Giải pháp hoàn thiện 2 hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISOTS 16949 2009 tại nhà máy tire cord công ty TNHH hyosung việt nam đến năm 2015

1

MỞ ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài
Xu thế hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế thế giới đã và đang tạo ra
áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt đối với hầu hết mọi doanh nghiệp. Trong bối
cảnh đó, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải chủ động tìm kiếm giải pháp
nâng cao năng suất cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mình.
Để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, trong bối cảnh cạnh
tranh gay gay gắt, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng một số công cụ quản lý vào hoạt
động sản xuất kinh doanh và đã đạt được những thành công nhất định. Việc tuyên bố
áp dụng những hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế như ISO
9001:2008 hay những tiêu chuẩn quốc tế cho ngành là một trong những xu hướng nổi
bật.
Nhà máy Tire cord công ty TNHH Hyosung Việt Nam là nhà máy sản xuất vải
mành dùng cho sản xuất lốp xe hàng đầu thế giới. Ngành công nghiệp ô tô và những
ngành phụ trợ của nó ln đặt vấn đề an tồn lên hàng đầu nên vấn đề chất lượng cũng
ln là vấn đề đặt ra trước tiên. Phần lớn khách hàng trong ngành yêu cầu nhà cung cấp
của mình phải đạt chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng theo chuẩn ISO/TS
16949:2009. Việc thực hiện theo tiêu chuẩn này tuy được đặt ra ngay từ ngày đầu
thành lập với cam kết cung cấp cho khách hàng sản phẩm ổn định và được kiểm soát
tốt trong một hệ thống quản lý chất lượng và không ngừng đổi mới cải tiến. Tuy nhiên,
hệ thống quản lý chất lượng cũng còn nhiều tồn tại với những điểm không phù hợp
cũng như chưa phát huy hiệu quả tốt.
Nhằm tìm hiểu nguyên nhân gây nên những tồn tại yếu kém của hệ thống quản
lý chất lượng, những điểm chưa phù hợp, chưa phát huy tốt hiệu quả và từ đó đưa ra
những giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
ISO/TS 16949:2009 tại nhà máy, tác giả chọn và thực hiện đề tài “Giải pháp hoàn thiện


2

hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 tại nhà máy Tire cord
công ty TNHH Hyosung Việt Nam đến năm 2015”.
Mục tiêu của đề tài
Mục tiêu của đề tài này là xác định những nguyên nhân làm cho hệ thống quản
lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 tại nhà máy Tire cord công ty
TNHH Hyosung Việt Nam chưa phát huy hiệu quả, từ đó đưa ra những giải pháp hoàn
thiện hệ thống quản lý chất lượng của nhà máy, nhằm giúp nhà máy cũng như công ty
Hyosung Việt Nam nâng cao năng suất, năng lực cạnh tranh và quản lý hiệu quả.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là hệ thống quản lý chất lượng của nhà
máy Tire cord công ty TNHH Hyosung Việt Nam, bao gồm chính sách chất lượng,
mục tiêu chất lượng, các quá trình hoạt động, hệ thống tài liệu, tình hình giải quyết
khiếu nại khách hàng, sản phẩm khơng phù hợp, tình hình khắc phục phịng ngừa cũng
như tình hình cải tiến tại nhà máy.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn này giới hạn trong hoạt động quản lý chất
lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 của nhà máy Tire cord công ty TNHH
Hyosung Việt Nam từ khi bắt đầu áp dụng hệ thống quản lý chất lượng (2009) này đến
tháng 4 năm 2012.
Phương pháp thu thập và xử lý số liệu
Phục vụ cho việc phân tích thực trạng của hệ thống quản lý chất lượng của nhà
máy cũng như xác định nguyên nhân làm cho hệ thống quản lý chất lượng chưa hiệu
quả, luận văn sử dụng dữ liệu thu thập từ hồ sơ xem xét lãnh đạo, đánh giá nội bộ, xử
lý sản phẩm không phù hợp, hành động khắc phục phòng ngừa, cải tiến cũng như
những báo cáo nội bộ trong khoảng thời gian từ năm 2009 đến tháng 4 năm 2012.
Ngồi ra, tác giả thực hiện thăm dị ý kiến cán bộ công nhân viên trong nhà máy
qua phiếu điều tra. Đối tượng được thăm dò là tất cả các trưởng phó phịng và đại diện


3

cơng nhân viên ở tất cả các phịng ban. Số phiếu được gửi đi là 300, số phiếu thu hồi là
230, số phiếu hợp lệ là 192. Dữ liệu sơ cấp này được xử lý bằng phần mềm SPSS 17.0.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
* Ý nghĩa khoa học:
+ Bổ sung và làm rõ cho một số lý thuyết thuộc và liên quan hệ thống quản lý chất
lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009.
+ Đóng góp một trường hợp cụ thể về việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo
tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 tại Việt Nam.
* Ý nghĩa thực tiễn:
+ Luận văn chỉ rõ thực trạng áp dụng và giải pháp để giải quyết vấn đề thực tiễn còn
tồn tại cũng như giải pháp giúp phát huy những điểm mạnh hay nói khác đi là góp phần
hồn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 tại nhà
máy Tire cord công ty TNHH Hyosung Việt Nam.
Kết cấu của luận văn
Kết cấu của luận văn này là ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và
phụ lục, luận văn gồm có 3 chương chính:
* Chương 1: Cơ sở lí luận về hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS 16949:2009
* Chương 2: Thực trạng hệ thống quản lý chất lượng của nhà máy Tire cord công ty
TNHH Hyosung Việt Nam
* Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS
16949:2009 tại nhà máy Tire cord công ty TNHH Hyosung Việt Nam đến năm 2015.


4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
ISO/TS 16949:2009
1.1 Tổng quan về hệ thống quản lý chất lượng

1.1.1 Chất lượng
Trong thời đại hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng như hiện nay, vấn đề chất
lượng càng ngày càng được nhiều quốc gia tổ chức quốc tế quan tâm nhiều hơn.Chất
lượng là một khái niệm không xa lạ song nó gây ra nhiều tranh cãi một phần bởi nó bao
quát rộng lớn hầu hết các lĩnh vực và nó có tầm quan trọng to lớn trong thế giới ngày
nay.
Khi nhắc đến chất lượng người Việt Nam nghĩ ngay đến tính bền, tốt, khi nhắc
đến chất lượng sản phẩm thì người Việt Nam nhắc đến tính năng tốt, vật liệu tốt và tính
bền, tính hồn hảo của sản phẩm.
Theo nhiều tác giả thì chất lượng có thể nhìn từ nhiều góc độ khác nhau như:
Quan niệm xuất phát từ sản phẩm “chất lượng là một hệ thống đặc trưng nội tại của sản
phẩm được xác định bằng những thơng số có thể đo được hoặc so sánh được, những
thơng số này lấy ngay trong sản phẩm đó hoặc giá trị sử dụng của nó”. Quan niệm của
các nhà sản xuất thì chất lượng là sự hồn hảo và phù hợp của một sản phẩm hay dịch
vụ với một tập hợp các yêu cầu hoặc tiêu chuẩn, quy cách đã được xác định trước [1,
tr.28].
Theo J.M.Juran, chất lượng là sự phù hợp với mục đích hoặc sự sử dụng [10].
Theo cách tiếp cận của Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO), được thể hiện
trong tiêu chuẩn ISO 9000:2005 thì chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính
vốn có đáp ứng u cầu [5].
Từ những định nghĩa trên ta rút ra một số đặc điểm sau đây của khái niệm chất
lượng:


5

1) Chất lượng lượng phải là một tập hợp các đặc tính của thực thể thể hiện khả năng
thỏa mãn nhu cầu. Nói khác đi, một sản phẩm vì lý do nào đó mà khơng được nhu cầu
chấp nhận thì phải bị coi là có chất lượng kém dù trình độ cơng nghệ chế tạo sản phẩm
có thể tối tân nhất.

2) Chất lượng phải được gắn với điều kiện cụ thể của nhu cầu, thị trường về các mặt
kinh tế, kỹ thuật, xã hội, phong tục tập quán. Cùng thời điểm cùng sản phẩm với các
điều kiện hoàn toàn giống nhau thì chất lượng chưa chắc như nhau. Như vậy nhắc đến
chất lượng sản phẩm, người ta không chỉ nghĩ sản phẩm đó có nhiều tính năng tốt vật
liệu bền, sử dụng lâu dài giá cả phải chăng mà còn là thời gian giao hàng, đúng hẹn,
thái độ phục vụ, bảo hành chu đáo…
3) Đánh giá chất lượng một đối tượng, ta phải xét đến mọi đặc tính của đối tượng liên
quan đến sự thỏa mãn những nhu cầu cụ thể. Các nhu cầu này không chỉ từ khách hàng
mà còn từ các bên liên quan như yêu cầu luật pháp hay nhu cầu của xã hội.
4) Nhu cầu có thể được công bố dạng tiêu chuẩn hoặc người sử dụng chỉ có thể cảm
nhận chúng hay có khi chỉ phát hiện trong quá trình sử dụng như cảm quan.
5) Chất lượng sản phẩm khơng chỉ là thuộc tính sản phẩm mà còn áp dụng cho một hệ
thống, hoạt động, quá trình, tổ chức hay con người.
1.1.2 Quản lý chất lượng
Quản lý chất lượng là hoạt động quản lý trong lĩnh vực chất lượng.Muốn giải
quyết tốt về vấn đề chất lượng thì phải có kiến thức và kinh nghiệm đúng đắn về quản
lý chất lượng.
Quản lý chất lượng được áp dụng hầu như tất cả các lĩnh vực, không phân biệt
loại hình hay quy mơ của tổ chức cũng như có tham gia thị trường tồn cầu hay
khơng.Ngày nay, các cơng ty muốn thành cơng trên thương trường đều tìm cách áp
dụng những hệ thống quản lý chất lượng phù hợp và có hiệu quả. Điều này cho thấy
cơng tác quản lý chất lượng ln chiếm vị trí quan trọng trong công tác quản trị của các
công ty hay tổ chức.


6

Theo định nghĩa của ISO 9000:2005: “quản lý chất lượng là các hoạt động có
phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng”.
Việc định hướng và kiểm sốt về chất lượng nói chung bao gồm lập chính sách

chất lượng và mục tiêu chất lượng, hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm
bảo chất lượng và cải tiến chất lượng.
Trong đó chính sách chất lượng là ý đồ và định hướng chung của một tổ chức có
liên quan đến chất lượng được lãnh đạo cao nhất cơng bố chính thức, dựa trên việc xác
định nhu cầu về chất lượng của mỗi tổ chức, khách hàng và các bên quan tâm khác.
Mục tiêu chất lượng là điều định tìm kiếm hay nhằm tới có liên quan đến chất lượng,
các mục tiêu chất lượng nói chung cần dựa trên chính sách chất lượng của tổ chức. Các
mục tiêu chất lượng được quy định cho các bộ phận và các cấp tương ứng trong tổ
chức.
Còn hoạch định chất lượng tập trung vào việc lập mục tiêu chất lượng và quy
định các quá trình tác nghiệp cần thiết và các nguồn lực có liên quan để thực hiện các
mục tiêu chất lượng.Kiểm soát chất lượng tập trung vào việc triển khai thực hiện các
yêu cầu chất lượng.
Đảm bảo chất lượng là một phần của quản lý chất lượng tập trung vào cung cấp
lòng tin rằng các yêu cầu chất lượng sẽ được thực hiện.
Và cải tiến chất lượng tập trung vào nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu
chất lượng, các yêu cầu liên quan đến mọi khía cạnh như hiệu lực, hiệu quả hay xác
định nguồn gốc [5].
1.1.3 Hệ thống quản lý chất lượng
Quản lý chất lượng khó đạt được mục tiêu như mong muốn nếu tổ chức khơng
nhận định nó như là một hệthống. Hệ thống là tập hợp các yếu tố có liên quan lẫn nhau
hay tương tác [5].
Theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, hệ thống quản lý chất lượng là một hệ thống
quản lý để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng [6].


7

Hệ thống quản lý chất lượng có mục đích là giúp tổ chức nâng cao sự thỏa mãn
khách hàng.Khách hàng kỳ vọng những sản phẩm có những đặc tính thỏa mãn nhu cầu

và mong đợi của họ. Nhu cầu và mong đợi này gọi chung là yêu cầu khách hàng. Yêu
cầu ấy không ngừng thay đổi theo thời gian và có xu hướng ngày càng cao. Do đó, vấn
đề đặt ra cho các tổ chức phải liên tục cải tiến sản phẩm và các quá trình để thỏa mãn
khách hàng.
Trong quản lý chất lượng, phương pháp hệ thống khuyến khích tổ chức phân
tích các yêu cầu của khách hàng, xác định được các quá trình giúp sản phẩm đáp ứng
nhu cầu khách hàng và giữ cho quá trình này trong tầm kiểm soát của tổ chức. Hệ
thống quản lý chất lượng có thể cung cấp cơ sở cho việc cải tiến không ngừng nhằm
nâng cao khả năng thỏa mãn khách hàng và các bên liên quan khác. Điều này tạo ra sự
tin tưởng cho tổ chức và khách hàng về khả năng cung cấp sản phẩm đáp ứng nhu cầu
khách hàng một cách ổn định.
1.1.4 Các nguyên tắc quản lý chất lượng
Để lãnh đạo và điều hành thành công một tổ chức, cần định hướng kiểm soát tổ
chức một cách hệ thống và rõ ràng, có thể đạt được thành cơng nhờ áp dụng và duy trì
hệ thống quản lý chất lượng được thiết kế để cải tiến liên tục kết quả thực hiện trong
khi vẫn lưu ý đến các nhu cầu của các bên quan tâm. Việc quản lý một tổ chức bao
gồm các quy tắc của quản lý chất lượng trong số các nguyên tắc quản lý khác.
Tám nguyên tắc quản lý chất lượng được nhận biết để lãnh đạo cao nhất có thể
sử dụng nhằm dẫn dắt một tổ chức đạt được kết quả cao hơn [5].
1.1.4.1 Hướng vào khách hàng
Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu các nhu
cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, cần đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và
cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của họ.
1.1.4.2 Sự lãnh đạo


8

Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và phương hướng của tổ
chức.Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì mơi trường nội bộ để có thể hồn tồn lơi cuốn mọi

người tham gia cùng hồn thành mục tiêu của tổ chức.
1.1.4.3 Sự tham gia của mọi người
Mọi người ở tất cả các cấp là yếu tố của một tổ chức và việc huy động họ tham
gia đầy đủ sẽ giúp cho việc sử dụng được năng lực của họ vì lợi ích của tổ chức.
1.1.4.4 Cách tiếp cận theo quá trình
Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn lực và các
hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình.
1.1.4.5 Cách tiếp cận theo hệ thống
Việc xác định, hiểu và quản lý các q trình có liên quan lẫn nhau như một hệ
thống sẽ đem lại hiệu lực và hiệu quả của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.
1.1.4.6 Cải tiến liên tục
Cải tiến liên tục các kết quả thực hiện phải là mục tiêu thường trực của tổ chức.
1.1.4.7 Quyết định dựa trên sự kiện
Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý hoạt động kinh doanh muốn
có hiệu quả phải được xây dựng trên việc phân tích dữ liệu và thơng tin.
1.1.4.8 Quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung ứng
Tổ chức và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽ
nâng cao năng lực của hai bên để tạo ra giá trị.
1.2 Hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS 16949:2009
1.2.1 Nội dung các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS 16949:2009
Tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 được xây dựng dựa trên nền tảng các nguyên
tắc quản lý chất lượng nêu trong tiêu chuẩn ISO 9000 và ISO 9004.
Hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS 16949:2009 là về các yêu cầu cụ thể đối
với việc áp dụng ISO 9001:2008 tại tổ chức chế tạo ôtô và bộ phận dịch vụ liên quan.
Đây là tiêu chuẩn làm căn cứ đánh giá sự phù hợp của hệ thống quản lý chất lượng của


9

các tổ chức áp dụng và là cơ sở để các tổ chức chứng nhận đánh giá và cấp giấy chứng

nhận. Ngoại trừ các điều khoản như phạm vi áp dụng, các tiêu chuẩn viện dẫn, thuật
ngữ và định nghĩa thì các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
ISO/TS 16949:2009 được thể hiện ở những điều khoản sau đây:
 Điều 4: Hệ thống quản lý chất lượng
 Điều 5: Trách nhiệm của lãnh đạo
 Điều 6: Quản lý nguồn lực
 Điều 7: Tạo sản phẩm
 Điều 8: Đo lường, phân tích và cải tiến
Các yêu cầu từ điều 5 đến điều 8 được minh họa bằng mơ hình cách tiếp cận theo q
trình (hình 1.1).
Cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng

Trách nhiệm của
lãnh đạo
Khách
hàng

Đo lường,
phân tích
và cải tiến

Quản lý các
nguồn lực
Yêu
câù
Đầu vào

Khách
hàng

Tạo
sản phẩm

Sự
thỏa
mãn

Đầu ra

Sản phẩm

Hoạt động gia tăng giá trị
Dịng thơng tin
Hình 1.1: Mơ hình về hệ thống quản lý chất lượng dựa trên quá trình [1, 8]


10

Mơ hình ở hình 1.1 minh họa sự kết nối của q trình được nêu từ điều 4 đến
điều 8.Mơ hình thừa nhận rằng khách hàng đóng một vai trị quan trọng trong việc xác
định các yêu cầu đầu vào. Việc theo dõi sự thỏa mãn khách hàng đòi hỏi có sự đánh giá
thơng tin liên quan đến sự chấp nhận của khách hàng. Mơ hình này khơng phản ánh
q trình ở mức chi tiết nhưng bao quát tất cả các yêu cầu của tiêu chuẩn này.
Yêu cầu chung của tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 là tổ chức phải xây dựng, lập văn
bản, thực hiện, duy trì hệ thống quản lý chất lượng và thường xuyên nâng cao hiệu lực
của hệ thống theo các yêu cầu của tiêu chuẩn này, tổ chức phải:
 Nhận biết các quá trình cần thiết trong hệ thống quản lý chất lượng và áp dụng
chúng trong tồn bộ tổ chức.
 Xác định trình tự và mối tương tác của các quá trình này.
 Xác định các chuẩn mực và phương pháp cần thiết để đảm bảo việc tác nghiệp và

kiểm sốt các q trình này có hiệu lực.
 Đảm bảo sự sẵn có của các nguồn lực và thông tin cần thiết để hỗ trợ hoạt động tác
nghiệp và theo dõi các quá trình này.
 Theo dõi, đo lường khi thích hợp và phân tích các quá trình này, và
 Thực hiện các hành động cần thiết để đạt được kết quả dự định và cải tiến liên tục
các quá trình này.
 Tổ chức phải quản lý các quá trình tuân thủ theo các yêu cầu của tiêu chuẩn này.
 Khi tổ chức chọn nguồn bên ngồi cho bất kỳ q trình nào ảnh hưởng đến sự phù
hợp của sản phẩm so với các yêu cầu, tổ chức phải đảm bảo kiểm sốt được những q
trình đó. Cách thức và mức độ kiểm sốt cần áp dụng cho những q trình do nguồn
bên ngồi phải được xác định trong hệ thống quản lý chất lượng.
 Việc đảm bảo sự kiểm sốt đối với các q trình sử dụng nguồn bên ngồi khơng
làm miễn, giảm trách nhiệm của tổ chức về đảm bảo sự phù hợp với mọi yêu cầu của
khách hàng. Điều này là điều khoản bổ sung thêm so với ISO 9001:2008 (xem phụ lục
1 và phụ lục 2).


11

Về tài liệu, tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 yêu cầu hệ thống quản lý chất lượng phải
bao gồm các tài liệu:
 Các văn bản cơng bố về chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng
 Sổ tay chất lượng
 Sơ đồ q trình, kế hoạch kiểm sốt (Control Plan)
 Sáu thủ tục dạng văn bản (thủ tục kiểm soát tài liệu, thủ tục kiểm soát hồ sơ, thủ
tục đánh giá nội bộ, thủ tục kiểm sốt sản phẩm khơng phù hợp, thủ tục khắc phục, thủ
tục phòng ngừa).
 Các tài liệu cần có của tổ chức để đảm bảo việc hoạch định, tác nghiệp và kiểm
sốt có hiệu lực các q trình của tổ chức đó.
 Các hồ sơ theo yêu cầu của tổ chức.

Hệ thống tài liệu có giá trị là tạo khả năng thông báo các ý định và sự nhất quán
các hành động. Mỗi tổ chức xác định mức độ của hệ thống tài liệu cần thiết và phương
tiện thông tin được sử dụng. Điều này phụ thuộc vào các yếu tố như quy mơ và loại
hình tổ chức, sự phức tạp và tương tác của các quá trình; sự phức tạp của sản phẩm;
yêu cầu của khách hàng, các yêu cầu luật lệ cần thiết tương ứng; năng lực của nhân
viên đã được chứng minh, và mức độ cần thiết để chứng tỏ việc thực hiện các yêu cầu
của hệ thống quản lý chất lượng.
1.2.2 Những phương pháp, công cụ cải tiến chất lượng phù hợp với yêu cầu tiêu
chuẩn ISO/TS 16949:2009
Tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 đưa ra các u cầu cần phải làm gì, khơng
hướng dẫn rõ phải làm như thế nào, việc áp dụng công cụ nào để đáp ứng các yêu cầu
này tùy thuộc vào mỗi tổ chức. Tổ chức có thể xem xét áp dụng công cụ quản lý chất
lượng tùy theo quy mô, cấu trúc tổ chức và những điều kiện cụ thể khác. Sau đây là
những công cụ quản lý chất lượng có liên quan và phần lớn là được yêu cầu bởi tiêu
chuẩn ISO/TS 16949:2009 hay việc thực hiện nó giúp thỏa mãn yêu cầu của tiêu chuẩn
này mà tổ chức đang áp dụng.


12

1.2.2.1 Phương pháp duy trì năng suất tồn diện (TPM)
Duy trì năng suất tồn diện là chương trình do viện bảo trì nhà máy Nhật Bản
(JIBM) đề xuất và triển khai từ năm 1971. Đến nay TPM là động lực chủ yếu thúc đẩy
sự gia tăng năng suất và sự thành công của nền công nghiệp công nghiệp Nhật Bản.
Duy trì năng suất được thực hiện bởi tất cả các nhân viên trong tổ chức thơng qua các
nhóm hoạt động nhỏ nhằm tăng tối đa hiệu suất sử dụng máy móc [1, 4, 9].
Mục tiêu chính của TPM là làm giảm đến mức khơng có các hỏng hóc của thiết
bị và các sản phẩm bị khuyết tật. Áp dụng TPM đem lại nhiều lợi ích, trong đó có thể
kể ra một số lợi ích có thể đo lường được như chi phí bảo trì thiết bị có thể hoạch định
trước và hồn tồn kiểm sốt được, tăng hiệu suất vận hành thiết bị, giảm chi phí, tăng

năng suất lao động, tăng tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng…và rất nhiều các lợi ích tiềm
ẩn khác như kỹ năng tay nghề của công nhân vận hành máy được nâng cao, khả năng
linh hoạt của tổ chức, đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.
Triết lý của TPM là toàn thể nhân viên và công nhân đều tham gia vào quá trình
quản trị năng suất, nâng cao hiệu suất của thiết bị một cách toàn diện và xây dựng hệ
thống bảo trì một cách tồn diện. Ý tưởng sau TPM là chuyển nhận thức tôi vận hành
máy, người khác sửa máy sang tơi chịu trách nhiệm chính cho máy của tơi [1, tr. 163164].
Từ khái niệm ban đầu TPM như trên, đến nay việc áp dụng TPM có một số cải
biến để nâng cao hàm ý “ duy trì năng suất tồn diện” theo đó một số nội dung của hoạt
động TPM gồm:
+ Bảo dưỡng thường xuyên máy kết hợp với thực hiện hoạt động 5S.
+ Thay thế định kỳ hoặc đại tu
+ Không được để máy hư hỏng
Hoạt động 5S làNội dung 5S bao gồm:
* SEIRI – SÀNG LỌC: Loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc.
* SEITON – SẮP XẾP: Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp trật tự, đánh số để dễ tìm, dễ thấy,


13

dễ tra cứu, tiện lợi hơn khi sử dụng.
* SEISO – SẠCH SẼ: Vệ sinh mọi chỗ nơi làm việc để khơng cịn rác trên nền nhà,
máy móc và ln giữ cho nó sạch sẽ.
* SEIKETSU – SĂN SĨC: Xây dựng tiêu chuẩn về ngăn nắp, sạch sẽ tại nơi làm việc
bằng cách liên tục thực hiện SEIRI-SEITON-SEISO.
* SHITSUKE – SẴN SÀNG: Đào tạo để mọi người có thói quen tự giác thực hiện các
tiêu chuẩn, tạo thành thói quen tốt tại nơi làm việc [1].
1.2.2.2 Cơng cụ phân tích kiểu sai hỏng và tác động (FMEA)
FMEA được lực lượng vũ trang Mỹ chính thức triển khai lần đầu vào cuối
những năm 1940 để xếp loại các sai sót tiềm tàng theo ảnh hưởng của chúng đến sự

thành công của một cơng trình thiết kế hoặc sự an tồn của nhân viên. Năm 1993 nó trở
thành tiêu chuẩn được yêu cầu áp dụng cho các nhà cung cấp cho các hãng sản xuất ô
tô. FMEA là một kỹ thuật được sử dụng trong khâu thiết kế sản phẩm và các q trình
sản xuất để phân tích các kiểu sai hỏng tiềm năng và tác động của chúng, xác định thứ
tự ưu tiên, lập và thực hiện các phương án loại trừ các nguyên nhân gây ra các sai hỏng
trọng yếu, phịng ngừa khơng cho các khuyết tật xuất hiện cải thiện tính an tồn sản
phẩm [1, tr. 278-279]
1.2.2.3 Cơng cụ kiểm soát bằng thống kê (SPC)
SPC là việc áp dụng phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích các
dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm sốt, cải tiến q
trình hoạt động của tổ chức bằng cách giảm tính biến động của nó. Sự biến động có thể
phân thành hai loại nguyên nhân là những nguyên nhân gây ra sự biến động ngẫu nhiên
vố có của q trình, chúng phụ thuộc vào máy móc thiết bị, cơng nghệ và cách đo và
do những nguyên nhân đặc biệt bất thường gây ra những sự biến động không ngẫu
nhiên. Nguyên nhân này có thể do thiết bi điều chỉnh khơng đúng, ngun vật liệu có
sai sót, cơng nhân thao tác khơng đúng.
 Lợi ích của việc áp dụng SPC:
 Làm căn cứ khoa học để quyết định


14

 Tập hợp số liệu giúp xác định rõ vấn đề cần quan tâm.
 Phỏng đoán và nhận biết các nguyên nhân chính xác.
 Loại bỏ các nguyên nhân, giúp ngăn ngừa các sai lỗi.
 Xác định hiệu quả của cải tiến.
 Nhóm 1: gồm 7 cơng cụ truyền thống.
 Biểu đồ tiến trình (Flow Chart): là dạng biểu đồ mơ tả q trình bằng cách dùng các
hình ảnh/ký hiệu kỹ thuật… nhằm cung cấp sự hiểu biết đầy đủ về đầu ra và dịng
chảy của q trình, tạo cơ hội cải tiến do hiểu biết chi tiết về quá trình làm việc của

nó.
 Phiếu kiểm tra (Check sheet): được sử dụng cho việc thu thập và ghi chép dữ liệu
một cách trực quan, nhất quán và tạo điều kiện thuận lợi cho các cơng cụ phân tích
dữ liệu khác phát huy hiệu quả.
 Biểu đồ nhân quả (Cause and Effect Diagram): chỉ ra mối liên hệ giữa một kết quả
và các yếu tố ảnh hưởng đến nó bằng hình vẽ giống xương cá, là công cụ hữu hiệu
giúp liệt kê các nguyên nhân gây nên biến động chất lượng.
 Biểu đồ Pareto (Pareto Diagram): là biểu đồ hình cột sắp xếp từ cao xuống thấp.
Mỗi cột đại diện cho một cá thể (như là các khuyết tật, tái sản xuất, sửa chữa, khiếu
nại, hỏng hóc…), chiều cao mỗi cột biểu thị mức đóp góp tương đối của mỗi cá thể
vào kết quả chung. Đường gấp khúc được thêm vào để chỉ tần suất tích lũy.
 Biểu đồ tần suất (Histogram): là đồ thị cột dùng đo tần suất xuất hiện một vấn đề
nào đó, cho ta thấy rõ hình ảnh sự thay đổi, biến động của một tập dữ liệu, trong đó
các yếu tố biến động hay dữ liệu đặc thù được chia thành các lớp hay thành các
phần và được diễn tả như các cột với khoảng cách lớp được biểu thị qua trục hoành
và tần suất biểu thị qua trục tung.
 Biểu đồ kiểm soát (Control chart): là đồ thị có đường gấp khúc biểu diễn giá trị
trung bình của các đặc tính, tỷ lệ khuyết tật hay số khuyết tật. Dùng kiểm tra sự bất
thường của q trình dựa trên sự thay đổi của đặc tính.


15

 Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram): là đồ thị nghiên cứu mối quan hệ giữa hai bộ
số liệu liên hệ xảy ra theo cặp, trình bày các cặp như một đám mây điểm. Mối quan
hệ giữa các bộ số liệu liên hệ được suy ra từ hình dạng của các đám mây đó.
 Nhóm 2: gồm 7 cơng cụ mới được phát triển và sử dụng từ những năm đầu của
thập niên 80. Chúng thiên về định tính, ý tưởng mở nhiều hơn và khó nắm bắt hơn.
 Biểu đồ tương quan (Affinity Diagram): dùng làm nảy sinh các ý kiến và phạm trù,
sắp xếp chúng thành nhóm trên cơ sở mối quan hệ tự nhiên giữa các đề mục để sau

này có thể sử dụng những cơng cụ chặt chẽ hơn về mặt logic để xử lý chúng.
 Biểu đồ quan hệ (Relation Diagram): dùng ghép nhóm và phân tuyến các ý
kiến/quan điểm/vấn đề có liên quan về một đề tài cụ thể theo từng chủ đề nhằm làm
sáng tỏ các mối quan hệ.
 Biểu đồ hệ thống (Systematic Diagram): là biểu đồ cây chỉ ra mối liên hệ giữa mục
tiêu và các phương pháp để thực hiện chúng. Là cơng cụ hoạch định hữu ích khi có
một loạt mục tiêu cần được hoàn thành để đáp ứng mục tiêu về chất lượng.
 Biểu đồ ma trận (Matrix Diagram): là trọng tâm của bảy cơng cụ mới. Nó thể hiện
bằng hình ảnh những khám phá và sự đánh đổi, được thiết kế nhằm tạo thuận lợi
cho việc xác định mối quan hệ giữa hai hay nhiều yếu tố khác nhau.
 Biểu đồ phân tích số liệu ma trận (Matrix Data Analysis): lấy dữ liệu do một biểu
đồ ma trận cung cấp và sắp xếp chúng sao cho thấy rõ được cường độ quan hệ giữa
các biến cố. Dùng khi biểu đồ ma trận không cung cấp thông tin đủ chi tiết, thường
dùng nhất trong việc tiếp thị và nghiên cứu sản phẩm. Là công cụ duy nhất trong
bảy cơng cụ mới sử dụng phân tích số liệu và cung cấp kết quả dưới dạng số.
 Biểu đồ chương trình quyết định quá trình PDPC (Process Decision Program
Chart): là cách đơn giản nhưng hiệu quả trong việc phân tích tình trạng hỏng hóc và
phát ra bức tranh rõ nét cho cả quá trình. Dùng trong nghiên cứu các hoạt động tác
nghiệp để dự kiến trước những tình huống trục trặc và lập kế hoạch xử lý


16

 Biểu đồ mũi tên (Arrow Diagram): mô tả một chuỗi các hoạt động và sự kiện. Là
công cụ để phân công trách nhiệm và đưa ra tiến độ thực hiện cho kế hoạch chiến
lược cho chất lượng [1, tr. 201-250].
1.2.3 Đánh giá hiệu lực, hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng
Đánh giá hệ thống quản lý chất lượng được sử dụng để xem xét mức độ thực
hiện các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng.Các kết quả đánh giá được sử dụng
để xác định hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng và các cơ hội cải tiến. Đánh giá

bên thứ nhất được chính tổ chức hay đại diện của tổ chức tiến hành vì mục đích nội bộ
và có thể dùng làm cơ sở cho việc tự công bố của tổ chức về sự phù hợp. Đánh giá bên
thứ hai được thực hiện bởi khách hàng của tổ chức hay đại diện của khách hàng. Còn
đánh giá bên thứ 3 được thực hiện bởi các tổ chức độc lập bên ngoài. Những tổ chức
như vậy, thường được công nhận, sẽ chứng nhận sự phù hợp với các yêu cầu như yêu
cầu của tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 [5].
Để xác định được mức độ phù hợp của hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS
16949:2009 thì cần xác định rõ các chuẩn mực làm căn cứ để đánh giá:
* Các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009
* Các yêu cầu của khách hàng
* Các yêu cầu được tuyên bố của chính tổ chức và tính hiệu lực của những tuyên bố
này
* Các yêu cầu pháp luật có liên quan
1.2.3.1 Đánh giá nội bộ
Theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009, tổ chức phải tiến hành đánh
giá nội bộ định kỳ theo kế hoạch để xác định hệ thống quản lý chất lượng có phù hợp
với các bố trí sắp xếp được hoạch định đối với các yêu cầu của tiêu chuẩn này và với
các yêu cầu của hệ thống chất lượng được tổ chức thiết lập và có được thực hiện và
duy trì một cách có hiệu lực.
Quá trình đánh giá nội bộ gồm:


17

+ Hoạch định chương trình đánh giá, có chú ý đến tình trạng và tầm quan trọng của các
quá trình và các khu vực được đánh giá, cũng như kết quả của các cuộc đánh giá trước.
Chuẩn mực, phạm vi, tần suất và phương pháp đánh giá phải được xác định.
+ Lựa chọn chuyên gia đánh giá: các chuyên gia đánh giá phải đảm bảo được tính
khách quan và cơng bằng của quá trình đánh giá. Các chuyên gia đánh giá khơng được
đánh giá cơng việc của mình.

+Tiến hành đánh giá: tiến hành đánh giá theo kế hoạch, thu thập chứng cứ qua quan
sát, đặt câu hỏi, kiểm tra hồ sơ, so sánh tiêu chuẩn và thực tế thực hiện.
+ Chuyên gia đánh giá kết luận tính hiệu lực và các điểm cần cải tiến
+ Sau khi có kết quả đánh giá, lãnh đạo các phòng ban được đánh giá phải đảm bảo
tiến hành không chậm trễ mọi sự khắc phục cũng như các hành động khắc phục cần
thiết để loại bỏ sự không phù hợp được phát hiện và nguyên nhân của chúng.
+ Kiểm tra xác nhận các hành động được tiến hành và báo cáo kết quả kiểm tra xác
nhận.
 Đánh giá quá trình sản xuất
Điều khoản bổ sung 8.2.2.2 về đánh giá quá trình sản xuất của tiêu chuẩn ISO/TS
16949:2009 yêu cầu tổ chức phải đánh giá từng quá trình sản xuất để xác định hiệu lực
của nó [8].
 Đánh giá sản phẩm
Tổ chức phải đánh giá các sản phẩm theo tần suất xác định lại những giai đoạn
thích hợp của sản xuất và giao hàng để kiểm tra xác nhận sự phù hợp với tất cả các yêu
cầu quy định, chẳng hạn kích thước, tính năng của sản phẩm, bao gói và ghi nhãn [8].
1.2.3.2 Theo dõi và đo lường các quá trình
Tổ chức phải áp dụng các phương pháp thích hợp cho việc theo dõi và, khi có
thể, đo lường các q trình của hệ thống quản lý chất lượng. Các phương pháp này phải
chứng tỏ khả năng của các quá trình để đạt được các kết quả đã hoạch định. Khi không


18

đạt được các kết quả theo hoạch định, phải tiến hành việc khắc phục và hành động khắc
phục một cách thích hợp.
Thường thì ban lãnh đạo có thể đánh giá tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống
quản lý chất lượng qua các bước như sau:
+ Xác định các q trình chính của hệ thống quản lý chất lượng
+ Xác định các chỉ tiêu cần để theo dõi và đo lường quá trình

+ Xác định chuẩn mực của mỗi quá trình
+ Xác định định kỳ báo cáo, trách nhiệm thống kê số liệu và báo cáo
+ Xem xét kết quả đạt được của mỗi quá trình
+ Tiến hành khắc phục phịng ngừa và cải tiến q trình
1.2.3.3 Xem xét của lãnh đạo
Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng này nên là một quyết định chiến lược của
tổ chức và rõ ràng hệ thống quản lý chất lượng ấy phải được lãnh đạo cao nhất xem
xét. Yêu cầu của tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 chỉ rõ là lãnh đạo cao nhất phải định
kỳ xem xét hệ thống quản lý chất lượng, để đảm bảo nó ln thích hợp, thỏa đáng, và
có hiệu lực. Việc xem xét này phải đánh giá được cơ hội cải tiến và nhu cầu thay đổi
đối với hệ thống quản lý chất lượng, kể cả các chính sách chất lượng và các mục tiêu
chất lượng.
Việc theo dõi về các mục tiêu chất lượng, thông báo và đánh giá thường xun
về chi phí khơng chất lượng (COPQ) phải là một phần nội dung của cuộc họp xem xét
của lãnh đạo.
COPQ có thể được chia thành hai nhóm là chi phí sai hỏng bên trong và chi phí
sai hỏng bên ngồi. Chi phí sai hỏng bên trong là chi phí phát sinh nội bộ doanh nghiệp
như do sản phẩm không phù hợp, phế phẩm, nguyên vật liệu không đạt, chi phí sửa
chữa, làm lại, chi phí dừng máy do hỏng hóc…Trong khi đó, chi phí sai hỏng bên
ngồi là chi phí phát sinh sau khi đã giao sản phẩm hay dịch vụ cho khách hàng như
sản phẩm do khách hàng trả về, chi phí hành chính phát sinh khi giải quyết khiếu nại


19

khách hàng…Việc kiểm sốt để giảm thiểu chi phí khơng chất lượng là yêu cầu cấp
thiết mà hầu hết các doanh nghiệp đều có thể nhận thức rõ nhằm góp phần tăng sức
cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.2.4 Những lợi ích của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS
16949:2009

Việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS 16949:2009 góp phần mang
lại những lợi ích to lớn cho tổ chức:
+ Giảm chi phí và thời gian nhờ giảm thiểu việc đánh giá nhiều lần của các khách hàng
khác nhau trong chuỗi cung ứng nhờ vào việc đạt chứng nhận này.
+ Có được lợi thế kinh doanh trong quá trình đàm phán hợp đồng.
+ Tránh cho tổ chức đánh giá lặp lại khi chứng nhận và đưa ra cách tiếp cận chung đối
với hệ thống quản lý chất lượng tại các cơ sở chế tạo ô tô và các cơ sở chế tạo phụ tùng
ơ tơ có liên quan.
+ Giúp tổ chức cải tiến liên tục, ngăn ngừa sai lỗi, giảm sự khác biệt và lãng phí trong
chuỗi cung ứng.
+ Khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng này, tổ chức phải thực hiện đầy đủ các
nguyên tắc hướng vào khách hàng. Tổ chức phải không ngừng thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng bằng việc cải tiến liên tục từng bước đạt mức thỏa mãn khách hàng ở mức
cao nhất. Qua đó tạo sự tin cậy, tin tưởng của khách hàng góp phần duy trì và gia tăng
thị phần và doanh thu cho tổ chức.
+ Sử dụng hợp lý các nguồn lực, nâng cao chất lượng, gia tăng sự thỏa mãn khách
hàng. Mọi thành viên trong tổ chức hiểu rõ nhu cầu của khách hàng và góp phần đáp
ứng nhu cầu ấy tốt hơn.
+ Hoạch định và kiểm sốt các q trình thơng qua mục tiêu cụ thể và cải tiến liên tục
góp phần nâng cao hiệu quả tránh tình trạng làm việc khơng hế hoạch, khơng hệ thống,
giải quyết tình thế. Việc yêu cầu phải xem xét chi phí khơng chất lượng cũng góp phần
nâng cao hiệu quả thực hiện việc quản lý chất lượng.


20

+ Đảm bảo dữ liệu và thơng tin chính xác hơn, quyết định dựa trên dữ liệu thống kê
góp phần đưa ra những kết luận khách quan, không do cảm tính kinh nghiệm tạo điều
kiện giải quyết đúng trọng tâm vấn đề.
+ Các quy trình giúp tổ chức định rõ vai trò và trách nhiệm của từng nhân viên. Giúp

hệ thống vận hành tốt hơn, giảm thiểu sự chồng chéo trong giải quyết cơng việc. Xây
dựng các quy trình có thể giúp tổ chức nhận ra những công đoạn thừa và tinh giản nó
nhằm mang lại hiệu quả cao hơn cho tổ chức.
+ Thực hiện các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng này giúp nâng cao tinh thần
và tạo dựng quan hệ tốt với công nhân viên thông qua lễ trao thưởng hàng tháng nằm
trong yêu cầu khuyến khích nâng cao tinh thần người lao động mà tiêu chuẩn này yêu
cầu (điều 6.2.2.4của tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009).
+ Giúp nâng cao chất lượng sản phẩm qua việc phải duy trì nhà xưởng sạch sẽ (điều
6.4.2 của tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009).
1.3 Tình hình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS
16949:2009 trên thực tế trên thế giới và tại Việt Nam
1.3.1 Tình hình áp dụng trên thế giới
Theo điều tra của ISO được ban hành ngày 1 tháng 12 năm 2011, tính đến cuối
năm 2010, có ít nhất 43.946 chứng chỉ ISO/TS 16949:2009 đã được cấp ở 84 quốc gia
và các nền kinh tế (tăng 7%).
Ba quốc gia có số chứng chỉ nhiều nhất là Trung Quốc, Hàn Quốc và Hoa Kỳ,
trong khi đó ba quốc gia có số lượng chứng chỉ tăng cao nhất là Trung Quốc, Ấn Độ và
Hàn Quốc [11].
Theo hiệp hội ô tô quốc tế (IATF), danh sách chính thức công ty cấp chứng
nhận ISO/TS 16949: 2009 tính đến ngày 14 tháng 10 năm 2011 gồm có 84 tổ chức trên
tồn thế giới đã ký hợp đồng với hiệp hội. Ba quốc gia có số tổ chức hàng đầu gồm Mỹ
với 11 tổ chức, Đức với 9 tổ chức và kế đến là Hàn Quốc với 4 tổ chức. Ngoài Hàn