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MINISTÈRE DE L'ÉDUCATION ET DE LA FORMATION
UNIVERSITÉ DE NHA TRANG
--------- ----------

LOUIS HERNSEAU

INFLUENCE DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE SUR
LA SATISFACTION AU TRAVAIL DES EMPLOYÉS
DE LA SOCIÉTÉ LONG SINH

MÉMOIRE DE MASTER

KHANH HOA – 2019


MINISTÈRE DE L'ÉDUCATION ET DE LA FORMATION
UNIVERSITÉ DE NHA TRANG
------ ------

LOUIS HERNSEAU

INFLUENCE DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE SUR LA
SATISFACTION AU TRAVAIL DES EMPLOYÉS DE LA SOCIÉTÉ
LONG SINH

MÉMOIRE DE MASTER
Domaine d’étude

Gestion des Entreprises et du Tourisme

Code

Décision attribuée au sujet :
Décision du comité de l’université:
Date de soutenance :
Superviseur
Dr. TRAN THI AI CAM
Président du conseil :

Département de la formation
supérieure :

KHANHHOA - 2019


AVERTISSEMENT
Ce mémoire est approuvé par le jury de la soutenance de l’ NTU, dans le cadre
de l’obtention de mon diplôme de Master en « Gestion d’entreprise et du tourisme»,
j’avoue que cette réalisation est le fruit d’un investissement énorme de temps, de bon
sens et d’objectivité.
Cette étude est donc soumise à la propriété intellectuelle de l’auteur. Ceci
implique une obligation de citation et de référencement lors de l’utilisation de ce
document. D’autre part, toute contrefaỗon, plagiat, reproduction illicite peut encourir
des poursuites pộnales.

Khanh Hoa, Mai 2019

Auteur de thèse
LOUIS Hernseau

iii

REMERCIEMENTS
Ce mémoire est le fruit de l’encouragement et de movivations des amis de
divers horizons.
Pour cela, on veut exprimer toute nos gratitudes à celles et ceux qui participent
directement ou indirectement à ce travail. Vos encouragements étaient comme l’huile
dans la lampe. « Now, it paid off ».
Remerciement spécial à la chef du Master Francophone Madame DO THI
TRANH VINH qui nous a soutenu jusqu’au bout pour passer ce cap, et nous montre
comment il est important de s’ouvrir à d’autres horizons de la vie professionnelle.
Encore nos sincères remerciements à l’infatigable professeur TRAN THI AI
CAM qui a accepté de m’encadrer pour boucler ce cycle. Travailler ensemble, c’etait
le débat sur toute la ligne, c’était aussi une passion de bien faire les choses.
Sincères remerciements à tous les professeurs de L’NTU et spécialement
Docteur LE CHI CONG pour son appui dans la méthodologie et dans la préparation
des données .
Remerciement à toute la promotion 2017-2019 en Master gestion d’entreprise et du
tourisme de l’NTU, sans oublier L’AUF de l’Asie-pacifique pour l’opportunité.
Remerciement à la société Long Sinh où j’ai fait mon stage, et tous les
employés qui ont participé dans l’enquête et qui ont donnée leur impression sur la
culture de l’entreprise et de leur satisfaction.
Enfin, toute ma reconnaissance va également aux membres du jury pour
l’intérêt porté à mon travail de recherche et aussi de leur présence à honorer
l’assistance.

Khanh Hoa, Mai 2019
Auteur de thèse
LOUIS Hernseau

iv

DÉDICACES
A celui qui est au-dessus de tout, l’architecte de l’univers, le centre de la
connaissance suprême Jehovah Dieu.
Je dédie ce modeste travail de recherche à mes filles Anabiyah & Clara Lindsey
LOUIS, à celui qui me fait son modèle LOUIS Kebreau et à toute la famille.
A des Mentors et Managers d’entreprises, Monsieur CAO NHUYEN QUANG
Loc, DELEON Josué, LAURENT Wanex.
Je le dédie aux brillants amis, avec qui, on a eu un long parcours universitaire,
AZOLIN Routch-Cardo, JOSEPH Feguens, CESAR Jean Rony, RENE Jean Hebert.
Enfin, je dédie ce travail à toutes celles et ceux qui croient en ma capacité, et
toutes celles et ceux qui m’ont soutenu durant mes deux ans de Master.

Pour la science !

Khanh Hoa, Mai 2019

Auteur de thèse
LOUIS Hernseau

v


TABLE DES MATIÈRES
AVERTISSEMENT ........................................................................................................iii
REMERCIEMENTS ...................................................................................................... iv
DÉDICACES................................................................................................................... v
TABLE DES MATIÈRES .............................................................................................. vi
ABSTRACT ................................................................................................................... ix

RESUME ......................................................................................................................... x
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................. xii
LISTE DES FIGURES .................................................................................................xiii
CHAPITRE 1: INTRODUCTION GÉNÉRALE ............................................................ 1
CHAPITRE 2: CADRE THÉORIQUE DE LA RECHERCHE ................................... 14
2.1. La culture: ses définitions ..................................................................................... 14
2.2. La culture organisationnelle, positions des théoriciens des organisations ........... 15
2.3. Émergence et histoire de culture organisationnelle ................................................ 19
2.4. Importance de la culture ......................................................................................... 23
2.5. Les mesure de la culture organisationnelle. ........................................................... 25
2.6. Les modèles de la culture organisationnelle .......................................................... 27
2.6.1. Le modèle de Daniel Denisson (1990) ................................................................ 27
2.6.2. le modèle d’Edgar Schein (1992) ....................................................................... 29
2.6.3. Le modèle de Quinn et de Rohrbraugh (1983)................................................... 32
2.7. Littérature sur la satisfaction au travail .................................................................. 36
2.8. son mode de définition ........................................................................................... 37
2.9. les théories de la satisfaction au travail .................................................................. 39
2.10. les théories des contenus ...................................................................................... 39
2.10.1. la théorie de Maslow ou de réalisation .............................................................. 39
2.10.2. la théorie bi-factorielle. ..................................................................................... 43
2.11. Les théories de processus ..................................................................................... 44
2.11.1. la théorie de vroom ............................................................................................ 45
2.11.2. la théorie d’équité d’Adam ................................................................................ 47
2.12. Les déterminants de la culture .............................................................................. 49
2.13. les instruments d’évaluation de la SAT ................................................................ 51
CHAPITRE 3:MODÈLE THÉORIQUE ET HYPOTHÈSES DE LA RECHERCHE . 53
vi


3.1. La théorie de CFV comme cadre théorique de notre recherche ............................ 53

3.2. La culture clan (modèle de relation humaine) ........................................................ 54
3.3. La culture adhocratie (modèle de système ouvert) .................................................55
3.4. La culture de marché (modèle des objectifs rationnels) .........................................55
3.5. La culture hiérarchique (modèle des processus internes) .......................................55
3.6. les hypothèses théoriques de la recherche ............................................................. 57
3.7. les hypothèses vérifiant l’influence de la CO et la satisfaction de travail .............57
CHAPITRE

4:

CADRE

MÉTHODOLOGIQUE

ET

EMPIRIQUE

DE

LA

RECHERCHE ...............................................................................................................60
4.1. Méthodologie de collecte de données....................................................................60
4.2. Présentation des différentes sources de données .................................................... 60
4.3. Approches de la recherche ..................................................................................... 61
4.4. zone de la recherche& population ..........................................................................61
4.5. design de l’échantillon ............................................................................................ 62
4.6. outils de collectes de données.................................................................................62
4.7. conception des questionnaires ................................................................................63

4.7.1. OCAI: Organizational Culture instrument Assesment de Quinn&Cameron
(1991)............................................................................................................................. 63
4.7.2. MSQ : Minnesota Questionnaire Satisfaction de Weiss, et al. (1967) ................64
4.7.3. Fiabilité des instruments : par le coefficient alpha crombach .......................... 65
4.7.4. Validité de l’instrument : test de sphéricité de Barlett & KMO .......................... 65
4.7.5. Traduction des questionnaires .............................................................................66
4.8. considération éthique .............................................................................................. 66
4.8.1. La rigueur et la prudence ..................................................................................... 67
4.8.2. fiabilité et vérifiabilité ......................................................................................... 67
4.8.3. Indépendance et fiabilité...................................................................................... 67
4.9. Méthode d’analyse des données .............................................................................68
4.9.1. le logiciel SPSS 20.0 ........................................................................................... 68
4.9.2. L’analyse factorielle exploratoire (EFA) ............................................................ 69
4.9.3. Justification du choix de la méthode ...................................................................69
CHAPITRE 5: LA PRÉSENTATION, L’ANALYSE ET LA DISCUSSION SUR LES
DONNÉES..................................................................................................................... 71
vii


5.1. fiabilité des questionnaires ..................................................................................... 71
5.2. Analyses de fréquences des données socio-démographiques................................. 72
5.3. Méthode d’extractions des items ............................................................................ 74
5.4. Matrice des composantes de la culture organisationnelle ...................................... 74
5.5. Matrice des composantes de la satisfaction au travail ........................................... 78
5.6. les tableaux des analyses de régression du modèle ................................................ 80
5.6.1. tableaux de régressions linéaires simples de la culture organisationnelle et de la
satisfaction au travail. .................................................................................................... 80
5.6.2. tableaux de régression multiple des types de culture (clan, adhocratie, marche et
hiérarchie) et la satisfaction au travail........................................................................... 82
5.7. le nouveau model théorique de la recherche .......................................................... 82

5.8. Tests d’hypothèses .................................................................................................. 83
5.9. Discussion sur les relations culture organisationnelle (clan, adhocratie, marché et
clan) et la satisfaction au travail .................................................................................... 87
5.10. Recommandation pour la société LONG SINH Co.ltd ........................................ 88
5.11. Conclusion générale ............................................................................................. 90
5.12. Les limites de la recherche .................................................................................. 90
5.13. Recommandations pour de futures recherches ..................................................... 91
Référence bibliographique ............................................................................................ 93
ANNEXE...........................................................................................................................

viii


ABSTRACT
He was more than imperative for us to bring the corporate culture in its own
form, because evoke wrongly or rightly in economic forums in varsity discussions, or
to pass on briefly in the HRM course without convincing explanations is to violate a
concept of extreme importance in the managerial environment that deserves to appeal
against critics. If true, it is complex and is a rich semantic attic where we can draw at
will huddle found there, rituals, stories, rumors or artifacts (Gilles Brunet 1990). It is a
permanent social construct that pervades the entire crew. It cements, unites,
coordinates and sometimes paralyzes (ANNE Duigou et al., 2014).
He was seen daily in the organization as a multifunction virtual guide, it forms a
system which includes interaction (behavior, slang, slogan, strategy, goal), modulated
by regulating each type of culture (Clan, Hierarchical, and Adhocratic Market).
For this work, we developed two levels of understanding, first, a level that is based on
theories and models. And second, a level that is based on empirical and statistical
research.
It was adopted as a theoretical model of research, part of CFV competing value
framework developed by Quinn and Rohrbraugh (1983) which gives a clear

explanation of the components of each type of organizational culture.
The study was made on a sample from 130 employees. Our measurement methods
have been used by many researchers, the OCAI is the questionnaire that was used to
collect information on the organizational culture and the MSQ was the questionnaire
used to gather information on the satisfaction of the LONG SINH employees,
precisely the shortened version of Patrick Roussel (1977).
The data analysis was made using the SPSS 20.0 software. The EFA and
analysis of components were undertaken to assess the congruence model and even
what the nature of the relationship between independent variables (CO) and the
dependent variable (SAT) through linear regression analyzes. The results were
displayed and interpreted in statistical tables "model summary, ANOVA and
coefficients." It can be observed through the results of positive and significant
influence of the clan culture and adhocratic culture on job satisfaction, and the culture
types like market and Adhocracy culture have no significant influence on job
satisfaction.
Keywords: Organizational culture, job satisfaction, competing value framewor

ix


RESUME
Il était plus qu’un impératif pour nous de ramener la culture d’entreprise dans
sa forme propre, parce l’évoquer à tort ou à raison dans des forums économiques, dans
des discussions interuniversitaires, ou de passer dessus à-pied joint dans les cours de
GRH sans des explications convaincantes, c’est violer un concept d’une extrême
importance dans le milieu managérial qui mérite d’aller en appel contre les détracteurs.
Si vrai, elle est complexe et constitue un riche grenier sémantique où on peut puiser à
volonté, on y trouve pêle-mêle, des rituels, des histoires, des rumeurs, voire des
artéfacts (Gilles Brunet 1990). Elle est un construit social permanent qui imprègne tout
l’équipage. Elle cimente, fédère, coordonne et parfois paralyse (ANNE Duigou et al.,

2014).
On le vit au jour le jour dans l’organisation comme une guide virtuelle
multifonction, elle se forme dans un système en interaction qui inclut (comportement,
jargon, slogan, stratégie, d’objectif), modulé par la régulation de chaque type de
culture (clanique, hiérarchique, adhocratique et de marché).
Pour ce travail, on a développé deux niveaux de compréhension, premièrement,
un niveau qui se base sur des théories et des modèles. Et deuxièmement, un niveau qui
se base sur la recherche empirique et statistique.
On a adopté comme modèle théorique de la recherche, le cadre de valeur
concurrente CFV développé par Rinhbaugh et Quinn (1983) qui donne

une

explication claire et nette des éléments constitutifs de chaque type de culture de
l’organisation.
L’étude a été faite sur un échantillon de départ 130 employés. Nos méthodes de
mesure ont été utilisées par de nombreux chercheurs, l’OCAI est le questionnaire qui
a été utilisé pour collecter les informations sur la culture d’entreprise et le MSQ a été
le questionnaire utilisé pour collecter les informations sur la satisfaction des employés
de la société LONG SINH Précisément la version abrégée de Patrick ROUSSEL
(1977).
L’analyse des données a été faite via le logiciel SPSS 20.0. L’EFA et l’analyse
des composantes ont été engagées pour évaluer la congruence du modèle et voire
quelle est la nature de la relation qui existe entre les variables indépendantes (CO) et
la variable dépendante (SAT) à travers des analyses de régressions linéaires. Les
x


résultats ont été affichés et interprétés dans des tableaux statistiques « récapitulatif du
modèle, d’ANOVA et de coefficients ». On peut remarquer que les hypothèses sur

l’influence significative de la culture clan et la culture adhocratique sont confirmées, et
les cultures de types marché et Adhocratie n’ont pas d’influence significative sur la
SAT.
Mots clés: culture organisationnelle, satisfaction au travail, cadre des valeurs
concurrentes.

xi


LISTE DES TABLEAUX
Tableau 2.1 : Définitions de la culture selon Le Petit Robert (1993) ............................ 14
Tableau 2.2: Distinctions entre les visions sur la culture .............................................. 15
Tableau 2.3: Évolution du concept de culture selon les théories des organisations ...... 16
Tableau 2.4: Les approches de la culture classées selon leurs fondements disciplinaire
....................................................................................................................................... 18
Tableau 2.5 : définition des diverses auteurs de la culture organisationnelle ............... 19
Tableau 2.6 : Résumé des trois modèles présentés de la culture organisationelle ........ 35
Tableau 2.7: Tableau bi-factorielle d’Herzberg (Boisserolles 2005) ............................ 44
Tableau5.1: Fiabilité statistiques de l’echelle OCAI ..................................................... 72
Tableau5.2: Fiabilite statistique de MSQ ...................................................................... 72
Tableau 5.3: fréquence sur le sexe des employés de LS ............................................... 72
Tableau 5.4: Fréquence sur l’âge des employés de LS ................................................. 73
Tableau 5.5: Niveau d’éducation des employes de LS.................................................. 73
Tableau5.6: Fréquence sur le statut civil des employés de LS ...................................... 73
Tableau 5.7 : de la matrice des composantes de la CO ................................................. 74
Tableau 5.8 : Analyse KMO des items de la culture organisationnelle......................... 76
Tableau 5.9: La présentation des items validés de la CO par composants .................... 76
Tableau 5.10 : de la matrice des composantes de la SAT .............................................. 78
Tableau 5.11 :Analyse KMO pour les items de la SAT................................................. 79
Tableau 5.12: la présentation des items validés de la SAT par composants ................. 79

Tableau 5.13 : recapitulatif du modèle .......................................................................... 80
Tableau 5.14 : ANOVAa ................................................................................................ 81
Tableau 5.15 : Coefficients a.......................................................................................... 81
Tableau 5.16: Model Summaryb .................................................................................... 82
Tableau 5.17 : ANOVAa ................................................................................................ 82
Tableau 5.18 : Coefficientsa........................................................................................... 82

xii


LISTE DES FIGURES
Figure 1.1. Étape de la démarche de la recherche ......................................................... 11
Figure 2.1. Culture: percentage of respondents rating this trend “important” or “very
importante” Deloitte university press (2016). ............................................................... 24
Figure 2.2: The Denisson organizational culture model ...............................................27
Figure 2.3 : Modèle des trois niveaux de la culture organisationnelle de Schein (1992)
.......................................................................................................................................30
figure 2.4 : La théorie de valeurs concurrentes de leadership, l’efficacité et
l’organisation (Quinn et Rohrbraugh 1983) ..................................................................33
Figure 2.5: Modèle des cinq besoins hiérarchiques de Maslow (1954) ........................ 40
Figure 3.1: Cadre des Valeurs Concurrentes adapté au management de (Quinn et
Rohrbraugh, 1983) .........................................................................................................54
Figure 3.2: Image du modèle théorique .........................................................................59
Figure 5.1 : Nouveau model théorique de la recherche .................................................83

xiii



CHAPITRE 1: INTRODUCTION GÉNÉRALE

L’ère de la nouvelle économie a changé le faciốs du management traditionnel,
autrefois la faỗon si peu pragmatique de faire les choses, qui sous-tendait aux aléas
imprévisibles du marché, sur la chance ou sur un modèle leadership paternaliste, sont
des qualificatifs qu’on peut attribuer à cette mode de gestion passée. Arguments
soutenus par Michel Crozier (1989), en avanỗant que ô le problème que pose aux
organisations c’est que l’évolution accélérée de nos sociétés dépasse le management
classique ». Sans en vouloir faire le procès, ou une quelconque comparaison spatiale
et temporelle entre les deux (management classique et management de la nouvelle
économie). Cette assertion, peut plutôt être vue comme un rappel d’interpellation et
d’observation sur l’émergence et la montée fulgurante de la nouvelle économie qui
balaie toutes imperfections du management classique vers un renouveau managérial
basé sur la digitalisation et l’innovation , sur des études stratégiques de management
et de l’applications rationnelle des prescrits managériaux actuels.
Cette mise en contexte consiste à considérer la généralité sur les pratiques de
gestion des entreprises, en questionnant sur, qu’est ce qui fait le fonctionnement d’une
entreprise autour de la vision et de la mission du fondateur ?, qu’est ce qui assure son
développement durable jusqu'à son succès ?, et enfin qu’est qui constitue la plaque
tournante de ce qui fait une entreprise une organisation sociale dynamique?.
A ses questionnements un seul facteur est de mise : le facteur HUMAIN. Au
regard des manuel de gestion, tous se portent et traitent, depuis le début des années
80, sur la nécessité de valoriser le facteur humain comme facteur stratégique, et avance
qu’une organisation n’a pas d’avenir sans la mobilisation de cette force agissante, c’est
ici, qu’interviennent les approches de gestions de la présente décennie ainsi que la
démarche incessante pour améliorer la performance des salariés (Zerrouki A., 2010).
L’ambigüité qui existe et qui complexifie la tâche des managers, c’est de comprendre
le comportement des employés dans l’entreprise. Comme ҫa, on saura comment
construire un pattern qui consolide la relation interpersonnelle dans l’entreprise, on
saura sur les éléments qui les motivent au travail, et on saura comment construire une
culture appropriée aux attentes des employés qui se rapporte à leur satisfaction et à la
performance de l’entreprise.

1


Kurt Lewin, design le comportement des individus au travail comme une fonction de
la personne en interaction avec l’environnement dans lequel elle se trouve, [C=F (P’
E)]. En modifiant environnement (E), il est théoriquement possible d’orienter dans un
sens donné des comportements de la majorité des individus. Ainsi, l’intensité du
changement des conduites individuelles variera d’un individu à l’autre car le facteur P
modulera les effets de E. (Tabet et al., 2015).
L’environnement de travail regroupe un ensemble de facteurs tels que la culture
d’entreprise, les objectifs, les politiques de l’entreprise, le mode de leadership, la
structure interne de groupe, la communication. Ce sont des facteurs organisationnels
qui agissent sur la personnalité des employés en vue d’influencer le comportement de
ce dernier (A. Savoie et al., 2000).
Bref, comprendre le comportement humain au sein des organisations est primordiale
pour les leaders en vue d’harmoniser et de motiver toutes et tous autour d’une mission
définie. Si bien l’appartenance à une organisation donnée jouera sur l’identité des
individus ; cela implique le travail est un lieu où se jouent de nombreux éléments,
contributifs ou limitatifs, qui peuvent y avoir aussi son influence sur la personnalité
(Frédéric et Al., 2013).
Panorama du problème
La problématique d’un travail de recherche se forme toujours à partir des
observations d’un phénomène de société, ou à partir des questionnements sur un
phénomène observé. Pour une idée générale de là ou se cristallise le problème de la
recherche, on veut débuter à partir des questionnements sur un sujet qu’on trouve
relativement problématique au niveau des entreprises.
La culture est une matrice au sein de laquelle se nouent les relations et se
construisent les modes de pensées et de comportements, si bien elle se traduit comme
un processus fonctionnel important pour l’ensemble des acteurs (employés, clients,

partenaires, dirigeants), si bien que son usage peut être avantageux ou désavantageux
pour un entreprise.
On se questionne alors sur :
1. Comment

la culture organisationnelle influence t-elle la satisfaction au

travail des employés de Long Sinh?

2


2. Est ce que la culture (clan, adhocratie, marché et Hierarchie) a une influence
significative sur la satisfaction au travail des employés de la société Long Sinh ?
Toute organisation pour fonctionner a besoin de se constituer en générations
d’employés précieux et dynamiques. De ce faite, la satisfaction des employés doit être
prise en compte comme un élément central dans l’organisation. C’est un facteur
important d’augmentation de la productivité, d’appartenance et d’attachement au
travail, de bonnes relations humaines sur le lieu de travail, d’établissement de la
communication adéquate, d'esprit d'amour et d'intérêt au travail (Homan, 2002).
Les gestionnaires doivent, pour ses raisons, veiller à la satisfaction des
employés. Premièrement; parce que cela entraine la satisfaction au travail et la
productivité. Deuxièmement; La satisfaction des employés est inversement liée au
retrait ou à l’absence au travail. Enfin, les gestionnaires ont la responsabilité morale de
fournir aux employés, les récompenses intrinsèques et satisfaisantes après une grande
réalisation (Robbins, 2009: 12). La SAT comme état émotionnel positive des employés
est dépendante de la culture organisationnelle à cause de sa capacité à influencer les
comportements et les attitudes via des prescrits et des hypothèses concrets et non
concrets. La culture après une longue période purgatoire des années post 1980, refait
timidement surface et est devenu aujourd’hui la préoccupation de pas mal de dirigeants

comme avantage concurrentiel.
L’énoncé si facilement ne veut pas dire que cest simple, elle est bien complexe
et sinterprốte de faỗon systémique1, elle n’a d’intérêt que si on lui donne un contenu
explicite. C’est rare de voir une entreprise s’intéresse à la culture pour-elle même, mais
on travaille sur la culture pour résoudre des problèmes concrets de stratégies, de
mobilisations du personnel, de restructuration, voire de communication. En d’autres
termes, c’est un élément de stratégie libérée au même titre que les choix structurels ou
de système de gestion.
Cela dit, pour parvenir à la résolution de ses problèmes, le management cherche
à orienter et à impliquer les logiques d’acteurs qui se reposent sur ses trois

.- Définition du Petit Larousse : Systémique : se dit d’une approche scientifique des systèmes
politiques, économiques, sociaux, etc., qui s’oppose à la démarche rationaliste en abordant tout
problème comme un ensemble d’éléments en relations mutuelles. Ajoutons que cette approche, issue
de la biologie et de la médecine, a été largement utilisée en linguistique et en anthropologie
1

3


déterminants liés: les compétences du manager ; les règles et les systèmes de gestion ;
les références sur lesquelles s’appuient ses règles et le système (Thévenet, 2010).
Sur ses points susmentionnés, on se questionne sur ce quoi se repose la culture de
l’entreprise Long Sinh, comme elle s’exprime et se manifeste, comment l’évaluée?
Fait-elle partie de l’agenda du manager ? Est-ce que le manager est à la hauteur ?
Quelle place on attribue à la culture ? Bref, est ce que le problème culturel existe bien
à Long Sinh?
Ses questionnements ne seront pas possible si on n’était pas acteur et spectateur.
Comme ex-stagiaire à la société Long Sinh,

le premier niveau de la culture (les

artéfacts) définit par Edgar Schein, est visible et est bien prise en compte par les
dirigeants (comme les comportements observables, les codes vestimentaires ou de
langage, les références au mythe fondateur). Le problème de la culture
organisationnelle à Long Sinh n’est pas visiblement déclarée tout autant qu’on ne
s’engage pas à la découverte des opinions et les ressentis des employés de LS. Les
Vietnamiens qui ont le caractère de cacher généralement leur impressions, ne vous
diront pas s’ils sont satisfait ou pas, mais on peut en remarquer dans les gestes et dans
des rares témoignages. Cette étude, à travers ses outils de recherche va tout révéler sur
la culture d’entreprise de LS.
On sait, via certaines critiques sur l’organisation, L’individu au travail n’est pas
un être libre et, même si son environnement ne lui permet de développer qu’une
rationalité limitée, il peut développer des stratégies comportementales individuelles.
Michel Crozier et Erhard Friedberg dans « L’acteur et le système(1977) », posent le
concept de construit social dynamique et démontrent que les relations de pouvoir ne se
limitent pas aux seules relations hiérarchiques ; ils reprennent l’illustration du «
dilemme du prisonnier(1950)» d’Abraham Tucker pour démontrer que tout salarié
cherche à réduire les « zones d’incertitude » et à récupérer des espaces pour exercer
une influence et tirer le meilleur parti de l’organisation. Ici, c’est pour pointer du doigt,
la dimension relativement contraignante des normes et de l’hiérarchique qui existe
dans l’organisation, qu’il faut s’adapter ou à laisser. On assiste quotidiennement à ce
dérangement chez certains collègues qui est relativement problématique sur la liberté
des employés qui suppose un droit naturel de l’homme mais à certains moments mise
en cage.
4


Par contre, on s’était trouvé au cœur d’une tension dans l’entreprise avec
l’assistance en chef du markéting, qui conduit jusqu'à présent à une malaise qui ne se

dissipe pas, après un auto-critique on comprend que tout était à la base de la culture de
cette entreprise, la ponctualité était quelque chose qu’on ne négocie pas pendant qu’on
la prenait à la légère. On a vite compris la cause de cette malaise, n’était autre que le
fait de ne pas encore bien adapté à la culture LS. Ensuite grâce à l’observation et
certaine lectures, on parvenait à voir l’importance du travail d’Hofstede sur la culture
nationale et de son poids sur la culture d’une organisation.
Selon Lachman (2003), la culture nationale reflète les valeurs et les croyances
fondamentales des individus formées dès leur enfance et renforcées tout au long de
leur vie,

qu’ils trainent avec eux jusqu'à l’entreprise et qu’ils s’expriment

quotidiennement. Bref ce qui est tabou, intransigeant pour eux peut ne pas l’être pour
vous et vice versa. De la culture Viet basée sur la philosophie bouddhiste à la culture
des caribéens basée de la culture afro-amérindienne et occidentale, il y a de quoi pour
les divergences.
En outre, La culture comme source d’efficacité et de performance organisationnelle,
postulat que nous retiendrons en référence aux travaux de John P. Kotter et James L.
Heskett (1993), nous permet d’avancer cette thèse que l’origine de tous les maux d’une
organisation porte atteinte directe ou indirecte à la culture de l’organisation. De même,
Lund 2003, a examiné dans une étude empirique:
The effects of organizational culture on job satisfaction and dependencies
between the variables were showed. If the relationship between organizational culture
and job satisfaction is stronger, it is represents a strong culture in the organization. If
the association between organizational culture and job satisfaction is low, it is
Represents a weak culture of the organization.
En prolongement à cette assertion, Oscar (1998) estime qu’une culture
d’entreprise forte apportera de nombreux avantage à l’organisation, tels :
La capacité à maintenir l’engagement des employés envers quelques choses au-delà de
lui-même ; Fournir aux membres de l’organisation des conseils leur permettant de

sélectionner les activités appropriées ; Créer une ressource pour le sens, l’identité et la
participation des employés (Kaiser 2008).

5


La culture, c’est un système sophistiqué qui réagit et se régule en fonction de
multiples paramètres, internes et externes. Elle a une influence sur divers facteurs de
l’entreprise comme, la performance, le climat organisationnelle, le leadership, la
loyauté, les pratique des ressources humaines, le contrôle de gestion, le markéting, la
motivation, sur l’ERP (Entreprise Ressources Planning) et sur la satisfaction au travail
(SAT).
Parlant de cette dernière (la SAT) dans notre d’étude, beaucoup de recherche
ont révélé que la culture organisationnelle a une influence significative sur la SAT
(Seyyed Motahared D., 2013).
Shamailla Gull &Fariha Azam, (2012), a trouvé que la culture est un facteur
prédictif dominant du niveau de satisfaction au travail des employés. Parmi les quatre
types de cultures adoptés dans le modèle de types de culture organisationnelle de
Cameron et Freeman (1991), les employés qui travaillaient dans les cultures de clan et
d’adhocratie étaient satisfaits de leurs emplois, alors que ceux qui travaillaient dans les
cultures de hiérarchie et de marché n'étaient pas satisfaits de leurs emplois.
Maruf Ahamed&Rezwan Mahmood, (2015) ont eux aussi dans son travail de
recherche trouvé que la culture organisationnelle affecte la satisfaction au travail des
employés de Banglalion communication.
Les chercheurs comme (Cameron et Freeman, 1991; Goodman, Zammuto et
Gifford, 2001; Lok et Crawford, 2004; Peters et Waterman, 2004; San Park et Kim,
2009) ont tous démontré dans des études de recherche

l’influence de la culture

organisationnelle sur la satisfaction au travail et engagement organisationnel
Les premières recherches sur la relation entre la culture organisationnelle et la
satisfaction au travail ont suggéré qu’un environnement de travail productif favorise la
construction d’une culture organisationnelle spécifique (Hellreigel et Slocum, 1974,
Schneider et Synder, 1975).
Dans les années 2000, les résultats d'un certain nombre de recherches ont révélé
la relation claire entre la culture organisationnelle et la satisfaction professionnelle
(Jiang et Klein, 2000; Mc Kinnon et al., 2003; Navaie- Waliser et al., 2004, Rad et al.,
2006; Arnold et sort, 2006, Chang et Lee, 2007; Mansoor et Tayib, 2010). L'étude de
Sempane et al. (2002) a révélé une relation significative entre la culture
organisationnelle et les variables de la satisfaction au travail.
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Quinn& Cameron (1991), ont développée 4 types de culture qui affectent la
satisfaction au travail, dans cette étude nous essayons de voir à partir d’une enquête
sur les employés de Long Sinh, le degré de significativité de chaque type de culture sur
la satisfaction au travail, comme ҫa, on vient avec l’hypothèse sur les questions
posées :
1. La culture organisationnelle influence significativement la satisfaction au
travail
La culture clan

développée à l’entreprise Long Sinh a une influence

significative sur la satisfaction au travail.
La culture adhocratie développée à Long Sinh a une influence significative sur
la satisfaction au travail.
La culture de marché développée à Long Sinh n’influence pas significativement
la satisfaction au travail.

La

culture

hiérarchique

développée

à

Long

Sinh

n’influence

pas

significativement la satisfaction au travail.
Présentation de l’objectif
La concurrence actuelle de l’économie digitale est pluridimensionnelle, au-delà
de l’application théorique des stratégies de management, il y a l’émergence de toute
une panoplie de concept lié à la Tech, et comme signe de mise à jour et d’adaptation à
ce nouveau environnement économique, les termes E-commerce, E-management, open
innovation, design print, start-up, gig economy, télétravail sont émergés. Pour cela, des
études expérimentales poussées, sont faites par les entreprises dans différents
domaines (le système de planification, le markéting, la culture d’entreprise,
l’environnement, le service qualité…), Comme moyen d’avoir toujours une longueur
d’avance sur son concurrent potentiel et immédiat. La culture est l’un des aspects la
plus originale d’une entreprise par laquelle elle se démarque et se différencie de

l’autre. Desatinic et al. (1986) la qualifie comme « la personnalité de l’organisation ».
Par contre, la culture est vue comme actif stratégique et comme capital immatériel
dans l’entreprise, qui a une étrange qualité d’être la chose la plus partagée et moins
formalise Devillard (2014). Au-delà des petits contraste qui y reside, la culture reste
quand même un sujet d’étude intéressant pour les chercheurs, y compris ma personne.
C’est de là que viennent les objectifs de la recherche, qui s’énoncent ainsi :
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L’objectif général : « Mesurer l’influence de la culture organisationnelle sur la
satisfaction au travail des employés de la société LS ».
Les objectifs spécifiques:
1) Formuler une compréhension de la culture organisationnelle et de la satisfaction au
travail.
2) Identifier les relations entre les types de culture (clan, adhocratie, marché et hiérarchie
) et la satisfaction
3) Formuler une recommandation pour la société LS, à partir des axes culturels du cadre
des valeurs concurrente de QUINN ET ROHRBAUGH (1983).
La contextualisation de la recherche :
Ce travail de recherche est fait dans un effort de fournir une compréhension du
concept, et de voir son mode de diffusion, son influence sur les pratiques générales de
la gestion des ressources humaines, précisément la satisfaction au travail, et son
importance dès le lancement d’une création d’entreprise.
Pour cela on développe, trois (3) aspects pertinents de contextualisation selon la
méthodologie de Paul N’DA (2015):
1. Éléments motivationnels et intérêt pour le sujet
Pas trop longtemps, la culture n’a pas été si valorisée comme un avantage
comparatif et concurrentiel ; encore aujourd’hui, celle-là n’a pas permit à toutes et à
tous de comprendre dans la globalité sa portée, pourtant pour celles et ceux qui font
des efforts et des recherche en la matière, ont considéré la CO comme un élément

stratégique dans une entreprise.
Quoiqu’intenable, cela n’empêche pas, que les supers avisés du management,
les startupers, et les managers du millénaire de s’en approprier. La culture reste
souvent le seul recours pour les managers, dans une situation de reprise économique.
Elle reste le plus complexe à établir dans le cas de fusions internationale, elle se
construit dans le temps pour une organisation en quête d’identité. De ce fait, l’élan de
motivation consiste à comprendre comment la culture se cristallise dans l’entreprise,
observer via le modèle de Quin & Cameron l’influence réelle de chaque typologie de
culture sur la satisfaction au travail. A l’NTU, on ne produit pas suffisamment de
travail de recherche sur la culture organisationnelle, alors je veux faire de mon travail
une parmi les toutes premières.
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2. Pertinence scientifique du sujet
On doit préciser que ce travail n’est pas un travail d’exploratoire, en raison du
fait que le chercheur en question ne se catalogue pas dans la demi-mesure, mais
honnêtement, on doit préciser aussi que ce n’est pas un œuvre de poussée scientifique
extraordinaire, puisque les travaux précédents s’étendaient sur divers aspects clés de
l’objet

d’étude.

C’est

un

peu

difficile

de

créer

un

nouveau

modèle

d’opérationnalisation du concept de culture; en dehors d’un centre de recherche ou de
laboratoire scientifique qui validerait le travail. Les paradigmes, les modèle, il y en a
des tonnes, on a considéré l’un des modèle développé par Quinn et Rohrbraugh, mais
dans un tout autre environnement et contexte, c’est-à-dire, un autre espace
géographique, (Asie-pacifique), avec une culture propre, singulière, et avec un autre
échantillon, pour vérifier le degré de significativité de chaque type de culture sur la
SAT, serait-elle toujours le même par rapport au étude précédentes?
A la fin, élargir l’éventail des recherches sur la Culture organisationnelle pour les
nouveaux chercheurs qui veulent approfondir leur connaissance en la matière,
permettre aux managers la tâche facile de diriger en considérant les résultats de la
recherche comme guide pour savoir quelle type de culture adaptée à leur organisation,
et ensuite assurer le manager qu’une bonne partie de développement durable de
l’organisation est aussi dépendante d’une bonne culture d’entreprise.
3. Pertinence sociale et enjeux du sujet
Ce travail est une reconfirmation qui conforte les managers dans la mise en
œuvre de la culture d’entreprise sans la moindre hésitation. La culture n’est pas un
leurre. Notre décision d’aborder le sujet sur cet angle, c’est-à-dire autour de la SAT
comme variable à expliquer par la culture, c’est pour prendre à contre-pied (les
opinions vulgaires) qui ont une vision simplificatrice et réductrice de la SAT, qui la

limite seulement à un salaire ; comme dit Taylor dans son ouvrage the principles of
scientific management, le seul levier de motivation des ouvriers ne peut être que
l’argent. On connait tous, l’importance du salaire, mais le contexte ci, c’est dire qu’un
salaire est de loin, seul capable d’assurer le bonheur au travail, l’épanouissement de
l’employé, et la satisfaction dans le sens d’Herzberg du terme.

La SAT comme

attitude,Tout comme d’autres pratiques du GRH est relativement lié à l’influence
culturelle de l’entreprise.
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Bref, pour arriver aux conséquences sociales de ce travail, d’abord il permet aux
managers d’être conscients de l’importance pour qu’il y ait une culture bien définie
dans l’entreprise qui,

en revanche est le déterminant de la performance

de

l’organisation. Laquelle performance permettra de dégager la réussite économique et
sociale de tous les acteurs du système y compris le patronat, les salariés et le PIB du
pays.
Dimension spatiale et temporelle de la recherche
On réalise ce travail dans la ville de Nha Trang situé dans la partie sud du
Vietnam, cette ville est réputée comme espace touristique incontestée, tous les intrants
pour ce qui est du tourisme sont définis et établis. Like The tourism’ products( 3 H’ s
model, the 4 S’model and the 6 S’model. Nha Trang avec sa température tropicale, ses
plages et ses hôtels de luxes est un concurrent serieux des autres sites touristique

d’Asie, elle était l’hôte de l’organisation du concours miss univers 2008, ҫa donne une
indice d’une petite ville digne de sa réputation.
L’entreprise LS, celle sur laquelle on fait cette étude se trouve à quelques
kilomètres de la province de Khanh Noa, précisément dans la zone industrielle Suoi
DAU. Le caractère du sujet d’étude n’éxige pas qu’on le situe dans une époque
donnée, mais plutôt une considération immédiate est de mise dans le cadre de ce
travail de recherche, année 2018.
Étape de la démarche et methodologie de l’étude
Il est nécessaire d’établir étape par étape la démarche qui aboutit aux résultats
de la recherche. Pour cela, nous construisons un fil conducteur qui mène au cible de la
recherche. (Voir la figure la suivante).

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Étape I : Observation+
question+ intérêt de la
recherche+problématique

Étape 1.- Étape
Construction de
l’objet d’étude.

Étape 2.- Revue de la littérature

Étape 3.- Cadre du modèle théorique de la recherche

Étape 4. - Construction &déduction d’Hypothèses
théorique
Étape 5.- Cadre empirique de la recherche

Étape 6.- validation et test d’hypothèses

Étape7. - Résultats de la recherche
Étape 8.- Effets pratiques&recommandations

Figure 1.1. étape de la démarche de la recherche
Au regard de la démarche,cherche
notre recherche est l’ hypothetico-dedutive, dans le
sens qu’on est engagé dans la construction des hypothèses, pour pouvoir les tester et
pour savoir refuter ou accepter l’hypothèse nulle, et ensuite de les adapter aux faits
(realités). Mais toute démarche hypothético-déductive est souvent liée à la méthode
quantitative. Cette dernière est la méthode choisie,on le developera en détails dans le
chapitre 4 du travail.
L’approche théorique par le Cadre des valeurs concurrentes ou de types
cultures
La base théorique de ce travail se fera autour d’une approche développée par
Quinn et Rohrbaugh (1983) qu’on appelle : « Competing Value Framework », le sigle
est CVF et traduit en franỗais par le cadre de valeur concurrente. L’adoption d’un
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