Luận văn hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty may TNHH nhật trung nam

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 3
1.

Tính cấp thiết của đề tài ..................................................................................... 3

2.

Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu .......................................................................... 3

3.

Đối tượng, phạm vi nghiên cứu .......................................................................... 4

4.

Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 4

5.

Kết cấu đề tài ...................................................................................................... 5

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI ........................... 6
1.1.

Những vấn đề cơ bản về kênh phân phối ........................................................... 6

1.1.1. Khái niệm kênh phân phối ................................................................................. 6
1.1.2. Vai trò hệ thống kênh phân phối trong hoạt động Marketing của doanh
nghiệp

................................................................................................ 7

1.1.3. Chức năng của kênh phân phối .......................................................................... 8
1.2.

Cấu trúc kênh phân phối .................................................................................... 9

1.2.1. Khái niệm và phân loại ....................................................................................... 9
1.2.2. Các thành viên của kênh phân phối ................................................................. 10
1.3.

Thiết kế kênh phân phối. .................................................................................. 11

1.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết lập kênh phân phối ................................ 11
1.3.2. Quá trình thiết kế kênh phân phối ................................................................... 14
1.3.3. Quản trị kênh phân phối .................................................................................. 18
Chương 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH MAY NHẬT TRUNG NAM ................ 21
2.1.

Quá trình hình thành và phát triển của cơng ty .............................................. 21

2.2.

Chức năng, nhiệm vụ, tôn chỉ hoạt động của công ty. ..................................... 21

2.2.1. Chức năng ......................................................................................................... 21
2.2.2. Nhiệm vụ và tôn chỉ hoạt động ......................................................................... 22
2.3.

Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ sở vật chất và mạng lưới kinh doanh của cty ...... 22

2.3.1. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các phịng ban của cơng ty .............. 23
2.1.4. Những đặc điểm về cơ sở vật chất và nguồn nhân lực của công ty ................. 25

1


CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CƠNG TY
TNHH NHẬT TRUNG NAM ........................................................................... 27
3.1.

Phân tích báo cáo hoạt động kinh doanh cùa cơng ty...................................... 27

3.2.

Phân tích quy mô kênh phân phối của công ty Nhật Trung Nam ................... 28

3.3.

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối hiện tại của
công ty ............................................................................................................... 28

3.4.

Phân tích cấu trúc kênh phân phối hiện tại của cơng ty.................................. 31

3..4.1. Cấu trúc kênh phân phối của công ty .............................................................. 31
3.4.2. Chính sách động viên kênh trung gian của công ty Nhật Trung Nam ............ 35
3.4.3. Đánh giá các thành viên trong kênh phân phối ............................................... 37
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CƠNG TY

NHẬT TRUNG NAM TRONG NĂM 2018 ..................................................... 40
4.1.

Định hướng phát triển của cơng ty năm 2018 .................................................. 40

4.2.

Hồn thiện kênh phân phối hiện tại, phát triển kênh mới. ............................. 41

4.2.1. Nhận dạng nhu cầu hoàn thiện kênh................................................................ 41
4.2.2. Các giải pháp để hoàn thiện và phát triển kênh .............................................. 41
4.3.

Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh ............................................ 43

4.4.

Quản trị kênh phân phối mới ........................................................................... 44

4.5.

Một đề xuất và giải pháp Phát triển kênh phân phối kết hợp với các chiến
lược Marketing khác : sản phẩm, giá, xúc tiến. ............................................... 46

PHẦN KẾT LUẬN ....................................................................................................... 48
TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………………………………….49

2

PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài

Trong thế giới kinh doanh đầy biến động, các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến
chất lượng, giá cả sản phẩm, nhu cầu của người tiêu dùng, mà cịn tìm mọi cách đưa
sản phẩm của doanh nghiệp mình đến tay người tiêu dùng một cách thuận lợi nhất với
chi phí thấp nhất. Đó chính là chức năng phân phối được thực hiện thơng qua kênh
phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Kênh phân phối giúp chuyển giá trị thương
hiệu từ nhà sản xuất sang người tiêu dùng. Một kênh phân phối có hiệu quả sẽ giúp
cho khách hàng được thuận lợi trong việc mua sắm và tăng doanh thu cũng như lợi
nhuận cho các trung gian phân phối và doanh nghiệp.
Vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay đang tập trung phát triển hệ thống kênh phân phối
để có thể đạt được lợi thế trong dài hạn. Hệ thống kênh phân phối hoàn thiện, một
chính sách phân phối đúng đắn sẽ giúp cho doanh nghiệp thành công trong kinh
doanh. đảm bảo phân phối hàng rộng lớn và đưa hàng tới các thị trường mục tiêu.
Đồng thời thông qua một hệ thống kênh phân phối phù hợp, công ty sẽ đạt được lợi
thế cạnh tranh trên thị trường.
May mặc là ngành có lợi thế so sánh ở Việt Nam vì vậy đây cũng là một môi trường
cạnh tranh khốc liệt. Nếu một công ty kiểm soát kênh phân phối tốt sẽ giúp doanh
nghiệp phân phối hàng hóa tốt hơn đến tay người tiêu dùng, là một trong những yếu
tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp may mặc hiện nay.
2.

Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

Với đề tài: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty may TNHH Nhật Trung
Nam. Những mục tiêu cần làm rõ gồm:
Phân tích, đánh giá thực trạng các kênh phân phối hiện tại của công ty . Từ đó, đề

xuất những định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối hiện tại, xây
dựng kênh phân phối mới thúc đẩy của công ty trong thời gian tới.

3


Xác định được các kênh phân phối sản phẩm của cơng ty hiện nay. Phân tích, đánh
giá thực trạng kênh phân phối hiện tại. Tìm hiểu mối quan hệ giữa các trung gian, các
thành viên trong kênh phân phối.
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối và phát triển kênh phân phối của cơng
ty.
Phân tích và đánh giá thực trạng kênh phân phối các sản phẩm của cơng ty hiện nay
tại cơng ty. Đề xuất hồn thiệt kênh phân phối cũ và tái cấu trúc kênh phân phối của
công ty may Nhật Trung Nam.
3.

Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH Nhật Trung Nam
Phạm vi nghiên cứu: Căn cứ vào tình hình kinh doanh tại cơng ty TNHH Nhật Trung
Nam và phạm vi khóa luận tốt nghiệp, đề tài giới hạn trong phạm vi nghiên cứu như
sau: Nghiên cứu thực tiễn kênh phân phối của công ty, xem xét, đánh giá các nội dung
về hoạt động của các kênh và những vấn đề nảy sinh trong quá trình cơng ty thực hiện
việc quản trị kênh. Từ đó làm cơ sở xây dựng kênh phân mới hoàn thiện hơn, hiệu
quả hơn. Thời gian nghiên cứu: nghiên cứu dữ liệu thứ cấp từ T6/2016 đến T8/2017
, và các dữ liệu sơ cấp thu thập được trong quá trình tìm hiểu tại cơng ty. Đề xuất các
giải pháp hồn thiện và phát triển kênh phân phối trong năm tới 2018. Sản phẩm:
Các sản phẩm dệt và hàng may mặc công sản xuất.
4.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập dữ liệu
Đề tài sử dụng dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thu thập các thơng tin có liên quan
đến các nội dung nghiên cứu từ các nguồn tin cậy.
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: thu thập từ nguồn dữ liệu bên ngồi và bên
trong cơng ty
Nguồn dữ liệu nội bộ:
Phòng kinh doanh: Báo cáo các hoạt động marketing, báo cáo kinh doanh
Phịng kế tốn: báo cáo tài chính năm 2016 và báo cáo 6 tháng đầu năm 2017.

4


Phịng nhân sự: tình hình nhân sự của cơng ty, đặc biệt là nhân sự phịng kinh doanh,
trình độ, năng lực, chế độ đãi ngộ của từng bộ phận.
Phòng sản xuất: quy mô, năng lực sản xuất, các yếu tố đầu vào nguyên nhiên vật liệu
của công ty.
Nguồn dữ liệu bên ngoài
Các ấn phẩm, website của các cơ quan nhà nước
Các tạp chí xuất bản định kỳ: tạp chí Marketing, tạp chí Doanh Nhân Việt...
Các wesite về kinh tế và marketing: marketingchienluoc.com, tachikinhte.com
Các sách tham khảo: quản trị marketing (Phillip Kotler), Marketing căn bản ( Trương
Đình Chiến), Quản trị marketing (Trần Minh Đạo). Giáo trình marketing - trường ĐH
Tài chính-marketing….
Phương pháp phân tích dữ liệu
Đối với dữ liệu thứ cấp: Sử dụng phương pháp phân tích thống kê mơ tả để phân tích
nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ nguồn thơng tin nội bộ và bên ngồi cơng ty nhằm
đưa nhận định chung về chính sách kênh phân phối của cơng ty. Lấy đó làm căn cứ
đề ra giải pháp phát triển kênh phân phối trong tương lai.

Đối với dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp thống kê mơ tả, phương pháp phân tích
tổng hợp các phiếu điều tra phỏng vấn để phân tích, xử lý thơng tin qua các câu trả
lời.
5.

Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn có
kết cấu gồm gồm 4 chương chính, cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lí luận về thiết kế kênh phân phối
Chương 2: Giới thiệu công ty TNHH Nhật Trung Nam
Chương 3: Phân tích thực trạng kênh phân phối của công ty TNHH Nhật Trung
Nam
Chương 4: Kế hoạch xây dựng kênh phân phối cho công ty Nhật Trung Nam vào
năm 2018
Nhận xét của giáo viên

5


Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THIẾT KẾ KÊNH
PHÂN PHỐI
1.1.

Những vấn đề cơ bản về kênh phân phối

1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
Theo quan điềm tổng quát kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá
nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào q trình đưa hàng hố từ từ người
sản xuất đến người tiêu dùng . Nói cách khác đây là một nhóm các tổ chức và cá

nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho người tiêu
dùng hoặc người sử dụng công nghiệp, để họ có thể mua và sử dụng . Các kênh
phân phối tạo nên dịng chảy hàng hố hoặc thơng qua các trung gian tới người mua
cuối cùng . Nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng là các trung gian. (Trương
Đình Chiến, 2012)
Có nhiều loại trung gian tham gia vào kênh phân phối và thực hiện các chức năng
khác nhau. Dưới đây là một số loại trung gian chủ yếu :
Nhà bán buôn : Là những trung gian bán hàng hoá và dịch vụ cho các trung gian khác
, cho nhà bán lẻ hoặc cho những nhà sử dụng công nghiệp
Nhà bán lẻ : Là những người trung gian hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cuối
cùng
Đại lý và mơi giới : Là những nhà trung gian có quyền hành động hợp pháp thay mặt
nhà sản xuất
Nhà phân phối : Dùng để chỉ những trung gian thực hiện phân phối trên thị trường
công nghiệp. Đôi khi người ta cũng dùng để chỉ nhà bán buôn
Một số trung gian mua hàng hoá thực sự từ người bán , dự trữ chúng và bán lại
cho người mua . Những trung gian khác như đại lý và người môi giới đại diện cho
người bán nhưng không sở hữu sản phẩm , vai trò của họ là đưa người mua và người
bán lại với nhau. Nói tóm lại kênh phân phối là một hệ thống được thiết lập từ người
sản xuất chảy qua các trung gian hoặc trực tiếp đến với người tiêu dùng cuối cùng

6


1.1.2. Vai trò hệ thống kênh phân phối trong hoạt động Marketing của doanh
nghiệp
Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh
nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì,
với giá bao nhiêu mà cịn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây chính là chức
năng phân phối của Marketing. Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới

kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Các kênh Marketing làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp. Phát triển các
chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là
một cơng việc khó khăn, phức tạp. Việc đạt được lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm
ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lược về cắt giảm giá khơng chỉ nhanh chóng
và dễ dàng bị copy bởi các đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị
mất khả năng có lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ
có kết quả trong ngắn hạn và bị mất tác dụng trong dài hạn. Vì vậy, dễ hiểu là các nhà
quản lý Marketing ở mọi loại doanh nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đều đang dồn tâm trí
của họ để tìm ra cái mà các chiến lược Marketing phải dựa vào để trạnh tranh. Có thể
đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào các kênh Marketing của họ như
là cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Hàng ngàn cơng ty đang thấy
rằng, để cạnh tranh thành công họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt
hơn người cạnh tranh mà còn phải làm tốt hơn khả năng sẵn sàng của chúng ở những
địa điểm xác định, khi nào và như thế nào mà người tiêu dùng muốn chúng. Chỉ có
qua các kênh Marketing, những khả năng này mới được thực hiện. Có ba vấn đề lớn
trong nền kinh tế tác động trực tiếp tới hệ thống phân phối của doanh nghiệp. Thứ
nhất là phải làm phù hợp giữa sản xuất chun mơn hố theo khối lượng lớn với nhu
cầu đặc biệt đa dạng. Quá trình làm phù hợp này giải quyết sự không thống nhất về
số lượng phân loại và nghiên cứu trong suốt quá trình phân phối. Vấn đề thứ hai là sự
khác nhau về không gian, liên quan đến việc vận tải sản phẩm từ địa điểm sản xuất
tới địa điểm tiêu dùng. Vấn đề thứ ba là phải tạo ra sự ăn khớp cung cấp với nhu cầu

7


khi chúng tập trung vào những thời điểm khác nhau. Mỗi doanh nghiệp đều phải đối
mặt và giải quyết tốt những vấn đề này trong hệ thống phân phối của mình.
Phân phối là một trong 4 yếu tố trong mơ hình chiến lược Marketing-Mix. Mơ hình
chiến lược nổi tiếng này cung cấp mơ hình cơ bản để xem xét kênh Marketing. Mơ

hình Marketing–Mix dùng trong q trình quản lý Marketing là một hỗn hợp các
chiến lược gồm 4 biến số Marketing có thể điều chỉnh cơ bản đáp ứng nhu cầu thị
trường mà doanh nghiệp hoạt động, trong đó có các nhân tố môi trường không thể
điều khiển bao gồm các lực lượng mơi trường chính như kinh tế – văn hoá – xã hội,
cạnh tranh, luật pháp, kỹ thuật. Cơng việc chính của quản lý Marketing là điều khiển
các mục tiêu tiềm năng và phát triển cho phù hợp, phối hợp các chiến lược sản phẩm,
giá cả, xúc tiến và phân phối để thoả mãn những thị trường này trong môi trường cạnh
tranh gay gắt.
Quản lý kênh Marketing là một trong những chiến lược chính của quản lý Marketing.
Người quản lý phải phát triển, điều hành các tổ chức liên kết bên ngoài (kênh
Marketing) theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lược khác
của Marketing – Mix nhằm đáp ứng nhu cầu của các đoạn thị trường của doanh
nghiệp. Tuy nhiên chiến lược phân phối thành công cần tạo nên lợi thế cạnh tranh và
quan trọng là điều kiện để phát huy các biến số chiến lược khác của Marketing – Mix.
(Trương Đình Chiến, 2013)
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối
Chức năng trao đổi, mua bán: Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và
thực chất của chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán. Chức năng mua
bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hố và dịch vụ cịn chức năng
bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân,
quảng cáo và phương pháp Marketing khác.
Chức năng chuẩn hoá và phân loại hạng: Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp
hàng hoá theo chủng loại và số lượng. Điều này làm cho việc mau bán được dễ dàng
hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn.

8


Chức năng vận tải: Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải
quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.

Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hố: Có liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa, dịch
vụ trong kho tàng bến bãi, cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách
nhanh chóng và thuận tiện nhất. Đồng thời, đất cũng là chức năng nhằm duy trì mức
phân phối ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiều biến động.
Chức năng tài chính: Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến
việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán. Tạo cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh
trong thanh tốn
Chức năng chia sẻ rủi ro: Giải quyết sự khơng chắc chắn trong quá trình phân phối
sản phẩm trên thị trường; liên quan đến quá trình phân phối giữa các thành viên trong
kênh
Chức năng thông tin: Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý
kiến từ phía khách hàng ngồi thị trường. (Trương Đình Chiến, 2012)
1.2.

Cấu trúc kênh phân phối

1.2.1. Khái niệm và phân loại
Cấu trúc kênh phân phối là việc thiết lập một tổ chức các thành viên nhằm thực hiện
các chức năng phân phối được phân bổ cho họ. Cấu trúc hệ thống phân phối mô tả
tập hợp các thành viên của hệ thống phân phối được tổ chức như thế nào trong hệ
thống. Mỗi cấu trúc hệ thống phân phối khác nhau có cách phân chia các cơng việc
phân phối cho các thành viên của hệ thống khác nhau.
Cấu trúc kênh phân phối được xác định bởi ba yếu tố sau: nhiệm vụ và các
hoạt động trung gian phải thực hiện, loại trung gian được sử dụng và số lượng của
mỗi loại trung gian. Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh: chiều dài, chiều rộng
của kênh và các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. (Trần Minh Đạo, 2012)
Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dọc
Hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc ( VMS ) là các kênh phân phối có chương
trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và
ảnh hưởng marketing tối đa. Các thành viên trong kênh có sự liên kết chặt trẽ với

9


nhau và hoạt động như một thể thống nhất.
Hệ thống kênh phân phối dọc gồm có người sản xuất, một hay nhiều người bán sỉ và
một hay nhiều người bán lẻ hành động như một hệ thống thống nhất. Một thành viên
của kênh sở hữu các thành viên khác hay giao đặc quyền cho họ hoặc có đủ sức mạnh
để đảm bảo tất cả họ phải hợp tác với nhau.
Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang
Là trường hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phần tử thuộc
một cấp trong kênh. Sự phối hợp theo chiều ngang được tận dụng, khai thác năng lực,
thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội Marketing đang mở ra. Đồng thời
cho phép san sẻ bớt những rủi ro trong quả trình kinh doanh. Từng cơng ty thì khơng
đủ vốn, bí quyết sản xuất, năng lực sản xuất hay nguồn lực marketing để kinh doanh
độc lập, hay vì sợ rủi ro, hoặc vì thấy tác dụng to lớn của việc liên kết với các công
ty khác. Các cơng ty có thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnh viễn hay lập ra
một công ty riêng. (Trần Minh Đạo, 2012)
Cấu trúc kênh phân phối đa kênh
Là cách thức phân phối theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân
phối cho những nhóm khách hàng khác nhau, bằng cách sử dụng cùng lúc nhiều kênh
phân phối, doanh nghiệp có thể tăng khả năng bao quát thị trường và gia tăng khả
năng thoả mãn theo ý muốn của khách hàng.
Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được một
nhóm khách hàng để giảm chi phí bán hàng cho một nhóm khách hàng hiện có. (Trần
Minh Đạo, 2012)
1.2.2. Các thành viên của kênh phân phối
Người sản xuất: luôn được coi là người khởi nguồn của các kênh Marketing. Họ chính
là người cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ, họ hết sức phong phú
và đa dạng.

Thơng thường, những người sản xuất khơng có kinh nghiệm trong việc phân phối,
nếu có làm thì hiệu quả khơng cao. Chính vì thế cần xuất hiện trung gian. Vì vậy, các

10


cơng ty sản xuất thường có chi phí trung bình cao cho các công việc phân phối khi
mà họ tự thực hiện chúng.
Các loại trung gian:
Trung gian bán buôn: 3 dạng
Bán bn hàng hố thực sự: là các tổ chức kinh doanh độc lập về sở hữu. Họ tham
gia vào kênh Marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hoá, dự trữ và quản lý sản
phẩm với số lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho các khách hàng là các
tổ chức kinh doanh khác nhau. (Trương Đình Chiến, 2012)
Đại lý mơi giới và các nhà bán buôn hưởng hoa hồng: họ cũng là các doanh nghiệp
độc lập đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc phân phối ở khâu bán buôn.
Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất: là tổ chức của các nhà sản xuất đặt tại các
khu vức thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buôn sản phẩm của họ,
do nhà sản xuất làm chủ và điều hành. (Trương Đình Chiến, 2012)
Trung gian bán lẻ: gồm các doanh nghiệp hay cá nhân bán hàng hoá trực tiếp cho
người tiêu dùng cá nhân hay hộ gia đình. Họ có chức năng phát hiện nhu cầu khách
hàng, nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin trở lại người sản xuất, thực hiện bán
hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm, phân chia và sắp xếp hàng hoá thành những
khối lượng phù hợp với ngưịi mua, dự trữ hàng hố sẵn sàng cung cấp cho người tiêu
dùng và đặc biệt là cung cấp những dịch vụ khách hàng. (Trương Đình Chiến, 2012)
1.3.

Thiết kế kênh phân phối.

1.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết lập kênh phân phối

1.3.1.1.

Yếu tố vĩ mơ

Các yếu tố vĩ mơ có ảnh hưởng đến việc thiết lập kênh phân phối như:
Môi trường nhân khẩu học: vấn đề về dân số và con người như quy mô, mật độ, phân
bố dân cư, tỷ lệ sinh, tỷ lệ chết, tuổi tác, giới tính, sắc tộc, nghề nghiệp v.v..
Môi trường tự nhiên bao gồm hệ thống các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng nhiều mặt tới
các nguồn lực đầu vào cần thiết cho các nhà sản xuất - kinh doanh và chúng có thể
gây ảnh hưởng cho các hoạt động marketing trên thị trường.

11


Mơi trường văn hố: Văn hố được định nghĩa là một hệ thống giá trị, quan niệm,
niềm tin, truyền thống và các chuẩn mục hành vi đơn nhất với một nhóm người cụ
thể nào đó được chia xẻ một cách tập thể. Văn hoá theo nghĩa này là một hệ thống
những giá trị được cả tập thể giữ gìn. Văn hố được hình thành trong những điều kiện
nhất định về: vật chất, mơi trường tự nhiên, khí hậu, các kiểu sống, kinh nghiệm, lịch
sử của cộng đồng và sự tác động qua lại của các nền văn hoá. Các nhà hoạt động
marketing phải vượt qua được những hàng rào về ngơn ngữ, tập qn, thói quen, lễ
giáo cũng như các giá trị thẩm mỹ văn hoá rất khác nhau cùng song song tồn tại. Đôi
khi các chiến lược marketing - mix phải đạt được ý nghĩa toàn cầu nhưng lại phải
mang cụ thể tính địa phương khi triển khai nó vào thực tế cuộc sống.
Tóm lại, mơi trường marketing vĩ mô cũng hết sức rộng lớn và ảnh hưởng nhiều mặt
tới hoạt động phân phối của doanh nghiệp. (Trần Minh Đạo, 2012)
1.3.1.2.

Yếu tố vi mơ

Các trung gian phân phối
Đó là các tổ chức dịch vụ, các doanh nghiệp khác và các cá nhân giúp cho công ty tổ
chức tốt việc tiêu thụ sản phẩm hàng hố, dịch vụ của mình tới người mua cuối cùng.
Những người trung gian và các hãng phân phối chun nghiệp đóng vai trị rất quan
trọng giúp cho doanh nghiệp tìm kiếm khách hàng hoặc là thực hiện cơng việc bán
hàng cho họ. Đó là những đại lý bán buôn, bán lẻ, đại lý phân phối độc quyền, các
công ty kho vận…
Khách hàng
Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành
công hay thất bại của doanh nghiệp. Bởi vì khách hàng tạo thị trường, quy mơ khách
hàng tạo nên quy mô thị trường. Khách hàng sẽ là bao hàm nhu cầu. Bản thân nhu
cầu lại không giống nhau giữa các nhóm khách hàng và thường xuyên biến đổi. Nhu
cầu và sự biến đổi nhu cầu lại chịu chi phối của nhiều yếu tố, đến lượt mình nhu cầu
và sự biến đổi của nó lại ảnh hưởng đến tồn bộ các quyết định Marketing của doanh
nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi khách hàng và tiên liệu
những biến đổi về nhu cầu của họ.

12


Đối thủ cạnh tranh
Nhìn chung mọi cơng ty đều phải đối đầu với các đối thủ cạnh tranh khác nhau. Quan
điểm Marketing xem xét cạnh tranh trên 4 cấp độ.
Cạnh tranh mong muốn tức là với cùng một lượng thu nhập người ta có thể dùng vào
các mục đích khác nhau: xây nhà, mua phương tiện du lịch…; khi dùng vào mục đích
này có thể thơi khơng dùng vào mục đích khác, dùng cho mục đích này nhiều sẽ hạn
chế dùng vào mục đích káhc. Cơ cấu chi tiêu đó có thể phản ánh một xu hướng tiêu
dùng và do đó tạo ra cơ hội hay đe doạ hoạt động Marketing của doanh nghiệp. Khi
nghiên cứu đối thủ cạnh tranh mong muốn, điều quan trọng là phải biết được những
xu hướng tiêu dùng và do đó cách thức người ta phân bổ thu nhập cho tiêu dùng.

(Trần Minh Đạo, 2012)
1.3.1.3.

Các yếu tố khác

Nguồn lực tài chính
Nguồn lực tài chính có thể được chia thành nguồn lực trên cơ sở vốn sẵn có, nguồn
lực do huy động vay vốn hoặc kêu gọi đầu tư từ bên ngồi.
Tài chính có yếu tố quyết định trong mọi chiến lược của công ty. Giúp cho doanh
nghiệp thực hiện các chiến lược kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn. ảnh hưởng
trực tiếp tới qui mô cũng như quyết định cuối cùng của các nhà quản trị. Nguồn lực
tài chính giàu mạnh cho doanh nghiệp có được các chiến lược dài , qui mơ đầu tư lớn
, cũng như các chính sách hỗ trợ kinh doanh kịp thời. Thu hút được nhiều đối tác kinh
doanh. Là bằng chức cho sự phát triển đi lên của mỗi doanh nghiệp, góp phần tạo
dựng uy tín và vị thế của doanh nghiệp cũng như niềm tin của các nhà đầu tư và tiêu
dùng.
Nguồn lực con người
Trong kinh doanh lấy khách hàng là chính thì trong mỗi doanh nghiệp sự thành bại là
phụ thuộc vào nguồn lực con người, vào đội ngũ cán bộ công nhân viên. Tuỳ vào mỗi
ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh đồi hỏi con người có những trình độ kỹ năng khác
nhau. Vì vậy việc sắp xếp và tuyển chọn nguồn nhân lực đòi hỏi có tính chặt chẽ và
hợp lý cao.

13


Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, bắt buộc các doanh nghiệp cần có
những nguồn nhân lực trình độ học vấn cao, kỹ năng làm việc hiện đại và có sự chun
mơn.
1.3.2. Q trình thiết kế kênh phân phối

Xây dựng hay thiết kế kênh phân phối là tất cả những hoạt động liên quan đến việc
phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước nó chưa tồn tại hoặc để cải
tiến các kênh hiện tại.
Xây dựng kênh phân phối cũng là một vấn đề rất quan trọng đối với những người bán
lẻ (cũng như đối với những người bán buôn) nhưng cách giải quyết vấn đề cũng tương
tự như từ quan điểm của người sản xuất.
Khi các doanh nghiệp tổ chức kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm, họ có thể theo
cách khác nhau, nhưng những công việc cơ bản doanh nghiệp phải thực hiện trong
quá trình xây dựng hay tổ chức kênh là:


Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh.



Xác định và phối hợp kênh phân phối.



Phân loại công việc phân phối.



Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh.



Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh.



Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế.



Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu.



Lựa chọn các thành viên tham gia vào kênh.

Quy trình thiết kế và cải tiến kênh phân phối
Thiết kế kênh phân phối là hoạt động liên quan đến việc phát triển những kênh phân
phối mới ở những nơi trước nó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện tại.
Việc thiết kế kênh địi hỏi phải phân tích nhu cầu người tiêu dùng, đặt ra mục tiêu cho
kênh, xác định kênh chính và đánh giá chúng (Philip Kotler, 2012)
Cụ thể là theo 4 bước sau:
Bước 1: Phân tích nhu cầu của người tiêu dùng

14


Khi thiết kê các kênh phân phối thì bước đầu tiên là phải tìm hiểu xem khách hàng
mục tiêu mua những thứ gì, mua ở đâu, tại sao và mua như thế nào. Các kênh đảm
bảo năm chỉ tiêu dịch vụ:
Quy mô lô: Quy mô là số đơn vị sản phẩm mà kênh phân phối cho phép một khách
hàng tiêu biểu mua trong một đợt. Chẳng hạn khi kinh doanh điều hòa, cần phải thành
lập các kênh khác nhau cho người mua theo lô lớn để lắp đặt các công trình và người
mua theo sản phẩm đơn lẻ lắp đặt cho hộ gia đình. Quy mơ lơ càng nhỏ thì mức độ
dịch vụ mà kênh phải đảm bảo càng cao.

Thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh
phải chờ để nhận hàng. Khách hàng thường thích những kênh giao hàng nhanh
Địa điểm thuận tiện: Địa điểm thuận tiện thể hiện mức độ kênh marketing tạo điều
kiện dễ dàng cho khách mua sản phẩm. Chẳng hạn, xe máy Honda tạo địa điểm thuận
tiện hơn xe máy Yamaha nhờ có số đại lý đông hơn nhiều và ở khắp nơi. Điều kiện
thuận tiện về địa điểm sẽ tăng thêm nữa khi sử dụng marketing trực tiếp
Sản phẩm đa dạng: Sản phẩm đa dạng thể hiện chiều rộng của chủng loại mà kênh
marketing đảm bảo. Thơng thường khách hàng ưa thích chiều rộng của chủng loại sản
phẩm lớn hơn, vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ
Dịch vụ hỗ trợ: Dịch vụ hỗ trợ là những dịch vụ phụ thêm mà kênh thực hiện.
Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều, thì cơng việc mà kênh phải làm càng nhiều
Người thiết kế kênh phân phối cần phải biết mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách
hàng mục tiêu mong muốn. Mức độ đảm bảo cao có nghĩa là chi phí cho kênh càng
lớn và do đó giá bán có thể tăng lên đòi hỏi người thiết kế kênh phải cân nhắc cho
hợp lý.
Bước 2: Xây dựng mục tiêu và những yêu cầu cho kênh
Mục tiêu của kênh phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ. Thơng
thường, các khúc thị trường khác nhau có thể mong muốn những mức đảm bảo dịch
vụ khác nhau. Để thiết kế kênh có hiệu quả cần phải xác định những khúc thị trường
cần phục vụ và những mục tiêu kênh tương ứng. Các mục tiêu của hệ thống kênh
phân phối được xác định trên cơ sở mục tiêu chung của doanh nghiệp và các mục tiêu

15


cụ thể về bán hàng. Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối có thể được xác định theo
các định hướng cơ bản:
Mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng về thời gian địa điểm và các dịch vụ bên
cạnh sản phẩm hiện vật.
Doanh số bán tổng quát và cho từng nhóm sản phẩm, bán mối, duy trì hay mở rộng

doanh số.
Tăng cường khả năng chiếm lĩnh, kiểm soát hay phát triển thị trường.
Giảm chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển.
Tuỳ theo đặc điểm sản phẩm, đặc điểm kinh doanh và thị trường, doanh nghiệp có
thể lựa chọn mục tiêu cho thích hợp. Mục tiêu cụ thể có thể định hướng theo một
trong những mục tiêu cơ bản trên đây để làm cơ sở cho việc thiết kế hệ thống
kênh phân phối. Tuy nhiên cần lưu ý đến mâu thuẫn có thể phát sinh từ việc lựa
chọn mục tiêu cho kênh phân phối. Một kênh phân phối có thể đáp ứng yêu cầu mục
tiêu định hướng khác. Bởi vậy, cần có sự cân nhắc kỹ lưỡng khi lựa chọn mục tiêu.
Những mục tiêu của kênh thay đổi tuỳ theo đặc điểm của sản phẩm. Thiết kế kênh
phải tính đến những điểm mạnh và những điểm yếu của các loại hình người trung
gian khác nhau. Thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng

từ các kênh của các đối thủ

cạnh tranh.
Thiết kế kênh phải thích ứng với mơi trường lớn hơn. Chẳng hạn khi kinh tế suy
thoái, yếu tố kinh tế sẽ chi phối hoạt động phân phối, do đó, việc sử dụng các kênh
ngắn và việc loại bỏ những dịch vụ không quan trọng sẽ giúp giảm chi phí. Những
quy định và hạn chế của pháp luật cũng có ảnh hưởng đến thiết kế của kênh. Luật
pháp khơng chấp nhận những cách tổ chức kênh “có thể có xu hướng làm giảm đáng
kể cạnh tranh hay có xu hướng tạo ra một tổ chức độc quyền”.
Bước 3: Xác định những kênh chính có thể lựa chọn
Mỗi phương án của kênh được mô tả bởi ba yếu tố: các loại hình trung gian, số người
lượng trung gian, điều kiện và trách nhiệm của những thành viên của kênh
Các loại hình trung gian: có 2 loại là trung gian có sẵn và trung gian đổi mới.

16

Các loại hình trung gian sẵn có như lực lượng bán hàng của công ty, các đại lý của
hãng, các nhà bán lẻ chuyên biệt sản phẩm liên quan. Ví dụ: công ty sản xuất phụ
tùng xe máy chọn những đại lý bán xe máy để tiêu thụ hàng hóa của cơng ty mình.
Cơng ty sản xuất máy thu thanh cho ô tô chọn các trung gian tiêu thụ cho mình là các
cơng ty sản xuất ơ tơ, các gara sửa chữa, các đại lý bán lẻ phụ tùng ôtô.
Các trung gian đổi mới: tức là nhà sản xuất sẽ khai thác thêm những trung gian đã
bán các chủng loại hàng hóa khác để họ bổ sung vào danh mục các chủng loại hàng
hóa của hãng mình. Chẳng hạn, thay vì phân phối mỹ phẩm thơng qua các shop mỹ
phẩm chuyên biệt, một công ty sản xuất mỹ phẩm sẽ bán sản phẩm của mình thơng
qua các cửa hàng tạp hóa, các hiệu thuốc, các cửa hàng thời trang hay các thẩm mỹ
viện…
Số lượng người trung gian:
Trong một kênh số lượng trung gian là duy nhất hay một số hay là đa dạng tùy thuộc
vào mục tiêu mà người sản xuất theo đuổi. Người sản xuất thường muốn cố gắng
chuyển từ phân phối độc quyền sang phân phối chọn lọc và nếu có thể là phân phối ồ
ạt để đạt doanh số, lợi nhuận tối đa. Tuy nhiên, một số trường hợp thực hiện xu hướng
trên sẽ chỉ đạt được mục tiêu trước mắt. Thực tế đã chứng mình một số công ty như
trong lĩnh vực thời trang chuyên sản xuất hàng hóa thời thượng khi theo đuổi phương
thức phân phối ồ ạt với số lượng trung gian lớn đã giúp tăng doanh số trong ngắn hạn
nhưng những nhà bán lẻ thi nhau hạ giá đôi chút và kiểu phân phối đại trà này đã làm
giảm đi tính sang trọng của sản phẩm, ảnh hưởng đến uy tín thương hiệu.
Điều kiện và trách nhiệm của những thành viên của kênh
Nhà sản xuất phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham
gia kênh về một số chính sách cơ bản như giá cả, điều kiện bán hàng, phạm vi địa bàn
được giao quyền và những dịch vụ tương hỗ
Chính sách giá địi hỏi nhà sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết khấu
sao cho người trung gian thấy những biểu bán đó là công bằng và đầy đủ.
Điều kiện bán hàng đề cập đến những điều kiện thanh toán và bảo hành cùa người
sản xuất. Hầu hết, những nhà sản xuất đều dành những khoản chiết khấu tiền mặt cho

17


những người phân phối thanh toán trước hạn. Nhà sản xuất cũng có thể đảm bảo cho
những người phân phối trong trường hợp hàng hóa có khuyết tật hay xuống giá.
Địa bàn được giao quyền giúp người phân phối biết rõ phạm vi bán hàng của mình
và của những thành viên khác trong kênh phân phối.
Những dịch vụ tương hỗ của nhà sản xuất cho người phân phối như chương trình trình
khuyến mãi, hỗ trợ hệ trưng bày cửa hàng, hỗ trợ huấn luyện nhân viên…phải được
xác định cẩn thận, đồng thời quy định rõ trách nhiệm của trung gian trong việc hợp
tác, cung cấp thông tin, sử dụng cơ sở vật chất, kỹ thuật đã được hỗ trợ
Bước 4: Đánh giá các kênh đã lựa chọn
Sau khi đã xây dựng được một số phương án kênh chủ yếu, nhà sản xuất phải đánh
giá để lựa chọn phương án tốt nhất dựa vào các tiêu chuẩn sau:
Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác
nhau. Câu hỏi đặt ra là lực lượng bán hàng của công ty hay đại lý tiêu thụ

sẽ đảm

bảo mức tiêu thụ nhiều hơn. Có một mức tiêu thụ (Sb) mà tại đó chi phí bán hàng của
hai kênh là bằng nhau. Đại lý tiêu thụ kênh được ưu tiên hơn đối với khối lượng tiêu
thụ dưới mức Sb và chi nhánh tiêu thụ của công ty sẽ được ưu tiên hơn khi khối tiêu
thụ cao hơn mức Sb. Ở những nơi tiêu thụ quá thấp, không đủ để nuôi một lực lượng
bán hàng của công ty thì đại lý tiêu thụ sẽ được sử dụng nhiều hơn.
Tiêu chuẩn kiểm soát: Việc đánh giá kênh cũng phải mở rộng ra cả đến những vấn
đề kiểm soát. Khi sử dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh vấn đề kiểm sốt.
Tiêu chuẩn thích nghi: Để xây dựng một kênh các thành viên của kênh phải có cam
kết với nhau ở mức độ nào đó, trong một thời kỳ nhất định. Song những cam kết đó
nhất định sẽ dẫn đến chỗ làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng được một
thị trường thường xuyên biến đổi. Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, khơng

ổn định hay sản phẩm không chắc chắn, người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh
và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm sốt và có thể thay đổi nhanh chóng
chiến lược marketing
1.3.3. Quản trị kênh phân phối
Tuyển chọn các thành viên của kênh

18


Những người sản xuất thay đổi năng lực của mình để thu hút những người trung gian
dù tiêu chuẩn trong kênh đã được chọn. Cho dù những người sản xuất có cảm thấy dễ
hay khó tuyển mộ những người trung gian, thì họ cũng phải xác định những đặc điểm
nổi bật trong những người trung gian giỏi. (Hồ Đức Hùng, 2004)
Những đặc điểm đó liên quan tới:


Số năm cơng tác của người trung gian



Những chủng loại hàng khác đã kinh doanh



Thành tích tăng trưởng và lợi nhuận



Khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và danh tiếng

Nếu những người trung gian là nhân viên của đại lý tiêu thụ, thì người sản xuất muốn
đánh giá số lượng và tính chất của các chủng loại hàng hoá khác được kinh doanh và
quy mô cũng như chất lượng của lực lượng bán hàng. Nếu những người trung gian là
các cửa hàng bách hố tổng hợp muốn được phân phối độc quyền, thì người sản xuất
sẽ muốn đánh giá địa điểm của cửa hàng, khả năng tăng trưởng trong tương lai và loại
khách hàng.
Động viên các thành viên của kênh
Những người trung gian cần được động viên liên tục để hoàn thành tốt nhất cơng việc
cùa họ. Việc kích thích các thành viên của kênh đạt kết quả cao nhất phải xuất phát
từ việc hiểu được nhu cầu và mong muốn những người trung gian. (Hồ Đức Hùng,
2004). Những người sản xuất sử dụng những động lực tích cực như lợi nhuận cao,
những thoả thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, bớt giá vì trưng
bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đồng thời họ cũng áp dụng những biện pháp trừng
phạt như đe doạ giảm mức lợi nhuận, ngưng giao hàng hay chấm dứt mối quan hệ.
Năm sức mạnh cơ bản để quản lý các quan hệ của kênh
Sức mạnh cưỡng chế: sẽ tác động khi người sản xuất đe doạ thu hồi nguồn lợi hay
chấm dứt quan hệ nếu những người trung gian không chịu hợp tác. Sức mạnh này rất
có hiệu lực nếu người trung gian phụ thuộc vào người sản xuất
Sức mạnh khen thưởng: tác động nếu người sản xuất dành thêm ích lợi cho những
người trung gian có những thành tích đặc biệt. Sức mạnh khen thưởng không đem lại

19


những kết quả tốt đẹp hơn sức mạnh cưỡng chế, nhưng cũng có thể ngược lại.
Sức mạnh pháp lý: được sử dụng khi người sản xuất yêu cầu xử sự theo đúng quan
hệ trên dưới và hợp đồng. Chừng nào người trung gian xem người sản xuất là người
lãnh đạo hợp pháp thì sức mạnh pháp lý mới có tác dụng
Sức mạnh tinh thơng nghề nghiệp có thể được vận dụng khi người sản xuất có trình
độ kiến thức chun môn được người trung gian đánh giá cao. Đây là một dạng sức

mạnh có hiệu lực vì người trung gian kém sẽ đạt kết quả kém khi họ không được sự
giúp đỡ của người sản xuất.
Sức mạnh uy tín: xuất hiện khi người sản xuất rất có uy tín đến mức những
người trung gian cảm thấy tự hào được cộng tác với họ.
Đánh giá các thành viên của kênh
Người sản xuất định kỳ phải đánh giá được kết quả công tác của những người trung
gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ bình quân, thời
gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng bị hư và mất, sự hợp tác với các chương
trình khuyến mại và huấn luyện, cùng các dịch vụ của người trung gian dành cho
khách hàng. (Hồ Đức Hùng, 2004)
Người sản xuất phải xác định những mức chiết khấu chức năng, theo đó mình sẽ thanh
tốn những khoản tiền đã định cho từng dịch vụ đã thoả thuận mà kênh thương mại
đã thực hiện. Những người trung gian làm việc kém cần được góp ý, huấn luyện hay
đơn đốc thêm, tuy nhiên nếu họ khơng tiến bộ thì tốt hơn hết là chấm dứt dịch vụ của
họ.

20


Chương 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH MAY NHẬT
TRUNG NAM
2.1.

Quá trình hình thành và phát triển của cơng ty

Cơng ty TNHH Nhật Trung Nam tiền thân là cty TNHH Xuất Nhập Khẩu Hồng
ngun. Cơng ty TNHH Nhật Trung Nam được sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hồ
Chí Minh cấp giấy phép kinh doanh số 0313867055 và chính thức đi tham gia vào
hoạt động sản xuất kinh doanh ngày 20 tháng 6 năm 2016.
Tên công ty bằng tiếng Việt: CƠNG TY TNHH NHẬT TRUNG NAM

Tên cơng ty bằng tiếng Anh: NHẬT TRUNG NAM COMPANY LIMITED
Tên viết tắt: NHẬT TRUNG NAM CO; LTD
Trụ sở chính: 59/23A, ấp Tiền Lân 1, Xã Bà Điểm, Huyện Hóc Mơn, TP Hồ Chí Minh
Là một doanh nghiệp vừa và nhỏ thành lập và hoạt động năm 2016 với nguồn vốn
đầu tư ban đầu là 1,8 tỷ đồng, cơng ty chưa có danh tiếng trong ngành, tuy nhiên với
mục tiêu mở rộng thị phần công ty đã và đang hoàn thiện bộ máy quản lý, sản xuất
phân phối để dần chinh phục thị trường.
Ngành nghề và lĩnh vực hoạt động
Nhật Trung Nam là công ty có lĩnh vực hoạt động chính là
Chun sản xuất kinh doanh các loại vải, len, sợi, sản phẩm dệt
Sản phẩm may: áo thun, quần jean, áo khoác, …
Xuất nhập khẩu nguyên phụ liệu, vật liệu, máy móc thiết bị ngành sợi, dệt, nhuộm.
Ngồi ra cơng ty cịn đang mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh máy móc thiết bị ngành
may, kinh doanh vận tải.
Trong các lĩnh vực trên thì thế mạnh của công ty là phân phối các mặt hàng may sẵn,
sản xuất và kinh doanh vải. Đây là nguồn thu chủ yếu trong hoạt động kinh doanh
của công ty.
2.2. Chức năng, nhiệm vụ, tôn chỉ hoạt động của công ty.
2.2.1. Chức năng
Công ty chuyên sản xuất và cung ứng cho thị trường trong nước và ngoài nước
các sản phẩm dệt và hàng may sẵn.

21


Trực tiếp nhập và phân phối một số nguyên vật, máy móc thiết bị phục vụ cho
sản xuất kinh doanh.
Tìm kiếm các đối tác liên doanh, liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước
để mở rộng thị trường.
Chức năng trong hoạt động của cơng ty góp phần vào sự phát triển ngành dệt

may Việt Nam nói riêng và nền kinh tế nói chung.
2.2.2. Nhiệm vụ và tơn chỉ hoạt động
Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch xuất nhập
khẩu trực tiếp và các kế hoạch dài hạn, kế hoạch hàng năm nhằm đáp ứng cho nhu
cầu sản xuất kinh doanh tại cơng ty.
Tn thủ các chính sách xuất nhập khẩu và giao dịch đối ngoại do Nhà Nước qui định.
Bảo toàn vốn, khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn.

-

Thực hiện tốt cơng tác bảo hộ- an tồn lao động.
Tạo công ăn, việc làm cho người lao động, góp phần làm ổn định xã hội, giảm tệ nạn
xã hội do tình trạng thất nghiệp gây ra.
Tơn chỉ hoạt động của công ty: Sản xuất và phân phối các sản phẩm đáp ứng được
nhu cầu ngày càng khó tính của khách hàng về thẩm mỹ, chất lượng, giá cả, dịch vụ..
2.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ sở vật chất và mạng lưới kinh doanh của cty

22


2.3.1 Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các phịng ban của cơng ty

BAN GIÁM
ĐỐC

PHỊNG
TC- HC

PHỊNG
SX-KT

PHỊNG
KT-TC

XƯỞNG MAY-DỆTNHUỘM-GIA CƠNG

PHỊNG
KINH DOANH

KHO TP-HH

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý cơng ty THHH Nhật Trung Nam
(Nguồn: Phịng tổ chức hành chánh)
Cấu trúc tổ chức bộ máy quản lý tại cơng ty theo mơ hình trực tuyến chức năng và có
sự tương tác giữa các phịng ban.
Chức năng, nhiệm vụ và mối quan hệ giữa các phòng ban
Ban Giám Đốc gồm :
Giám Đốc (GĐ): Là người đại diện theo Pháp luật của công ty. Là người trực tiếp
điều phối mọi hoạt động của cơng ty. Ngồi ra Giám đốc cịn trực tiếp chỉ đạo cơng
tác lao động và cơng tác hành chính.
Phó Giám Đốc (PGĐ): Cơng ty có 2 PGĐ. Một PGĐ phụ trách phòng kinh doanh và
một PGĐ phụ trách mảng sản xuất. Phó Giám đốc có trách nhiệm tham mưu cho
Giám đốc về các vẫn đề chuyên mơn. Khi Giám đốc đi vắng, Phó Giám đốc kinh
doanh sẽ thay quyền giải quyết các công việc được giao.

23


Phịng Tổ Chức – Hành Chính (P.TC-HC): Phịng TC-HC có nhiệm vụ: Quản lý
tuyển dụng và điều động nhân sự, phục vụ công tác y tế, đời sống xã hội của các CB

- CNV.Quản lý tuyển dụng, phân bổ, điều động công nhân viên phù hợp với nhu cầu
và năng lực của từng người, nhằm phát huy hết khả năng của cán bộ công nhân viên
để đạt được hiệu quả tốt nhất.
Tổ chức sắp xếp công tác cho CB-CNV phù hợp với khả năng và trình độ của
mỗi cá nhân. Thực hiện việc chi trả và xét nâng lương cho CB-CNV tồn cơng ty, bổ
sung nhu cầu nhân sự cho các phịng ban khi có u cầu.
Thực hiện tiền lương, thưởng, lễ phép cho công nhân viên chức, chế độ BHXH,
BHYT, BHTN cho người lao động.
Phịng kế tốn tài chính (TC-KT): Thực hiện chức năng tham mưu, giúp cho Ban
Tổng Giám Đốc công ty trong lĩnh vực kinh tế tài chính, đảm bảo hoạt động sản xuất
kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất, đúng quy định của Pháp luật. Cung cấp cho Ban
giám đốc công ty về công tác kế tốn tài chính, thực hiện mở sổ ghi chép, phản ánh
số liệu, tình hình tài sản của doanh nghiệp theo các chế độ, ngun tắc quản lý kế
tốn tài chính.Thực hiện nghĩa vụ thuế với Nhà nước.
Phòng kinh doanh: Là cơ quan tham mưu nghiệp vụ, chịu sự chỉ đạo của Ban Tổng
Giám Đốc công ty. cung cấp cho ban giám đốc về mọi hoạt động kinh doanh hàng
hóa; tổ chức marketing, nghiên cứu thị trường, thực hiện các giao dịch mua bán;
quảng bá tiếp thị cho công ty; đề ra các kế hoạch nhằm tối đa hóa lợi nhuận.
Phịng marketing: Lập kế hoạch đề xuất và thực hiện các chương trình khuyến mãi,
quảng cáo nhằm thu hút khách hàng, tư vấn, chăm sóc khách hàng, tiếp nhận ý kiến
khách hàng hỗ trợ cho phòng kinh doanh ra quyết định nhập hàng
Phòng Kỹ thuật - Sản xuất - Đầu tư: Là cơ quan chuyên môn kỹ thuật, chịu sự chỉ
đạo trực tiếp của công ty. Thực hiện các chức năng tham mưu, giúp cho Ban Giám
Đốc trong lĩnh vực quản lý kỹ thuật máy móc thiết bị, cơ điện và xây dựng cơ bản,
nhằm phục vụ quy trình sản xuất trong tồn cơng ty được liên tục và an tồn. Đồng
thời giúp Ban Giám Đốc quản lý chặt chẽ chất lượng sản phẩm, từ khâu đầu đến khâu

24

cuối cùng của quá trình sản xuất nhằm hạn chế tối đa tỷ lệ hư hỏng, giảm giá thành
sản phẩm, khơng ngừng nâng cao uy tín và hiệu quả kinh tế của cơng ty.
Ngồi ra, phịng kỹ thuật cịn thực hiện công tác quản lý tài sản của
công ty như: nhà xưởng, máy móc thiết bị, đất đai và trang bị phương tiện cho các
phòng ban để nâng cao năng suất. Kiểm tra thường xuyên công tác chữa cháy và an
ninh trật tự cho tồn cơng ty.
Xưởng may--dệt – nhuộm-gia công: Là cơ quan chuyên môn nghiệp vụ, chịu sự chỉ
đạo trực tiếp của Phòng Kỹ thuật - Sản xuất - Đầu tư về sản xuất kinh doanh các mặt
hàng thuộc sản phẩm dệt, xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện nhiệm vụ sản
xuất, hoàn thành tốt các kế hoạch sản xuất do công ty giao, tổ chức các mặt quản lý
nhằm phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất, áp dụng thao tác
thành thục, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm vật tư.
Kho: là nơi lưu trữ thành phẩm sản xuất từ phân xưởng và những hàng hóa nhập về.
Nhiệm vụ chính là bảo quản hàng hóa hợp lý tránh hư hỏng, mất mác xảy ra.
2.1.4. Những đặc điểm về cơ sở vật chất và nguồn nhân lực của công ty
Điều kiện vật chất và con người của công ty là những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ tới
sản xuất kinh doanh nói chung cũng như hoạt động phân phối sản phẩm nói riêng.
Về cơ sở hạ tầng: Diện tích nhà xưởng của công ty khang trang, rộng rãi, sạch sẽ,
được tổ chức chuyên nghiệp thể hiện môi trường sản xuất công nghiệp văn minh.
Công ty tập trung đầu tư nhiều thiết bị chuyên dùng hiện đại, sử dụng công nghệ điện
tử. Nhờ việc chú trọng phát triển công nghệ nên sản phẩm của cơng ty có chất lượng
tốt, năng suất cao, tiết kiệm hao phí nguyên vật liệu, giảm thiểu được ô nhiễm môi
trường
Về lực lượng lao động: Lực lượng lao động của công ty không ngừng tăng lên về quy
mơ. Tuy nhiên, cơ cấu lao động cịn chưa cân đối, chất lượng lao động thể hiện ở trình
độ, tay nghề người lao động chưa cao: tỷ lệ lao động trình độ đại học và trên đại học
1,4%, trình độ cao đẳng và trung cấp 5,2%, còn lại là lao động phổ thơng. Thêm vào
đó, mức thu nhập trung bình của người lao động trong cơng ty cịn ở mức thấp so với
mặt bằng chung của thị trường lao động. Việc khó thu hút lao động có chất lượng cao

25