Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của lao động gián tiếp tại công ty TNHH nhà nước một thành viên dệt 195 hà nội

Ket-noi.com diễn đàn công nghê, giáo dục

LỜI MỞ ĐẦU
Đề tài: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc
của lao động gián tiếp tại công ty TNHH Nhà Nước một thành viên Dệt
19/5 Hà Nội.
Lí do chọn đề tài: tạo động lực cho người lao động là vấn đề mang tính
hiệu quả đối với tổ chức đồng thời cũng mang tính nhân văn đối với người
lao động. Trong xu thế hội nhập như hiện nay, với tính cạnh tranh ngày càng
gay gắt thì lao động gián tiếp là một trong những nguồn lực quan trọng nhất
quyết định lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp. Vấn đề thu hút, giữ gìn
và khai thác nguồn lao động này đáp ứng tốt được yêu cầu công việc luôn là
một trong những mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp. Tuy nhiên
không phải lúc nào việc đáp ứng những kì vọng của lao động này cũng địi
hỏi tốn nhiều chi phí. Có những kì vọng, thậm chí là khát khao của người lao
động này khi làm việc trong tổ chức là mong muốn có được một mơi trường
làm việc tốt để cống hiến tài năng của mình cho cơng việc của tổ chức và sự
ghi nhận của tổ chức đối với những nỗ lực của họ. Phong cách lãnh đạo của
người quản lý là một trong những yếu tố có vai trị rất quan trọng trong việc
khuyến khích tạo động lực cho người lao động này. Phong cách lãnh đạo
chính là “chìa khố” quan trọng để có thể khai thác hiệu quả tiềm năng của
lao động gián tiếp dựa trên sự tự nguyện, niềm yêu thích, nỗ lực và kích
thích sự sáng tạo trong cơng việc của lao động này. Điều này càng đặc biệt
quan trọng đối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam, khi mà
tiềm lực còn yếu và phải chịu sự cạnh tranh gay gắt với các cơng ty nước
ngồi trong việc thu hút, giữ gìn lao động chất lượng cao. Nhận thức được
tầm quan trọng của vấn đề này, em đã quyết định chọn đề tài “Ảnh hưởng

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

1

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Ket-noi.com diễn đàn công nghê, giáo dục

của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của lao động gián tiếp
tại công ty TNHH Nhà Nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội”.
Đối tượng nghiên cứu: ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đối với
động lực làm việc của lao động gián tiếp.
Mục đích nghiên cứu:
- Nghiên cứu những yếu tố quan trọng trong phong cách lãnh đạo có
ảnh hưởng đến động lực người lao động.
- Làm rõ về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo trong việc làm tăng
hoặc giảm động lực lao động tại công ty Dệt 19/5 Hà Nội.
- Đưa ra một số biện pháp cải thiện phong cách lãnh đạo phù hợp với
lao động gián tiếp tại công ty.
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo
đến động lực lao động gián tiếp tại công ty Dệt 19/5 Hà Nội.
Phương pháp nghiên cứu:
- Sử dụng phương pháp phương pháp tổng hợp, phương pháp thu thập
thông tin bằng bảng hỏi.
- Phương pháp thống kê tốn học trong phân tích vấn đề.
- Khám phá vấn đề thông qua phương pháp Brainstorming.

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

2

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A

Ket-noi.com diễn đàn công nghê, giáo dục

NỘI DUNG
CHƯƠNG I: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ ẢNH HƯỞNG
CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP
I. ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1. Khái niệm
* Động lực người lao động: là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép nhằm tạo ra năng suất, hiệu
quả cao.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức cũng như của người lao động.
* Tạo động lực cho người lao động: là hệ thống các chính sách, biện
pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người
lao động có động lực trong cơng việc.
2. Đặc điểm của động lực người lao động.
- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và mơi trường làm việc,
khơng có động lực chung chung khơng gắn với một công việc cụ thể nào.
Mỗi một người lao động sẽ có động lực trong những mơi trường làm việc cụ
thể. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo phải nhận thức đúng đắn, giao những
công việc phù hợp với năng lực, sở trường của từng người. Mặt khác phải bố
trí mơi trường làm việc phù hợp với tính cách, tâm lý, sở thích của từng
người lao động cụ thể để người lao động làm việc với động lực tốt nhất có
thể.
- Động lực khơng phải là đặc tính cá nhân: Điều đó có nghĩa là khơng
có người có động lực và khơng có người khơng có động lực. Đây là đặc điểm
về động lực người lao động mà nhiều người lãnh đạo trong doanh nghiệp

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

3

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Ket-noi.com diễn đàn công nghê, giáo dục

nhầm lẫn. Họ cho rằng động lực người lao động gắn liền với từng cá nhân
người lao động cụ thể, thậm chí khi đăng tin tuyển dụng còn yêu cầu người
ứng viên phải là người có động lực trong cơng việc. Việc nhầm lẫn này cịn
có một hậu quả là do khơng nắm rõ được tầm quan trọng của môi trường làm
việc trong việc tạo động lực cho người lao động nên môi trường làm việc
chưa được quan tâm một cách hợp lý dẫn đến mất động lực với người lao
động. Tuy nhiên có thể nhìn nhận đặc tính cá nhân như là một nhân tố ảnh
hưởng đến động lực người lao động khi làm việc. Mỗi đặc tính cá nhân sẽ có
động lực làm việc trong một môi trường làm việc cụ thể.
- Động lực thường dẫn tới năng suất và hiệu quả công việc cao hơn:
Tuy rằng tạo động lực cho người lao động chỉ là một mục tiêu trung gian của
tổ chức nhưng nếu các nhân tố khác không thay đổi thì động lực sẽ dẫn đến
năng suất và hiệu quả cơng việc cao hơn, vì động lực tạo cho người lao động
trạng thái tinh thần hưng phấn, say mê khi làm việc do đó thực hiện cơng
việc tốt hơn. Tuy nhiên, động lực không phải lúc nào cũng dẫn đến năng suất
và hiệu quả cơng việc cao. Bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ
thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng người lao động, phương
tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc.
- Khơng có động lực thì người lao động có xu hướng dời bỏ tổ chức.
Khi khơng có động lực làm việc, người lao động sẽ cảm thấy cơng việc của

mình trở lên tẻ nhạt, không tạo được hứng thú khi làm việc. Điều này sẽ gây
ra những tác động không tốt đến thần kinh của người lao động dẫn đến việc
họ phải tìm cách thay đổi mơi trường làm việc để lấy lại trạng thái tinh thần
làm việc hứng thú. Họ sẽ có xu hướng tìm đến một cơng việc hoặc một tổ
chức tạo cho họ sự hứng thú trong cơng việc. Bởi vì một trong những nhu
cầu cơ bản, quan trọng nhất của con người là được lao động và cống hiến hết
mình cho cơng việc.

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

4

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Ket-noi.com diễn đàn công nghê, giáo dục

3. Các học thuyết về tạo động lực lao động
Có rất nhiều quan điểm khác nhau nhận thức về vấn đề tạo động lực cho
người lao động. Tuy nhiên hai học thuyết về động lực mà ảnh hưởng lớn
đến việc tạo động lực cho lao động gián tiếp. Một học thuyết liên quan đến
chính những kì vọng của người lao động khi thực hiện công việc, một học
thuyết liên quan đến công việc mà người lao động thực hiện.
3.1 Học thuyết kì vọng của Victor V.Room1
Là một nhà tâm lý học và nhà nghiên cứu khoa học hành vi mổi
tiếng_Victor V.Room đã cho ra những lý luận giữ vị trí tương đối quan trọng
trong lịch sử phát triển lý luận quản lý và là thành quả quan trọng của khoa
học hành vi sau này. Đặc biệt là ông đã phát triển những lý thuyết mang tính
khai phá cho thuyết kì vọng. Mặc dù học thuyết này cũng gặp phải sự chỉ
trích và phê phán, nhưng cho đến nay nó vẫn là học thuyết giải thích tồn

diện nhất về động lực. Về cơ bản học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của
xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào mức độ kỳ vọng
rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết
quả đó đối với cá nhân. Lý thuyết này bao gồm 3 biến số sau đây:
- Tính hấp dẫn:
Đây chính là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần
thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong cơng việc. Mỗi công việc đối với mỗi
người lao động đều có những cảm nhận riêng: ít hay nhiều hấp dẫn hoặc
cũng có thể là khơng có gì hấp dẫn. Nếu một cơng việc có nhiều tính hấp dẫn
với họ thì thơng thường có động lực thực hiện cơng việc và ngược lại. Cá
nhân nào đánh giá kết quả hấp dẫn với họ thì họ sẽ mong muốn đạt được kết
quả đó. Biến số này xem xét các nhu cầu khơng được thoả mãn của cá nhân.
- Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng:
1

Nguyễn Cảnh Chắt, Tinh hoa quản lí, NXB Lao động xã hội, Trang 334-337

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

5

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Ket-noi.com diễn đàn cơng nghê, giáo dục

Chính là mức độ mà cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở mức độ cụ
thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả như mong muốn. Kết quả
tốt thì phần thưởng có thể là sự tin cậy của lãnh đạo, đồng nghiệp nể phục,
tiền hoặc phần thưởng, hay cũng có thể là cơ hội được sử dụng tài năng và

cơ hội thăng tiến…Mặt khác người lao động cũng có thể có những suy nghĩ
về khía cạnh tiêu cực như kết quả làm khơng tốt thì hậu quả là: sự giáng
chức, lãnh đạo thất vọng, đồng nghiệp coi thường, lo âu, mệt mỏi trong quá
trình thực hiện nhiệm vụ. Vấn đề là cá nhân nhận thức gì về quan hệ giữa kết
quả và phần thưởng sắp tới, bất kể nhận thức đó có chính xác hay khơng.
Người ta sẽ căn cứ vào năng lực và kinh nghiệm của mình đã có để nghiên
cứu và phân tích khả năng đạt được mục tiêu thì lợi ích thực tế mà họ nhận
được sẽ là bao nhiêu, cũng chính là giá trị nhu cầu mà họ sẽ được thoả mãn
sẽ là bao nhiêu sau khi hồn thành cơng việc. Hay chính là kì vọng về giá trị
của việc thực hiện công việc. Sự kì vọng đó có thể trở thành tâm lý mong
muốn và chuyển thành một động lực thôi thúc hành vi. Điều này yêu cầu
người lãnh đạo phải thực sự quan tâm và nhận thức rõ được điều này trong
quá trình quản lý và giao việc cho nhân viên của mình.
- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: là khả năng một cá nhân nhận
thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem đến một kết quả. Đây
chính là việc người lao động nhìn nhận ra sao về khả năng làm những gì
được yêu cầu? Sau khi đã xem xét tài năng và khả năng kiểm sốt các biến
số quyết định sự thành cơng của mình, người lao động sẽ xác định xác suất
thành công là bao nhiêu? Hay chính là mức độ tin tưởng vào việc mình có
thể đạt được kết quả gì khi mình cố gắng.

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

6

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Ket-noi.com diễn đàn cơng nghê, giáo dục

Mơ hình kì vọng đơn giản hoá 2

Nỗ lực
Cá nhân

Kết quả
Cá nhân

Phần thưởng
tổ chức

Mục tiêu
Cá nhân

Sau khi nghiên cứu động cơ của cá nhân trong tổ chức dưới góc độ của
khoa học hành vi, người ta đưa ra học thuyết nhu cầu. Học thuyết kì vọng là
một bước phát triển của học thuyết nhu cầu. Nó khơng chỉ xem xét đến nhu
cầu của con người mà còn xem xét biện pháp để thoả mãn nhu cầu đó. Lý
thuyết học thuyết kì vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động
lực cho người lao động.
 Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các
phần thưởng. Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng phần thưởng mà tổ
chức đưa ra phải có mối liên hệ với những gì mà nhân viên muốn.
Đây chính là lý luận dựa vào “tư lợi” trong đó mỗi cá nhân tìm
cách tối đa hố thoả mãn được kì vọng của mình. Vì vậy các nhà
quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng, khía
cạnh này địi hỏi người lãnh đạo phải có sự hiểu biết và có kiến
thức về giá trị mà cá nhân đặt vào tổ chức. Các nhà quản lý cần
thưởng cho các cá nhân bằng chính những thứ mà họ đánh giá một
cách tích cực.

 Thứ hai, lý thuyết kì vọng nhấn mạnh hành vi được kì vọng. Các
nhà lãnh đạo cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kì
vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó được đánh giá ra sao.
Điều này giúp người lao động nhận thức được tầm quan trọng của
công việc mà họ sẽ thực hiện để nỗ lực thực hiện công việc và sự
2

TS. Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thống kê, Năm 2003, trang 102

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

7

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Ket-noi.com diễn đàn công nghê, giáo dục

nỗ lực thực hiện cơng việc đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng
như thế nào?
 Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kì vọng cá nhân.
Những gì mang tính thực tế không liên quan ở đây mà quan trọng
là những gì người lao động nghĩ và kì vọng. Những kì vọng của
bản thân người lao động về kết quả làm việc, phần thưởng và kết
quả đầu ra thoả mãn mục tiêu, chứ không phải bản thân kết quả
khách quan sẽ quyết định nỗ lực của nhân viên này. Điều này nhắc
nhở các nhà lãnh đạo muốn quản lý tốt nhân viên của mình một
cách hiệu quả thì hãy đứng trên góc độ nhân viên của mình để hiểu
xem thực sự họ cần gì.
3.2 Động lực nội tại_ quan điểm của Hackman và Oldham.

J. Richchard Hackman và Greg. Oldman đã mô tả trạng thái trong đó
mọi người cố gắng làm việc tốt, bởi vì cơng việc làm và mang lại sự thoả
mãn như là một động lực nội tại.
Những đặc trưng thiết yếu của cơng việc để có được động lực nội tại:
- Phản hồi từ công việc: là những thông tin rõ ràng về hiệu quả công
việc mà người lao động thực hiện một cách trực tiếp từ công việc. Sự phản
hồi đem lại nhận thức về kết quả công việc. Các nhân viên và các tổ nhóm
làm việc đều cần được biết họ có làm việc tốt hay khơng? Cung cấp nhiều
thông tin cho người lao động trong quá trình họ làm việc thì càng nhận được
nhiều giá trị họ tạo ra. Sự phản hồi này có thể nhận được từ nhiều nguồn
khác nhau, có thể là từ người lãnh đạo, cũng có thể là từ đồng nghiệp. Sự
phản hồi từ cơng việc giúp cho người lao động nhìn nhận và xúc tiến những
bước tiếp theo của công việc, kịp thời điều chỉnh nếu có sai xót xảy ra hay
chậm tiến độ công việc, giúp cho công việc đạt hiệu quả cao hơn.

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

8

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Ket-noi.com diễn đàn công nghê, giáo dục

- Sự tự chủ: sự tự chủ trong cơng việc chính là mức độ kiểm sốt cơng
việc của người lao động. Khi sự tự chủ trong cơng việc tăng lên thì người lao
động sẽ có xu hướng đón nhận những trách nhiệm lớn hơn đối với kết quả
cơng việc, khi đó kết quả thực hiện công việc sẽ tỉ lệ thuận với nỗ lực của
người lao động. Điều này đặc biệt quan trọng đối những người lao động
thích trách nhiệm trong cơng việc, thích làm việc độc lập và nó địi hỏi việc

phân quyền trong tổ chức phải được thực hiện một cách hợp lý.
- Sự đa dạng về kĩ năng: mỗi công việc khi thực hiện đều đòi hỏi người
lao động khi làm việc phải có những kĩ năng và sự thành thạo nhất định
trong thao tác. Khi người lao động thực hiện những cơng việc mà họ thấy
thách thức và địi hỏi nhiều kĩ năng hay khả năng thì họ sẽ cảm nhận cơng
việc có ý nghĩa nhiều hơn đối với họ. Đơi khi chính sự hồn thành một cơng
việc khó khăn đã đem lại sự thoả mãn nhất định cho người lao động rồi. Điều
này giải thích vì sao một cơng việc đơn giản sẽ làm mất động lực lao động,
đặc biệt đối với những lao động gián tiếp.
- Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: đặc điểm này liên quan đến tính
hồn chỉnh và có thể nhận dạng được của một cơng việc_Tính hướng đích rõ
ràng. Nghĩa là cơng việc bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn
thấy được. Người lao động quan tâm nhiều đền cơng việc hơn khi họ đảm
nhận tồn bộ cơng việc và mục tiêu rõ ràng so với khi họ làm các công việc
mà trách nhiệm bị chồng chéo với những người khác và mục tiêu không rõ
ràng.
- Tầm quan trọng của công việc: thể hiện ở mức độ ảnh hưởng của công
việc đối với cuộc sống của những người khác, cho dù là người trong cùng tổ
chức hay là những người ở một thế giới rộng lớn hơn. Tầm quan trọng của
công việc sẽ làm cho người lao động cảm thấy cơng việc mình làm có ý

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

9

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Ket-noi.com diễn đàn cơng nghê, giáo dục

nghĩa hơn. Từ đó nâng cao tính tự giác, trách nhiệm và động lực để hồn
thành cơng việc.
II. Lao động gián tiếp trong tổ chức
1. Khái niệm
* Lao động gián tiếp: lao động gián tiếp được hiểu là những người
không trực tiếp sản xuất sản phẩm, mà thực hiện các chức năng, nhiệm vụ
chuyên mơn nhất định và bằng lao động của mình đảm bảo cho các hoạt
động sản xuất kinh doanh được bình thường.
2. Đặc điểm của lao động gián tiếp trong tổ chức
Đặc biệt gắn với lĩnh vực chuyên môn sâu, là những người không trực
tiếp sản xuất ra sản phẩm, phần lớn thiên về hoạt động trí óc. Họ thực hiện
những chức năng chuyên môn nhất định nhằm kết nối các hoạt động trong
công ty với nhau và hoạt động của cơng ty với mơi trường bên ngồi. Do đặc
điểm sản xuất kinh doanh hiện nay, khâu sản xuất sản phẩm ngày càng
khơng cịn là một khâu quan trọng đối với doanh nghiệp nữa mà tìm kiếm thị
trường, tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu sản phẩm, hoạt động tài chính… mới
là những hoạt động ngày càng có ý nghĩa với một doanh nghiệp. Chính vì
vậy hoạt động của những người lao động gián tiếp đang ngày càng là những
lợi thế cạnh tranh mang ý nghĩa chiến lược đối với một doanh nghiệp.
Môi trường tiếp xúc với nhiều người hơn, chịu sự quản lý thường xuyên
hơn của lãnh đạo trong quá trình làm việc. Trong q trình làm việc, do đặc
thù cơng việc những người lao động này thường xuyên phải tiếp xúc với rất
nhiều người trong thậm chí ngồi cơng ty. Họ thường trực tiếp làm việc và
chịu sự quản lý của lãnh đạo cơng ty, do đó mơi trường làm việc có ý nghĩa
rất quan trọng đối với họ. Đặc biệt là mối quan hệ của họ với đồng nghiệp và
cấp trên sẽ có ảnh hưởng khơng nhỏ đến động lực làm việc và hiệu quả làm
việc của họ.

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

10

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Ket-noi.com diễn đàn công nghê, giáo dục

Là lực lượng lao động có khả năng đáp ứng những nhu cầu cao của
thực tiễn và biết giải quyết tối ưu những nhu cầu của thực tiễn. Họ được đặc
trưng bởi trình độ học vấn chun mơn cao để có thể đảm nhận được các
nhiệm vụ mang tính chất chun mơn. Họ có khả năng nhận thức và tư duy
nhạy bén trong công việc. Hơn thế nữa họ nhận thức được giá trị bản thân
họ. Chính vì vậy, khi làm việc ở một tổ chức nào đó những lao động sẽ có kì
vọng được hưởng những chế độ phúc lợi có chất lượng tốt, được làm việc
trong môi trường thoải mái, muốn khẳng định và phát triển bản thân.
Nhận thức được đây là một nguồn lực khan hiếm và then chốt của
doanh nghiệp. Do vậy, loại lao động có chun mơn này thường là mục tiêu
cạnh tranh gay gắt giữa các công ty . Trên thị trường lao động thì loại lao
động này thường khó kiếm hơn rất nhiều so với lao động trực tiếp. Nhu cầu
tuyển dụng lao động gián tiếp, nhất là các vị trí quản trị, lao động có trình độ
chun mơn kĩ thuật đang tăng vọt.
3. Vai trị của lao động gián tiếp trong tổ chức
Trong thời kì cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay thì năng lực
sản xuất khơng cịn chiếm vị trí quan trọng nhất nữa. Thay vào đó là năng
lực quản lý, tìm kiếm thị trường và thiết kế những điều độc đáo trong sản
phẩm của mình mới chính là ưu thế lâu dài của cơng ty. Chính lúc này, vai
trị của lao động gián tiếp mới càng trở lên quan trọng.
Nhân lực chính là một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất
của doanh nghiệp, đặc biệt là những lao động gián tiếp có tay nghề cao. Sự
thành cơng của một doanh nghiệp được quyết định bởi nhiều nhân tố, bất kì

một nhân tố nào khơng thuận lợi đều có thể cản trở sự phát triển của doanh
nghiệp. Nhưng chỉ có thể dựa vào con người, đặc biệt là lao động gián tiếp
mới có thể giành được ưu thế trong các mặt kĩ thuật và chất lượng. Họ mới

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

11

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Ket-noi.com diễn đàn công nghê, giáo dục

thật sự là nhân tố quyết định cuối cùng và cơ bản nhất cho sự sống cịn và
phát triển của cơng ty.
Lao động gián tiếp chính là nguồn lực quan trọng nhất của các hoạt
động kinh doanh trong doanh nghiệp. Họ là những người vận hành hầu hết
các hoạt động của công ty, phối hợp các nguồn lực, hoạt động lại với nhau
tạo nên sự tồn tại và phát triển của công ty. Không có họ, nếu chỉ có trang
thiết bị kĩ thuật tốt cũng khơng thể có sản phẩm tốt, khơng có trình độ quản
lý tốt dù có nguồn lực dồi dào cũng không thể nắm bắt và tậm dụng cơ hội
dành ưu thế trên thị trường. Ngược lại, một công ty lúc đầu chưa thể có
những mặt mạnh này, nhưng họ biết đào tạo một đội ngũ nhân viên tài giỏi
thì từng bước họ sẽ có trong tay những ưu thế đó và trở thành một công ty
lớn mạnh.
Tư vấn, trợ giúp lãnh đạo trong những hoạt động chuyên môn, hoạt
động quản trị trong doanh nghiệp. Thông qua họ, người lãnh đạo sẽ làm tốt
hơn vai trị của mình trong các hoạt động quản trị tại cơng ty. Và một vai trị
đặc biệt quan trọng nữa, chính những người lao động gián tiếp sẽ là nguồn
dự trữ để trở thành những người lãnh đạo công ty trong tương lai. Trong mỗi

thời điểm, cơng ty có thể gặp những khó khăn nhất định nhưng có thể chỉ
một ý tưởng của họ cũng đủ kéo cơng ty thốt khỏi khỏi nguy cơ phá sản.
Là nguồn ý tưởng, nguồn sáng kiến phong phú cải thiện hoạt động của
công ty. Lao động gián tiếp thường tạo ra năng suất cao, giá trị công việc mà
họ thực hiện sẽ góp phần làm tăng lợi nhuận gấp nhiều lần cho doanh
nghiệp. Đặc biệt những sáng kiến cải tiến kĩ thuật sẽ tạo ra những hiệu quả
bất ngờ làm nên lợi thế cạnh tranh của công ty. Nhiều khi chỉ riêng một phát
minh của họ cũng đủ nuôi sống công ty trong suốt một thập kỉ.

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

12

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Ket-noi.com diễn đàn công nghê, giáo dục

III. Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý
1. Khái niệm
Muốn hiểu phong cách lãnh đạo là gì, trước hết ta phải hiểu lãnh đạo là
gì?
* Lãnh đạo3 là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của cá
nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong những tình huống nhất
định.
* Phong cách lãnh đạo4: là một kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh
đạo được hình thành trên cơ sơ kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện
chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường
xã hội bên trong hệ thống quản lý.
Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường

2 Các học thuyết về lãnh đạo
2.1 Học thuyết hành vi của Robert Blake và Jane Mouton5
- Học thuyết về phong cách lãnh đạo của Robert và Mouton được biểu
diễn dưới dạng sơ đồ.

3

TS. Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thống kê, trang 142
www. Lanhdao.net/Leadership.
5
Fred Luthans.-8.-Boston: Mc graw-Hill, Organizational Behavior, Howard Senter, p381-382
4

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

13

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Ket-noi.com diễn đàn công nghê, giáo dục

Biểu 1: Sơ đồ thể hiện các loại phong cách lãnh đạo
9
Cao
8
7
6
Quan tâm 5
đến con 4

người 3
2
1
Thấp

(1,9): Quan tâm thực sự đến
(9,9): Người lãnh đạo quan
nhu cầu của con người
tâm đến cả con người và
nhằm thoả mãn các quan
cơng việc.
hệ, tạo bầu khơng khí tâm
lý xã hội dễ chịu.
(5,5): Người lãnh quan tâm
vừa phải trên cơ sở cân đối
giữa công việc và sự thoả mãn
của người
lao động.(9,1): Người lãnh đạo chỉ
(1,1): Người lãnh
đạo quan
quan tâm đến kết quả làm
việc. Sắp xếp điều kiện làm
việc và quan tâm cấp dưới
ít nhất.

tâm cấp dưới ở mức tối
thiểu chỉ để hồn thành
cơng việc phải làm.

1

2

Thấp

3

4

5

6

7

Quan tâm đến con người

8

9
cao

Trục tung thể hiện mối quan tâm đến con người, trục hồnh thể hiện
mối quan tâm đến cơng việc với thang điểm từ 1-9. Một người lãnh đạo được
đánh giá ở bậc thứ 9 của trục hoành là người đặt công việc là mối quan tâm
hàng đầu. Một người lãnh đạo ở bậc thứ 9 của trục tung là người có mối
quan tâm tối đa đến cơng việc. Dựa vào kết quả nghiên cứu của mình,
Blacke và Mouton cho rằng: Người quản lý ở ô 1,1 là người quan tâm đến
cơng việc và con người ít nhất, loại phong cách này còn được gọi là “phong
cách quản lý nghèo nàn”, là phong cách quản lý được coi là kém hiệu quả

nhất. Người quản lý ở ô (9,1) là người lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm.
Nguyên tắc của họ chỉ là có hiệu quả trong cơng việc mới được coi là tốt.
Với phương thức lãnh đạo này, mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới chỉ là
mối quan hệ uy quyền, phục tùng. Phong cách này có thể đem lại hiệu quả
trong một thời gian ngắn nhưng về lâu dài thì khơng năng suất. Người quản
lý ở ô (1,9) là người lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm, con người chính
là yếu tố được quan tâm nhiều nhất. Suy nghĩ của những người này thường
mong nhận được sự ủng hộ và ưu ái của mọi người, tránh tối đa xung đột xảy

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

14

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Ket-noi.com diễn đàn công nghê, giáo dục

ra trong tổ chức. Và người quản lý ở ô (9,9) luôn quan tâm đến cả con người
và cơng việc trong q trình quản lý. Theo những nghiên cứu cơ bản của
Blacke và Mouton thì nhà quản lý hiệu quả nhất là người quản lý ở ô (9,9),
quan tâm đến cả con người lẫn cơng việc. Những người lãnh đạo kiểu này
thường khuyến khích mọi người tham gia vào lĩnh vực quản lý và mạnh dạn
gánh vác trách nhiệm. Họ coi trọng những quyết sách tồn diện, vì có thể
lắng nghe và coi trọng các cách nhìn nhận khác nhau để giải quyết vấn đề.
Họ đề xướng tôn trọng lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới, tự do trao đổi ý
kiến giữa các thành viên, công khai cách nghĩ và cảm nhận của mình. Khi có
xung đột xảy ra họ có thể nhìn thẳng vào những bất đồng và giải quyết nó,
cố hết sức cho hai bên hiểu nhau và đi đến nhất chí trước khi xung đột xảy ra
nghiêm trọng hơn.

Việc nghiên cứu các hành vi cịn chỉ ra rằng có rất nhiều yếu tố quan
trọng tạo nên một nhà lãnh đạo tốt và do đó chúng ta có thể đào tạo được các
nhà lãnh đạo tương lai. Nếu có những hành vi đặc biệt mà nhà lãnh đạo cần
có thì ta có thể dạy về lãnh đạo trên cơ sở xây dựng chương trình đào những
mẫu ứng xử cho những cá nhân có mong muốn trở thành lãnh đạo. Đây chắc
chắn là một điều thú vị vì việc đào tạo này được thực hiện thì chúng ta có thể
có được một đội ngũ các nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả.
Tóm lại, học thuyết hành vi đã cố gắng xác định những hành vi ứng
xử đặc trưng của người lãnh đạo. Tuy nhiên học thuyết này chưa xác định
được ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến thành công hay thất bại của
người lãnh đạo.
2.2 Học thuyết con đường-mục tiêu của Robert House 6
Học thuyết con đường - mục tiêu do Robert House phát triển là một
mơ hình lãnh đạo theo tình huống được quan tâm nhất hiện nay. Nội dung cơ
6

TS. Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thống Kê, trang 158-159

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

15

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Ket-noi.com diễn đàn công nghê, giáo dục

bản của thuyết này là: Cơng việc của nhà lãnh đạo chính là giúp cấp dưới đạt
được mục tiêu của mình. Các nhà lãnh đạo phải là người đưa ra phương
hướng hành động hoặc hỗ trợ hoặc cả hai để đảm bảo rằng mục tiêu cá nhân

phù hợp với mục tiêu tổng thể của nhóm hoặc tổ chức.
House đã chia hành vi của người lãnh đạo ra làm 4 loại:
(1) Lãnh đạo định hướng công việc: là hoạt động với mục tiêu làm cho
cấp dưới biết được sự kì vọng của các cấp lãnh đạo đối với họ. Xây dựng
một kế hoạch thực hiện công việc và hướng dẫn một cách cụ thể cách thức
hoàn thành nhiệm vụ.
(2) Lãnh đạo hỗ trợ: bao gồm các hoạt động thể hiện mối quan
tâm đến nhu cầu của nhân viên.
(3) Lãnh đạo tham gia: là người lãnh đạo thường tham khảo ý kiến
của nhân viên và sử dụng gợi ý của họ trước khi đi đến một quyết định.
(4) Lãnh đạo định hướng thành tích: là người lãnh đạo luôn đề ra
những mục tiêu thách thức và hi vọng cấp dưới sẽ thực hiện công việc với nỗ
lực cao nhất của họ.
House khẳng định rằng các nhà lãnh đạo khơng thể là một người có
hành động cứng nhắc. Học thuyết con đường mục tiêu chỉ ra rằng: tuỳ từng
tình huống, một nhà lãnh đạo có thể có một hoặc tất cả những hành vi này.
Học thuyết con đường - mục tiêu đã đưa ra hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến
hiệu quả lãnh đạo. Đó là yếu tố môi trường (bao gồm cấu trúc nhiệm vụ, hệ
thống quyền lực chính thức và nhóm làm việc) và các yếu tố có liên quan
đến đặc điểm cá nhân (quan niệm, kinh nghiệm, nhận thức). Các yếu tố
ngoại cảnh này nằm ngồi sự kiểm sốt của nhà lãnh đạo. Vì vậy, người lãnh
đạo sẽ hành động khơng có hiệu quả khi hành vi của anh ta không phù hợp
với yếu tố môi trường và đặc điểm của cấp dưới.
Học thuyết con đường - mục tiêu đã đưa ra một số nhận định sau:

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

16

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A

Ket-noi.com diễn đàn công nghê, giáo dục

- Lãnh đạo định hướng sẽ dẫn đến sự thoả mãn lớn hơn khi nhiệm vụ
còn mơ hồ. Khi nhiệm vụ đã rõ ràng, kết cấu đã chặt chẽ, lãnh đạo định
hướng sẽ làm cho người lao động cảm thấy căng thẳng hơn.
- Lãnh đạo định hướng có thể thừa đối với những người cấp dưới có
năng lực cao, nhiều kinh nghiệm.
- Cấp dưới khơng có khả năng làm việc độc lập và hay chịu ảnh hưởng
của những yếu tố bên ngoài thường hài lòng nhất với kiểu lãnh đạo định
hướng.
- Lãnh đạo định hướng đem lại sự thoả mãn cao hơn cho nhân viên
trong khi nhóm có sự va chạm hoặc mâu thuẫn.
- Lãnh đạo hỗ trợ sẽ mang lại tính tích cực và sự thoả mãn cho nhân
viên trong quá trình thực hiện cơng việc.
- Cấp dưới có khả năng làm việc độc lập sẽ thoả mãn cao hơn với kiểu
lãnh đạo tham gia.
- Lãnh đạo thành tích sẽ làm tăng kì vọng của cấp dưới về sự cố gắng
sẽ dẫn đến kết quả thực hiện công việc tốt hơn đối với những nhiệm vụ có
trình tự và cách thức thực hiện công việc không rõ ràng.
Các nhà nghiên cứu đánh giá cao học thuyết này. Điều đó có nghĩa là
hoạt động và sự thoả mãn của nhân viên có thể cao hơn khi người lãnh đạo
bù đắp những gì cịn thiếu ở nhân viên cũng như ở công việc. Tuy nhiên, sẽ
là thừa nếu người lãnh đạo dành thời gian giải thích những nhiệm vụ đã quá
rõ ràng hoặc khi nhân viên có khả năng và kinh nghiệm để thực hiện nhiệm
vụ này một cách dễ dàng.
3 Các loại phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo có thể được chia thành rất nhiều loại tuỳ theo
những tiêu thức khác nhau. Tuy nhiên, phổ biến nhất chúng ta có thể chia

phong cách lãnh đạo thành 3 loại như sau:

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

17

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Ket-noi.com diễn đàn công nghê, giáo dục

3.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán
Theo phong cách này, nhà quản trị tập trung quyền lực vào tay mình.
Nhà quản trị mang phong cách này luôn sát sao, cẩn thận, luôn tin tưởng
tuyệt đối vào các quyết định của mình. Do đó người lãnh đạo này khi ra
quyết định thường mang tính áp đặt, mệnh lệnh. Khi làm việc với cấp dưới,
người lãnh đạo này thường tỏ ra kiên quyết, các mệnh lệnh thường ngắn gọn,
rõ ràng và mong muốn cấp dưới thực hiện các nhiệm vụ đã định trước theo
chương trình, kế hoạch đã định phù hợp với đúng ý đồ cụ thể của mình
Ưu điểm:
- Dễ quản lý do tập trung quyền lực mang tính hình thức.
- Dễ ra quyết định và ra quyết định nhanh.
- Dễ kiểm soát được nhân viên cấp dưới.
Nhược điểm:
- Hạn chế tính sáng tạo
- Tạo khoảng cách giữa lãnh đạo và cấp dưới
- Nhân viên dần dần dễ thụ động trong công việc
- Dễ dẫn đến quan liêu trong tổ chức
3.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ
Đặc điểm của phong cách lãnh đạo này là khơng có sự phân biệt rõ ràng

trong quan hệ trên dưới vì nhà quản trị và mọi nhân viên cấp dưới gắn bó với
nhau thành một ê kíp làm việc. Người lãnh đạo có phong cách này thường
khuyến khích mọi người tham gia vào quá trình ra quyết định tuỳ theo khả
năng, vai trị, vị trí của từng người trong tổ chức hình thành lên phong cách
làm việc tập thể trong doanh nghiệp. Lãnh đạo dân chủ một mặt luôn có ý
thức tơn trọng, lắng nghe ý kiến của cấp dưới, coi đó là một trong những yếu
tố cần cân nhắc để người lãnh đạo ban hành các quyết định, qua đó đề cao và
tơn trọng sự tham gia của họ trong quá trình làm việc. Mặt khác, họ thể hiện

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

18

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Ket-noi.com diễn đàn cơng nghê, giáo dục

vai trị ở chỗ luôn biết đưa ra những lời khuyên hoặc sự giúp đỡ cần thiết
nhằm duy trì tinh thần hợp tác giữa mọi người. Sự phân cấp quản lý được
thực hiện rộng hơn trong phong cách này nhưng khơng vì thế mà người lãnh
đạo này trốn tránh trách nhiệm. Thậm chí qua đó cịn có được sự cam kết và
trách nhiệm của cấp dưới trong q trình thực hiện cơng việc. Khi có bất
hồ, nhà quản trị kiểu này thường tìm đến nguyên nhân gắn với môi trường
hơn là nguyên nhân thuộc tính cách con người.
Ưu điểm:
- Khuyến khích được sự sáng tạo của cấp dưới.
- Tăng sự gắn bó giữa các nhân viên và các nhân viên với lãnh đạo
- Phối hợp hoạt động của các nhân viên cấp dưới tốt
- Làm giảm mâu thuẫn trong tổ chức

- Nâng cao tính tự giác cho nhân viên
- Dễ huy động một cách hiệu quả nguồn nhân lực vào thực hiện các
mục tiêu chung của tổ chức.
Nhược điểm:
- Tốc độ ra quyết định chậm do mất thời gian tham khảo ý kiến của mọi
người dẫn đến độ “trễ” về thời gian trong việc ra quyết định.
- Do tương đối coi trọng ý kiến của mọi người nên dễ lúng túng khi mọi
người có ý kiến trái ngược nhau trong việc xử lý vấn đề. Khó dứt khốt trong
việc ra quyết định.
- Ít kiểm soát được nhân viên.
- Chỉ hiệu quả với những nhân viên có tính tự giác cao, thích sự tự do
nhất định trong công việc.
- Do tin tưởng vào cấp dưới, lãnh đạo này sẽ ít chú ý hơn đến thực trạng
diễn biến của vấn đề.
3.3 Phong cách lãnh đạo tự do

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

19

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Ket-noi.com diễn đàn công nghê, giáo dục

Phong cách này được đặc trưng bởi tính dân chủ kết hợp với sự phân
cấp, phân quyền, uỷ thác công việc được áp dụng một cách tối đa có thể.
Theo phong cách này người lãnh đạo giao quyền và trách nhiệm cho các
thành viên trong cơng ty, mọi người đều có thể chủ động thực hiện công việc
theo cách tốt nhất mà họ muốn. Người lãnh đạo thể hiện nhiều hơn trong vai

trò tư vấn và hỗ trợ (nhất là về chuyên môn và quan hệ). Giao tiếp giữa lãnh
đạo và nhân viên theo chiều ngang, tơn trọng sự bình đẳng trong cơng việc.
Khi một vấn đề nảy sinh, lãnh đạo đưa ra vấn đề, giao quyền cho cấp dưới
cho cấp dưới giải quyết vấn đề và giới hạn thời gian hoàn thành. Phong cách
lãnh đạo này khuyến khích cao độ quyền tự chủ trong cơng việc và tính sáng
tạo của nhân viên. Điểm mạnh nhất trong phong cách này chính là người
lãnh đạo cho phép cấp dưới thực hiện công việc khi thấy phù hợp mà không
cần sự can thiệp trực tiếp của lãnh đạo cấp trên trừ trường hợp cảm thấy cần
thiết. Khi thực hiện công việc, người lãnh đạo này luôn địi hỏi mọi ngời
trong tập thể có tinh thần nỗ lực hợp tác và chia sẻ. Kiểu quản lý này đi đến
dần dần phá vỡ khái niệm "quản lý" và "bị quản lý" trong tổ chức.
Ưu điểm:
- Khuyến khích được tối đa sự chủ động, sáng tạo của cấp dưới
- Đề cao vai trị của cấp dưới trong q trình làm việc.
- Quản lý ít tốn thời gian và cơng sức.
- Vấn đề nảy sinh được phát hiện và giải quyết kịp thời.
- Tạo điều kiện cho nhân viên sử dụng tối ưu hoá khả năng và phát triển
bản thân.
Nhược điểm:
- Khó kiểm sốt được cấp dưới và tiến độ cơng việc nhiều khi dẫn đến
hậu quả khó lường.

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

20

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Ket-noi.com diễn đàn công nghê, giáo dục

- Dễ xảy ra 2 tình trạng: nhân viên qua mặt, vượt cấp lãnh đạo trong q
trình thực hiện cơng việc. Thứ 2, dễ dẫn đến vai trò của người lãnh đạo bị
nhân viên coi thường, khó khăn cho cơng tác quản trị.
- Chỉ có thể áp dụng phong cách này khi nhân viên đã có ý thức cao,
khả năng và kinh nghiệm nhiều trong khi thực hiện công việc.
3.4 Các kĩ năng lãnh đạo cần thiết
- Kĩ năng kĩ thuật: là những hiểu biết về thực hành theo quy trình ở một
lĩnh vực chun mơn cụ thể nào đó. Kĩ năng kĩ thuật chỉ có thể và được hình
thành thơng qua học tập tại các trường ĐH, cao đẳng và được phát triển
trong quá quá trình thực hành nghiệp vụ. Kĩ năng kĩ thuật chính là kĩ năng
tác nghiệp của một ngành nghề cụ thể.
- Kĩ năng quan hệ con người: là khả năng làm việc cùng, hiểu và
khuyến khích người khác trong quá trình hoạt động, xây dựng mối quan hệ
tốt giữa người với người trong q trình thực hiện cơng việc. Kĩ năng quan
hệ con người thường chứa đựng nhiều yếu tố bẩm sinh, chịu ảnh hưởng bởi
nghệ thuật giao tiếp, ứng xử của nhà quản trị.
- Kĩ năng nhận thức chiến lược: là kĩ năng phân tích nhạy cảm trong dự
báo về cơ hội và đe doạ của môi trường kinh doanh sát với thực tiễn xảy ra
với sự vận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế đến mức tối đa các đe doạ. Kĩ
năng này chính là tầm nhìn, tính nhạy cảm, bản lĩnh chiến lược của nhà quản
trị. Vì vậy, kĩ năng nhận thức chiến lược chỉ có thể được hình thành từ tri
thức, nghệ thuật và bản lĩnh kinh doanh mà nhà quản trị hun đúc trong quá
trình thực hiện nhiệm vụ quản trị của mình. Mơi trường kinh doanh ngày
càng mở rộng và biến động bao nhiêu thì càng cần có các nhà quản trị nhận
thức chiến lược bấy nhiêu.
Tuy nhiên ngoài những kĩ năng lãnh đạo nêu trên thì các chun gia cịn
chú ý rằng “Để quản lý thành cơng thì địi hỏi người quản lý cần phải có sự

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

21

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Ket-noi.com diễn đàn công nghê, giáo dục

nhạy cảm nhận thức về những vấn đề thực tế làm cản trở hoạt động của tổ
chức, đặc biệt là những vấn đề nảy sinh trong môi trường làm việc của nhân
viên cấp dưới”. Bàn xung quanh vấn đề này, Whetten và Cameron còn cung
cấp thêm 10 kĩ năng lãnh đạo hiệu quả được khảo sát thông qua việc phỏng
vấn hơn 400 nhà lãnh đạo cao cấp đã thành công trên thế giới7:
1. Thành thạo kĩ năng giao tiếp thơng qua lời nói và việc lắng nghe.
2. Quản lý thời gian và sự căng thẳng.
3. Kiểm soát được các quyết định của cá nhân.
4. Nhìn nhận, định nghĩa và giải quyết được các vấn đề nảy sinh.
5. Tăng cường động lực và ảnh hưởng tới người khác.
6. Uỷ quyền cho cấp dưới.
7. Định hướng các mục tiêu và thống nhất các nhiệm vụ.
8. Hiểu và kiểm sốt được chính bản thân mình.
9. Thống nhất được nhóm hoặc tổ chức.
10. Quản lý sự xung đột.
3.5 Vai trò của phong cách lãnh đạo trong vấn đề tạo động lực
Vai trò của phong cách lãnh đạo đối với một doanh nghiệp thể hiện
ở 2 khía cạnh: Vai trị của phong cách lãnh đạo ở mơi trường hoạt động bên
trong doanh nghiệp và những hoạt động liên quan đến mơi trường bên ngồi
doanh nghiệp. Tuy nhiên ở đây ta chỉ xem xét vai trò của phong cách lãnh
đạo liên quan những hoạt động bên trong doanh nghiệp. Cụ thể vai trò đối
với tạo động lực làm việc của nhân viên. Điều này được thể hiện ở chỗ:

- Phong cách lãnh đạo có tác dụng khơi gợi những tiềm lực bên trong
người nhân viên. Một phong cách lãnh đạo thích hợp sẽ tạo điều kiện cho
nhân viên phát huy tối đa tiềm lực của mình trong quá trình thực hiện cơng
việc của tổ chức. Đó chính là quan điểm, thái độ, sự giúp đỡ của người quản
7

Fred Luthans.-8.-Boston:Mc Graw-Hill, Organizational Behavior, Howard Senter, p420

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

22

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Ket-noi.com diễn đàn cơng nghê, giáo dục

lý trong q trình nhân viên thực hiện cơng việc. Điều này có tác dụng phá
bỏ rào cản để nhân viên thực hiện công việc một cách trôi chảy, cung cấp
cho họ những thông tin và kĩ năng làm việc cần thiết để họ tự quản lý, làm
chủ được cơng việc của mình với sự nhiệt tình và động lực làm việc cao.
- Giúp xây dựng lịng tin ở nhân viên. Có những cơng việc khó khăn
tưởng chừng như khơng thể hồn thành được, hay những công việc với xác
suất thành công là hạn chế thì lúc đó phong cách lãnh đạo của người quản lý
có một tác dụng rất lớn là xây dựng lịng tin, cổ vũ, khuyến khích người lao
động thực hiện cơng việc bằng những hành động và chính sách thích hợp.
Thậm chí sẵn sàng chấp nhận tình huống xấu có thể xảy ra nếu công việc
thất bại. Giúp người lao động cảm thấy tự tin khi thực hiện công việc, đề cao
tầm quan trọng công việc của họ đối với tổ chức.
- Tạo dựng mối quan hệ thuận lợi trong công việc, cải thiện môi trường

làm việc cho nhân viên của mình. Sắp xếp tổ chức và nâng cao hiệu quả phối
hợp hoạt động giữa các thành viên trong tổ chức.
- Tạo điều kiện cho nhân viên có một mơi trường làm việc phù hợp với
bản thân. Tìm nguyên nhân và giải quyết các mâu thuẫn phát sinh trong quá
trình nhân viên làm việc. Có vai trị và trách nhiệm trong việc phát triển
nguồn nhân lực trong công ty.
- Giúp nhân viên của mình sống với những sai lầm. Khi một công việc,
một dự án thất bại. Nhân viên thực hiện cơng việc đó thường cảm thấy chán
nản, mất niềm tin vào chính mình và khơng cịn động lực, tâm trí để làm
những cơng việc tiếp theo. Vai trị của người lãnh đạo ở đây phải động viên
họ, tạo cho họ cảm giác thoải mái hơn và giúp họ vượt qua thất bại để làm
công việc mới hiệu quả hơn, hướng tới những giá trị đích thực của cuộc
sống.

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

23

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Ket-noi.com diễn đàn cơng nghê, giáo dục

Nhìn chung lại vai trò của phong cách lãnh đạo là quan tâm, phát
triển và truyền cảm hứng cho nhân viên cấp dưới mà khơng có bất kì một
ngoại lệ nào. Hình ảnh của lãnh đạo như thế nào, cách thức người lãnh đạo
đối xử với nhân viên của mình như thế nào cũng chính là một nhân tố quan
trọng để nhân viên quyết định có nên gắn bó với cơng việc và tổ chức hay
khơng.
Với vai trị dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đề ra với nỗ lực

lớn nhất, tạo ra một mơi trường làm việc an tồn và sẵn sàng trở thành những
người đồng nghiệp tuyệt vời nếu cần thiết. Người lãnh đạo chính là người
quan trọng nhất trong tổ chức thơng qua ảnh hưởng của mình tác động cấp
dưới nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức và thơng qua q trình này
tạo động lực làm việc, sự hài lịng cho nhân viên của mình, khơn khéo giữ
chân nhân viên ở lại công ty.

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

24

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Ket-noi.com diễn đàn cơng nghê, giáo dục

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH
LÃNH ĐẠO ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY DỆT 19/5 HÀ NỘI.
I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH
VIÊN DỆT 19/5 HÀ NỘI
1. Quá trình hình thành và phát triển của Cơng ty
1.1 Lịch sử hình thành của cơng ty.
Cơng ty dệt 19/5 Hà Nội có trụ sở chính tại 203 Nguyễn Huy Tưởng
Thanh xuân Hà Nội, là loại hình doanh nghiệp nhà nước thuộc sở Cơng
Nghiệp Hà Nội. Tên giao dịch là HATEXCO là một thương hiệu có uy tín
trên thị trường.
Lịch sử hình thành của cơng ty có thể chia thành các giai đoạn như sau:
* Giai đoạn từ năm 1959-1973:
Giai đoạn này công ty được thành phố Hà Nội cơng nhận là xí nghiệp

quốc doanh dệt 8/5, gồm các hợp tác xã dệt bít tất, khăn mặt, dệt vải. Trong
những ngày đầu thành lập quy mơ của doanh nghiệp rất nhỏ, chỉ có một cơ sở
sản xuất kinh doanh được đặt ở số 4 Hàng Chuối, Hà Nội. Với tổng số lao
động là khoảng 250 người bao gồm 20 cán bộ và còn lại chủ yếu là cơng nhân
bậc trung bình và bậc thấp. Nhiệm vụ sản xuất chủ yếu là phục vụ nhu cầu
sinh hoạt của nhân dân, cơng nghiệp quốc phịng và bảo hộ lao động theo kế
hoạch của nhà nước (kế hoạch 5 năm lần I). Thời kì này sản phẩm của cơng ty
chủ yếu mới chỉ là bít tất, vải kaki, vải phin kẻ và khăn mặt. Năm 1964, công
ty đã nhập thêm 50 máy dệt Trung Quốc từ nhà máy dệt Nam Định, mặt khác
quy mô sản xuất được mở rộng, cơ sở hạ tầng được trang bị tốt hơn. Do đó
năng suất và hiệu quả sản xuất ngày càng được nâng cao với sản lượng mỗi
năm tiêu thụ tăng từ 10-15%. Năm 1967, Thành phố quyết định tách bộ phận

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

25

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A