Tài liệu Đánh giá khả năng lãnh đạo của sếp doc

Đánh giá khả năng lãnh đạo của sếp
Tự bản thân mọi người đều có thể nhận thấy sự khác biệt giữa một nhà quản lý và một lãnh
đạo. Các nhà quản lý điều hành bộ máy tổ chức hoạt động một cách trơn tru. Các lãnh đạo
lại quyết định xem bộ máy đó hoạt động vì mục đích gì. Quản lý là hình thức, còn lãnh đạo
là cốt lõi. Các lãnh đạo khơi dậy hành động, hoạt động của nhóm, niềm tin, và sự sáng tạo
với các tầm nhìn của họ cho tương lai.
Hãy nhìn quanh tổ chức của bạn. Không phải ai cũng dễ
dàng được đặt vào vị trí lãnh đạo. Họ là những người
khiến người khác tập trung vào kết quả, chứ không phải
là các quy trình. Đó là những người đặt ra các quyền ưu
tiên và các mục tiêu, họ có sự hiểu biết sâu sắc và dũng
khí để nói rằng điều gì là quan trọng hay không.
Nhưng, những lãnh đạo hàng đầu tới từ đâu? Một số người nói rằng, lãnh đạo hàng đầu được
sinh ra, chứ ko phải là được tạo ra. Số khác lại nói rằng, họ đến từ các trường đào tạo hàng đầu
về kinh doanh.
Trong các tổ chức có tôn ti trật tự, mọi người đều nhận được một bản đánh giá thực hiện công
việc theo mẫu từ các cấp trên của họ, nhưng rất ít các tổ chức cung cấp biện pháp cho các nhân
viên của họ để đánh giá chất lượng của việc lãnh đạo. Điều gì sẽ xảy ra nếu những sự đánh giá
công việc được tiến hành theo các cách khác nhau? Liệu phản hồi trực tiếp về chất lượng lãnh
đạo sẽ khiến cho các nhân viên có trách nhiệm hơn và quản lý tính hiệu quả của tổ chức của họ?
Và các nhà quản lý có trở nên nhạy cảm với các kỹ năng lãnh đạo mà tổ chức trông đợi ở họ?
Bản mẫu điều tra dưới đây tạo cho các nhân viên một cơ hội để nói rằng các kỹ năng lãnh đạo nào
là quan trọng nhất đối với họ, và nói với ông chủ của họ rằng: ông ta/ cô ta làm việc như thế nào.
Một số ông chủ cảm thấy bị đe dọa bởi một bản điều tra như thế. Nếu bạn làm điều tra, hãy tự hỏi
bản thân về những điều mà bạn có thể không muốn nghe.
Một số nhân viên sẽ cảm thấy sợ hãi về việc trừng phạt từ chính sự đánh giá trung thực về cách
thức làm việc của các ông chủ. Bởi vậy, nên lựa chọn phương án dấu tên khi làm điều tra. Khi
cung cấp các biện pháp bảo đảm, chẳng hạn như một ở bên thứ ba tiến hành phỏng vấn, các
nhân viên có thể bày tỏ các ý kiến của họ một cách chân thành.
Các nhà quản lý sử dụng bản điều tra này có thể "ham hố" các kết quả và thường làm cho bản
điều tra nặng nề thêm với các con số. Nếu như bạn quá bị lôi cuốn bởi điều đó, hãy cẩn thận bởi

việc tính toán và làm các danh sách bởi nó sẽ thay thế cho việc tư duy và khả năng lãnh đạo.
Nhân viên đang cung cấp cho bạn các thông tin vô giá để đáp lại sự suy xét cẩn trọng của bạn. Sử
dụng các kết quả điều tra để mở ra một cuộc đối thoại, điều này có thể biến mối quan hệ mang
tính giám sát sang thành một nỗ lực của cả nhóm, mà trong đó, mọi người đều nhận thức được
các mục đích chung. Sẽ không phải là một sự trùng hợp ngẫu nhiên khi các lãnh đạo có xu hướng
giữ mối liên hệ với cấp bậc nhân viên và hồ sơ trong các tổ chức của họ, đưa một mối quan tâm
nhiệt tình vào các hoạt động hàng ngày và thường nắm biết rõ về phương diện cá nhân về các
nhân viên.
Bản điều tra có thể đi ngược lại với một số quyền lực mạnh mẽ (về mặt tâm lý). Về bản chất tự
nhiên, mọi người đều coi lãnh đạo như là sự hiện diện của bậc "phụ huynh" và có xu hướng giải
quyết các vấn đề của riêng họ với vị sếp đó giống như là với cha mẹ của mình.
Hầu hết mọi người đều sợ bị trừng phạt vì "nói sau lưng" - điều giải thích tại sao họ thường lo lắng
về việc nói với các sếp những gì mà họ thực sự nghĩ và cảm nhận. Bạn có thể củng cố những nỗi
sợ hãi đó bằng cách cư xử như là bố mẹ của nhân viên (cách mà một số người vẫn coi như là
cách duy nhất để khiến mọi người làm việc), hoặc là bạn có thể cư xử như là đối tác và đưa ra
bản điều tra này như là một công cụ để củng cố cho quan hệ đối tác đó.
Dưới đây là một mẫu điều tra về khả năng lãnh đạo
Tên của lãnh đạo: XYZ Tầm quan
trọng
0 - 5
Đáp ứng tốt tới
mức nào
0 - 5
Thông báo cho bạn về các mục tiêu và
quyền ưu tiên trong tổ chức

Thông báo cho bạn về các vấn đề về
chính sách

Thông báo cho bạn về các nhiệm vụ của

bạn phải làm

Cung cấp các chỉ dẫn đặc biệt về các kế
hoạch và nhiệm vụ của bạn

Giao cho bạn thực quyền và trách nhiệm
Khuyến khích tự do, đổi mới và sáng tạo
Cung cấp các khả năng lãnh đạo hướng
tới các mục đích

Truyền cảm hứng cho bạn cùng với các
tầm nhìn và kết quả

Cung cấp các phản hồi về chất lượng
công việc của bạn

Thưởng công xứng đáng cho cách thức
thực hiện công việc

Khuyến khích các lợi thế trong công việc
của bạn
Tham khảo với bạn về các quyết định có
ảnh hưởng tới bạn

Hiểu những gì mà bạn đang làm
Bày tỏ sự quan tâm tới công việc của bạn
Cung cấp các phản hồi mang tính tích cực
và thảo luận

Phối hợp với các công việc có liên quan

Khuyến khích làm việc theo nhóm và hợp
tác

Trình bày các mối quan tâm và lo lắng của
bạn tới cấp quản lý cao hơn

Cung cấp các nguồn lực để bạn thực hiện
công việc

Trả lời các chỉ trích và gợi ý thay đổi
Có dễ tiếp cận và trao đổi?
Đặt ra các nguồn lực ưu tiên và phân phối
chúng một cách phù hợp

Ủy nhiệm một cách phù hợp
Quản lý tài chính một cách có trách nhiệm
K.Minh
Theo Refresher