Luận án Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty vận tải Hà tây

MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................................ III
DANH MỤC HÌNH VẼ ..............................................................................................IV
GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ ....................................................................................... V
LỜI NĨI ĐẦU ............................................................................................................... 1
CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH
TRONG DOANH NGHIỆP VẬN TẢI........................................................................ 3
1.1 Tổng quan về vận tải .............................................................................................. 3
1.1.1. Khái niệm và phân loại vận tải ......................................................................... 3
1.1.2. Vai trò của vận tải trong nền kinh tế quốc dân ............................................... 5
1.2. Cơ sở lý luận chiến lược sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp .................. 6
1.2.1. Khái niệm chiến lược sản xuất kinh doanh ..................................................... 6
1.2.2. Thuộc tính cơ bản của chiến lược sản xuất kinh doanh ................................. 6
1.2.3. Phân loại chiến lược sản xuất kinh doanh ....................................................... 7
1.2.4. Một số loại chiến lược sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. ................. 8
1.3. Quy trình thực hiện xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh ............... 13
1.3.1 Nghiên cứu và phân tích mơi trường kinh doanh. .......................................... 13
1.3.2 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược. ..................................................... 16
1.3.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược sản xuất kinh doanh. ................................. 17
1.3.4 Thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh. ..................................................... 19
1.3.5 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược sản xuất kinh doanh. .............. 19
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN
LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ VẬN TẢI
HÀ TÂY ....................................................................................................................... 21
2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây ............................................ 21
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty. ................................................. 21
2.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong cơng ty........... 23
2.2 Phân tích điều kiện sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần ô tô vận tải Hà
Tây. ............................................................................................................................... 26
2.2.1 Điều kiện bên ngoài ............................................................................................ 26
2.2.2 Điều kiện bên trong ............................................................................................ 28

2.2.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty ........................................................ 34
i


2.3 Phân tích tình hình xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của
cơng ty........................................................................................................................... 37
2.3.1 Tình hình xây dựng chiến lược cơng ty. ........................................................... 37
2.3.2 Tình hình thực hiện chiến lược của cơng ty. .................................................... 38
CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ VẬN TẢI HÀ TÂY. ................................................... 41
3.1 Căn cứ xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh ............................................ 41
3.1.1 Chiến lược phát triển giao thông vận tải .......................................................... 41
3.1.2 Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Hà Nội .......................................... 42
3.1.3 Định hướng phát triển của cơng ty ................................................................... 43
3.2 Phân tích mơi trường kinh doanh của cơng ty................................................... 44
3.2.1 Phân tích mơi trường quốc tế ............................................................................ 44
3.2.2 Phân tích mơi trường vĩ mơ ............................................................................... 45
3.2.3 Phân tích mơi trường vi mơ ............................................................................... 49
3.2.4 Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp ..................................................... 53
3.3 Phân tích cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu (phân tích SWOT) ............. 55
3.3.1 Những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của công ty ............................ 55
3.3.2 Phân tích SWOT xây dựng lựa chọn các phương án chiến lược. .................. 58
3.4 Xác định mục tiêu kinh doanh của công ty ........................................................ 59
3.4.1 Mục tiêu dài hạn ................................................................................................. 59
3.4.2 Mục tiêu ngắn hạn .............................................................................................. 60
3.5 Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty cổ phần ô tô vận tải Hà
Tây ................................................................................................................................ 61
Kết luận và kiến nghị .................................................................................................. 74
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................... 76

ii


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Bảng thay đổi chiến lược tăng trưởng tập trung. ............................................ 8
Bảng 1.2: Bảng thay đổi chiến lược tăng trưởng tập trung. ............................................ 9
Bảng 1.3: Bảng thay đổi chiến lược phát triển thị trường ............................................... 9
Bảng 1.4: Bảng thay đổi chiến lược phát triển sản phẩm ............................................. 10
Bảng 1.5: Bảng thay đổi chiến lược phát triển hội nhập. .............................................. 10
Bảng 1.6: Bảng thay đổi chiến lược phát triển đa dạng hóa đồng tâm. ........................ 11
Bảng 1.7: Bảng thay đổi chiến lược đa dạng hóa hàng ngang ...................................... 12
Bảng 1.8: Bảng thay đổi chiến lược đa dạng hóa tổ hợp .............................................. 12
Bảng 1.9: Ma trận SWOT ............................................................................................. 18
Bảng 2 1: Quy mô phương tiện của công ty năm 2016………………….…………….29
Bảng 2 2: Thời gian sử dụng của xe …………………………………………………..30
Bảng 2 3: Cơ cấu lao động theo phòng ban …………………………………………..31
Bảng 2 4: Phân loại lao động theo trình độ …………………………………………..32
Bảng 2 5: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2014 – 2016 ……………35
Bảng 3.1:Ma trận SWOT và các chiến lược của công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây. 58
Bảng 3.2: Bảng mục tiêu sản lượng vận tải năm 2017 ................................................. 61
Bảng 3.3: Bảng các luồng tuyến vận tải hành khách liên tỉnh ...................................... 63
Bảng 3.4: Khoản mục chi phí cho tuyến ....................................................................... 64
Bảng 3.5: Bảng giá các tuyến liên tỉnh của công ty ...................................................... 64
Bảng 3.6: Ngân sách dành cho Marketing .................................................................... 71

iii


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1 1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh .................................................. 13

Hình 1 2: Các yếu tố của mơi trường vi mơ (Michael Porter) ...................................... 15
Hình 2 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty…………………………………….…….23

iv


GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ
BDSC

Bảo dưỡng sửa chữa

BGTVT

Bộ Giao thơng vận tải

BTC

Bộ Tài chính

BX

Bến xe

CB-CNV

Cán bộ cơng nhân viên

CP

Chính phủ

ĐHCĐ

Đại hội cổ đông

GTVT

Giao thông vận tải

HĐQT

Hội đồng quản trị

HK

Hành khách

LĐPT

Lao động phổ thông

NĐ

Nghị định

QH

Quốc hội

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TP

Thành phố

TT

Thông tư

UBND

Uỷ Ban Nhân Dân

VTHK

Vận tải hành khách

v


LỜI NĨI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong điều kiện kinh tế và môi trường kinh doanh hiện tải của các doanh nghiệp
nói chung và doanh nghiệp vận tải ở Việt Nam nói riêng thì hơn lúc nào hết việc xây
dựng chiến lược sản xuất kinh doanh và nhất là thực hiện chiến lược một cách nhất
quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống cịn với nhiều doanh nghiệp cụ thể là các
doanh nghiệp vận tải.
Đối với ngành giao thơng vận tải thì vận tải ơ tơ là phương thức vận tải phổ biến

hiện nay, có mặt ở mọi nơi từ thành thị đến nơng thơn. Do tính cơ động cao cho nên
vận tải ô tô đã phát huy vai trò quan trọng trong hệ thống vận tải, đáp ứng nhu cầu vận
tải đa dạng và ngày càng tăng lên của xã hội. Chính vì thế, trong q trình hội nhập
hiện nay của Việt Nam xuất hiện rất nhiều doanh nghiệp vận tải ô tô dẫn đến thị
trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Do đó việc xây dựng được một chiến lược sản
xuất kinh doanh cụ thể là một vấn đề rất cần thiết
Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh là một nhiệm vụ quan trọng hàng đầu
và thường xuyên đối với mọi doanh nghiệp. Một chiến lược sản xuất kinh doanh đúng
sẽ định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp hướng tới mục tiêu hiệu quả kinh
doanh, ngược lại có thể khiến cho hoạt động kinh doanh kém hiệu quả. Thực tế phát
triển của các doanh nghiệp cho thấy vị trí dẫn đầu sẽ thuộc về cơng ty có chiến lược
sản xuất kinh doanh, có tầm nhìn chiến lược và phương pháp quản lý điều hành hiệu
quả. Bởi vậy, chiến lược sản xuất kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong tồn bộ
cơng tác hoạch định của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối
phó và làm chủ các diễn biến của thị trường. Chiến lược sản xuất kinh doanh còn giảm
bớt rủi ro, tăng cường khả năng mềm dẻo cần thiết của các doanh nghiệp trước những
diễn biến của môi trường kinh doanh khi chúng xuất hiện đảm bảo cho các kế hoạch
khơng bị lạc hướng.
Do đó em lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho công
ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây”vì đây là yêu cầu cấp thiết và cần được quan tâm.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở phân tích mơi trường kinh doanh và tình hình sản xuất kinh doanh của
Công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây để nghiên cứu quy trình, vận dụng phương pháp
phân tích chiến lược để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp
3. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh tại
công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây
4. Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành mục tiêu nghiên cứu, đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu
như : phương pháp khảo sát, thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp,mơn học phân tích

1


hoạt động kinh doanh, phương pháp phân tích hệ thống, mơ hình hố,…để hồn thành
nhiệm vụ của đồ án.
5. Nội dụng nghiên cứu :
Ngồi lời nói đầu và kết luận nội dung của đề tài được trình bày trong 3 chương
Chương 1 : Cơ sở lý luận về Chiến lược sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp
vận tải
Chương 2 : Phân tích thực trạng tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược sản
xuất kinh doanh cho công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây
Chương 3 : Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty cổ phần ô tô
vận tải Hà Tây

2


CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH
DOANH TRONG DOANH NGHIỆP VẬN TẢI
1.1 Tổng quan về vận tải
1.1.1. Khái niệm và phân loại vận tải
a) Khái niệm vận tải
Vận tải là một hoạt động kinh tế có mục đích của con người nhằm đáp ứng nhu
cầu di chuyển vị trí của đối tượng vận chuyển, đối tượng vận chuyển gồm con người
(hành khách)và vật phẩm (hàng hố). Sự di chuyển vị trí của con người và vật phẩm
trong không gian rất đa dạng, phong phú và không phải mọi di chuyển đều là vận tải.
Vận tải chỉ bao gồm những di chuyển do con người tạo ra nhằm mục đích kinh tế (lợi
nhuận) để đáp ứng u cầu về sự di chuyển đó mà thơi.
Các yếu tố của quá trình vận tải được thực hiện theo trình tự bắt buộc sau:

- Hành khách, hàng hố lên phương tiện
- Vận chuyển hành khách, hàng hoá
- Hành khách, hàng hoá rời phương tiện
Mỗi yếu tố của quá trình vận tải gồm nhiều cơng việc khác nhau và bắt buộc phải
thực hiện theo quy trình quy định.
Có thể khái niệm về vận tải như sau: Vận tải là q trình thay đổi (di chuyển) vị
trí của hàng hố, hành khách trong không gian và thời gian để nhằm thoả mãn nhu
cầu nào đó của con người.
Vận tải là ngành dịch vụ do đó sản phẩm vận tải cũng có giá trị và giá trị sử
dụng, giá trị của hàng hoá là lượng lao động xã hội cần thiết kết tinh trong hàng hố
đó. Giá trị sử dụng của sản phẩm vận tải là khả năng đáp ứng nhu cầu di chuyển.
Q trình vận chuyển hàng hố hành khách trong không gian và theo thời gian
tạo nên sản phẩm vận tải. Sản phẩm vận tải được đo bằng:
- Khối lượng vận chuyển (Q): với vận chuyển hàng hố đó là khối lượng vận
chuyển hàng hoá (đơn vị là tấn); với vận chuyển hành khách là khối lượng vận chuyển
hành khách (đơn vị là hành khách)
- Lượng luân chuyển (P): với vận chuyển hàng hố đó là lượng ln chuyển hàng
hoá (đơn vị là TKm); với vận chuyển hành khách là lượng luân chuyển hành khách
(đơn vị là HK.Km)
b) Phân loại vận tải:

3


Phân loại

Căn cứ vào
phương thức
thực hiện quá
trình vận tải

Căn cứ vào đối
tượng vận
chuyển

Căn cứ vào cách
tổ chức quá
trình vận tải

Căn cứ vào tính
chất của vận tải

- Căn cứ vào phương thức thực hiện quá trình vận tải
Vận tải đường biển;
Vận tải thuỷ nội địa;
Vận tải hàng không;
Vận tải đường bộ;
Vận tải đường sắt;
Vận tải đường ống;
Vận tải trong thành phố (Metro, Trolaybus, Buýt...);
Vận tải đặc biệt là vận tải được thực hiện bởi phương thức vận tải đặc biệt, đối
tượng vận chuyển hoặc cự ly vận chuyển đặc biệt.
- Căn cứ vào đối tượng vận chuyển
Vận tải hành khách;
Vận tải hàng hố.
- Căn cứ vào cách tổ chức q trình vận tải
Vận tải đơn phương thức: hàng hoá hay hành khách được vận chuyển từ nơi đi
đến nơi đến bằng một phương thức vận tải duy nhất;
Vận tải đa phương thức: việc vận chuyển được thực hiện bằng ít nhất là 2
phương thức vận tải, nhưng chỉ sử dụng một chứng từ duy nhất và chỉ một người chịu

trách nhiệm trong q trình vận chuyển đó;
Vận tải đứt đoạn: là việc vận chuyển được thực hiện bằng 2 hay nhiều phương
thức vận tải, nhưng phải sử dụng 2 hay nhiều chứng từ vận tải và 2 hay nhiều người
chịu trách nhiệm trong q trình vận chuyển
- Căn cứ vào tính chất của vận tải
Vận tải công nghệ (vận tải nội bộ): là việc vận chuyển trong nội bộ xí nghiệp,
nhà máy, công ty... nhằm di chuyển nguyên, vật liệu, thành phẩm, bán thành phẩm,
4


con người phục vụ cho quá trình sản xuất của cơng ty, xí nghiệp bằng phương tiện của
cơng ty, xí nghiệp đó mà khơng trực tiếp thu tiền cước vận tải. Vận tải nội bộ là thực
hiện một khâu của q trình cơng nghệ để sản xuất sản phẩm vật chất nào đó. Khối
lượng hàng hố của vận tải nội bộ không tập hợp vào khối lượng chung của ngành vận
tải.
Vận tải công cộng: là việc kinh doanh vận tải hàng hoá hay hành khách cho mọi
đối tượng trong xã hội để thu tiền cước vận tải.
- Ngồi ra cịn có thẻ phân loại theo các tiêu thức khác như:
Theo cự ly vận chuyển: cự ly dài (lớn); trung bình và ngắn
Theo khối lượng vận tải; theo phạm vi vận tải, theo tuyến và loại đường vận
chuyển có ảnh hưởng rất lớn tới giá thành trong vận tải.
Theo tính chất vận tải, theo phương thức thực hiện quá trình vận tải, theo đối
tượng vận chuyển, theo cách tổ chức quá trình vận tải.
1.1.2. Vai trị của vận tải trong nền kinh tế quốc dân
Vận tải giữ vai trò quan trọng và có tác dụng lớn đối với nền kinh tế quốc dân
của mỗi nước. Hệ thống vận tải được ví như mạch máu trong cơ thể con người, nó
phản ánh trình độ phát triển của một nước. Vận tải phục vụ tất cả các lĩnh vực của đời
sống xã hội: sản xuất, lưu thơng, tiêu dùng, quốc phịng. Trong sản xuất vận chuyển
nguyên, nhiên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm, lao động để phục vụ cho quá
trình sản xuất, vận tải là yếu tố quan trọng của quá trình lưu thơng.

Vận tải có một chức năng đặc biệt trong xã hội là vận chuyển hàng hoá hành
khách từ địa điểm này đến địa điểm khác. Khơng có vận tải thì bất cứ một quá trình
sản xuất nào của xã hội cũng không thể thực hiện được. Vận tải rất cần thiết đối với tất
cả các giai đoạn của quá trình sản xuất, từ vận chuyển nguyên liệu, nhiên liệu, vật liệu
cho quá trình sản xuất đến vận chuyển sản phẩm do quá trình sản xuất tạo ra.. Vận tải
cũng đáp ứng được nhu cầu đi lại của người dân.
Vận tải là mạch máu của nền kinh tế quốc dân, nối liền các ngành, các đơn vị sản
xuất với nhau nối liền khu vực sản xuất với khu vực tiêu dùng, nối liền thành thị với
nông thôn, miền ngược với miền xuôi làm cho nền kinh tế thành một khối thống nhất.
Lực lượng sản xuất và trình độ chun mơn hố ngày càng phát triển đời sống nhân
dân khơng ngừng nâng cao đòi hỏi vận tải phải phát triển nhanh chóng mới đáp ứng
được nhu cầu vận tải tăng lên không ngừng của nền kinh tế quốc dân.
Vận tải là yếu tố quan trọng nhất của hệ thống logistics của từng nhà máy, xí
nghiệp, cơng ty, trong từng xí nghiệp hay cơng ty... đều có hệ thống cung ứng và phân
phối vật chất, hệ thống này bao gồm nhiều khâu, nhiều giai đoạn khác nhau kể từ khi
mua sắm nguyên, vật liệu cho sản xuất (cung ứng) cho đến khi phân phối sản phẩm
đến tay người tiêu dùng. Nghệ thuật quản lý sự vận động của nguyên liệu và thành
phẩm từ khi bắt đầu sản xuất đến nơi tiêu thụ cuối cùng như trên gọi là logistics.

5


Logistics bao gồm 4 yếu tố: vận tải, marketing, phân phối và quản lý, trong đó vận tải
là yếu tố quan trọng nhất và chiếm nhiều chi phí nhất.

1.2.Cơ sở lý luận chiến lược sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm chiến lược sản xuất kinh doanh
Chiến lược là thuật ngữ có nguồn gốc từ quân sự, trong quân sự thuật ngữ chiến
lược thường được dùng để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin
chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương khơng thể làm. Trong

khoa học quản trị kinh doanh tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược chẳng
hạn như:
Theo Jame B. Quian (Đại học Darmouth, Mỹ) : “ Chiến lược là một dạng thức
hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành
động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”.
Theo GS. TS Philipe Lassere (Viện nghiên cứu Châu Âu, Singapor): “ Chiến
lược là các phương thức mà các công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt
được và duy trì những thành công”
Mục tiêu tối thiểu là phải làm sao tiếp tục tồn tại được, nghĩa là phải có khả năng
thực hiện được các nghĩa vụ một cách lâu dài và có thể chấp nhận được.
Theo Michael E.Portor (Đại học Harvard, Mỹ) “ Chiến lược là sự sách tạo ra vị
thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt”
“ Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh” Tức là cái quan trọng là
lựa chọn cái gì cần thực hiện
“ Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”
Một cách chung nhất: Chiến lược là một chương trình hoạt động tổng thể nhằm
đạt được một hay một số mục tiêu bằng những giải pháp thích hợp trong mơi trường
và thời gian nhất định.
1.2.2.

Thuộc tính cơ bản của chiến lược sản xuất kinh doanh

- Có tính tổng thể: Thuộc tính này phản ánh chiến lược chỉ đề cập đến những vấn
đề cơ bản, cốt lõi nhất hay nói khác đi nó chỉ xem xét đến những yếu tố bản chất của
vấn đề đặt ra, loại bỏ tất cả những gì thứ yếu khơng bản chất.
- Tính mục đích: Mục đích của chiến lược tuy rất đơn giản trong biểu hiện nhưng
việc xác định mục tiêu là rất khó khăn và phức tạp. Người ta thường đề cập đến quá
trình nghiên cứu xây dựng chiến lược để đặt được mục tiêu, nhưng thực chất quá trình
thiết kế chiến lược luôn thay đổi theo mục tiêu ban đầu và nhiều khi phải thay đổi mục
tiêu trong quá trình xây dựng chiến lược.

- Tính khơng gian và thời gian:
Chiến lược có tính khơng gian tương đối như: Chiến lược quốc gia, vùng, một
địa phương hay một đơn vị kinh tế. Không phải các đơn vị kinh tế lớn mới có chiến
lược mà tất cả các đơn vị kinh tế đều có.
6


Chiến lược mang tính thời gian tương đối: Một chiến lược muốn thực trị có sự
thay đổi về chất hiện được thì phải có yếu tố về thời gian. Và sau khoảng thời gian đó,
đối tượng quản
- Tính thay đổi về chất: Thuộc tính này được coi là bản chất của chiến lược, với
một chiến lược phải tạo ra một sự chuyển biến về chất của hiện tượng và sự vật mà ta
quan tâm giải quyết. Đây cũng chính là vấn đề then chốt để phân định giữa chiến lược
và sách lược. Bản thân sách lược chỉ là việc thực hiện các giải pháp cụ thể để thực hiện
mục tiêu chiến lược. Thực chất nó làm cho sự vật và hiện tượng chuyển hóa dần về
lượng để đi tới chuyển biến về chất.
1.2.3. Phân loại chiến lược sản xuất kinh doanh
Tùy theo mỗi cách phân loại khác nhau mà chúng ta có các loại chiến lược kinh
doanh khác nhau:
a) Căn cứ vào phạm vi của chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh tổng quát (chiến lược chung): Đề cập đến những vấn đề
quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định những vấn đề sống
còn của doanh nghiệp, phương châm dài hạn, mục tiêu dài hạn.
- Chiến lược kinh doanh đặc thù (chiến lược bộ phận): Giải quyết những lĩnh vực
cụ thể trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để từ đó thực hiện chiến lược tổng
quát.
Gồm một số chiến lược sau:
Chiến lược sản phẩm: Là phương thức kinh doanh dựa trên cơ sở đảm bảo sản
phẩm cung ứng ra thị trường phải thỏa mãn nhu cầu và thị yếu của thị trường trong
từng thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Chiến lược nhân lực: Hoạch định chiến lược nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có
hiệu quả nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường
lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu tổng
quát.
Chiến lược Marketing: Chiến lược Marketing có mục tiêu nâng cao khả năng,
đáp ứng những thay đổi của nhu cầu thị trường và đối thủ đồng thời chuẩn bị chiến
lược ứng phó với những cơ hội và rủi ra tiềm tàng nảy sinh trong suốt thời kỳ chiến
lược.
Chiến lược công nghệ: Trên cơ sở đánh giá thực trạng sử dụng kỹ thuật công
nghệ trong doanh nghiệp để xây dựng chiến lược, ứng dụng khoa học cơng nghệ hiện
đại vào q trình sản xuất.
Chiến lược tài chính: Chiến lược tài chính nhằm đảm bảo các điều kiện tài chính
cho hoạt động sản xuất, đầu tư và sử dụng hiệu quả, phát triển nguồn của doanh
nghiệp.
Ngồi ra cịn một số lại chiến lược khác như chiến lược giá, chiến lược phân
phối, chiến lược cạnh tranh,…..
7


b) Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh kết hợp: Kết hợp phía trước, phía sau, kết hợp theo
chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.
- Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: Thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm.
- Chiến lược kinh doanh mở rộng: Đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa theo chiều
ngang, đa dạng hóa theo kiểu hỗn hợp.
- Chiến lược kinh doanh đặc thù: Liên doanh, thu hẹp hoạt động, thanh lý.
c) Căn cứ theo quá trình chiến lược.
- Chiến lược định hướng: Bao gồm những định hướng lớn về chức năng nhiệm
vụ, mục tiêu chiến lược trên cơ sở phán đốn mơi trường và phân tích nội bộ doanh

nghiệp. Chiến lược định hướng là chiến lược cơ bản của doanh nghiệp.
- Chiến lược hành động: Bao gồm những chiến lược hành động trong những tình
huống khác nhau và những điều chỉnh trong quá trình khai thác thực hiện chiến lược.
d) Căn cứ vào cấp quản lý doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh cấp công ty: Là chiến lược tổng quát xác định được
những mục tiêu dài hạn và phương thức để đạt được những mục tiêu đó trong từng
thời kỳ.
- Chiến lược kinh doanh cấp cơ sở: Là chiến lược xác định những mục tiêu cụ thể
và cách thức để đạt được những mục tiêu đó trong lĩnh vực của mình trên cơ sở những
mục tiêu tổng quát của cấp trên.
- Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: Là chiến lược tập trung hỗ trợ cho chiến
lược kinh doanh cấp công ty và cấp cơ sở.
1.2.4. Một số loại chiến lược sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.
a. Chiến lược tăng trưởng tập trung.
Đó là những chiến lược chủ yếu nhằm cải tiến những sản phẩm (phương thức
dịch vụ) hay những thị trường hiện có mà khơng thay đổi yếu tố nào khác.
Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp thiết yếu phải nỗ lực khai thác hững
cơ hội sẵn có với những sản phẩm thơng thường hay những thị trường hiện có. Bản
chất là làm những cái gì đang làm tốt hơn.
Bảng thay đổi chiến lược tổng quát đối với chiến lược tăng trưởng tập trung được
trình bày như sau
Bảng 1.1: Bảng thay đổi chiến lược tăng trưởng tập trung.
Sản phẩm
(phương thức)
Hiện có hoặc Mới

Thị trường

Ngành nghề

Trình độ sản
xuất

Cơng nghệ

Hiện có hoặc
Mới

Hiện có

Hiện có

Hiện có

8


Một chiến lược tăng trưởng tập trung chỉ ra rằng những nhà chiến lược cấp cơng
ty có ý định tập trung mạnh vào ngành kinh doanh chủ đạo của mình trong một thị
trường đang có ưu thế.
Để thực hiện chiến lược này, đôi khi công ty chỉ cần thông báo cho các đơn vị
kinh doanh ở dưới phải tiếp tục thay đổi chiến lược tăng trưởng tập trung mà không
cần xác định điều gì mới. Như vậy, trọng trách đặt lên vai các nhà lãnh đạo cấp dưới
(đơn vị dưới thực hiện).
Tuy nhiên cũng có trường hợp, chiến lược tăng trưởng tập trung sẽ được hoạch
định cụ thể và chi tiết ở công ty, cấp dưới chỉ là người thừa hành.
Chiến lược tăng trưởng tập trung có 3 phương án sau:
Thâm nhập thị trường.
Tập trung vào việc tăng trưởng cho sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện nay
bằng nỗ lực tiếp thị táo bạo hơn.

Chiến lược về thâm nhập thị trường có thể được thực hiện bằng cách:
• Hướng nội: Yêu cầu đối với các đơn vị trong công ty thâm nhập mạnh thị
trường hiện có.
• Hướng ngoại: Thâu tóm các cơng ty khác để chiếm lĩnh thị trường hiện có và
như vậy cơng ty giữ được quyền kiểm soát lớn hơn của một hay nhiều hãng cạnh
tranh. Điều này còn được gọi là “Sát nhập hàng ngang”. Những hãng chọn lựa chiến
lược này phải cẩn thận không được vi phạm các luật lệ quy định về chống độc quyền.
Bảng 1.2: Bảng thay đổi chiến lược tăng trưởng tập trung.
Sản phẩm
(phương thức)
Hiện có hoặc Mới

Thị trường

Nghành nghề

Trình độ sản
xuất

Cơng nghệ

Hiện có hoặc
Mới

Hiện có

Hiện có

Hiện có

Phát triển thị trường.
Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào thị
trường mới để tiêu thụ sản phẩm hiện có.
Bảng 1.3: Bảng thay đổi chiến lược phát triển thị trường
Sản phẩm
(phương thức)

Thị trường

Ngành nghề

Trình độ sản
xuất

Cơng nghệ

Mới

Hiện có

Hiện có

Hiện có

Hiện có hoặc Mới
Phát triển sản phẩm.

Tăng trưởng bằng cách đưa ra sản phẩm ở thị trường công ty hiện có. Những sản
phẩm mới này có thể đưa tới sự phát triển nội bộ, đạt được do nhượng bản quyền hay
thông qua một sự sát nhập với một công ty khác.

9


Bảng 1.4: Bảng thay đổi chiến lược phát triển sản phẩm
Sản phẩm
(phương thức)
Mới

Thị trường

Ngành nghề

Trình độ sản
xuất

Cơng nghệ

Hiện có

Hiện có

Hiện có

Hiện có

b. Chiến lược phát triển hội nhập.
Những chiến lược này thích hợp cho những cơng ty kinh doanh thuộc ngành kinh
tế mạnh, họ lo ngại không thể thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung (chẳng hạn
do thị trường đã bị bão hòa).
Một chiến lược tăng trưởng hội nhập thích hợp khi những cơ hội có sẵn phù hợp

với những chiến lược dài hạn và những mục tiêu của mỗi công ty. Chiến lược này cho
phép củng cố vị thế của công ty, tạo ra cấp mạnh hơn, chiếm vị thế chủ đạo hơn trong
ngành
Bảng 1.5: Bảng thay đổi chiến lược phát triển hội nhập.
Sản phẩm
(phương thức)
Hiện có

Thị trường

Ngành nghề

Trình độ sản
xuất

Cơng nghệ

Hiện có

Hiện có

Mới

Hiện có

Có nhiều phương thức hội nhập, cụ thể như sau:
Hội nhập dọc ngược chiều.
Hội nhập dọc ngược chiều là tìm cách tăng trưởng thơng qua việc tìm cách nắm
quyền cung ứng nguyên vật liệu.
Hội nhập ngược chiều hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát

triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu việc cung ứng chưa
đảm bảo về số lượng, chất lượng, thời gian và giá cả nguyên vật liệu.
Sự hội nhập ngược chiều cũng có thể là một cách rất tốt đảm bảo mức độ cam kết
có thể thi hành được của những nhà cung cấp.
Mặc dù hội nhập ngược chiều có thể mang đến những lợi ích nhất định song
khơng phải vì thế mà khơng có khó khăn như: địi hỏi vốn lớn, sự không đồng bộ trong
mỗi công đoạn sản xuất.
Hội nhập dọc thuận chiều.
Hội nhập dọc thuận chiều là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt được quyền
sở hữu hay kiểm soát sự tiêu thụ sản phẩm (hệ thống bán và phân phối).
Một doanh nghiệp có thể hồn thành hội nhập dọc thuận chiều trong nội bộ
doanh nghiệp nằng cách thiết lập phương tiện sản xuất cả riêng mình nếu tổ chức đó là
một nhà tổ chức nguyên vật liệu, lực lượng bán hàng, hệ thống buôn bán, những điểm
bán lẻ.

10


Những nhà sản xuất nguyên vật liệu thường thấy hội nhập dọc thuận chiều hấp
dẫn ở chỗ có thể tăng cơ hội cho sự phân biệt sản phẩm, nhờ vậy tránh được cường độ
cạnh tranh giá cả gắn liền với hàng hóa. Hội nhập dọc thuận chiều cũng đặt ra những
khó khăn tiềm tàng tương tự hội nhập dọc ngược chiều.
c. Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa.
Việc này có thể thích hợp cho những cơng ty khơng thể đạt được những mục tiêu
tăng trưởng của họ trong ngành sản xuất hiện nay với những sản phẩm, thị trường hiện
tại. Những lý do khác khiến công ty phải đa dạng hóa là:
- Những thị trường kinh doanh hiện nay đang tiến triển tới điểm bão hịa và suy
thối trong chu kỳ sống của sản phẩm.
- Loại kinh doanh mới có thể mang lại lợi nhuận cao hơn.
- Những luật lệ chống độc quyền trong ngành kinh doanh hiện nay.

- Có thể tránh được những thiệt thịi về lợi ích do thuế.
- Có thể thâm nhập nhanh hơn vào thị trường quốc tế.
- Nắm bắt được những kỹ thuật mới nhanh chóng.
- Thu nhận được những nhà quản lý giỏi.
Các loại chiến lược phát triển đa dạng hóa của cơng ty:
Đa dạng hóa đồng tâm.
Là tìm sự tăng trưởng bằng cách tìm kiếm thị trường mới với sản phẩm phù hợp
với cơng nghệ hiện có và phù hợp với khả năng tiếp thị hiện có.
Lưới ơ vng của sự thay đổi cho một chiến lược đa dạng hóa đồng tâm được
trình bày như sau:
Bảng 1.6: Bảng thay đổi chiến lược phát triển đa dạng hóa đồng tâm.
Sản phẩm
(phương thức)
Mới

Thị trường

Ngành nghề

Trình độ sản
xuất

Cơng nghệ

Mới

Hiện có hoặc
mới

Mới

Hiện có hoặc
mới

Sự đa dạng hóa hàng ngang.
Tìm kiếm tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện tại với những sản
phẩm mới mà công nghệ khơng liên quan gì tới sản phẩm hiện đang sản xuất.
Lưới ô vuông sự thay đổi chiến lược đa dạng hóa hàng ngang được trình bày
trong bảng sau:

11


Bảng 1.7: Bảng thay đổi chiến lược đa dạng hóa hàng ngang
Sản phẩm
(phương thức)

Thị trường

Ngành nghề

Trình độ sản
xuất

Cơng nghệ

Hiện có

Hiện có hoặc
Mới

Mới

Mới

Mới

Sự đa dạng hóa tổ hợp.
Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách tìm kiếm thị trương mới với sản phẩm mới
mà cơng nghệ khơng có liên hệ gì đến cơng nghệ của sản phẩm sẵn có.
Bảng 1.8: Bảng thay đổi chiến lược đa dạng hóa tổ hợp

Sản phẩm
(phương thức)

Thị trường

Ngành nghề

Trình độ sản
xuất

Cơng nghệ

Mới

Hiện có hoặc
Mới

Mới

Mới

Mới

Sự đa dạng hóa tổ hợp này có thể được thực hiện để khắc phục những khiếm
khuyết về: tính thời vụ, thiếu tiền vốn hay khả năng thu thập, thiếu một số khả năng
trình độ nhất định hoặc thiếu những cơ hội hấp dẫn về điều kiện môi trường. Đôi khi
những hãng theo đuổi sự đa dạng hóa kết hợp bởi vì họ sẵn có nguồn tài chính và nghĩ
rằng dự trữ tài chính của một hãng khác bị đánh giá thấp.
Mặc dù sự đa dạng hóa này có thể là một chiến lược nội bộ nhưng nó cũng
thường được tập trung ở cả bên ngoài. Phương pháp ở hướng ngoại được sử dụng khi
cơ hội có đáp ứng được các tiêu chuẩn tối thiểu về tiềm năng lợi nhuận lâu dài hay
không. Đối với những cơng ty khác, sự đa dạng hóa đơi khi có bản chất tổ hợp vì
những thị trường kinh doanh hiện nay quá hẹp để họ lựa chọn một đa dạng hóa nào
khác.
d. Chiến lược suy giảm.
Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường
hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành khơng cịn cơ hội tăng
trưởng dài hạ và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế khơng ổn định hoặc khi có các cơ hội
khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Ở cấp doanh nghiệp có
4 chiến lược duy giảm một cách có kế hoạch như sau:
Cắt giảm chi phí.
Thu lại vốn đầu tư.
Thu hoạch.
Giải thể.
e. Chiến lược hỗn hợp.

12

Các doanh nghiệp có thể tiến hành đồng thời nhiều chiến lược. Thí dụ, một
doanh nghiệp có thể tiến hành cùng lúc vận dụng tất cả các chiến lược như sau:
- Xâm nhập thị trường, bằng cách tập trung nhiều nỗ lực hơn để có được hình
dung tốt hơn về mẫu hình của thị trường.
- Phát triển sản phẩm, bằng các sản phẩm mới được đưa ra thị trường.
- Hội nhập ngược, bằng cách mua lại hoặc phát triển các cơ sở sản xuất mặt hàng
mà doanh nghiệp đang sản xuất.
- Đa dạng hóa hàng ngang.
- Thu hồi vốn đầu tư.
Chiến lược hỗn hợp hầu như bao giờ cũng có kết quả nếu doanh nghiệp đang tìm
kiếm sự tăng trưởng bằng cách mua lại hoặc sát nhập với các doanh nghiệp khác.
f. Chiến lược hướng ngoại.
Các doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược tăng trưởng thông qua con đường
hướng ngoại. Có ba phương án chiến lược hướng ngoại là sát nhập, mua lại hoặc liên
doanh với các công ty khác. Mục tiêu là những kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp
mong muốn đạt được trong tương lai.
1.3.Quy trình thực hiện xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh
Quá trình nghiên cứu mơ hình quản trị chiến lược và triển khai xây dựng chiến
lược được thực hiện theo các quy trình sau
Nghiên cứu và phân tích mơi trường

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược

Phân tích lựa chọn chiến lược kinh doanh

Thực hiện chiến lược

Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược
Hình 1 1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.3.1 Nghiên cứu và phân tích mơi trường kinh doanh.
 Nghiên cứu môi trường quốc tế đến môi trường kinh doanh trong nước.
Trong thực tế một doanh nghiệp có thể tham gia hoặc khơng tham gia kinh doanh
trên thị trường nước ngoài. Song trong cả hai trường hợp nói trên doanh nghiệp đều
13


phải nghiên cứu và phân tích ảnh hưởng của các nhân tố môi trường trên thế giới đến
hoạt động kinh doanh của mình. Đương nhiên doanh nghiệp có tham gia kinh doanh
trên thị trường thế giới chịu ảnh hưởng nhiều hơn do đó cần phải phân tích kỹ hơn các
nhân tố chủ yếu của môi trường kinh doanh quốc tế
Mục đích của việc nghiên cứu mơi trường quốc tế là xem xét những ảnh hưởng
của nền kinh tế quốc tế và sự tác động của nó đến doanh nghiệp mình từ đó là cơ sở để
xây dựng chiến lược cho phù hợp
Các nhân tố chủ yếu của môi trường kinh doanh quốc tế bao gồm :
Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới
Các quy định pháp qui, luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ
quốc tế
Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế quốc tế : tác động của khủng hoảng kinh tế,
của bất đồng quan điểm chính trị- kinh tế, các chính sách kinh tế khác nhau và kết quả
thực hiện ở các nước khác nhau sẽ ảnh hưởng đến tỷ giá cân bằng tương đương của
nước đó.
Các yếu tố kỹ thuật cơng nghệ
Các yếu tố văn hố- xã hội…
 Phân tích mơi trường vĩ mơ.
Đây chính là sự tác động của tình hình kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội, các
chính sách, chủ trương của nhà nước đến doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp vận tải
thì tình hình vĩ mơ tác động đến tất cả các khía cạnh của hoạt động sản xuất kinh
doanh nhưng tác động liên tục và thường xuyên nhất bao gồm các yếu tố sau:
- Tốc độ phát triển kinh tế sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu vận chuyển hàng hóa.

- Khi nền kinh tế ổn định thì tình hình tài chính, tiền tệ lành mạnh chính là cơ hội
để doanh nghiệp phát triển.
- Môi trường công nghệ: Ngành cơ khí chế tạo ơ tơ phát triển sẽ là điều kiện tốt
để doanh nghiệp đầu tư phương tiện vận tải.
- Các chính sách, đường lối phát triển, hệ thống luật pháp tác động theo hai
hướng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh.
 Phân tích mơi trường vi mơ (mơi trường ngành).
Mục đích của việc phân tích mơi trường vi mô là việc xem xét đánh giá những
đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, từ đó chỉ ra các cơ hội, nguy cơ cho doanh
nghiệp trong hiện tại cũng như trong tương lai.
Môi trường vi mô (môi trường ngành) bao gồm các yếu tố trong ngành kinh
doanh và ngoài doanh nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của ngành

14


Đối thủ tiềm tàng

Nhà cung cấp

Các doanh nghiệp
cạnh tranh trong
ngành

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

Hình 1 2: Các yếu tố của môi trường vi mô (Michael Porter)
- Khách hàng: Khách hàng là những cá nhân, tổ chức có nhu cầu tiêu thụ sản

phẩm của doanh nghiệp và có khả năng thanh toán trong khoảng thời gian nhất định.
Đối với những doanh nghiệp vận tải hàng hóa thì khách hàng chính là những doanh
nghiệp sản xuất tiêu dùng, doanh nghiệp xuất nhập khẩu có nhu cầu vận chuyển hàng
hóa và có khả năng thanh toán cước.
- Nhà cung cấp: Nhà cung cấp là những người cung cấp yếu tố đầu vào cho quá
trình sản xuất như nguyên vật liệu, trang thiết bị, phụ tùng thay thế, vốn và cung cấp
lao động cho doanh nghiệp.
- Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Bao gồm các doanh nghiệp đang kinh doanh
cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường với ngành nghề kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng
ngành hoặc của các ngành có cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau
của khách hàng.
- Đối thủ tiềm ẩn: Là các doanh nghiệp sắp và sẽ tham gia vào thị trường kinh
doanh của doanh nghiệp (sản phẩm và khu vực thị trường). Mức độ ảnh hưởng của
doanh nghiệp này phụ thuộc vào quy mơ, cơng nghệ, tài chính… của các doanh nghiệp
đó.
- Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Phân tích nội bộ doanh nghiệp (phân tích bên trong) nhằm xác định những điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh so
với các đối thủ cạnh tranh. Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp được thực hiện trên các
nội dung: công tác tổ chức lao động và tiền lương, tình hình tài chính và cơng tác quản
lý tài chính, q trình sản xuất và tác nghiệp, công tác Marketing, quản lý thông tin, tổ
chức điều hành,… Việc phân tích phải sử dụng các cơng cụ, kỹ thuật thích hợp và tập
15


trung vào những điểm chủ yếu, có như vậy ta mới có thể tìm ra được chính xác các
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
1.3.2 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược.

- Khái niệm mục tiêu.
Mục tiêu: được hiểu là những kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp mong muốn
đạt được trong tương lai.
- Phân loại mục tiêu.
Theo thời gian mục tiêu được phân ra: mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.
Mục tiêu ngắn hạn là mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạt được trong thời gian
ngắn. Thông thường là một năm.
Mục tiêu dài hạn là mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạt được trong thời gian dài.
Thông thường là trên một năm.
Ngồi hai loại trên cịn có mục tiêu trung hạn: khoảng giữa dài và ngắn.
- Theo phân cấp quản lý
Mục tiêu được phân ra: Mục tiêu của cả tổng công ty, mục tiêu của từng công ty,
từng lĩnh vực (tài chính, giá, marketing…). Việc phân loại này khơng giới hạn, nó tùy
thuộc vào quy mơ, nội dung hoạt động của từng bộ phận trong doanh nghiệp.
Mục tiêu của đơn vị cấp cao thường bao quát và dài hạn hơn
Mục tiêu của các đơn vị cấp các đơn vị cấp dưới thường hẹp và ngắn hạn hơn.
- Những mục tiêu tăng trưởng.
Có 3 mức độ tăng trưởng:
 Mục tiêu tăng trưởng nhanh.
Một doanh nghiệp có thể lựa chọn một mục tiêu tăng trưởng nhanh hơn những
doanh nghiệp cùng sản xuất một loại sản phẩm. Nhiều người thấy rằng phát triển
nhanh hơn là hết sức đáng mong đợi, tùy theo những cơ hội và đe dọa của môi trường
mà doanh nghiệp phải đối diện.
 Mục tiêu phát triển ổn định.
Hình thức tăng trưởng thứ hai là mục tiêu phát triển ổn định, tức là tăng trưởng
cùng một tốc độ như tồn ngành. Nên nhớ một doanh nghiệp có thể đạt những phần
trăm gia tăng khá dồi dào về doanh số và lợi nhuận nhưng vẫn là phát triển ổn định.
Chẳng hạn doanh thu đã tăng 20% và doanh thu của toàn ngành cũng tăng 20% như
vậy là một sự phát triển ổn định.
 Mục tiêu suy giảm.

Mục tiêu phát triển cuối cùng là suy giảm. Nó là một sự phát triển có ý định
chậm hơn phát triển của sản xuất hoặc giảm với tốc độ làm cho 1 doanh nghiệp ngày
càng nhỏ về kích thước.

16


Có nhiều hồn cảnh trong đó một mục tiêu suy giảm có thể thích hợp. Ví dụ, một
doanh nghiệp trở nên quá lớn với tốc độ quá nhanh và phải giảm bớt tốc độ phát triển
trong khi doanh nghiệp muốn phải có hiệu quả trong nhiều khu vực khác nhau.
1.3.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược sản xuất kinh doanh.
Các mơ hình phân tích chiến lược.
Để thực hiện hoạch định một chiến lược hoàn chỉnh cho một doanh nghiệp thì có
nhiều phương pháp và cơng cụ khác nhau phục vụ cho việc hoạch định chiến lược.
Nhưng ở phạm vi đồ án tốt nghiệp này em chỉ sử dụng công cụ chính là ma trận đánh
giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) và ma trận I.E.
Ma trận I.E
Ma trận được sử dụng như một kĩ thuật phân tích áp dụng song song với ma trận
SWOT và có tác dụng đối chiếu với ma trận SWOT. Đây là kĩ thuật phân tích mang
tính định lượng hơn và ngày càng được áp dụng phổ biến trong các doanh nghiệp hiện
nay. Để hình thành ma trận I.E, thường dựa trên kết quả phân tích mơi trường kinh
doanh và phân tích nội bộ doanh nghiệp và hai ma trận yếu tố: Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) và Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.
Quá trình tiến hành một ma trận EFE gồm 5 bước:
1. Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đối với sự thành công của
doanh nghiệp
2. Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Tổng các mức phân loại này bằng 1,0
3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược hiện
tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó như thế nào, trong đó 4 là phản ứng tốt

nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là rất ít phản ứng
4. Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm
về tầm quan trọng
5. Cộng dồn về tầm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan
trọng của mỗi doanh nghiệp.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất của doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất
là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho
thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong
môi trường. Tổng số điểm là 1 cho thấy chiến lược của doanh nghiệp đề ra không tận
dụng được các cơ hội hoặc tránh được các nguy cơ từ bên ngoài.
Đối với ma trận IFE tiến trình phát triển cũng tương tự như ma trận EFE chỉ khác
ở bước 3 : ta cho điểm phân loại là 1 nếu đó là điểm yếu lớn nhất, 2 nếu đó là điểm
yếu nhỏ nhất, 3 nếu đó là điểm mạnh nhỏ nhất và 4 nếu đó là điểm mạnh lớn nhất.
Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 4, sẽ không phụ
thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận
Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ
17


Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
Sau đó tổng hợp ma trân EFE và IFE ta hình thành ma trận IE để xác định và
đánh giá đúng vị thế chiến lược của doanh nghiệp. Nếu vị thế chiến lược của doanh
nghiệp nằm ở 3 ô trên bên trái là vùng tăng trưởng nhanh, nếu vị thế của doanh nghiệp
nằm ở 3 ô giữa là vùng nên tăng trưởng chọn lọc hoặc dùng chiến lược ổn định. Còn
nếu vị thế của doanh nghiệp nằm ở 3 ơ dưới bên phải thì tốt nhất là định hướng thu
hoạch hoặc rút lui dần, thậm chí tìm cách tháo chạy để bảo tồn lực lượng
Ma trận SWOT
Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang và sẽ
đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để là cơ sở cho việc
xây dựng chiến lược của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó liên kết các yếu tố bên trong và

các điều kiện bên ngoài. Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên
trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình cụ thể để tiến hành phân tích và đề xuất
các chiến lược. Nội dụng của phân tích SWOT:
Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngồi lên các ơ của
ma trận SWOT. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm mạnh),
Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa).
Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic. Lập các chiến lược kết hợp S/O,
S/T, W/O, W/T.
Việc phân tích các ơ SWOT phải nhằm thu được nhiều kiểu phối hợp và qua đó
hình thành các phương án chiến lược. Tuy nhiên các nhà quản trị cũng cần cố gắng
phối hợp với 4 yếu tố.
Bảng 1.9: Ma trận SWOT
Cơ hội (O)
1.
2.
Ma trận SWOT
3.Liệt kê những cơ hội
4.
….
Điểm mạnh (S)
Các phương án chiến lược
1.
S/O:
2.
Sử dụng những điểm mạnh
3.Liệt kê những điểm mạnh để tận dụng cơ hội
4.
….
Điểm yếu (W)
Các phương án chiến lược

1.
W/O:
2.
Tận dụng các cơ hội để
3.Liệt kê những điểm yếu
khắc phục điểm yếu bên
4.
trong DN
…
18

Nguy cơ (T)
1.
2.
3.Liệt kê những nguy cơ
4.
……
Các phương án chiến lược
S/T:
Vượt qua những nguy cơ
bằng tận dụng điểm mạnh
Các phương án chiến lược
W/T:
Là những kết hợp chiến
lược mang tính phòng thủ
cố gắng khắc phục điểm
yếu và giảm tác động nguy
cơ

Lựa chọn chiến lược.
Việc tiến hành phân tích , chọn lựa và quyết định một chiến lược kinh doanh là
cần thiết, để đảm bảo có được một chiến lược có tính khả thi cao. Dựa trên nguyên tắc
và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so sánh các phương án chiến lược đã dự
kiến với mục đích nhằm tỉm ra được một chiến lược kinh doanh phải phù hợp để thực
hiện. Để lựa chọn chiến lược người ta thường xem xét các căn cứ sau:
Trước tiên là nhiệm vụ và mục tiêu ảnh hưởng trực tiếp tới việc lựa chọn chiến
lược. Phải lựa chọn được chiến lược phù hợp với hệ thống mục tiêu và nhiệm vụ của
doanh nghiệp chứ khơng phải chỉ có mục tiêu lợi nhuận hoặc tăng trưởng.
Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh có thể tác
động mạnh đến quá trình lựa chọn chiến lược
Quan điểm của giám đốc điều hành
Khả năng tài chính của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng và nhiều khi gây sức ép
đến việc lựa chọn chiến lược
Năng lực và trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh của doanh nghiệp
Yếu tố thời điểm sự thành cơng của chiến lược có thể phụ thuộc nặng nề vào việc
xác định đúng thời điểm thực hiện.
Kết quả đánh giá chiến lược hiện tại của doanh nghiệp..
Yêu cầu khi lựa chọn chiến lược
Khi đánh giá chiến lược lựa chọn cần đảm bảo một số yêu cầu sau:
- Chiến lược lựa chọn phải đảm bảo phù hợp với điều kiện môi trường
- Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với chính sách đối ngoại, quan điểm và
phương pháp quản lý của ban giám đốc
- Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với khả năng tài chính vật chất nhân sự của
doanh nghiệp.
1.3.4 Thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh.
Thực hiện chiến lược kinh doanh là giai đoạn quan trọng nhất và khó khăn nhất
của quản trị chiến lược. Thông qua các biện pháp hành chính, kinh tế để tổ chức cơng
nhân viên thực hiện mục tiêu chiến lược. Muốn vậy phải lập kế hoạch, áp dụng các
biện pháp động viên khích lệ, kiểm tra để quán triệt và giao nhiệm vụ đến từng bộ

phận của doanh nghiệp.
Tổ chức thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản
trị chiến lược. Nó là sự chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựng chiến lược
cho các phòng ban, các bộ phận. Tổ chức thực hiện chiến lược được coi là giai đoạn
khó khăn nhất, việc thực hiện chiến lược địi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy và đức hy
sinh của mỗi cá nhân
1.3.5 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược sản xuất kinh doanh.
19


Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược sản xuất kinh doanh là việc xác định
các sai lệch về mục tiêu, biện pháp, về cách thức và kết quả triển khai các nội dung
chiến lược của doanh nghiệp so với dự kiến ban đầu để xác lập tình trạng hiện tại, xác
định các nguyên nhân và dự kiến các biện pháp để điều chỉnh chiến lược.
- Quá trình kiểm tra đánh giá chiến lược bắt đầu từ việc nhận thức sự phù hợp
của các chiến lược, chiến lược đã chọn với môi trường, với khả năng và nguồn lực.
Việc xác lập sự thay đổi trong các yếu tố môi trường và nguồn lực cần phải chú trọng
cả theo chiều hướng tích cực và chiều hướng tiêu cực về cả xu hướng lẫn mức độ thay
đổi.
- Điều chỉnh chiến lược là bước tiếp theo của quá trình kiểm tra, đánh giá và nó
được thực hiện thơng qua các bước sau:
• Xác định sự cần thiết phải điều chỉnh chiến lược.
• Xác định nội dung kiểm tra đánh giá.
• Xác định sự cản trở đến sự điều chỉnh chiến lược.
• Đề ra các tiêu chuẩn định tính và định lượng.
• Đối chiếu, so sánh giữa kết quả với tiêu chuẩn để đánh giá chiến lược và tìm ra
ngun nhân.
• Thực hiện điều chỉnh chiến lược.
• Đánh giá những tác động của các điều chỉnh chiến lược và cấu trúc tổ chức của
công ty để thực hiện các mục tiêu chiến lược.

Kết luận chương I
Chương I của đồ án đã đề cập đến những vấn đề cơ bản về chiến lược sản xuất
kinh doanh. Từ những khái niệm chung nhất về chiến lước đến các bước tiến hành xây
dựng chiến lược cho doanh nghiệp. Đây chính là tồn bộ cơ sở, căn cứ về mặt lý luận
xây dựng chiến lược của đồ án

20