Phân Tích Ảnh Hưởng Của Năng Lực Động Đến Kết Quả Kinh Doanh Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN THỊ HỒNG HÀ

PHÂN TÍCH ẢNH HƢỞNG CỦA NĂNG
LỰC ĐỘNG ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH
CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
CỔ PHẦN Á CHÂU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN THỊ HỒNG HÀ

PHÂN TÍCH ẢNH HƢỞNG CỦA NĂNG
LỰC ĐỘNG ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH
CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
CỔ PHẦN Á CHÂU
Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng.

Mã số: 60340201

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN THANH PHONG

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là nghiên cứu do tơi thực hiện. Các số liệu, kết luận trình
bày trong luận văn này là trung thực và chưa được công bố ở các nghiên cứu khác.
Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.
Học viên

Trần Thị Hồng Hà


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NĂNG LỰC ĐỘNG CỦA
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
1.1. Cơ sở lý luận về nguồn lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại ....................4
1.1.1. Khái niệm: .....................................................................................................4
1.1.1.1. Cạnh tranh của Ngân hàng thương mại: .................................................4
1.1.1.2. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại: ...................................6
1.1.1.3. Nguồn lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại ..................................7
1.1.2. Phân loại nguồn lực: ......................................................................................9
1.2. Nguồn năng lực động: ........................................................................................10
1.2.1. Khái niệm nguồn năng lực động .................................................................11

1.2.2. Đặc điểm nhận dạng nguồn năng lực động: ................................................12
1.2.3. Các yếu tố cấu thành nguồn năng lực động: ...............................................13
1.2.4. Vai trò của nguồn năng lực động: ...............................................................16
1.3. Kết quả kinh doanh của ngân hàng thương mại:................................................17
1.4. Một số mô hình nghiên cứu về năng lực động: ..................................................19
1.4.1. Các nghiên cứu trên thế giới: ......................................................................19
1.4.2. Các nghiên cứu trong nước: ........................................................................20
1.5. Đề xuất mơ hình nghiên cứu: .............................................................................21
1.5.1. Các mơ hình được sử dụng để phân tích và kế thừa: ..................................21


1.5.2. Đề xuất mơ hình nghiên cứu về nguồn năng lực động của ACB ................22
Kết luận chương 1 .....................................................................................................30
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NĂNG LỰC ĐỘNG
CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU
2.1. Giới thiệu sơ lược về Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu: ........................31
2.1.1. Quá trình thành lập và phát triển: ................................................................31
2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh:....................................................................31
2.2. Thực trạng nguồn năng lực động của Ngân hàng TMCP Á Châu: ....................36
2.2.1. Tình hình hoạt động kinh doanh : ...............................................................36
2.2.1.1. Giai đoạn trước 2008: ...........................................................................36
2.2.1.2. Giai đoạn từ 2008 đến 2012: ................................................................38
2.2.2. Đánh giá các nguồn năng lực động của Ngân hàng TMCP Á Châu: ..........40
2.3. Kiểm định sự tác động của nguồn năng lực động đến kết quả kinh doanh của
Ngân hàng TMCP Á Châu: .......................................................................................46
2.3.1. Phương pháp nghiên cứu: ............................................................................46
2.3.1.1. Mục tiêu nghiên cứu: ............................................................................46
2.3.1.2. Thiết kế nghiên cứu: .............................................................................46
2.3.1.3. Phạm vi, phương pháp chọn mẫu và kích thước mẫu: .........................47
2.3.1.4. Xây dựng thang đo: ..............................................................................48

2.3.1.5. Thu thập và xử lỹ dữ liệu: .....................................................................50
2.3.1.6. Phương pháp phân tích dữ liệu: ............................................................51
2.3.1.7. Kiểm định mơ hình: ..............................................................................52
2.3.2. Kết quả nghiên cứu:.....................................................................................53
2.3.2.1. Thơng tin về đối tượng tham gia khảo sát: ...........................................53


2.3.2.2. Kiểm định Cronbach’s Alpha ...............................................................55
2.3.2.3. Phân tích nhân tố (EFA): ......................................................................57
2.3.2.4. Mơ hình nghiên cứu hiệu chỉnh: ...........................................................60
2.3.2.5. Phân tích sự tương quan giữa các biến: ................................................61
2.3.2.6. Phân tích hồi quy tuyến tính bội: ..........................................................61
2.3.2.7. Kết quả hồi quy: ....................................................................................62
2.3.2.8. Kiểm định mơ hình: ..............................................................................65
2.3.3. Kiểm định giả thuyết: ..................................................................................66
2.3.4. Kiểm định sự khác biệt của các biến định tính đối với các nhân tố tác động
đến kết quả kinh doanh của ACB: .........................................................................69
2.4. Tóm tắt kết quả nghiên cứu:...............................................................................70
Kết luận chương 2 .....................................................................................................72
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NĂNG LỰC ĐỘNG CỦA
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU
3.1. Định hướng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu: .................73
3.2. Giải pháp phát triển các nguồn năng lực động của ACB: ..................................74
3.2.1. Năng lực đáp ứng khách hàng: ....................................................................74
3.2.2. Thích ứng với mơi trường vĩ mô: ................................................................75
3.2.3. Định hướng kinh doanh: ..............................................................................76
3.2.4. Phản ứng với đối thủ cạnh tranh: ................................................................78
3.2.5. Định hướng học hỏi: ....................................................................................79
3.2.6. Năng lực sáng tạo: .......................................................................................80
3.3. Kiến nghị đối với các Ngân hàng thương mại: ..................................................80

Kết luận chương 3 .....................................................................................................83


KẾT LUẬN ...............................................................................................................84
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
1. ACB – Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu
2. NHNN – Ngân hàng Nhà nước
3. NHTM – Ngân hàng thương mại
4. PGD – Phòng Giao Dịch
5. TMCP – Thương mại cổ phần
6. TP.HCM – Thành phố Hồ Chí Minh
7. RBV - Resource-Based View (Lý thuyết về nguồn lực)
8. VRIN – Value (Giá trị), Rare (Hiếm), Inimitable (Khó bắt chước), Nonsubstitutable (Khơng thể thay thế)
9. WTO – World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)


DANH MỤC BẢNG BIỂU, ĐỒ THỊ
Bảng 1.1 – Phân loại các nguồn lực ..................................................................................................... 9
Bảng 1.2 – Mơ hình nghiên cứu về năng lực động và kết quả kinh doanh của Nguyễn
Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009)............................................................. 22
Bảng 1.3 – Mơ hình đề xuất...................................................................................................................29
Bảng 1.4 – Tổng kết các giả thuyết được đưa ra trong mơ hình đề xuất ..................... 29
Bảng 2.1– Thông tin về đối tượng khảo sát............................................................... 53
Bảng 2.2– Bảng tổng kết hệ số Cronbach’s alpha sau khi đã được điều chỉnh ......... 55
Bảng 2.3 – Hệ số KMO & kiểm định Bartlett ........................................................... 57
Bảng 2.4 – Kết quả phân tích mơ hình hồi quy tuyến tính đa biến ........................... 62

Bảng 2.5 – Kết quả hồi quy đối với các giả thuyết ................................................... 66
Đồ thị 2.1 – Tổng vốn huy động trong giai đoạn 2008 – 2012 ................................. 32
Đồ thị 2.2 – Tổng dư nợ cho vay trong giai đoạn 2008-2012 ................................... 33
Đồ thị 2.3 – Tổng tài sản của ACB trong giai đoạn 2008 – 2012 ............................. 34
Đồ thị 2.4 – Tổng lợi nhuận trước thuế của ACB trong giai đoạn 2008 – 2012 ...... 34


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài:
Trong thời kỳ hội nhập kinh tế, văn hóa tồn cầu, các doanh nghiệp không
những phải gia tăng cạnh tranh với các doanh nghiệp nội địa mà còn cạnh tranh với
các doanh nghiệp quốc tế vào Việt Nam đầu tư, kinh doanh. Kể từ khi chính thức
gia nhập WTO vào năm 2006, và sau khi trải qua giai đoạn khủng hoảng của nền
kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam được kỳ vọng sẽ có những sự phát triển vượt
bậc trong tương lai. Việc tham gia của nhiều tổ chức, thành phần kinh tế chuyên
nghiệp trong nước và nước ngoài cũng góp phần làm tăng tính cạnh tranh trên thị
trường Việt Nam.
Đối với lĩnh vực ngân hàng – một trong những lĩnh vực quan trọng của nền
kinh tế cũng đang có sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các ngân hàng trong
nước, ngân hàng nước ngoài và chi nhánh của ngân hàng nước ngoài sau khi Việt
Nam gia nhập WTO. Đặc biệt trong thời kỳ suy thoái kinh tế trong những năm gần
đây, khi lĩnh vực tiền tệ ngân hàng liên tục vấp phải những khó khăn từ chính nền
kinh tế thế giới bất ổn và khó khăn từ chính hệ thống hoạt động của ngân hàng. Nền
kinh tế luôn luôn biến động theo những chiều hướng khác nhau do chịu sự tác động
của nhiều nhân tố như chính trị, xã hội, thiên tai… do đó, các doanh nghiệp nói
chung và ngân hàng nói riêng phải ln ln có những sự thay đổi nhằm thích nghi
với sự biến động đó. Nếu thích nghi được với những sự thay đổi đó, doanh nghiệp
sẽ tồn tại và phát triển. Để có thể thích nghi và có những sự thay đổi phù hợp như

vậy, doanh nghiệp phải xây dựng được những yếu tố, nguồn lực nhằm tạo ra các lợi
thế cạnh tranh khi thị trường có những biến động bất lợi hay thuận lợi.
Tuy nhiên, khơng phải nguồn lực nào cũng có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh
cho doanh nghiệp khi môi trường bên ngồi thay đổi. Đó là những nguồn năng lực
động – thỏa mãn các tiêu chí: có giá trị, hiếm, khó thay thế và khó bị bắt chước –
VRIN: Valuable, Rare, Inimitable, Non substitutable (theo Eisenhardt & Martin
2000) mới tạo ra năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp trong thị trường luôn biến


2

động. Tuy nhiên, những năng lực động đó rất khó nhận dạng trong thực tế. Đã có rất
nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới tìm hiểu, nghiên cứu để có thể nhận dạng và phát
triển các nguồn năng lực đó.
Tại Việt Nam, đã có một số nghiên cứu về nguồn năng lực động và đo lường
tác động của nó đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, chưa có
nhiều nghiên cứu trong lĩnh vực ngân hàng hoặc trong một ngân hàng cụ thể. Do đó,
đề tài nghiên cứu được chọn là “Phân tích ảnh hưởng của năng lực động đến kết quả
kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu”. Thơng qua nghiên cứu và
phân tích, chúng ta sẽ phát hiện được những năng lực động của ngân hàng Á Châu,
từ đó đưa ra các biện pháp nhằm phát triển các năng lực động đó để nâng cao kết
quả kinh doanh của ngân hàng.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
-

Hệ thống hóa lý luận cơ sở về năng lực động.

-

Phân tích và đo lường ảnh hưởng của các nguồn năng lực động đến kết

quả kinh doanh của NHTM CP Á Châu.

-

Đề xuất giải pháp phát triển các nguồn năng lực động nhằm góp phần
nâng cao kết quả kinh doanh của ACB.

3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:
-

Đối tượng nghiên cứu: nguồn năng lực động của Ngân hàng TMCP Á
Châu.

-

Phạm vi nghiên cứu: được thực hiện tại Ngân hàng TMCP Á Châu. Do
trụ sở chính và các chi nhánh/PGD của ACB tập trung tại khu vực
Tp.HCM là lớn nhất trong toàn hệ thống nên bài nghiên cứu tiến hành
khảo sát tại khu vực HCM, các số liệu về kết quả kinh doanh được phân
tích trong giai đoạn từ 2008 – 2012.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu: sử dụng phối hợp hai phương pháp:
-

Phương pháp nghiên cứu định tính: thống kê, so sánh và phân tích đối
chiếu với các nghiên cứu trước đây để lựa chọn và xác định các biến độc
lập ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của Ngân hàng.


3

-

Phương pháp định lượng: Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định
lượng với thang đo Likert 5 mức độ để tìm hiểu, xác định các tác nhân
ảnh hưởng đến năng lực động của Ngân hàng. Phân tích hồi quy tuyến
tính với biến phụ thuộc là Kết quả kinh doanh, các biến độc lập ảnh
hưởng đến năng lực động: định hướng kinh doanh, năng lực marketing,
năng lực sáng tạo, định hướng học hỏi.

5. Kết cấu của luận văn:
Luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về nguồn năng lực động của Ngân hàng thương mại
Chương 2: Phân tích thực trạng nguồn năng lực động của Ngân hàng thương
mại cổ phần Á Châu
Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn năng lực động của Ngân hàng thương
mại cổ phần Á Châu


4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NĂNG
LỰC ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
1.1. Cơ sở lý luận về nguồn lực cạnh tranh của Ngân hàng thƣơng mại
1.1.1. Khái niệm:
1.1.1.1. Cạnh tranh của Ngân hàng thƣơng mại:
Theo K. Marx: "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư
bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa
để thu được lợi nhuận siêu ngạch ".
Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam (tập 1) Cạnh tranh (trong kinh doanh) là

hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các
nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành
các điều kiện sản xuất , tiêu thụ thị trường có lợi nhất.
Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn kinh tế
học (xuất bản lần thứ 12) cho rằng Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa
các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường.
Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật
từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy
nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là
doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn
hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà khơng đến với đối thủ cạnh
tranh. Do đó, cạnh tranh là việc sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực, các cơ hội
của doanh nghiệp để giành lấy phần thắng, phần hơn về mình trước các doanh
nghiệp khác trong quá trình kinh doanh, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển nhanh
chóng và bền vững.
Như vậy, cạnh tranh của NHTM là khả năng tạo ra và sử dụng có hiệu quả
các lợi thế so sánh, để giành thắng lợi trong quá trình cạnh tranh với các NHTM
khác, là nỗ lực hoạt động đồng bộ của ngân hàng trong một lĩnh vực khi cung ứng


5

cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao, chi phí thấp nhằm
khẳng định vị trí của ngân hàng và vượt lên lên các ngân hàng khác.
Lợi thế cạnh tranh là việc sở hữu những giá trị đặc thù mà NHTM có thể sử
dụng được để “nắm bắt cơ hội” và để kinh doanh có lãi. Hay nói cách khác, lợi thế
cạnh tranh là giá trị mà ngân hàng mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt q chi
phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đề
nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung
cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn. Khi một ngân hàng có

được lợi thế cạnh tranh, ngân hàng đó sẽ có cái mà các đối thủ khác khơng có, nghĩa
là ngân hàng hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ
khác không thể làm được.
Theo quan điểm của Michael Porter, muốn đảm bảo sự thành công lâu dài
cho doanh nghiệp điều quan trọng là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền
vững. Lợi thế cạnh tranh bền vững là lợi thế cạnh tranh mà khi các đối thủ cạnh
tranh có các hành động lặp lại (bắt chước) mà vẫn không thể bắt chước để đạt được
các giá trị mong muốn. Hay nói cách khác, lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi
thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh
doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh
hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng.
Theo Michael Porter, có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh. Thứ nhất,
hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế
cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi
thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu hay đầu tư
tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được.
Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt càng nhiều thì càng khó bắt
chước. Thứ ba, khơng ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh
tranh mới, ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.


6

1.1.1.2. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng mại:
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách
hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của NHTM trước
hết phải được tạo ra từ thực lực của ngân hàng. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi
ngân hàng, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về cơng nghệ, tài chính, nhân lực,
tổ chức quản trị doanh nghiệp … một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với

các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường.
Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, địi hỏi ngân hàng
phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Nhờ lợi thế này, ngân
hàng có thể thỏa mãn tốt hơn các địi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo
được khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
Theo Michael Porter thì năng lực cạnh tranh của ngân hàng gồm bốn yếu tố:
- Các yếu tố thuộc về ngân hàng: Bao gồm các yếu tố về con người (chất
lượng, kỹ năng); các yếu tố về trình độ (khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm thị trường);
các yếu tố về vốn… Trong đó, yếu tố có tính nâng cao như khoa học kỹ thuật có
tính độc quyền, lao động trình độ cao… quyết định lợi thế và năng lực cạnh tranh
của ngân hàng nên cần phải đầu tư dài hạn, đúng mức và có hệ thống. Nắm bắt
được tầm quan trọng đó, trong kinh doanh dịch vụ ngân hàng – một lĩnh vực vốn
chứa đựng nhiều rủi ro trong sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, các NHTM có những
địi hỏi rất cao về trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động cũng như rất chú trọng
phát triển công nghệ ứng dụng.
- Nhu cầu của khách hàng: Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến sự phát triển
của Ngân hàng. Thực tế cho thấy, khơng một ngân hàng nào có khả năng thõa mãn
đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì một ngân hàng có lợi thế
về mặt này thì có hạn chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là, ngân hàng phải nhận biết
được điều này và cố gắng phát huy tốt nhất những điểm mạnh mà mình đang có để
đáp ứng tốt nhất những địi hỏi của khách hàng. Thông qua nhu cầu của khách hàng,
ngân hàng có thể tận dụng được lợi thế theo quy mơ, từ đó cải thiện các hoạt động


7

kinh doanh và dịch vụ của mình. Nhu cầu khách hàng cịn có thể gợi mở cho ngân
hàng để phát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ mới. Các loại hình này có thể
được phát triển rộng rãi ra thị trường bên ngồi và khi đó ngân hàng là người trước
tiên có được lợi thế cạnh tranh.

- Các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ: Sự phát triển của ngân hàng không
thể tách rời sự phát triển của thị trường tài chính, cơng ty chứng khốn, cơng ty bảo
hiểm,… và các lĩnh vực liên quan, phụ trợ khác như sự phát triển của công nghệ
thông tin, bưu chính viễn thơng… Sự phát triển của các ngành này một mặt hỗ trợ
và tạo điều kiện cho hoạt động của các ngân hàng nhưng mặt khác cũng tạo ra áp
lực khơng nhỏ buộc các ngân hàng phải thích nghi và đổi mới mình để giảm thiểu
chi phí hoặc tạo ra sự khác biệt.
- Chiến lược của ngân hàng, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh: hoạt động
kinh doanh của ngân hàng sẽ thành công nếu được quản lý và tổ chức trong một mơi
trường phù hợp và kích thích được các lợi thế cạnh tranh của nó. Sự cạnh tranh giữa
các ngân hàng sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi nhằm hạ thấp chi phí,
nâng cao chất lượng dịch vụ.
=> Trong bốn yếu tố trên, yếu tố về bản thân ngân hàng và yếu tố chiến lược
của ngân hàng, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh được coi là yếu tố nội tại của
ngân hàng, hai yếu tố còn lại là những yếu tố có tính chất tác động và thúc đẩy sự
phát triển của chúng.
Do đó, năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng do chính ngân hàng tạo
ra trên cơ sở duy trì và phát triển những lợi thế vốn có nhằm củng cố và mở rộng thị
phần, gia tăng lợi nhuận, đảm bảo hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng
chống đỡ và vượt qua sức ép từ các lực lượng cạnh tranh hoặc những biến động bất
lợi của môi trường kinh doanh.
1.1.1.3. Nguồn lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng mại
Khác với mơ hình năm lực cạnh tranh của Porter, lý thuyết nguồn lực về
cạnh tranh tập trung vào các yếu tố bên trong của doanh nghiệp. Quan điểm dựa
trên nguồn lực RBV (Resource-Based View) cho rằng để đạt được và duy trì lợi thế


8

cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trị rất quan trọng, cơng ty sẽ thành

cơng nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh
doanh và chiến lược của doanh nghiệp. RBV khơng chỉ tập trung phân tích các
nguồn lực bên trong mà nó cịn liên kết năng lực bên trong với mơi trường bên
ngồi. Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực
hoặc năng lực tốt nhất. Do vậy, theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự phát
triển, khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.
Có nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn lực:
+ Theo Draft, 1983: “Nguồn lực của tổ chức bao gồm tất cả các tài sản, năng
lực, quá trình tổ chức, các đặc điểm của tổ chức, thông tin, kiến thức … tổ chức có
để có thể khai thác, sử dụng nhằm tăng hiệu quả và kết quả kinh doanh”
+ Theo Wernerfelt, 1984: nguồn lực là “các yếu tố đầu vào được sử dụng
trong quá trình sản xuất kinh doanh, cung ứng hàng hóa dịch vụ, giúp tổ chức tăng
hiệu quả kinh doanh”.
+ Theo Learned và cộng sự, 1996: “Nguồn lực của tổ chức là những yếu tố
đầu vào mà tổ chức có thể đề xuất và thực hiện các chiến lược kinh doanh của
mình.”
Như vậy, mặc dù có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn lực nhưng những
khái niệm trên đều có điểm chung: nguồn lực là các nguồn đầu vào được tổ chức sử
dụng để sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ làm tăng kết quả và hiệu quả hoạt động kinh
doanh.
Lý thuyết về nguồn lực cho rằng nguồn lực của ngân hàng chính là yếu tố
quyết định đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của ngân hàng, dựa trên
tiền đề là các ngân hàng thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau và
không thể dễ dàng sao chép được vì chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào chính
nguồn lực của ngân hàng đó.
Như vậy, nguồn lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại là những nguồn
lực được ngân hàng sử dụng để cung cấp các sản phẩm dịch vụ nhằm mang lại lợi


9

thế cạnh tranh cho ngân hàng và từ đó làm tăng kết quả, hiệu quả hoạt động kinh
doanh của ngân hàng.
1.1.2. Phân loại nguồn lực:
Các nhà nghiên cứu thường phân nguồn lực của tổ chức ra thành ba loại:
+ Nguồn lực vốn vật chất “physical capital resources”: bao gồm công nghệ,
máy móc thiết bị, vị trí địa lý và sự tiếp cận với nguyên liệu tự nhiên của tổ chức.
+ Nguồn lực vốn con người “human capital resources”: bao gồm quá trình
đào tạo, kinh nghiệm làm việc, kỹ năng mềm, tinh thần nhiệt huyết của từng thành
viên...
+ Nguồn lực vốn tổ chức “organizational capital resources”: bao gồm cơ cấu
tổ chức, quan hệ giữa các nhóm, các phịng ban, bộ phận bên trong tổ chức và quan
hệ với các tổ chức, cá nhân có liên quan...
Trong khi đó, có nhiều nghiên cứu lại chia nguồn lực của tổ chức ra thành
các nguồn lực hữu hình và các nguồn lực vơ hình.
+ Nguồn lực hữu hình: bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài
chính.
+ Nguồn lực vơ hình: bao gồm nguồn lực nhân lực có chất xám, cơng nghệ
kỹ thuật, danh tiếng của tổ chức và các mối quan hệ.
Bảng 1.1. Phân loại các nguồn lực
STT Nguồn lực
1

2

3

Nội dung

Các nguồn lực

Khả năng trả nợ, các mức tín dụng, tài sản rịng hiện có, dự

tài chính

trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác.

Các nguồn lực

Nhà xưởng, máy móc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn

vật chất

phòng, phương tiện sản xuất, …

Các nguồn lực

Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân

nhân lực

viên. Khả năng thích ứng và lịng trung thành của nhân
viên.


10

4

Cơng nghệ kỹ

Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật và khả năng

thuật

cải tiến công nghệ và tốc độ đáp ứng với những tiến bộ của
cơng nghệ.

5

Danh tiếng

Uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh cơng ty,
văn hóa doanh nghiệp.

6

Các mối quan

Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan

hệ

hệ với chính phủ, cộng đồng.

=> Mọi cơng ty đều có các nguồn lực, tuy nhiên các nguồn lực này không
phải là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ phi nguồn
lực đó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước được.
Trong đó, nguồn lực vơ hình là các nguồn lực khó phát hiệu và đánh giá, khó
tái tạo cũng như tích lũy đối với bất kỳ tổ chức nào. Hay nói cách khác, các nguồn

lực vơ hình rất khó tìm hiểu và bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh. Do các nguồn
lực vơ hình là các nguồn lực khó mua bán, bắt chước hay thay thế nên có thể tạo ra
được lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức. Villalonga (2004) tiến hành nghiên
cứu thực nghiệm với 1641 tổ chức ở Mỹ trong giai đoạn 1981-1997.Kết quả nghiên
cứu của Villalonga chỉ ra rằng “tổ chức càng sở hữu nhiều nguồn lực vơ hình, càng
có thể đạt được nhiều lợi thế cạnh tranh bền vững”.
1.2. Nguồn năng lực động:
Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp dựa vào tiền đề là các doanh
nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác
nhau. Hơn nữa, doanh nghiệp này không thể dễ dàng sao chép chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp khác vì chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được
xây dựng dựa vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó.
Tuy nhiên, lý thuyết nguồn lực dựa trên sự cân bằng, khơng tập trung vào
q trình động của thị trường (Jacobson, 1992 theo Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn
Thị Mai Trang, 2008). Ngoài ra, lý thuyết về nguồn lực không chỉ ra các cách thức
sử dụng khác nhau đối với một nguồn lực để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Do đó,


11

lý thuyết nguồn năng lực động ra đời, giúp các nhà nghiên cứu lý thuyết nguồn lực
giải quyết được hạn chế nói trên trong các nghiên cứu của họ. Năm 2001, Barney J,
Wright M & Ketchen DJ đã phát triển lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp, nó được
mở rộng trong thị trường động và hình thành nên lý thuyết năng lực động (Teece
DJ, Pisano G & Shuen A 1997 và Eisenhardt & Martin 2000).
1.2.1. Khái niệm nguồn năng lực động
+ Theo Teece DJ, Pisano G & Shuen A 1997: “Năng lực động – dynamic
capabilities – của một doanh nghiệp là khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại
những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh
doanh.”

+ Năng lực động là một tập hợp con của những lý thuyết tiến hóa của công ty
được gọi là năng lực tổ chức (Dosi, Nelson and Winter, 2000). Theo Winter (2000,
983), chúng là "những thủ tục cấp cao (hay là tập hợp những thủ tục) cùng với
những dòng thực thi đầu vào, trao cho quản lý tổ chức một tập hợp các lựa chọn
quyết định việc sản xuất những đầu ra quan trọng của một loại hình cụ thể.”
+ Theo Easterby-Smith, Lyles, & Peteraf, 2009: Nguồn năng lực động, được
định nghĩa như là những nguồn lực cho phép các doanh nghiệp thay đổi những
nguồn lực cơ bản của họ, bao gồm cả tài sản hữu hình và tài sản vơ hình và các
nguồn lực khác.
+ Nguồn năng lực động là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại hiệu quả
kinh doanh cho doanh nghiệp, chúng cho phép công ty phát triển một cách bền
vững, vượt qua trì trệ và thích nghi với sự thay đổi môi trường (Helfat et al.,2007;
Newey & Zahra, 2009; Eisenhardt & Martin, 2000). Do đó, các doanh nghiệp luôn
luôn phải nỗ lực xác định, nuôi dưỡng, phát triển và sử dụng năng lực động một
cách có hiệu quả, thích ứng với sự thay đổi của thị trường.
=> Như vậy, các nguồn năng lực giúp NHTM có thể đạt được lợi thế cạnh
tranh bền vững trong môi trường biến động được gọi là nguồn năng lực động của
NHTM.


12

1.2.2. Đặc điểm nhận dạng nguồn năng lực động:
Theo Eisenhardt & Martin năm 2000, nguồn lực có thể trở thành năng lực
động và tạo ra lợi thế cạnh tranh là những nguồn lực thỏa mãn bốn đặc điểm –
thường được gọi tắt là VRIN:
(1) Có giá trị - Valuable: Nguồn lực có giá trị sẽ mang đến lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp, nguồn lực đó phải cho phép doanh nghiệp thực hiện được
các chiến lược kinh doanh cải thiện năng suất và hiệu quả hoạt động của công ty
(efficiency and effectiveness) (theo Barney, 1991). Từ đó giúp cho doanh nghiệp

tận dụng được cơ hội và hạn chế các thách thức trong môi trường kinh doanh của
doanh nghiệp.
Nguồn lực thỏa mãn đặc điểm giá trị là nguồn lực tiên tiến, giúp vận hành
hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thỏa mãn nhu cầu hiện tại hoặc
thỏa mãn nhu cầu ngay lập tức của khách hàng để có thể tăng hiệu quả kinh doanh.
Đồng thời, nguồn lực có giá trị giúp doanh nghiệp có được sự linh động cần thiết
để đáp ứng được cơ hội của môi trường và đối phó với áp lực của mơi trường hoạt
động.
(2) Hiếm – Rare: Một nguồn lực có giá trị mà có mặt ở các doanh nghiệp
khác thì khơng được xem là nguồn lực hiếm. Nguồn lực hiếm là nguồn lực chỉ có
ở doanh nghiệp này, được doanh nghiệp sử dụng trong chiến lược tạo ra giá trị cho
doanh nghiệp, đem lại lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp (Barney, 1991).
(3) Khó bị bắt chước - Inimitable: Nguồn lực thỏa mãn đặc điểm khó bị
bắt chước là nguồn lực không dễ dàng bị đối thủ cạnh tranh sao chép hoặc nhân
bản.
Theo Lippman & Rumelt (1982) và Barney (1986a,1986b), nguồn lực khó bị
bắt chước khi có một trong ba hoặc cả ba nhân tố sau (a) doanh nghiệp có được
nguồn lực đó nhờ vào một số điều kiện xảy ra ở một thời điểm đặc biệt nào đó
(tức là trải qua q trình hình thành và phát triển trong quá khứ của doanh nghiệp),
(b) mối liên hệ giữa những nguồn lực đó với lợi thế cạnh tranh của công ty một


13

cách ngẫu nhiên – thể hiện ở việc khi mối quan hệ nhận quả giữa nguồn lực và lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp khơng rõ ràng thì các đối thủ cạnh tranh rất khó
biết được làm cách nào để có thể nhận ra và bắt chước theo; (c) nguồn lực tạo lợi
thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp là nguồn lực tổng hợp các mối quan hệ
xã hội đan xen – như mối quan hệ cá nhân giữa các nhà quản lý, văn hóa doanh
nghiệp, danh tiếng của doanh nghiệp…

(4) Không thể thay thế – Non substitutable: Yêu cầu quan trọng đối với
nguồn lực của doanh nghiệp để nguồn lực đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp đó là những nguồn lực khơng thể bị thay thế bằng những nguồn lực có giá
trị thay thế tương đương về mặt chiến lược (Barney, 1991). Khả năng thay thế diễn
ra dưới hai hình thức, trước tiên, nguồn lực đó khơng thể bắt chước được nhưng
có thể được thay thế bằng một nguồn lực tương tự khác mà nó cho phép doanh
nghiệp sử dụng nguồn lực tương tự này vẫn thực hiện được các chiến lược của
doanh nghiệp (Barney & Tyler, 1990). Hình thức thứ hai là nhiều nguồn lực khác
nhau có thể là thay thế mang tính chiến lược. Đối với doanh nghiệp này, nguồn lực
A (ví dụ là lực lượng lãnh đạo tài năng) là nguồn lực đặc trưng mà doanh nghiệp
khác khơng có được, nhưng doanh nghiệp B vẫn có thế mạnh đối với nguồn lực B
(ví dụ đó là khả năng lên kế hoạch rất tốt) của mình và từ đó nguồn lực B của
doanh nghiệp B vẫn có thể cạnh tranh với nguồn lực A của doanh nghiệp A.
1.2.3. Các yếu tố cấu thành nguồn năng lực động:
Sau khi lược khảo các nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 1995 đến năm
2005, Wang và Ahmed (2007) đã kết luận năng lực động gồm có 3 thành phần cơ
bản là năng lực sáng tạo (innovative capabilities), năng lực thích nghi (adaptive
capabilities), năng lực tiếp thu (absorptive capabilities). Parida (2008) đề nghị thêm
thành phần thứ tư của năng lực động là: năng lực kết nối (networking capabilities).
Jusoh và Parnell (2008), Lindblom và các cộng sự (2008), Morgan và các cộng sự
(2009) đã phát hiện thêm thành phần thứ năm và thứ sáu của năng lực động là năng
lực nhận thức (sensing capabilities) và năng lực tích hợp (integrative capabilities).


14

+ Định hướng kinh doanh là một quá trình liên quan đến “các phương pháp,
hoạt động và phương thức ra quyết định mà các nhà quản lý sử dụng”. Doanh
nghiệp với định hướng kinh doanh cao luôn luôn theo dõi thị trường để phát hiện
những cơ hội và rào cản kinh doanh (Covin & Miles 1999; Keh & ctg 2007). Các

doanh nghiệp này luôn chủ động và tiên phong trong đề xuất và thực hiện những ý
tưởng, sản phẩm, quá trình sản xuất mới, dù là để đáp ứng cho mơi trường bên trong
và bên ngồi doanh nghiệp hay là để tạo ra lợi thế tiên phong (preemptive move).
Định hướng kinh doanh là một yếu tố có giá trị, hiếm, không thể thay thế và không
dễ dàng bắt chước được (thỏa tiêu chí VRIN). Vì vậy, định hướng kinh doanh là
một yếu tố quan trọng để làm thay đổi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (Covin
& Miles 1999; Hult & ctg 2004). Định hướng kinh doanh bao gồm:
- Tính chủ động trong cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh: chủ động tìm
hiểu thơng tin về đối thủ cạnh tranh, đưa ra sản phẩm dịch vụ mới trước đối
thủ cạnh tranh và quan trọng là luôn ở thế chủ động tấn công đối thủ cạnh
tranh. Khi một ngân hàng luôn ln duy trì trạng thái chủ động cạnh tranh,
ngân hàng đó sẽ phải cập nhật liên tục thơng tin về đối thủ cạnh tranh và phải
chủ động trong việc cho ra đời các sản phẩm dịch vụ mới để có thể cạnh
tranh với các ngân hàng đối thủ. Và chính sự chủ động trong cạnh tranh đó
sẽ tạo ra cho ngân hàng những lợi thế khi thị trường hoặc đối thủ cạnh tranh
có những sự biến động, thay đổi vì ngân hàng đã có đầy đủ thơng tin, có các
phương án về sản phẩm dịch vụ mới có thể cạnh tranh và mang lại lợi thế
cho ngân hàng.
- Khả năng hành động độc lập của cá nhân hoặc nhóm tạo ra ý tưởng
mới cho doanh nghiệp và thực hiện thành công ý tưởng được đề ra: thể hiện
thông qua việc khuyến khích nhân viên đề xuất các sáng kiến mới và tạo điều
kiện để những sáng kiến mới trong công việc được thực hiện.
+ Năng lực sáng tạo (innovativeness capability) nói lên khả năng của doanh
nghiệp đề xuất q trình sản xuất mới, sản phẩm mới hay là ý tưởng mới nhằm làm
tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Damanpour F, 1991). Nhiều nghiên cứu


15

đã chỉ ra rằng khả năng sáng tạo là một trong các nguồn lực đem lại lợi thế cạnh

tranh bền vững cho doanh nghiệp nên nó là nguồn năng lực động thỏa mãn tiêu chí
VRIN.
Sự thành cơng và tồn tại của các doanh nghiệp phụ thuộc phần lớn vào khả
năng tạo ra giá trị, khả năng sáng tạo (Wang và Ahmed, 2004). Các doanh nghiệp
có năng lực sáng tạo cao hơn đối thủ cạnh tranh thì hoạt động sẽ tốt hơn, lợi nhuận
cao hơn, giá trị thị trường lớn hơn, xếp hạng tín dụng cao hơn và khả năng sống sót
cao hơn bởi vì lợi thế cạnh tranh sẽ gia tăng với sự sáng tạo (Volberda và các cộng
sự, 2009). Kết quả là năng lực sáng tạo quyết định kết quả kinh doanh của doanh
nghiệp trong điều kiện môi trường luôn biến động (Crossan và Apaydin, 2009). Lợi
thế cạnh tranh bền vững phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức bên trong và
khai thác kiến thức bên ngoài một cách có hiệu quả để phát triển năng lực sáng tạo
của doanh nghiệp (Fabrizio, 2009).
+ Lý thuyết về định hướng thị trường của Narver JC & Slater SF (1990) cũng
chỉ ra rằng đáp ứng với sự thay đổi của khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi
trường vĩ mô là điểm then chốt dẫn đến thành công của doanh nghiệp (có giá trị).
Đáp ứng thị trường là một yếu tố văn hóa doanh nghiệp mà khơng phải tất cả doanh
nghiệp nào cũng có (hiếm) và mỗi doanh nghiệp dựa vào nguồn lực của mình có
những cách thức đáp ứng thị trường khác nhau. Doanh nghiệp này không thể bắt
chước doanh nghiệp khác được (không dễ dàng bắt chước được).Tuy nhiên, nếu
không đáp ứng được sự thay đổi của thị trường thì doanh nghiệp sẽ bị đào thải
(khơng thể thay thế được). Vì vậy, khả năng đáp ứng thị trường thỏa mãn các thuộc
tính VRIN nên đây là một yếu tố của năng lực động doanh nghiệp.
+ Thực tiễn đã cho thấy lợi nhuận của doanh nghiệp thu được chủ yếu từ
khách hàng hiện có, tuy vậy khơng phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện
được (khơng thể thay thế và bắt chước được). Chất lượng mối quan hệ có quan hệ tỷ
lệ thuận với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (hiếm và có giá trị). Vì vậy, chất
lượng mối quan hệ thỏa mãn các tiêu chí VRIN và là yếu tố tạo nên năng lực động
của doanh nghiệp.

16

+ Định hướng học hỏi (learning orientation) của doanh nghiệp cũng là một
yếu tố thường được nghiên cứu. Định hướng học hỏi nói lên các hoạt động của tổ
chức nhằm tạo ra tri thức và ứng dụng chúng trong hoạt động sản xuất kinh doanh
để nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nhiều nghiên cứu cho thấy định hướng học hỏi đóng góp trực tiếp và gián
tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp và không phải doanh nghiệp nào
cũng sẵn sàng theo đuổi xu hướng học hỏi (có giá trị và khan hiếm). Lấy ví dụ,
nghiên cứu của Hult & ctg (2004); Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang
(2009) cho thấy định hướng học hỏi tác động trực tiếp vào hiệu quả kinh doanh.
Nghiên cứu của Lin và cộng sự (2008) cho thấy định hướng học hỏi tác động gián
tiếp vào kết quả kinh doanh. Hơn nữa, để đạt được mức độ định hướng học hỏi cao,
mỗi thành viên trong doanh nghiệp, từ ban quản trị cấp cao đến từng cán bộ công
nhân viên trong đơn vị cần phải nhận thức được là định hướng học hỏi là một trong
những điều kiện tiên quyết để tồn tại và phát triển (Nonaka & Takeuchi 1995;
Sinkula & ctg 1997). Nghĩa là, định hướng học hỏi là một yếu tố không dễ dàng bắt
chước hay thay thế được. Hay nói cách khác, định hướng học hỏi trong doanh
nghiệp thỏa mãn tiêu chí VRIN nên nó là một yếu tố của năng lực động doanh
nghiệp.
+ Năng lực tích hợp: Năng lực tích hợp là khả năng của doanh nghiệp để kết
hợp tất cả các nguồn lực và năng lực có được: năng lực cảm nhận, năng lực sáng
tạo, năng lực thích nghi, năng lực tiếp thu, năng lực kết nối và hài hòa chúng để
nâng cao kết quả kinh doanh, tạo ra lợi thếcạnh tranh bền vững trong điều kiện mơi
trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng (Jusoh và Parnell, 2008).
1.2.4. Vai trò của nguồn năng lực động:
Giống như lý thuyết nguồn lực, lý thuyết năng lực động cũng tập trung
nghiên cứu khả năng và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, mặc dù năng lực
động nhấn mạnh vào sự thay đổi (Easterby-Smith và các cộng sự, 2009). Tuy nhiên,
chỉ có lý thuyết về năng lực động mới đánh giá được làm thế nào doanh nghiệp có

thể tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong môi trường thay đổi nhanh chóng