Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Viên Nhân Viên Văn Phòng Trong Các Doanh Nghiệp Nhỏ Và Vừa

sdf

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
----------------------------------

TRẦN THỊ HOA

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU
TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013


à

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
----------------------------------

TRẦN THỊ HOA

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU
TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. TRẦN KIM DUNG

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hồn tồn được hình
thành và phát triển từ những quan điểm của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa
học của giảng viên hướng dẫn. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn hồn
tồn trung thực.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 09 năm 2013
Tác giả luận văn
Trần Thị Hoa


MỤC LỤC
Trang
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TĨM TẮT
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ..................................... 1
1.1 Lý do chọn đề tài .................................................................................................... 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................... 2
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................... 3
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu ..................................................................................... 3
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................ 3
1.4 Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................ 3
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài .................................................................................... 4
1.6 Kết cấu của luận văn .............................................................................................. 4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN
CỨU ............................................................................................................................. 5
2.1 Khái niệm về nhân viên văn phòng ........................................................................ 5
2.2 Doanh nghiệp nhỏ và vừa ...................................................................................... 6
2.2.1 Khái niệm ........................................................................................................ 6
2.2.2 Các đặc trưng của doanh nghiệp nhỏ và vừa .................................................. 8


2.3 Động viên ............................................................................................................. 12
2.3.1 Khái niệm ...................................................................................................... 12
2.3.2 Sự khác nhau giữa động viên và sự thỏa mãn đối với công việc ................. 13
2.4 Các lý thuyết về thỏa mãn nhu cầu cá nhân ......................................................... 13
2.4.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) ................................................ 13
2.4.2 Thuyết E.R.G của Alderter (1972) ............................................................... 15
2.4.3 Thuyết của David Mc. Clelland (1988) ........................................................ 16
2.4.4 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg (1959) .................................................. 16
2.4.5 Mơ hình đặc điểm cơng việc của Hackman và Oldham (1980) ................... 18
2.5 Một số các nghiên cứu về động viên nhân viên ................................................... 20
2.5.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài ....................................................................... 20
2.5.2 Các nghiên cứu tại Việt Nam ........................................................................ 24
2.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên .................................................. 25
2.7 Mơ hình và các giả thuyết nghiên cứu đề xuất ..................................................... 31
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................... 33

3.1 Thiết kế nghiên cứu .............................................................................................. 33
3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ .......................................................................................... 34
3.1.2 Nghiên cứu chính thức .................................................................................. 34
3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu ........................................................................... 37
3.2.1 Đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo .................................................. 37
3.2.2 Kiểm định mơ hình và các giả thuyết nghiên cứu ........................................ 38
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ............................................................... 40
4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu .......................................................................................... 40


4.2 Đánh giá thang đo ................................................................................................. 42
4.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach alpha .............. 42
4.2.2 Phân tích nhân tố EFA .................................................................................. 44
4.3 Mơ hình nghiên cứu điều chỉnh ........................................................................... 48
4.4 Kiểm định mơ hình và các giả thuyết nghiên cứu................................................. 50
4.4.1 Phân tích tương quan .................................................................................... 50
4.4.2 Phân tích hồi quy .......................................................................................... 51
4.4.3 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu .................................................................. 54
4.5 Đánh giá mức độ cảm nhận của nhân viên văn phòng đối với các yếu tố ảnh
hưởng đến động viên nhân viên ................................................................................. 54
4.6 Thảo luận kết quả ................................................................................................. 56
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .......................................................... 58
5.1 Kết luận ................................................................................................................ 58
5.2 Kiến nghị .............................................................................................................. 59
5.2.1 Nâng cao mức độ động viên thông qua đào tạo và thăng tiến ...................... 59
5.2.2 Nâng cao mức độ động viên thông qua điều kiện làm việc .......................... 60
5.2.3 Nâng cao mức độ động viên thông qua chế độ đãi ngộ vật chất .................. 61
5.2.4 Nâng cao mức độ động viên thơng qua văn hóa doanh nghiệp ..................... 62
5.2.5 Nâng cao mức độ động viên thơng qua cơng việc phù hợp với chun mơn 63
ĐĨNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI ...................................................................................... 64

HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ............... 64
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 2.1: Tiêu chí phân loại doanh nghiệp nhỏ và vừa ............................................... 7
Bảng 2.2: Các đặc trưng của doanh nghiệp nhỏ và vừa ............................................. 10
Bảng 2.3: Các nhân tố duy trì và động viên của F. Herzberg .................................... 17
Bảng 2.4: So sánh các lý thuyết thỏa mãn nhu cầu cá nhân ...................................... 20
Bảng 2.5: Mối quan hệ giữa mơ hình mười yếu tố động viên của Kovach (1946) và
thuyết hai nhân tố của F. Herzberg (1959) ................................................................. 22
Bảng 2.6: Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên ........................ 25
Bảng 3.1: Các bước thực hiện nghiên cứu ................................................................. 33
Bảng 3.2: Thang đo và mã hóa thang đo động viên ................................................... 35
Bảng 3.3: Các yếu tố động viên bổ sung theo đặc trưng của doanh nghiệp nhỏ và vừa 37

Bảng 4.1: Mô tả các thành phần mẫu nghiên cứu ...................................................... 42
Bảng 4.2: Hệ số tin cậy Cronbach alpha của các thang đo ........................................ 43
Bảng 4.3: Kết quả phân tích nhân tố EFA của các thang đo ..................................... 46
Bảng 4.4: Kết quả phân tích nhân tố EFA của thang đo Động viên nhân viên .......... 48
Bảng 4.5 Kết quả phân tích tương quan ..................................................................... 50
Bảng 4.6: Tóm tắt mơ hìnhb ....................................................................................... 52
Bảng 4.7: Phân tích phương sai ANOVAb ................................................................. 52
Bảng 4.8: Hệ số hồi quya ............................................................................................ 53
Bảng 4.9: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu..................... 54
Bảng 4.10: Kết quả thống kê về mức độ cảm nhận các yếu tố động viên ................. 55

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Trang
Hình 2.1: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow được thực hiện tại nơi làm việc ... 15
Hình 2.2: Tầm quan trọng của nhân tố duy trì và nhân tố động viên đối với sự thỏa
mãn và tạo động lực cho nhân viên ............................................................................ 18
Hình 2.3: Mơ hình đặc điểm cơng việc của Hackman và Oldham ............................ 19
Hình 2.4: Mơ hình nghiên cứu đề xuất ...................................................................... 32
Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu ................................................................. 33
Hình 4.1: Lĩnh vực hoạt động chính và Hình thức sở hữu của doanh nghiệp ........... 41
Hình 4.2: Mơ hình nghiên cứu điều chỉnh .................................................................. 49


TÓM TẮT
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến
động viên nhân viên văn phịng trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa, từ đó kiến nghị
một số chính sách nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên văn phòng trong các
doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.
Mơ hình nghiên cứu được đưa ra bao gồm 8 thành phần. Nghiên cứu định
tính được thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo.
Nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach alpha, phân
tích nhân tố EFA, phân tích tương quan và phân tích hồi quy để đánh giá thang đo
và kiểm định mơ hình và các giả thuyết nghiên cứu với số lượng mẫu khảo sát gồm
274 nhân viên văn phịng đang làm việc tồn thời gian trong các doanh nghiệp nhỏ
và vừa trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Phần mềm SPSS được sử dụng để xử
lý và phân tích dữ liệu.
Kết quả nghiên cứu cho thấy thang đo động viên nhân viên đạt được độ tin
cậy và giá trị cho phép gồm 5 thành phần là (1) Đào tạo và thăng tiến, (2) Điều kiện
làm việc, (3) Chế độ đãi ngộ vật chất, (4) Văn hoá doanh nghiệp, và (5) Công việc
phù hợp với chuyên môn với 17 biến quan sát. Trong đó, yếu tố Đào tạo và thăng
tiến được đánh giá là quan trọng nhất đối với việc động viên nhân viên văn phòng

trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Như vậy, kết quả nghiên cứu này có thể giúp cho các nhà quản trị trong
doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam biết được các yếu tố ảnh hưởng đến động viên
nhân viên văn phòng cũng như mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố, và các thành
phần của thang đo sẽ là những gợi ý cho các nhà quản trị trong việc xây dựng các
chính sách nhân sự phù hợp nhằm nâng cao mức độ động viên trong cơng việc của
nhân viên văn phịng.


1

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài
Doanh nghiệp nhỏ và vừa ln có vai trị quan trọng trong việc tạo ra cơng ăn
việc làm và đóng góp tích cực vào sự phát triển của nền kinh tế của nhiều nước trên thế
giới (Feeney & Riding, 1997; Kongolo, 2010; dẫn theo Bhatti & ctg, 2012). Và theo
Cook & Nixson (2000, dẫn theo Bhatti & ctg, 2012), sự phát triển của các doanh
nghiệp nhỏ và vừa còn được xem là cách thức để đẩy nhanh việc hoàn thành các mục
tiêu kinh tế xã hội rộng lớn của quốc gia.
Tuy nhiên, trong giai đoạn nền kinh tế khó khăn và cạnh tranh khốc liệt, hầu hết
các doanh nghiệp nhỏ và vừa quan tâm đến việc tồn tại hơn là phát triển. Họ phải thực
hiện nhiều cách thức quản lý khác nhau để duy trì hoạt động kinh doanh của mình.
Trong đó, việc định vị lại nguồn nhân lực và kết hợp chiến lược kinh doanh với kế
hoạch phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp cải thiện hiệu suất hoạt động
kinh doanh (Becker & ctg, 1997, dẫn theo Bercu, 2012). Nhưng thực tế lại có rất ít
doanh nghiệp nhỏ và vừa có xu hướng ưu tiên nhiều cho vấn đề quản trị nguồn nhân
lực. Điều này do thiếu nguồn lực cũng như quan điểm về quản lý con người không
được xem là yêu cầu bắt buộc (Marlow, 2002, dẫn theo Nguyen & Bryant, 2004).
Trong khi đó việc thiếu quan tâm đến quản trị nguồn nhân lực là một trong những

nguyên nhân chính làm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhỏ và vừa thất
bại (McEvoy, 1984, dẫn theo Bhatti & ctg, 2012). Theo các nhà hoạch định chính sách
thì việc cải thiện nguồn nhân lực thông qua các hoạt động quản trị nhân lực sẽ cải thiện
hoạt động kinh doanh của họ (Wong & ctg, 1997).
Theo Williamson (2000, dẫn theo Barrett & Mayson, 2007), các hoạt động quản
trị nhân lực thường gặp trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa là (1) lựa chọn và tuyển
dụng nhân viên, và (2) động viên và duy trì. Nếu như việc lựa chọn và tuyển dụng nhân
viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa thường được thực hiện chủ yếu từ các thành
viên trong gia đình hoặc người thân quen giới thiệu thì việc động viên và duy trì lại


2

được thực hiện thông qua các hoạt động quản trị nguồn nhân lực – đây là hoạt động
quan trọng và đã được nhiều nghiên cứu thực hiện để xác định và đo lường sự tác động
của các yếu tố động viên như lương, huấn luyện và phát triển, … lên kết quả hoạt động
của doanh nghiệp nhỏ và vừa (vd, Clarke, 1999). Vì khi được động viên, nhân viên sẽ
thực hiện công việc dễ dàng hơn để đạt được kết quả tốt nhất cho doanh nghiệp. Cịn
khi khơng được động viên, nhân viên sẽ giảm sự thỏa mãn trong công việc và gia tăng
khả năng thuyên chuyển công tác, và trung bình doanh nghiệp tốn chi phí trực tiếp và
gián tiếp cả ngàn đơ cho một nhân viên có trình độ khi họ rời khỏi doanh nghiệp
(Steers & Porter, 1983; Fitz-enz, 1997; dẫn theo Islam & Ismail, 2008). Theo Ahmad &
Bakar (2003, dẫn theo Islam & Ismail, 2008), đây là một trong những vấn đề lớn mà
doanh nghiệp tại nhiều nước trong khu vực Châu Á đang gặp phải.
Ở Việt Nam, các doanh nghiệp nhỏ và vừa tập trung chủ yếu tại hai thành phố
lớn là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, chiếm gần một nửa tổng số doanh nghiệp
nhỏ và vừa của cả nước (, ngày truy cập: 26/05/2013), nên việc
thực hiện Đề tài Các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên văn phòng trong các
doanh nghiệp nhỏ và vừa – Trường hợp nghiên cứu trên địa bàn Thành phố Hồ Chí
Minh là cần thiết.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện nhằm:
- Đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên văn phòng trong các doanh
nghiệp nhỏ và vừa.
- Kiến nghị một số chính sách nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên văn phòng
trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.
Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn sẽ trả lời các câu hỏi định hướng
nghiên cứu sau:
- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến động viên nhân viên văn phòng trong các doanh
nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh?


3

- Các chính sách nào cần tập trung để nâng cao mức độ động viên nhân viên văn
phòng trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh?
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu bao gồm (1) động viên nhân viên và (2) các yếu tố ảnh
hưởng đến động viên nhân viên văn phòng trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
Động viên nhân viên là chủ đề nghiên cứu rất rộng, nghiên cứu này được thực
hiện nhằm tìm kiếm cơ sở khoa học để cung cấp thông tin cho các nhà quản trị biết
được các yếu tố động viên nhân viên để từ đó có thể sử dụng hiệu quả cơng cụ này
trong doanh nghiệp. Do đó:
- Nghiên cứu chỉ giới hạn trong việc xác định các yếu tố động viên nhân viên trong
công việc.
- Nghiên cứu được giới hạn trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa có hình thức sở hữu tư
nhân theo Luật Doanh nghiệp (2005), cụ thể: Doanh nghiệp tư nhân, Công ty trách
nhiệm hữu hạn, Công ty cổ phần khơng có vốn của Nhà nước.

- Đối tượng khảo sát là nhân viên văn phịng đang làm việc tồn thời gian trong các
doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.
1.4 Phương pháp nghiên cứu
- Nguồn dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng câu hỏi.
- Phương pháp thực hiện: Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn, bao gồm:
(1) Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính thơng
qua thảo luận nhóm để điều chỉnh, bổ sung biến quan sát và phỏng vấn sâu để khám
phá các yếu tố cho các thang đo.
(2) Nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng
với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp và gián tiếp qua email thông qua bảng câu hỏi nhằm


4

thu thập dữ liệu về các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên văn phòng trong các
doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Dữ liệu thu thập được
sẽ tiến hành kiểm tra, xử lý, và phân tích trên phần mềm SPSS.
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Giúp các nhà quản trị trong doanh nghiệp nhỏ và vừa biết được các yếu tố ảnh
hưởng đến động viên nhân viên văn phòng cũng như mức độ ảnh hưởng của từng yếu
tố để từ đó đưa ra các chính sách nhân sự phù hợp để động viên nhân viên sao cho đạt
hiệu quả làm việc cao nhất, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.
1.6 Kết cấu của luận văn
Luận văn được chia thành năm chương, bao gồm:
Chương 1: Phần mở đầu, nêu lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và
phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, và ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về động viên và mơ hình nghiên cứu, trình bày các khái
niệm cơ bản, các lý thuyết nền tảng về thỏa mãn nhu cầu cá nhân, và tóm tắt một số
nghiên cứu đã thực hiện về xác định và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động viên

nhân viên. Từ đó, đề xuất mơ hình và đặt ra các giả thuyết nghiên cứu.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu, trình bày cách thức thiết kế một nghiên cứu, bao
gồm xây dựng thang đo, thiết kế bảng câu hỏi, cách thức chọn mẫu cùng với các kỹ
thuật phân tích dữ liệu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu, trình bày các kết quả thống kê và các kết quả về đánh
giá hệ số tin cậy Cronbach alpha, phân tích nhân tố EFA, kiểm định sự phù hợp của mơ
hình và các giả thuyết nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị, trình bày kết luận và một số kiến nghị để nâng cao
mức độ động viên nhân viên văn phòng trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn
Thành phố Hồ Chí Minh; đồng thời nêu lên những đóng góp và hạn chế của đề tài cùng
với hướng nghiên cứu tiếp theo.


5

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương này trước hết trình bày các khái niệm cơ bản, các đặc trưng doanh
nghiệp nhỏ và vừa, và các lý thuyết nền tảng về thỏa mãn nhu cầu cá nhân theo các học
thuyết kinh điển. Sau đó, tóm tắt một số nghiên cứu thực tiễn ở nước ngoài và tại Việt
Nam về xác định và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên. Từ đó, đề
xuất hai mơ hình và các giả thuyết nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động viên
nhân viên văn phòng trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
2.1 Khái niệm về nhân viên văn phòng
Theo từ điển Oxford American, nhân viên văn phòng là người làm việc trong
văn phịng hay thơng thường trong một mơi trường chun nghiệp. Họ là lao động có
trình độ và có các đặc điểm: là người có thể phân tích, tổng hợp, đánh giá, và sử dụng
thông tin để giải quyết các vấn đề trong một môi trường thay đổi (Brown, 1999).
Trong các doanh nghiệp, dù hoạt động ở quy mô hay lĩnh vực nào cũng đều tổ
chức bộ phận văn phòng để thực hiện các cơng việc văn phịng với vai trị chủ yếu là

trung tâm tiếp nhận, truyền đạt thơng tin, phối hợp các qui trình hoạt động của cơng ty;
là trung tâm hoạch định và kiểm soát các hoạt động đảm bảo thường nhật và cung cấp
các dịch vụ hỗ trợ cho các phòng, ban chức năng trong các hoạt động hoặc dự án
chuyên biệt… (, ngày truy cập: 26/05/2013). Để đảm
nhiệm các vai trò này, nhân viên văn phòng phải thực hiện các chức năng là (1) chức
năng giúp việc và (2) chức năng tham mưu (, ngày truy cập: 26/05/2013).
(1) Chức năng giúp việc: Với chức năng giúp việc, nhân viên văn phịng sẽ thực hiện
các cơng việc do lãnh đạo công ty giao cho một cách trực tiếp hoặc các công việc đã
được lãnh đạo trù liệu từ trước. Phần lớn các cơng việc thuộc nhóm này thường lặp đi
lặp lại và lãnh đạo công ty có khả năng tự giải quyết nếu họ có đủ quỹ thời gian. Hoàn
thành chức năng giúp việc về cơ bản có thể nói nhân viên văn phịng đã hồn thành
nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên, trong một môi trường kinh doanh ln thay đổi, địi


6

hỏi nhân viên văn phịng khơng chỉ làm tốt chức năng giúp việc mà còn phải đáp ứng
được chức năng tham mưu.
(2) Chức năng tham mưu: Là một chức năng rất khó xác định số lượng cơng việc
nhưng lại hết sức quan trọng với mọi doanh nghiệp. Các công việc thuộc nhóm này là
những việc mà nhân viên văn phịng phải tự nghĩ ra, tự đề xuất với lãnh đạo chứ không
phải thụ động chờ sự chỉ đạo từ trên xuống. Để hoàn thành được chức năng này, các
nhân viên văn phịng cần phải chủ động, có khả năng quan sát tốt và giàu ý tưởng.
Tuy nhiên, trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa, phần lớn các nhân viên văn
phòng chỉ thực hiện chức năng giúp việc. Trong một nghiên cứu của
Panagiotakopoulos (2013) thực hiện trên các doanh nghiệp nhỏ ở Hy Lạp thì hầu hết
các đối tượng khảo sát đều cho rằng công việc của họ thường đơn điệu. Theo nhận định
của Saville & Holdsworth - một công ty tư vấn nguồn nhân lực ở Boston thì đây chính
là nguyên nhân chủ yếu khiến cho nhân viên cảm thấy khơng hài lịng, thậm chí thờ ơ
với cơng việc hiện tại, vì họ khơng có cơ hội để cống hiến hết sức mình cho cơng việc.

Để giải quyết thực trạng này, các nhà quản lý đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau
để động viên, khích lệ nhân viên. Cách thông dụng nhất là mở rộng công việc, tạo ra
nhiều cơ hội thách thức và thú vị hơn để nhân viên được tham gia, làm cho họ thích thú
với cơng việc, từ đó làm giảm khả năng “nhảy việc” của nhân viên
(, ngày truy cập: 26/05/2013).
2.2 Doanh nghiệp nhỏ và vừa
2.2.1 Khái niệm
Theo Wikepedia, doanh nghiệp nhỏ và vừa là những doanh nghiệp có quy mơ
nhỏ bé về mặt vốn, lao động hay doanh thu. Doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể chia
thành ba loại căn cứ vào quy mơ là doanh nghiệp siêu nhỏ, doanh nghiệp nhỏ và doanh
nghiệp vừa. Theo tiêu chí của Ngân hàng Thế giới, doanh nghiệp siêu nhỏ là doanh
nghiệp có số lượng lao động dưới 10 người, doanh nghiệp nhỏ có số lượng lao động từ
10 đến dưới 50 người, và doanh nghiệp vừa có từ 50 đến 300 lao động
(, ngày truy cập: 26/05/2013). Ở mỗi nước khác nhau, tiêu chí để


7

xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa cũng khác nhau. Tại Việt Nam, theo Nghị định số
56/2009/NĐ-CP ngày 30/06/2009 của Chính phủ, quy định số lượng lao động trung
bình và số vốn của doanh nghiệp nhỏ và vừa như trong bảng 2.1.
Bảng 2.1: Tiêu chí phân loại doanh nghiệp nhỏ và vừa
Quy mô

Doanh nghiệp
siêu nhỏ

Doanh nghiệp nhỏ

Tổng nguồn

Số lao động
Khu vực
vốn
10 người trở 20 tỷ đồng trở
I. Nông, lâm
xuống
xuống
nghiệp và thủy
sản
10 người trở 20 tỷ đồng trở
II. Công
xuống
xuống
nghiệp và xây
dựng
10 người trở 10 tỷ đồng trở
III. Thương
xuống
xuống
mại và dịch vụ

Doanh nghiệp vừa

Tổng nguồn
Số lao động
vốn
từ trên 10
từ trên 20 tỷ
từ trên 200
người đến 200 đồng đến 100 người đến 300

người
tỷ đồng
người
từ trên 10
từ trên 20 tỷ
từ trên 200
người đến 200 đồng đến 100 người đến 300
người
tỷ đồng
người
từ trên 10
từ trên 10 tỷ
từ trên 50
người đến 50 đồng đến 50 tỷ người đến 100
người
đồng
người
Số lao động

Theo Phịng Thương mại và Cơng nghiệp Việt Nam, tính đến hết năm 2011, cả
nước có 543.963 doanh nghiệp hoạt động, trong đó có gần 97% doanh nghiệp có quy
mơ nhỏ và vừa. Các doanh nghiệp này sử dụng 51% lao động xã hội và đóng góp hơn
49% GDP cả nước. Đây là những đóng góp tích cực của các doanh nghiệp nhỏ và vừa
cho nền kinh tế (, ngày truy cập: 26/05/2013).
Trong những năm gần đây, với tình hình kinh tế khó khăn, các doanh nghiệp có
xu hướng thu hẹp quy mơ. Động thái này đã làm cho các doanh nghiệp Việt Nam “khó
lớn”. Dựa trên số liệu chính thức về doanh nghiệp do Tổng cục Thống kê cơng bố,
Phịng Thương mại và Cơng nghiệp Việt Nam đã nhận định: “Chỉ trong vòng một năm,
2010-2011, đã có tới 40% doanh nghiệp quy mơ vừa thu hẹp quy mô lao động. Số
lượng doanh nghiệp thu hẹp vốn ít hơn, chỉ khoảng gần 7%, song lại là những doanh

nghiệp lớn lui về làm doanh nghiệp nhỏ và vừa. Nếu xét giai đoạn 2002-2011, tỷ trọng
doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ của Việt Nam phân theo quy mô lao động đã tăng từ 90
lên 95,6%, trong đó có tới 2/3 doanh nghiệp siêu nhỏ với số lao động dưới mười người.


8

Ngược lại, số doanh nghiệp vừa và lớn vào năm 2011 chỉ còn 2,1 so với 2,4% trong
năm 2002” (, ngày truy cập: 26/05/2013).
Như vậy, với số lượng các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngày càng gia tăng đã đặt
ra cho các bộ, ngành và địa phương cần phải có những giải pháp đồng bộ để tháo gỡ
khó khăn, tạo điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp nhỏ và vừa phát triển bền vững.
Từ những tháng đầu năm 2013, Nhà nước cũng ban hành các gói hỗ trợ về tài chính
như giảm và gia hạn tiền thuế, hỗ trợ lãi suất tín dụng, … Cùng với đó, các chương
trình, hội thảo liên tục được tổ chức nhằm đưa ra các giải pháp tổng thể về vốn và nhân
lực để giúp các doanh nghiệp nhỏ và vừa vượt qua giai đoạn khó khăn này. Trong một
hội thảo do Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh tổ chức ngày 11/05/2013 về
“Tháo gỡ khó khăn cho doanh nghiệp trong vấn đề lao động”, Đoàn Thị Hồng Vân đã
nhấn mạnh: “Để doanh nghiệp nhỏ và vừa tăng nhanh về chất lượng, phát triển bền
vững và hội nhập thì phải xuất phát từ chính bản thân doanh nghiệp, đặc biệt là cơng
tác quản trị nguồn nhân lực”. Như vậy, để tồn tại và phát triển bền vững, đòi hỏi các
doanh nghiệp nhỏ và vừa phải thực hiện đồng bộ các giải pháp, đặc biệt là tăng cường
công tác quản trị nhân lực để giảm thiểu tình trạng thun chuyển cơng tác của nhân
viên, từ đó góp phần ổn định hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2.2 Các đặc trưng của doanh nghiệp nhỏ và vừa
Theo Nguyen & Bryant (2004), doanh nghiệp nhỏ và vừa ít khi có các hoạt động
quản trị nguồn nhân lực chính thức như quy trình tuyển dụng, lựa chọn, đánh giá kết
quả công việc, … và khơng có bộ phận nhân sự hoặc người phụ trách về nhân sự mà
thường được thực hiện bởi chủ doanh nghiệp hay nhân viên của các bộ phận khác thường là các nhân viên được tin tưởng như kế toán hay luật sư; tuy nhiên, việc sử
dụng một nhân viên kế toán tư vấn và phụ trách các hoạt động nhân sự sẽ khơng phù

hợp vì các ngun tắc cơ bản dùng cho kế toán chỉ phục vụ cho các hoạt động tài
chính, kế tốn (Harris, 2000, dẫn theo Barrett & Mayson, 2007). Các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực khơng chính thức và linh động như vậy, một mặt do thiếu nguồn lực
khi doanh nghiệp tập trung thực hiện các hoạt động kinh doanh hàng ngày; mặt khác,


9

các nhà quản lý không nghĩ rằng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực là quan trọng
và có ích cho doanh nghiệp (Marlow, 2002, dẫn theo Nguyen & Bryant, 2004).
Với các đặc điểm trên đã tạo ra các đặc trưng riêng của doanh nghiệp nhỏ và
vừa: công việc không đảm bảo an toàn, ổn định (Rainnie, 1989, dẫn theo Wilkinson,
1999); nhân viên phải thực hiện nhiều công việc khác nhau nên tính chun mơn kém
hơn các doanh nghiệp lớn (Jackson & ctg, 1989; Bacon & ctg, 1996; Wagner, 1997;
dẫn theo Bemmel, 2003); trả lương thấp; khơng có nhiều cơ hội phát triển so với các
doanh nghiệp lớn (Barron & ctg, 1987; Black & ctg, 1999; Patton & ctg, 2000; dẫn
theo Bemmel, 2003); ít có các chương trình huấn luyện (Holliday, 1995, dẫn theo
Wilkinson, 1999); phong cách quản lý độc đoán, xem nhân viên là những người dưới
quyền và phụ thuộc vào quan điểm của chủ doanh nghiệp (Scott & ctg, 1989; Ram &
Holliday, 1993; dẫn theo Wilkinson, 1999). Ngoài ra, điều kiện làm việc kém, phần lớn
các doanh nghiệp nhỏ và vừa sử dụng máy móc thiết bị cũ, cơng nghệ lạc hậu – đây là
ngun nhân chính dẫn đến ô nhiễm môi trường làm việc, ảnh hưởng đến sức khỏe của
nhân viên. Điều này làm cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa không thu hút được lao
động giỏi cũng như khó khăn trong việc động viên, duy trì nhân viên (Lê Thị Mỹ Linh,
2009). Tuy nhiên, ở góc độ khác, Storey (1994) cho rằng các doanh nghiệp nhỏ và vừa
tạo ra một môi trường làm việc tốt hơn các doanh nghiệp lớn, mặc dù điều kiện cơ sở
vật chất có thể khơng bằng nhưng hầu hết mọi người thích làm việc ở một nơi mà các
thành viên có thể gần gũi, thấu hiểu, quan tâm nhau cùng với việc quản lý trực tiếp và
các quy định làm việc linh hoạt phù hợp với từng cá nhân; từ đó sẽ tạo điều kiện thuận
lợi trong việc động viên nhân viên hơn. Cùng quan điểm này, Wilkinson (1999) cho

rằng các doanh nghiệp nhỏ và vừa là nơi tạo điều kiện cho các mối quan hệ làm việc
gần gũi và thân thiện – một môi trường làm việc tốt hơn các doanh nghiệp lớn, cùng
với sự truyền đạt trực tiếp đã làm giảm các mâu thuẫn, xung đột. Hơn thế nữa, một mơi
trường làm việc thân thiện như “gia đình” cịn góp phần khuyến khích thực hiện các
cơng việc khác nhau và tạo cơ hội cho nhân viên gần hơn với các mục tiêu và định
hướng kinh doanh của doanh nghiệp (Wilkinson, 1999; Ofori & Aryeetey, 2011;


10

Saridakis & ctg, 2012; dẫn theo O’Sullivan, 2012). Các đặc trưng doanh nghiệp nhỏ và
vừa được tóm tắt như sau:
Bảng 2.2: Các đặc trưng của doanh nghiệp nhỏ và vừa
Stt

Các đặc trưng

1

Cơng việc:
+ Khơng đảm bảo an tồn, ổn định; thực hiện
nhiều cơng việc khác nhau nên tính chun mơn
kém
+ Thực hiện các công việc đa dạng, tạo cơ hội
gần hơn với các mục tiêu và định hướng kinh
doanh của doanh nghiệp

2
3

4

5

Các nghiên cứu

+ Rainnie (1989), Jackson & ctg
(1989), Bacon & ctg (1996),
Wagner (1997)
+ Wilkinson (1999), Ofori &
Aryeetey (2011), Saridakis & ctg
(2012)
Barron & ctg (1987), Black & ctg
Lương: Trả lương thấp hơn các doanh nghiệp lớn
(1999), Patton & ctg (2000)
Điều kiện làm việc: Sử dụng máy móc thiết bị
Lê Thị Mỹ Linh (2009)
cũ, công nghệ lạc hậu
Quan hệ làm việc:
- Đồng nghiệp: Các thành viên gần gũi, thân + Storey (1994), Wilkinson (1999)
thiện
- Lãnh đạo:
+ Storey (1994), Wilkinson (1999)
+ Lãnh đạo thân tình, quan tâm đến nhân viên
+ Scott & ctg (1989), Ram &
+ Phong cách quản lý độc đoán
Holliday (1993)
Đào tạo và thăng tiến: Ít được huấn luyện và Holliday (1995), Barron & ctg
khơng có nhiều cơ hội thăng tiến như các doanh (1987), Black & ctg (1999), Patton
nghiệp lớn

& ctg (2000)

Nguồn: Tổng kết của tác giả

Như vậy, nhìn chung với những hạn chế nhất định, các doanh nghiệp nhỏ và vừa
khó tạo ra được sự hấp dẫn như các doanh nghiệp lớn trong việc thu hút nhân tài cũng
như động viên, duy trì nhân viên hiện tại. Trong thị trường lao động cạnh tranh hiện
nay, bên cạnh các yếu tố về mức lương cạnh tranh, điều kiện làm việc tốt, … thì
thương hiệu nhà tuyển dụng cũng được xem là một yếu tố quan trọng tác động đến việc
tuyển dụng và động viên, duy trì nhân viên.
Các doanh nghiệp ngoài việc tập trung nỗ lực vào phát triển thương hiệu cơng
ty, cịn xây dựng thương hiệu trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực bằng việc vận


11

dụng những nguyên tắc xây dựng thương hiệu vào quản trị nguồn nhân lực để xây
dựng “thương hiệu nhà tuyển dụng” (Backhaus & Tikoo, 2004). Thương hiệu nhà
tuyển dụng được định nghĩa là kết quả nỗ lực của doanh nghiệp khi xây dựng một quan
điểm rõ ràng (cả trong và ngồi doanh nghiệp) về sự khác biệt và tính hấp dẫn của
doanh nghiệp đó trong vai trị nhà tuyển dụng (Backhaus & Tikoo, 2004). Còn theo
Conference Board (2001, dẫn theo Backhaus & Tikoo, 2004), thương hiệu nhà tuyển
dụng hình thành sự nhận biết về doanh nghiệp trong vai trò một nhà tuyển dụng, nó bao
gồm các hành vi, các chính sách và các giá trị của doanh nghiệp hướng đến mục tiêu
thu hút nhân viên tiềm năng và động viên, duy trì nhân viên hiện tại. Như vậy, có thể
thấy được sự khác biệt cơ bản giữa thương hiệu nhà tuyển dụng với thương hiệu công
ty, nếu thương hiệu công ty chủ yếu hướng đến khách hàng bên ngồi thì thương hiệu
nhà tuyển dụng hướng vào cả khách hàng bên trong lẫn khách hàng bên ngồi doanh
nghiệp. Hay nói cách khác, theo The Employer Brand Institute (2006), thương hiệu nhà
tuyển dụng được xem là hình ảnh của doanh nghiệp như “Một nơi làm việc tuyệt vời”

trong tâm trí của nhân viên hiện tại và những người hưởng lợi quan trọng ngồi cơng ty
(ứng viên, khách hàng, đối tác, cổ đơng…) (, ngày truy cập:
17/07/2013)
Theo Taylor (2010, dẫn theo Eronen, 2012), một trong những lợi ích quan trọng
nhất mà thương hiệu nhà tuyển dụng mang lại là động viên, duy trì nhân viên. Nếu một
doanh nghiệp có thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh thì được xem như một nơi làm việc
hấp dẫn, nó làm giảm khả năng nhảy việc và cải thiện kết quả công việc của nhân viên
hiện tại. Một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh còn là niềm tự hào của nhân viên, ảnh
hưởng đến nhu cầu được tôn trọng và gia tăng sự tự tin của mỗi cá nhân. Do vậy, việc
sở hữu thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh sẽ là một lợi thế cho doanh nghiệp trong
cuộc cạnh tranh thu hút và duy trì nhân tài.
Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, làm thế nào để họ có thể trở
thành một nơi làm việc hấp dẫn? Theo một nghiên cứu của Navigosearch (2011), cho
thấy mặc dù các công ty đa quốc gia ở Việt Nam có nhiều lợi thế như: mơi trường làm
việc tốt hơn, mức lương cao hơn và có nhiều triển vọng nghề nghiệp hơn các doanh


12

nghiệp trong nước nhưng chỉ có một số lượng nhỏ người khảo sát cho rằng các công ty
đa quốc gia là nơi làm việc hấp dẫn. Điều này được giải thích bằng sự phát triển bền
vững của các doanh nghiệp trong nước ngay cả khi nền kinh tế trong giai đoạn khó
khăn. Bên cạnh đó, ngày nay, các doanh nghiệp trong nước cũng đã bắt đầu quan tâm
đến việc xây dựng danh tiếng và thương hiệu nhà tuyển dụng để thu hút nhân viên tiềm
năng và động viên, duy trì nhân viên hiện tại. Họ đã có những cải thiện đáng kể để
cung cấp nhiều triển vọng nghề nghiệp cho nhân viên. Hơn thế nữa, đã có nhiều nhân
viên thay đổi quan điểm và họ muốn đóng góp nhiều hơn cho các doanh nghiệp trong
nước. Như vậy, có thể thấy một cơng ty lớn có thương hiệu vẫn chưa chắc có thương
hiệu nhà tuyển dụng. Khơng kể quốc gia hay quy mơ, các doanh nghiệp đều có nhiều
cơ hội sử dụng nhân tài thông qua việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng cho

mình. Theo CareerBuilder, các doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể cạnh tranh bằng việc
gia tăng sự tiếp xúc với cả khách hàng và nhân viên để có thể gây sự ảnh hưởng như
các cơng ty lớn có thương hiệu. Các doanh nghiệp có thể dựa vào việc tiếp xúc này để
truyền thông những điểm độc đáo làm mình trở thành một nơi làm việc hấp dẫn.
Như vậy, trong thị trường lao động cạnh tranh hiện nay, thương hiệu nhà tuyển
dụng là một công cụ quan trọng trong việc thu hút và động viên, duy trì nhân viên. Nó
giúp doanh nghiệp tuyển dụng được những nhân viên có kỹ năng cao, gia tăng lịng
trung thành của họ thông qua việc gia tăng sự gắn kết với tổ chức, và làm cho doanh
nghiệp trở nên hấp dẫn hơn so với đối thủ cạnh tranh.
2.3 Động viên
2.3.1 Khái niệm
Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc phần lớn vào kết quả thực hiện công
việc của mỗi cá nhân. Để đạt được kết quả thực hiện công việc cao thì cần phải có yếu
tố năng lực và sự tận tâm của bản thân nhân viên. Như vậy, làm thế nào để khơi dậy sự
hăng hái, tận tụy của nhân viên? Cần phải tạo ra những yếu tố thúc đẩy để nhân viên
chuyển từ trạng thái chán nản thành hăng hái, thích thú – đó chính là yếu tố động viên.
Theo Robbins (1998), động viên là “Sự sẵn lòng thể hiện ở mức độ cao của nỗ lực để


13

hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa
mãn theo khả năng nỗ lực của họ”. Khái niệm này đề cập đến ba yếu tố cơ bản là nỗ
lực, các mục tiêu của tổ chức và một số nhu cầu cá nhân. Điều này hàm ý rằng để
những nỗ lực của cá nhân hướng tới các mục tiêu của tổ chức thì phải gắn việc đạt tới
các mục tiêu của tổ chức với việc thỏa mãn một số nhu cầu của cá nhân. Cùng quan
điểm này, Nguyễn Hữu Lam (2012, trang 118) cũng đã định nghĩa “Động viên thực
chất là những hành động tích cực trong việc định hướng mục tiêu tổ chức trên cơ sở
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân”.
2.3.2 Sự khác nhau giữa động viên và sự thỏa mãn đối với công việc

Sự thỏa mãn đối với công việc là thái độ chung của một cá nhân đối với cơng
việc của cá nhân đó (Nguyễn Hữu Lam, 2012). Khái niệm này gần giống với khái niệm
động viên nói chung - thể hiện trạng thái cảm xúc chung của nhân viên như sự hứng
thú, tâm trạng phấn khởi, cảm nhận thôi thúc thực hiện công việc. Tuy nhiên, động
viên và sự thoả mãn đối với công việc là khác nhau. Động viên thúc đẩy thể hiện sự cố
gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thoả mãn là sự toại
nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động viên ngụ ý đi tới một kết
quả, còn sự thoả mãn là khi một kết quả đã được thực hiện (Trần Kim Dung & Nguyễn
Ngọc Lan Vy, 2011).
2.4 Các lý thuyết về thỏa mãn nhu cầu cá nhân
Theo Mendenhall (1995, dẫn theo Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2010), cách tiếp cận
truyền thống trong việc động viên khích thích nhân viên thường chú trọng vào việc
thỏa mãn các nhu cầu để cố gắng nhận diện những điều gì là động cơ thúc đẩy con
người. Vì vậy, để xây dựng mơ hình và các giả thuyết nghiên cứu, tác giả chủ yếu dựa
vào các lý thuyết về thỏa mãn nhu cầu cá nhân.
2.4.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Theo Nguyễn Hữu Lam (2012), trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động
viên, có thể nói thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết


14

rộng lớn. Nó được đánh giá là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu
tự nhiên của con người nói chung.
Maslow cho rằng hành vi của con người được bắt nguồn từ nhu cầu và những
nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm
quan trọng. Các nhu cầu này được chia thành hai cấp: các nhu cầu cấp thấp (nhu cầu
sinh lý và an toàn, an ninh) và các nhu cầu cấp cao (nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể
hiện).
Các nhu cầu cấp thấp:

- Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại
như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.
- Nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an tồn, khơng bị đe dọa, an ninh,
chuẩn mực, luật lệ, …
Các nhu cầu cấp cao:
- Nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội, …
- Nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác
tôn trọng, địa vị, …
- Nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước,

…
Sự khác biệt giữa hai loại nhu cầu này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn
chủ yếu từ bên ngoài trong khi các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội
tại của con người. Theo Maslow, đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó
địi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động. Khi
các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó khơng cịn là động lực nữa lúc đó các nhu cầu
khác ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản lý. Đó là muốn động viên nhân viên thì điều quan trọng là nhà quản lý phải hiểu


15

biết nhân viên của họ đang ở cấp độ nhu cầu nào để đưa ra các giải pháp phù hợp cho
việc thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ
chức.
Tự thể hiện
Cơ hội thăng tiến, phát triển, sáng tạo

Tự trọng

Được ghi nhận, vị trí cao

Xã hội
Nhóm, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng

An tồn
Cơng việc an tồn, ổn định

Sinh lý
Lương, điều kiện làm việc

Hình 2.1: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow được thực hiện tại nơi làm việc

2.4.2 Thuyết E.R.G của Alderter (1972)
Alderter đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow, các nhu cầu được chia
thành ba nhóm nhu cầu cơ bản, bao gồm: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, và nhu cầu
phát triển.
- Nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con
người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn
của Maslow.
- Nhu cầu quan hệ là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá
nhân, nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng – là
phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngồi (được tơn trọng).
- Nhu cầu phát triển là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó
bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng – là phần nhu cầu tự
trọng được thỏa mãn từ nội tại (tự trọng và tôn trọng người khác).


16

Và ông đưa ra kết luận rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu –
cũng giống như các nhà nghiên cứu khác - song ông cho rằng con người cùng một lúc
theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản trên. Điều này trái ngược với thuyết của
Maslow cho rằng con người chỉ này sinh nhu cầu cao hơn khi các nhu cầu thấp hơn
được thỏa mãn. Hơn nữa, ơng cịn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và khơng
được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu
cầu khác.
2.4.3 Thuyết của David Mc. Clelland (1988)
David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản, bao gồm: nhu cầu
thành tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực.
Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc
giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn
cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động
của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các cơng việc mang tính thách thức. Những
người có nhu cầu thành tựu cao được động viên sẽ làm việc tốt hơn.
Nhu cầu liên minh: Giống nhu cầu xã hội của Maslow – được chấp nhận, tình u,
bạn bè, … Người có nhu cầu liên minh mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại cơng việc
mà sự thành cơng của nó địi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác. Nghĩa là họ rất
thích những cơng việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến môi trường làm việc
của người khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng các nhà quản trị thành công là người
có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu
liên minh.
2.4.4 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg (1959)
Thuyết hai nhân tố được F. Herzberg phát triển bằng cách đề nghị các chun
gia làm việc trong các xí nghiệp cơng nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và
các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các nhân