.3.

Mục tiêu nghiên cứu
Xác định các yếu tố trong phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đến động lực

làm việc của người lao động gián tiếp.
Xác định mức độ ảnh hưởng của từng phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến
động lực làm việc của người lao động gián tiếp tại công ty.
Đề xuất hàm ý quản trị: dựa vào mức độ ảnh hưởng của các phong cách lãnh
đạo đến động lực làm việc của người lao động gián tiếp tại công ty, từ đó đưa ra đưa
ra một số giải pháp và kiến nghị cho từng phong cách nhằm nâng cao động lực làm

việc cho người lao động.
1.4.

Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp quan sát, phỏng vấn, phân tích, so sánh, đánh giá, tổng

hợp dựa trên cơ sở số liệu thực tế tại Khu cơng nghiệp Sóng Thần II, Dĩ An, Bình
Dương.
Bên cạnh đó, đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để tìm hiểu,
xác định sự mức độ tác động của các nhân tố đến việc tạo động lực của người lao
động. Thang đo Likert năm mức độ được sử dụng để đo lường giá trị các biến số.


4

Vì đây là nghiên cứu khám phá, cách thức lấy mẫu là thiết kế chọn mẫu phi
xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện. Bảng câu hỏi tự trả lời sẽ được sử dụng
để làm công cụ thu thập thông tin, dữ liệu cần thiết phục vụ cho phân tích định lượng
nói trên.
Luận văn sử dụng thống kê suy diễn phân tích kết quả thu thập được từ mẫu.
Cronbach's alpha được dùng để lựa chọn và củng cố thành phần của của thang đo,
phân tích nhân tố EFA được dùng để xác định các nhân tố ẩn chứa đằng sau các biến
số được quan sát. So sánh trung bình của các tổng thể con chia theo đặc điểm khác
nhau của tổng thể cho phép suy luận sự giống và khác nhau giữa các tập tổng thể con
được quan tâm. Cuối cùng phân tích hồi quy tuyến tính được sử dụng để xác định
các nhân tố thực sự có ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho người lao động cũng
như hệ số của các nhân tố này trong phương trình hồi quy tuyến tính.
1.5.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Ý nghĩa khoa học: đề tài góp phần xây dựng cơ sở đánh giá nghiên cứu tầm

ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tác động đến việc tạo động lực làm việc của
người lao động.
Ý nghĩa thực tiễn: Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ là tài liệu để các nhà lãnh
đạo tham khảo tạo dựng những phong cách lãnh đạo phù hợp nhất với đối tượng lao
động gián tiếp tại Công ty TNHH Nan Pao Việt Nam nói riêng và các cơng ty có quy
mơ vừa và nhỏ nói riêng tại Việt Nam.
1.6. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, kết cầu
luận văn gồm 5 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị.


TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 gồm những nội dung: lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu,
đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề
tài.
Để người lao động làm việc một cách tích cực, hiệu quả các doanh nghiệp cần
phải nhận dạng, xem xét, đánh giá đúng các yếu tố của phong cách lãnh đạo có ảnh
hưởng đến động lực làm việc của người lao động nói chung và người lao động gián
tiếp nói riêng, dựa trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có những hướng đi phù hợp trong
cơng tác quản trị nguồn nhân lực.
Mục tiêu của đề tài này là : xác định các phong cách lãnh đạo ảnh hưởng như
thế nào đến động lực làm việc của người lao động.
Đối tượng nghiên cứu là những người lao động gián tiếp tại các phòng ban và

chi nhánh của nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn : nghiên cứu định tính và
nghiên cứu định lượng.
Kết cấu luận văn gồm 5 chương : Tổng quan, Cơ sở lý thuyết và mơ hình
nghiên cứu, Phương pháp nghiên cứu, Kết quả nghiên cứu, Kết luận và kiến nghị.


CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Cơ sở lý thuyết
2.1.1. Khái niệm về Lãnh đạo và Phong cách lãnh đạo
•
•
o
•
2.1.1.1. Khái niệm về lãnh đạo
Từ điển Tiếng Việt (Hồng Phê chủ biên) giải thích: “Lãnh đạo” là đề ra chủ
trương và tổ chức động viên thực hiện.
Các nhà kinh tế học cũng có nhiều nghiên cứu về “Lãnh đạo” và đưa ra khái
niệm về “Lãnh đạo” khác nhau theo chiều hướng phát triển của kinh tế xã hội.
Theo Stogdill (1974), lãnh đạo phải luôn được định nghĩa cùng với sự ràng buộc
của tính cách, cách ứng xử, ảnh hưởng đối với người khác, các chuỗi hoạt động tương
tác, quan hệ, vị trí quản lý, và nhìn nhận của người khác về tính hợp pháp của quyền lực
và sự tạo dựng ảnh hưởng.
Theo House (2004) định nghĩa rằng lãnh đạo là có khả năng gây ảnh hưởng, kích
thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động có hiệu quả và thành
cơng của tổ chức họ trực thuộc.
Theo Maxwell (2014) thì định nghĩa lãnh đạo là người có khả năng gây ảnh
hưởng. Trong bất cứ tình huống nào, một nhóm từ hai người trở lên ln ln có một
người có ảnh hưởng nổi bật, người đó là lãnh đạo. Vì vậy mỗi chúng ta đều gây ảnh
hưởng và bị ảnh hưởng từ người khác. Điều này có nghĩa là: tất cả chúng ta lãnh đạo

người khác trong một vài lĩnh vực; ngược lại ở một số lĩnh vực khác chúng ta được
người khác dẫn dắt. Khơng ai nằm ngồi quy luật này hoặc là nhà lãnh đạo hoặc là
người bị lãnh đạo.
Tuy nhiên, dù nhìn nhận theo cách nào, thì một nhà lãnh đạo phải đảm bảo được
3 yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng.
Hiểu một cách đơn giản, nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo ra tầm nhìn cho một tổ
chức hay một nhóm và biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng cho những
người đi theo thực hiện tầm nhìn đó. Tùy theo từng khía cạnh nghiên cứu mà các nhà
nghiên cứu có các định nghĩa khác nhau về nhà lãnh đạo.


Phân biệt giữa định nghĩa “lãnh đạo” và “quản lý”:
Theo từ điển Tiếng Việt giải thích: “Lãnh đạo” là đề ra chủ trương và tổ chức
động viên thực hiện, còn “Quản lý” là tổ chức và điều khiển các hoạt động theo các yêu
cầu nhất định.
Lãnh đạo dùng biện pháp động viên, thuyết phục, gây ảnh hưởng dựa vào đạo lý
là chính, trái lại quản lý phải sử dụng các biện pháp tổ chức chặt chẽ, dựa vào ràng buộc
của pháp chế, thể chế. Lãnh đạo tác động đến ý thức của con người, còn quản lý sử
dụng con người như một nguồn lực, nguồn nhân lực bên cạnh nguồn tài lực và vật lực.
Lãnh đạo thuộc về phạm trù tư tưởng, lý luận và đạo đức, khơng có tính cưỡng chế, còn
quản lý lại thuộc phạm trù luật pháp, pháp quy, có ý nghĩa cưỡng chế rõ rệt. Nội dung
chức năng của công việc lãnh đạo và quản lý cũng khác nhau khá xa, Lãnh đạo thường
được hiểu là gồm có: xác định phương hướng, mục tiêu lâu dài, lựa chọn chủ trương
chiến lược, điều hòa phối hợp các mối quan hệ và động viên, thuyết phục con người.
Chức năng quản lý bao gồm các việc: xây dựng kế hoạch, sắp xếp tổ chức, chỉ đạo, điều
hành, kiểm soát.
Thực chất công việc lãnh đạo là khả năng tạo ra tầm nhìn, cảm hứng và ảnh
hưởng trong tổ chức. Ba nhiệm vụ này kết hợp với nhau, tạo nên sự khác biệt của một
nhà lãnh đạo. Người nhìn xa trơng rộng không phải là người lãnh đạo nếu anh ta khơng
thể truyền cảm hứng cho nhân viên của mình. Người tạo ra và duy trì được ảnh hưởng

khơng phải là người lãnh đạo nếu anh ta không thể tạo ra một tầm nhìn. Tầm nhìn, cảm
hứng và ảnh hưởng cần phải được thực hiện một cách khéo léo và bài bản, địi hỏi nhà
lãnh đạo phải có những phẩm chất và kỹ năng riêng biệt. Vì vậy, cơng việc lãnh đạo vừa
mang tính chất “nghệ thuật”, lại vừa mang tính chất “khoa học”. Vì vậy, nhiều người
hay nói tới “nghệ thuật lãnh đạo”, điều đó cũng phần nào nói lên bản chất của công việc
lãnh đạo. Bản chất của công việc lãnh đạo là bao gồm cả nghệ thuật và khoa học.
2.1.1.2. Khái niệm phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề
ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho người lao động. Dưới
góc nhìn của một người lao động, phong cách đó thường được thể hiện qua các hành
động hoặc rõ ràng hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ (Newstrom, Davis, 1993).


Xét trên phương diện cá nhân, phong cách lãnh đạo chính là cách thức làm việc
của nhà lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là hành vi của người đó thể
hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của nhân viên.
Xét trên phương diện tổng thể, phong cách lãnh đạo là hệ thống các dấu hiệu đặc
trưng của hoạt động và quản lý của nhà lãnh đạo được quy định bởi đặc điểm và nhân
cách của họ.
2.1.1.3. Các phong cách lãnh đạo
Vào năm 1939, các nghiên cứu quan trọng về các phong cách lãnh đạo lần đầu
tiên được tiến hành bởi Kurt Lewin, người đứng đầu một nhóm các nhà nghiên cứu về
các phong cách lãnh đạo khác nhau (Lewin, Lippit, White, 1939). Cho đến nay, nghiên
cứu ban đầu này vẫn có tầm ảnh hưởng sâu rộng bởi nó đã tạo nên được ba phong cách
lãnh đạo chủ chốt (U.S. Army, 1973):
- Phong cách lãnh đạo quyền uy hoặc độc quyền - Các nhà lãnh đạo giao việc và
chỉ ra luôn cho các người lao động của mình cách thực hiện những cơng việc đó mà
khơng cần lắng nghe những góp ý từ người lao động.
- Phong cách lãnh đạo dân chủ - Ban lãnh đạo bao gồm một hoặc nhiều người
lao động sẽ thực hiện việc ra quyết định, nhưng các nhà lãnh đạo thường sẽ là người

đưa ra quyết định cuối cùng.
- Phong cách lãnh đạo tự do - Lãnh đạo cho phép các người lao động đưa ra
quyết định, tuy nhiên họ vẫn là người chịu trách nhiệm cuối cùng.
Với các nhà lãnh đạo tài năng, họ xây dựng cho bản thân một phong cách chủ
đạo nhưng vẫn sử dụng các phong cách còn lại một cách linh hoạt. Ngược lại, các nhà
lãnh đạo yếu kém về năng lực ln có xu hướng chỉ gắn bó với một phong cách duy
nhất và phong cách đó thường là phong cách lãnh đạo quyền uy.
Sau đó, vào năm 1958, hai tác giả Tannenbaum và Schmidt đã bổ sung thêm bốn
phong cách và hơn thế nữa đã xây dựng được một biểu đồ mức độ hành vi của lãnh đạo
như hình dưới đây:


Hình 2.1. Biểu đồ mức độ hành vi lãnh đạo
Có thể thấy nếu nhìn biểu đồ từ trái qua phải, quyền hạn ra quyết định của người
lãnh đạo giảm dần trong khi đó quyền này cho người lao động tăng dần. Biểu đồ được
xây dựng gồm 7 cấp độ tăng dần từ trái qua phải về quyền hạn ra quyết định cho người
lao động:
Cấp độ 1: Người quản lý sau khi ra quyết định mới thông báo tới các thành viên,
hay nói cách khác là thành viên khơng có vai trị trong việc ra quyết định. Ở đây có tồn
tại sự cưỡng chế.
Cấp độ 2: Người quản lý “bán” các quyết định. Thay vì chỉ thơng báo, người
quản lý sẽ “bán” các quyết định này cho người lao động của mình. Do đó, hãy chuẩn bị
tinh thần nếu người lao động từ chối làm theo quyết định của người lãnh đạo.
Cấp độ 3: Người quản lý trình bày ý tưởng và sẵn sàng đón nhận các câu hỏi từ
thành viên. Điều này cho phép nhóm nhận được một lời giải thích đầy đủ rõ ràng về
quyết định của lãnh đạo và từ đó, họ có thể hiểu hơn những gì người quản lý đang nỗ
lực thực hiện.
Cấp độ 4: Người quản lý đưa ra một quyết định nhưng có ý thăm dị - điều này
có nghĩa là quyết định nói trên hồn tồn có thể thay đổi. Việc làm này tạo cơ hội cho

các người lao động có thể dựa trên năng lực sẵn có để cùng ra quyết định.
Cấp độ 5: Người quản lý trình bày vấn đề, lắng nghe các giải pháp gợi ý, rồi sau
đó mới đưa ra quyết định. Cho tới cấp độ này, nhà quản lý vẫn chịu trách nhiệm trong
việc đưa ra quyết định cuối cùng. Bây giờ, thành viên được tự do trong việc đưa ra các
lựa chọn khác nhau, tuy nhiên, người quản lý vẫn là người quyết định dựa trên những
những lựa chọn đó.
Cấp độ 6: Người quản lý yêu cầu nhóm đưa ra quyết định nhưng đề ra một vài
giới hạn buộc phải tuân theo. Nghĩa là, dù giao phó việc đưa ra quyết định cho nhóm;
nhưng người quản lý vẫn truyền đạt cho họ một số yêu cầu cụ thể.
Cấp độ 7: Người quản lý cho phép nhóm tự do làm việc nhưng đi kèm các giới
hạn - Các người lao động sẽ là người ra quyết định, tuy nhiên, bây giờ cấp trên của
người quản lý mới là người đặt ra các giới hạn nhất định về lựa chọn. Nếu người quản
lý phải ra quyết định, họ cũng khơng có quyền hạn gì hơn các thành viên khác.
Về cơ bản, hai phong cách đầu tiên tương tự như “phong cách quyền uy”, ba
phong cách tiếp theo giống với “phong cách dân chủ”, trong khi hai phong cách cuối
cùng có nét tương đồng với “phong cách lãnh đạo tự do”. Cách tiếp cận này cung cấp
cho các nhà lãnh đạo nhiều lựa chọn hơn tùy theo tính riêng biệt của từng tình huống
hay môi trường cụ thể.
Theo thời gian, các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo ngày càng được mở rộng
theo nhiều phương pháp tiếp cận khác nhau:
Phương pháp tiếp cận con người và nhiệm vụ (Stogdill, 1974):
Phong cách lãnh đạo tập trung vào Con người (Tập trung vào người lao động) nhà lãnh đạo luôn cân nhắc về những nhu cầu cho người lao động. Họ cố gắng xây
dựng tinh thần đồng đội, giúp người lao động giải quyết các vấn đề, và hỗ trợ họ về mặt
tâm lý.
Phong cách lãnh đạo tập trung vào Nhiệm vụ (Tập trung vào cơng việc) - nhà
lãnh đạo tin rằng họ có được một kết quả tốt bằng cách luôn giữ cho người lao động
mình thật bận rộn với cơng việc cũng như thúc ép họ làm việc.
Các bằng chứng đã cho thấy rằng nếu nhà lãnh đạo có xu hướng quan tâm đến
người lao động hơn thì họ sẽ làm việc năng suất cũng như hài lịng hơn trong cơng việc

(Schriesheim, 1982).
Tuy nhiên “Con người” và “Nhiệm vụ” là hai phong cách lãnh đạo hoàn toàn
độc lập với nhau, do đó khơng thể đặt hai phong cách này trên cùng một biểu đồ mức
độ (Stogdill, 1974).
Phương pháp tiếp cận tích cực và tiêu cực:
Mỗi lãnh đạo lại có một cách riêng khi tiếp cận các người lao động của họ.
Phong cách lãnh đạo tích cực sử dụng các phần thưởng, như cơ hội đào tạo, sự tự do để
động viên các người lao động của mình, trong khi các nhà lãnh đạo theo phong cách
lãnh đạo tiêu cực lại ưa thích sử dụng các hình phạt (Newstrom, Davis, 1993). Phương
pháp tiêu cực cũng là một trong các phương pháp lãnh đạo, tuy nhiên, phải thật cẩn thận
khi sử dụng phương pháp này do có ảnh hưởng mạnh mẽ lên tinh thần của các thành
viên.
Các nhà lãnh đạo tiêu cực luôn hành động một cách quyền uy và ln đặt mình
cao hơn mọi người. Họ tin rằng cách duy nhất để hồn thành cơng việc là thơng qua các
hình phạt, chẳng hạn như mất việc, các ngày nghỉ không lương, khiển trách người lao
động trước mặt người khác. Họ tin rằng quyền lực của bản thân sẽ tăng lên đáng kể khi
họ dùng sự đe dọa như là một cách để thúc đẩy năng suất làm việc. Tuy nhiên, những gì
thường xảy ra khi phương pháp này được áp dụng là tinh thần làm việc kém đi và năng
suất làm việc thì sụt giảm.
Hầu hết các nhà lãnh đạo khơng chỉ sử dụng duy nhất một phong cách, nhưng ở
đâu đó trên thang đo mức độ, họ sẽ có xu hướng thiên về một phong cách hoặc tích cực
hoặc tiêu cực. Những người liên tục có xu hướng làm việc tiêu cực được gọi là ơng chủ,
trong khi những người có hướng tiếp cận tích cực được xem là những nhà lãnh đạo
tuyệt vời.
Phương pháp tiếp cận theo tình huống:
Lý thuyết của phong cách lãnh đạo theo tình huống nhấn mạnh rằng khơng có
phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất. Lãnh đạo theo tình huống hiểu ngắn gọn là sự linh
hoạt. Một trong những chìa khóa để lãnh đạo tình huống là khả năng thích ứng. Nhà

lãnh đạo theo tình huống là người biết thích nghi với mơi trường làm việc hiện tại mà
không dựa trên một kỹ năng cụ thể nào. Thay vào đó, họ sẽ tìm cách chuyển từ phong


cách lãnh đạo này sang phong cách lãnh đạo khác để đáp ứng nhu cầu thay đổi của một
tổ chức và người lao động của mình. Những nhà lãnh đạo này phải có cái nhìn sâu sắc
để hiểu khi nào cần thay đổi và chiến lược lãnh đạo nào phù hợp với từng mơ hình mới.
Trên thế giới hiện nay có hai mơ hình chính về lãnh đạo tình huống nổi tiếng,
một là của mô tả của Daniel Goleman và mơ hình khác của Ken Blanchard và Paul
Hershey.
Nghiên cứu của Daniel Goleman (2002) đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo
quyết định tới 30% lợi nhuận của cơng ty.
Ơng đã nghiên cứu mối quan hệ mật thiết giữa trí tuệ xúc cảm và hiệu quả lãnh
đạo, từ đó đưa ra 6 phong cách lãnh đạo cảm xúc có thể mang tới kết quả mong muốn
tại nơi làm việc: Phong cách lãnh đạo huấn luyện; Phong cách lãnh đạo dẫn đầu; Phong
cách lãnh đạo dân chủ; Phong cách lãnh kết nối; Phong cách lãnh đạo định hướng;
Phong cách lãnh đạo chỉ huy.
•

2.1.2. Khái niệm về động lực và tạo động lực cho người lao động
2.1.2.1. Khái niệm về động lực
•o•

•

•o•

o

•o

Theo từ điển kinh tế xã hội Việt Nam, “Động lực” là nhân tố bên trong kích thích
con người nỗ lực lao động trong những điều kiện thuận lợi nó tạo ra kết quả cao.
Ngoài ra, các nghiên cứu trong và ngoài nước cũng đưa ra các khái niệm khác
nhau về “động lực” thay đổi theo thời gian và đối tượng nghiên cứu:
Theo Vroom (1964), động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ
vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực
hiện cơng việc.
Theo Mullins (2007), động lực có thể được định nghĩa như là một động lực bên
trong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt được mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu
hoặc mong đợi.
Theo Bùi Anh Tuấn, động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người
tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của
động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng
như bản thân người lao động.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, động lực lao động là sự khát


khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt
được các mục tiêu của tổ chức.
Từ những định nghĩa trên có thể hiểu động lực là những nhân tố bên trong kích
thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép nhằm tạo ra năng suất, hiệu
quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức cũng như của người lao động.
2.1.2.2. Đặc điểm của động lực người lao động
Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và mơi trường làm việc, khơng có
động lực chung chung không gắn với một công việc cụ thể nào. Mỗi một người lao
động sẽ có động lực trong những môi trường làm việc cụ thể. Điều này đòi hỏi người
lãnh đạo phải nhận thức đúng đắn, giao những công việc phù hợp với năng lực, sở
trường của từng người. Mặt khác phải bố trí mơi trường làm việc phù hợp với tính cách,

tâm lý, sở thích của từng người lao động cụ thể để người lao động làm việc với động
lực tốt nhất có thể.
Động lực khơng phải là đặc tính cá nhân: Điều đó có nghĩa là khơng có người có
động lực và khơng có người khơng có động lực. Đây là đặc điểm về động lực người lao
động mà nhiều người lãnh đạo trong doanh nghiệp nhầm lẫn. Họ cho rằng động lực
người lao động gắn liền với từng cá nhân người lao động cụ thể, thậm chí khi đăng tin
tuyển dụng cịn u cầu người ứng viên phải là người có động lực trong cơng việc. Việc
nhầm lẫn này cịn có một hậu quả là do không nắm rõ được tầm quan trọng của môi
trường làm việc trong việc tạo động lực cho người lao động nên môi trường làm việc
chưa được quan tâm một cách hợp lý dẫn đến mất động lực với người lao động. Tuy
nhiên có thể nhìn nhận đặc tính cá nhân như là một nhân tố ảnh hưởng đến động lực
người lao động khi làm việc. Mỗi đặc tính cá nhân sẽ có động lực làm việc trong một
mơi trường làm việc cụ thể.
Động lực thường dẫn tới năng suất và hiệu quả công việc cao hơn. Tuy rằng việc
tạo động lực cho người lao động chỉ là một mục tiêu trung gian của tổ chức nhưng nếu
các nhân tố khác khơng thay đổi thì động lực sẽ dẫn đến năng suất và hiệu quả cơng
việc cao hơn vì động lực tạo cho người lao động trạng thái tinh thần hưng phấn, say mê
khi làm việc do đó thực hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên, động lực không phải lúc nào


cũng dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc cao. Bởi vì sự thực hiện cơng việc khơng
chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng người lao động, phương
tiện và các nguồn lực để thực hiện cơng việc.
Khơng có động lực thì người lao động có xu hướng rời bỏ tổ chức. Khi khơng có
động lực làm việc, người lao động sẽ cảm thấy cơng việc của mình trở nên tẻ nhạt,
khơng tạo được hứng thú khi làm việc. Điều này sẽ gây ra những tác động không tốt
đến thần kinh của người lao động dẫn đến việc họ phải tìm cách thay đổi môi trường
làm việc để lấy lại trạng thái tinh thần làm việc hứng thú. Họ sẽ có xu hướng tìm đến
một công việc hoặc một tổ chức tạo cho họ sự hứng thú trong cơng việc. Bởi vì một
trong những nhu cầu cơ bản, quan trọng nhất của con người là được lao động và cống

hiến hết mình cho cơng việc.
2.1.2.3. Động lực làm việc của lao động gián tiếp
Đặc biệt gắn với lĩnh vực chuyên môn sâu là những người không trực tiếp sản
xuất ra sản phẩm phần lớn thiên về hoạt động trí óc. Họ thực hiện những chức năng
chuyên môn nhất định nhằm kết nối các hoạt động trong công ty với nhau và hoạt động
của công ty với mơi trường bên ngồi. Do đặc điểm sản xuất kinh doanh hiện nay, khâu
sản xuất sản phẩm ngày càng khơng cịn là một khâu quan trọng đối với doanh nghiệp
nữa mà tìm kiếm thị trường, tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu sản phẩm, hoạt động tài
chính... mới là những hoạt động ngày càng có ý nghĩa với một doanh nghiệp. Chính vì
vậy hoạt động của những người lao động gián tiếp đang ngày càng là những lợi thế cạnh
tranh mang ý nghĩa chiến lược đối với một doanh nghiệp.
Môi trường tiếp xúc với nhiều người hơn, chịu sự quản lý thường xuyên hơn của
lãnh đạo trong quá trình làm việc. Trong quá trình làm việc, do đặc thù công việc những
người lao động này thường xuyên phải tiếp xúc với rất nhiều người trong thậm chí
ngồi cơng ty. Họ thường trực tiếp làm việc và chịu sự quản lý của lãnh đạo cơng ty, do
đó mơi trường làm việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với họ. Đặc biệt là mối quan hệ
của họ với đồng nghiệp và cấp trên sẽ có ảnh hưởng khơng nhỏ đến động lực làm việc
và hiệu quả làm việc của họ.
Là lực lượng lao động có khả năng đáp ứng những nhu cầu cao của thực tiễn và
biết giải quyết tối ưu những nhu cầu của thực tiễn. Họ được đặc trưng bởi trình độ học


vấn chun mơn cao để có thể đảm nhận được các nhiệm vụ mang tính chất chun
mơn. Họ có khả năng nhận thức và tư duy nhạy bén trong công việc. Hơn thế nữa họ
nhận thức được giá trị bản thân họ. Chính vì vậy, khi làm việc ở một tổ chức nào đó
những lao động sẽ có kỳ vọng được hưởng những chế độ phúc lợi có chất lượng tốt,
được làm việc trong môi trường thoải mái, muốn khẳng định và phát triển bản thân.
Nhận thức được đây là một nguồn lực khan hiếm và then chốt của doanh nghiệp.
Do vậy, loại lao động có chun mơn này thường là mục tiêu cạnh tranh gay gắt giữa
các công ty. Trên thị trường lao động thì loại lao động này thường khó kiếm hơn rất

nhiều so với lao động trực tiếp. Nhu cầu tuyển dụng lao động gián tiếp, nhất là các vị trí
quản trị, lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật đang tăng vọt.
Trong thời kỳ cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay thì năng lực sản xuất
khơng cịn chiếm vị trí quan trọng nhất nữa. Thay vào đó là năng lực quản lý, tìm kiếm
thị trường và thiết kế những điều độc đáo trong sản phẩm của mình mới chính là ưu thế
lâu dài của cơng ty. Chính lúc này vai trị của lao động gián tiếp mới càng trở lên quan
trọng.
Nhân lực chính là một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của doanh
nghiệp, đặc biệt là những lao động gián tiếp có tay nghề cao. Sự thành cơng của một
doanh nghiệp được quyết định bởi nhiều nhân tố, bất kì một nhân tố nào khơng thuận
lợi đều có thể cản trở sự phát triển của doanh nghiệp. Nhưng chỉ có thể dựa vào con
người, đặc biệt là lao động gián tiếp mới có thể giành được ưu thế trong các mặt kỹ
thuật và chất lượng. Họ mới thật sự là nhân tố quyết định cuối cùng và cơ bản nhất cho
sự sống cịn và phát triển của cơng ty.
Lao động gián tiếp chính là nguồn lực quan trọng nhất của các hoạt động kinh
doanh trong doanh nghiệp. Họ là những người vận hành hầu hết các hoạt động của công
ty, phối hợp các nguồn lực, hoạt động lại với nhau tạo nên sự tồn tại và phát triển của
công ty. Nếu khơng có họ mà chỉ có trang thiết bị kỹ thuật tốt cũng khơng thể có sản
phẩm tốt, khơng có trình độ quản lý tốt dù có nguồn lực dồi dào cũng không thể nắm
bắt và tận dụng cơ hội giành ưu thế trên thị trường. Ngược lại, một cơng ty lúc đầu chưa
thể có những mặt mạnh này, nhưng họ biết đào tạo một đội ngũ người lao động tài giỏi
thì từng bước họ sẽ có trong tay những ưu thế đó và trở thành một cơng ty lớn mạnh.


Tư vấn, trợ giúp lãnh đạo trong những hoạt động chuyên môn và hoạt động quản
trị trong doanh nghiệp. Thông qua họ người lãnh đạo sẽ làm tốt hơn vai trị của mình
trong các hoạt động quản trị tại cơng ty. Và một vai trò đặc biệt quan trọng nữa, chính
những người lao động gián tiếp sẽ là nguồn dự trữ để trở thành những người lãnh đạo
công ty trong tương lai. Trong mỗi thời điểm, cơng ty có thể gặp những khó khăn nhất
định nhưng có thể chỉ một ý tưởng của họ cũng đủ kéo cơng ty thốt khỏi khỏi nguy cơ

phá sản.
Là nguồn ý tưởng, nguồn sáng kiến phong phú cải thiện hoạt động của công ty.
Lao động gián tiếp thường tạo ra năng suất cao, giá trị cơng việc mà họ thực hiện sẽ góp
phần làm tăng lợi nhuận gấp nhiều lần cho doanh nghiệp. Đặc biệt những sáng kiến cải
tiến kỹ thuật sẽ tạo ra những hiệu quả bất ngờ làm nên lợi thế cạnh tranh của công ty.
Nhiều khi chỉ riêng một phát minh của họ cũng đủ nuôi sống công ty trong suốt một
thập kỷ.
2.1.3. Mối quan hệ của phong cách lãnh đạo trong vấn đề tạo động lực
Mối quan hệ của phong cách lãnh đạo đối với một doanh nghiệp thể hiện ở hai
khía cạnh: Tác động của phong cách lãnh đạo ở môi trường hoạt động bên trong doanh
nghiệp và những hoạt động liên quan đến mơi trường bên ngồi doanh nghiệp. Tuy
nhiên ở đây ta chỉ xem xét tác động của phong cách lãnh đạo liên quan những hoạt động
bên trong doanh nghiệp. Cụ thể mối quan hệ đối với tạo động lực làm việc cho người
lao động như sau:
Thứ nhất, phong cách lãnh đạo có tác dụng khơi gợi những tiềm lực bên trong
người người lao động, từ đó tác động lên động lực làm việc của người lao động. Một
phong cách lãnh đạo phù hợp sẽ tạo điều kiện cho người lao động phát huy tối đa tiềm
lực của mình trong q trình thực hiện cơng việc của tổ chức. Đó chính là quan điểm,
thái độ, sự giúp đỡ của người quản lý trong quá trình người lao động thực hiện cơng
việc. Điều này có tác dụng phá bỏ rào cản để người lao động thực hiện công việc một
cách trôi chảy, cung cấp cho họ những thông tin và kĩ năng làm việc cần thiết để họ tự
quản lý, làm chủ được cơng việc của mình với sự nhiệt tình và động lực làm việc cao.
Ngược lại, một phong cách lãnh đạo không phù hợp với sẽ có tác động tiêu cực đến
động lực làm việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của một