Luận văn thạc sĩ nghiên cứu tái cấu trúc quản lý công ty cổ phần cấp thoát nước bình thuận

...

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

PHAN THỊ THANH HÒA

NGHIÊN CỨU TÁI CẤU TRÚC QUẢN LÝ CƠNG TY
CỔ PHẦN CẤP THỐT NƯỚC BÌNH THUẬN

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

Người hướng dẫn khoa học: TS. PHẠM THỊ MINH NGUYỆT

- Tháng 10 năm 2011 –


LỜI CAM ðOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực

Học viên thực hiện luận văn
Phan Thị Thanh Hịa

Trường ðại học Nơng Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………..

ii

LỜI CẢM ƠN
ðể hồn thành luận văn, Tơi đã nhận ñược sự giúp ñỡ của Ban Giám hiệu,
Khoa Kinh tế, Khoa Kế toán - Quản trị Kinh doanh, Viện ðào tạo Sau ðại học,
các thầy cô giáo, các nhà khoa học Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội, Công ty
cổ phần Cấp thốt nước Bình Thuận đóng trên địa bàn tỉnh Bình Thuận, và sự giúp
đỡ tận tình của tập thể các thầy, cô giáo hướng dẫn. Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn
chân thành tới các ñơn vị và các cá nhân đã giúp đỡ Tơi trong q trình thực hiện
luận văn.
ðặc biệt, Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Phạm Thị Minh Nguyệt đã trực
tiếp và tận tình giúp đỡ Tơi hồn thành luận văn này.
Vì nhiều lý do khách quan và chủ quan, luận văn cịn có những hạn chế
nhất ñịnh, rất mong nhận ñược những ý kiến đóng góp của các nhà khoa học, các
thầy cơ giáo và các ñồng nghiệp.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 10 tháng 10 năm 2011
Tác giả luận văn
Phan Thị Thanh Hịa

Trường ðại học Nơng Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………..

iii


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BT: Bình Thuận
BTWSECO: Cơng ty cổ phần cấp thốt nước Bình Thuận
BUSADCO: Công ty cổ phần cấp nước Bà Rịa – Vũng Tàu
CEO: Giám ñốc ñiều hành(Chief Executive Officer)
CFO: Giám ñốc tài chính (Chief Financial Officer)

CN: Chí nhánh
CP: Cổ phần
CTN: cấp thốt nước
CTQL: Cấu trúc quản lý
DN: Doanh nghiệp
DNNN: Doanh nghiệp nhà nước
Lð: lao ñộng
QL: Quản lý
QT: Quản trị

SXKD: Sản xuất kinh doanh
TCTQL: Tái cấu trúc quản lý

Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………..

iv


MỤC LỤC
1. MỞ ðẦU......................................................................................................................1
1.1.Tính cấp thiết của đề tài .............................................................................................1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................................2
1.2.1 Mục tiêu chung........................................................................................................2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể........................................................................................................2
1.3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu..............................................................................3
1.3.1 ðối tượng nghiên cứu..............................................................................................3
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu.................................................................................................3
1.3.2.1 Về nội dung ..........................................................................................................3
1.3.2.2 Về không gian ......................................................................................................3
1.3.2.3 Về thời gian ..........................................................................................................3

2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN...........................................................................4
2.1 Cở sở lý luận ..............................................................................................................4
2.1.1 Cấu trúc quản lý (CTQL) ........................................................................................4
2.1.1.1 Một số khái niệm về CTQL .................................................................................4
2.1.1.2 Nguyên tắc, Phương pháp và Chức năng của cấu trúc quản lý..............................4
2.1.1.3 Các kiểu cấu trúc quản lý .....................................................................................5
2.1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng ñến cấu trúc quản lý .......................................................12
2.1.2. Tái cấu trúc quản lý ( TCT quản lý).....................................................................15
2.1.2.1 Khái niệm về Tái cấu trúc quản lý ( TCT quản lý) ............................................15
2.1.2.2 Sự cần thiết TCT quản lý ở các Doanh nghiệp cấp nước Việt Nam..................15
2.1.2.3 Các hình thức Tái cấu trúc quản lý ....................................................................18
2.1.2.4 Nội dung Tái cấu trúc quản lý............................................................................20
2.1.2.4.1 ðánh giá cấu trúc tổ chức và bộ máy quản lý .................................................20
2.1.2.4.2 Những suy luận cơ bản về tái cấu trúc quản lý ...............................................21
2.1.2.4.3 ðịnh hướng tái cấu trúc và đề xuất mơ hình quản lý mới...............................24
2.2. Cơ sở thực tiễn ........................................................................................................25
2.2.1 Tình hình tái cấu trúc quản lý ở một số công ty lớn trên thế giới.........................25
2.2.1.1 Mơ hình quản lý theo tiêu chuẩn Baldrige.........................................................25
2.2.1.2 Công ty Hallmark Card Inc ................................................................................26
2.2.1.3 Công ty Taco Bell ..............................................................................................27
2.2.1.4 Công ty Bell Atlantic .........................................................................................28
2.2.1.5 Công ty Capital holding .....................................................................................29
2.2.2 Tình hình tái cấu trúc quản lý ở các Doanh nghiệp Nhà nước Việt Nam.............30
2.2.2.1 Công ty Cổ phần Dược Traphaco ......................................................................30
2.2.2.2 Công ty Cổ phần cấp nước Bà Rịa-VũngTàu( BUSADCO)..............................31
2.2.3 Bài học kinh nghiệm từ tình hình trong và ngồi nước ........................................33
2.2.3.1 Bài học thành cơng khi tái cấu trúc quản lý.......................................................33
2.2.3.2 Bài học thất bại khi tái cấu trúc quản lý.............................................................33
2.2.4 Tổng quan các chương trình nghiên cứu liên quan...............................................34
3. ðẶC ðIỂM CÔNG TY VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...............................36

3.1 Một số vấn ñề chung về cơng ty cổ phần Cấp thốt nước Bình Thuận ...................36

Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………..

v


3.1.1 Lịch sử hình thành của Cơng ty CP Cấp thốt nước Bình Thuận.........................36
3.1.2 Tình hình lao động ................................................................................................38
3.1.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật của Cơng ty .....................................................................40
3.1.4 Tình hình tài sản, nguồn vốn của Cơng ty ............................................................41
3.1.5 ðặc ñiểm sản phẩm nước sạch và xu hướng phát triển .......................................42
3.1.6 ðiều kiên tự nhiên và kinh tế xã hội của Tỉnh ảnh hưởng ....................................44
3.1.7 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.........................................45
3.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU............................................................................47
3.2.1 Khung phân tích ....................................................................................................47
3.2.2 Phương pháp thu thập số liệu, thông tin ...............................................................49
3.2.3 Phương pháp xử lý số liệu.....................................................................................50
3.2.4 Phương pháp phân tích số liệu ..............................................................................50
3.2.5 Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá tình hình quản lý của Cơng ty .............................51
4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN .........................................................53
4.1 Thực trạng về cấu trúc quản lý Công ty...................................................................53
4.1.1 ðánh giá cấu trúc tổ chức và bộ máy quản lý Công ty .........................................53
4.1.2 Thực trạng trong công tác tổ chức quản lý của Cơng ty .......................................56
4.1.2.1 Nhóm các yếu tố phản ánh mơi trường tổ chức .................................................56
4.1.2.2 Nhóm các yếu tố phản ánh trình độ quản lý ......................................................67
4.1.2.3 Nhóm các yếu tố khác ........................................................................................76
4.1.3 Ảnh hưởng của công tác quản lý ñối với hoạt ñộng SXKD ................................77
4.1.3.1 Hiệu quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh thấp ...................................................77
4.1.3.2 Chiến lược quản lý chưa tương xứng................................................................79

4.1.3.3 Mơi trường hoạt động sản xuất khơng năng ñộng .............................................80
4.1.3.4 Khả năng cạnh tranh thấp...................................................................................83
4.1.4 ðánh giá chung về thực trạng quản lý của Công ty ..............................................83
4.1.5 Những suy luận cơ bản về tái cấu trúc quản lý .....................................................87
4.1.5.1 Vai trị của lãnh đạo trong quản lý, ñiều hành tái cấu trúc quản lý ...................87
4.1.5.2 Về mục tiêu, chiến lược .....................................................................................87
4.1.5.3 Xây dựng môi trường làm việc mới ...................................................................88
4.1.5.4 Xây dựng cấu trúc quản lý mới ..........................................................................90
4.1.5.5 Biện pháp trả thù lao thay ñổi ............................................................................91
4.1.5.6 Xây dựng qui chế quản trị Công ty ....................................................................91
4.1.5.7 Xem xét giá trị và niềm tin.................................................................................91
4.1.5.8 Các nguồn lực hỗ trợ có liên quan .....................................................................92
4.1.6 Ý kiến về tái cấu trúc và ñề xuất cấu trúc quản lý mới........................................93
4.1.6.1 Ý kiến về tái cấu trúc .........................................................................................93
4.1.6.2 ðề xuất cấu trúc quản lý mới .............................................................................94
4.1.6.3 Sự khác biệt giữa cấu trúc quản lý cũ và mới ....................................................96
4.2. ðịnh hướng và giải pháp hỗ trợ tái cấu trúc quản lý Công ty.................................99
4.2.1. ðịnh hướng...........................................................................................................99
4.2.1.1. Những chính sách và chương trình phát triển ngành ........................................99
4.2.1.2 ðịnh hướng phát triển hệ thống cấp nước của Tỉnh ........................................100

Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………..

vi


4.2.1.3 ðịnh hướng phát triển sản xuất tại Công ty ...................................................100
4.2.2 Các giải pháp hỗ trợ tái cấu trúc quản lý Cơng ty..............................................102
4.2.1 Nhóm giải pháp phát triển các nguồn lực ...........................................................102
4.2.1.1 Phát triển nguồn nhân lực: ...............................................................................102

4.2.1.2 Phát triển mạng lưới thơng tin..........................................................................105
4.2.1.3 Phát triển nguồn lực văn hóa ...........................................................................106
4.2.2 Nhóm giải pháp xây dựng mối quan hệ trong nhóm...........................................107
4.2.3 Nhóm giải pháp đáp ứng sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng ...............................107
4.2.4 Nhóm giải pháp hỗ trợ ........................................................................................109
5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ..................................................................................112
5.2. Kiến nghị ...............................................................................................................113
5.2.1 Kiến nghị ñối với chính phủ................................................................................113
5.2.2 Kiến nghị ñối với các cơ quan nhà nước có thẩm quyền ...................................113
5.2.3 Kiến nghị đối với Công ty...................................................................................113

Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………..

vii


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 3.1: Tình hình lao động của cơng ty trong 3 năm 2008/2010..........................39
Bảng 3.2: Tình hình tài sản của công ty trong 3 năm 2008/2010 .............................41
Bảng 3.3: Tình hình nguồn vốn của cơng ty trong 3 năm 2008/2010 ......................42
Bảng 3.4: Tình hình sản xuất của cơng ty qua 3 năm 2008/2010 .............................45
Bảng 3.5: Kết quả kinh doanh của công ty qua 3 năm 2008/2010 ...........................47
Bảng 3.6: Số lượng các mẫu điều tra ........................................................................50
Bảng 4.7: Quy trình thi cơng lắp đặt đồng hồ nước..................................................58
Bảng 4.8: Các chỉ tiêu ñánh giá chất lượng dịch vụ cấp nước .................................59
Bảng 4.9: Tình hình tiêu hao vật liệu phụ qua 3 năm 2008/2010 .............................66
Bảng 4.10: Trình độ chun mơn cán bộ quản lý của Công ty qua 3 năm ...............68
Bảng 4.11: ðánh giá của nhân viên về năng lực quản lý trong cơng ty ...................59
Bảng 4.12 :Tình hình chi phí quản lý và Lợi nhuận qua 3 năm 2008/2010 .............77
Bảng 4.13: Tình hình Tỷ suất sinh lời /vốn chủ sở hữu qua 3 năm 2008/2010 ............... 79

Bảng 4.14 : Chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2011 .................................80
Bảng 4.15: Mơ hình cấu trúc quản lý mới ................................................................95
Bảng 4.16: So sánh sự khác biệt giữa cấu trúc quản lý cũ và mới............................96
Bảng 4.17: Kế hoạch sản xuất và bao phủ giai ñoạn 2011/2015 ............................101
Bảng 4.18: Kế hoạch ñầu tư phát triển hệ thống ống cấp nước ..............................102

Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………..

viii


DANH MỤC CÁC BIỂU ðỒ
Biểu ñồ 3.1: Tỉ lệ thất thốt nước ở một số cơng ty cấp thốt nước .......................43
Biểu ñồ 3.2: Tỉ trọng số dân sử dụng nước sạch......................................................44
Biểu ñồ 3.3: Sản lượng nước sản xuất và tiêu thụ qua các năm ...............................46
Biểu ñồ 4.4: Chất lượng dịch vụ ...............................................................................59
Biểu đồ 4.5: Tỉ lệ nước thất thốt qua các năm Cơng ty ..........................................65
Biểu đồ 4.6: Lượng khách hàng và tiền tồn thu qua các năm ..................................65
Biểu ñồ 4.7: Giá bán nước sạch của công ty qua các năm .......................................81

Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………..

ix


DANH MỤC CÁC SƠ ðỒ
Sơ đồ 2.1: Mơ hình cấu trúc chức năng .....................................................................6
Sơ đồ 2.2: Mơ hình cấu trúc trực tuyến.......................................................................7
Sơ đồ 2.3: Mơ hình cấu trúc Ma trận ..........................................................................8
Sơ đồ 2.4: Mơ hình cấu trúc Trực tuyến – Chức năng ...............................................9

Sơ đồ 2.5: Mơ hình cấu trúc Q Trình ....................................................................11
Sơ đồ 2.6: Thiết kế cơng việc tối ưu hóa nhu cầu con người....................................22
Sơ đồ 2.7: Mơ hình định hướng tập trung vào khách hàng.......................................26
Sơ đồ 2.8: Mơ hình TCTQL áp dụng: Lắng nghe khách hàng ................................27
Sơ ñồ 2.9: Mơ hình TCTQL áp dụng: Xây dựng lại qui trình KD ...........................28
Sơ đồ 2.10: Mơ hình TCTQL áp dụng: Số tám.........................................................29
Sơ đồ 3.11: Khung phân tích tái cấu trúc quản lý cơng ty .......................................48
Sơ đồ 4.12: Bộ máy tổ chức của cơng ty cấp thốt nước Bình Thuận......................53
Sơ đồ 4.13: Căng thẳng cơ cấu giữa ñầu tư tăng trưởng và ổn ñịnh.........................57
Sơ ñồ 4.14: Căng thẳng giữa mục tiêu và thực tế .....................................................60
Sơ đồ 4.15: Mâu thuẫn chi phí đầu vào và giá ñầu ra...............................................62
Sơ ñồ 4.16: Mâu thuẫn Quản trị tài chính và cơ cấu tổ chức cơng ty ......................63
Sơ ñồ 4.17: Mâu thuẫn giữa truyền ñạt và xử lý thơng tin ......................................72
Sơ đồ 4.18: Mâu thuẫn giữa cấu trúc quản lý cũ và mới ..........................................86
Sơ đồ 4.19: Mơ hình 5 quy trình kinh doanh cốt lõi .................................................88
Sơ đồ 4.20: Mơ hình phân cơng quản lý và thực hiện quy trình...............................90
Sơ đồ 4.21: Các nguồn lực hỗ trợ tái cấu trúc...........................................................92
Sơ đồ 4.22: Tình trạng chuyển tiếp mong muốn.......................................................93

Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………..

x


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 3.1: Trụ sở của cơng ty cổ phần cấp thốt nước Bình Thuận ..........................36
Hình 3.2: Biểu tượng của cơng ty cổ phần cấp thốt nước Bình Thuận...................37
Hình 3.3: Ảnh một số cơng nhân đang thi cơng ñường ống nước ...........................39
Hình 3.4: Ảnh trạm bơm nước và phụ kiện nước ....................................................41
Hình 3.5: Ảnh một số hoạt động sinh hoạt của công ty ...........................................52

Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………..

xi


DANH MỤC CÁC HỘP
Hộp 2.1: Quan ñiểm lãnh ñạo của công ty CP cấp nước Bà Rịa – Vũng Tàu ..........32
Hộp 4.2: ðịnh hướng ñầu tư .....................................................................................56
Hộp 4.3: Ý kiến của khách hàng về dịch vụ .............................................................58
Hộp 4.4: Ý kiến về cơ chế quản lý giá bán nước sạch..............................................61
Hộp 4.5: Khuyến khích nâng cao trình độ nghiệp vụ ...............................................64
Hộp 4.6: Ý kiến của nhân viên về thông tin quản lý.................................................74
Hộp 4.7: ðịnh hướng nâng cao chất lượng quản lý ..................................................80
Hộp 4.8: Kinh nghiệm làm việc nhóm ......................................................................90
Hộp 4.10: Sức mạnh văn hóa doanh nghiệp .............................................................92
Hộp 4.11: ðịnh hướng đẩy mạnh công tác quản lý Công ty.....................................94
Hộp 4.12: Quản lý cần dựa trên thực tiễn ...............................................................103

Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………..

xii


1. MỞ ðẦU
1.1.Tính cấp thiết của đề tài
Ở nước ta, một số doanh nghiệp nhà nước sau khi chuyển sang hình thức
cơng ty cổ phần đã gặp nhiều khó khăn nhất ñịnh trong việc quản lý và ñiều hành.
ðể vượt qua ñược sức ép cạnh tranh từ nền kinh tế thị trường. ðể sự quản lý, ñiều
hành phù hợp với những thay đổi trong các quy định, chính sách. Bản thân mỗi

doanh nghiệp phải tìm kiếm các giải pháp quản lý. Trong đó giải pháp tái cấu trúc
quản lý là mục tiêu chiến lược mà các doanh nghiệp cần phải thực hiện.
Quản lý các tổ chức, doanh nghiệp là một cơng việc biến đổi khơng ngừng cả
trên bình diện nhiệm vụ lẫn mục tiêu và phương thức quản lý. ðể thực hiện nhiệm
vụ, các cơng việc này đều đứng trước sự cần thiết phải ñáp ứng nhu cầu thay ñổi và
thích ứng. Khơng một tổ chức nào, cho dù có thành tích cao nhất vẫn khơng thốt
khỏi điều này. ðây cũng chính là cơ hội để các tổ chức, doanh nghiệp nhìn lại chính
mình và hơn bao giờ hết nhận thấy rất rõ: muốn phục hồi nhanh, phát triển bền
vững và hiệu quả thì các tổ chức, doanh nghiệp phải quản lý một cách khác ñi, chặt
chẽ hơn các nguồn lực mà tổ chức hiện có hay tái cấu trúc tồn bộ tổ chức đặc biệt
về mặt quản lý. Vì khi có hệ thống quản lý tốt, phù hợp với cấu trúc kinh tế sẽ nâng
cao chất lượng hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hiệu quả hoạt
ñộng kinh doanh là thước ño của cả hệ thống quản lý. Cho nên tái cấu trúc quản lý
là việc cấp thiết phải làm.
Cơng ty cổ phần Cấp thốt nước Bình Thuận là doanh nghiệp nhà nước vừa
chuyển đổi sang hình thức cổ phần hóa, từ chỗ nguồn vốn chỉ có một chủ sở hữu là
Nhà nước chuyển sang nhiều chủ sở hữu là các cổ đơng góp vốn. Trách nhiệm và
quyền hạn trước ñây chỉ tập trung vào ban giám ñốc thì nay do Hội ñồng quản trị
quyết ñịnh, các Nhà máy nước trực thuộc Cơng ty cần hoạt động như một Chi
nhánh độc lập từ hạch tốn chi phí ñến lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, …Do ñó,
việc xác lập, củng cố và xây dựng hệ thống quản lý mới cho Công ty nhằm quản lý
hữu hiệu các nguồn lực sẵn có là điều hết sức quan trọng. Cấu trúc quản lý mới với
hệ thống quản lý phù hợp sẽ giúp Cơng ty cổ phần Cấp thốt nước Bình Thuận vừa

Trường ðại học Nơng Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………..

1


xây dựng ñúng các chiến lược sản xuất kinh doanh, vừa phát triển và sử dụng bền

vững các nguồn lực một cách khoa học và hiệu quả.
Tuy nhiên, từ khi chính thức chuyển sang Cơng ty cổ phần mọi hoạt ñộng
quản lý tại Công ty chưa kịp thay ñổi, trách nhiệm và quyền hạn của từng thành
viên vẫn còn chưa phân ñịnh rõ ràng, cấu trúc nguồn nhân sự chưa tinh và chuyên,
việc hoạch ñịnh kế hoạch, giải quyết các vấn đề tồn tại liên quan chưa có sự phối
hợp đồng bộ giữa các phịng ban, thực hiện cơng việc khơng theo các qui trình tác
nghiệp. Một cấu trúc tổ chức có hệ thống quản lý phù hợp với cơ chế hoạt động mới
chưa được đề cập đến, vì vậy việc ñầu tư cho quản lý nhằm khai thác các nguồn lực
cơ bản chưa thể thực hiện. Nhìn chung, cấu trúc quản lý cũ khơng cịn phù hợp với
quy mơ hoạt ñộng mới.
Xuất phát từ những nhận ñịnh trên cùng với mong muốn ñược áp dụng các
phương pháp quản lý mới nhằm góp phần phát huy các nguồn lực, hạn chế thấp
nhất tổn thất do cấu trúc quản lý gây ra, chúng tơi tiến hành nghiên cứu đề tài: “
Nghiên cứu tái cấu trúc quản lý Công ty cổ phần Cấp thốt nước Bình Thuận”
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Nghiên cứu cấu trúc quản lý của công ty sau cổ phần hóa tìm ra những vấn
đề chưa phù hợp, từ đó tái cấu trúc quản lý để cơng ty có được một hệ thống quản lý
mới, có đủ khả năng quản lý công ty một cách hiệu quả và bền vững, khơng chỉ
trong điều kiện thuận lợi mà cịn vượt qua được những thách thức ngày càng khốc
liệt, ñể sống còn trước những thay ñổi mạnh mẽ trong mơi trường kinh doanh.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về Tái cấu trúc hệ thống quản lý trong
các công ty.
ðánh giá thực trạng về cấu trúc quản lý ở cơng ty, tìm ra những nhân tố ảnh
hưởng đến cơng tác tổ chức và quản lý nói chung và hiệu quả quản lý nói riêng.
ðề ra các giải pháp để đảm bảo q trình tái cấu trúc quản lý tại công ty cổ
phần cấp thốt nước Bình Thuận đạt mục tiêu.

Trường ðại học Nơng Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………..

2


1.3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 ðối tượng nghiên cứu
ðề tài nghiên cứu về cấu trúc quản lý và hoạt động quản lý của cơng ty cổ
phần Cấp thốt nước Bình Thuận.
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
1.3.2.1 Về nội dung
Nghiên cứu về cấu trúc quản lý, các yếu tố ảnh hưởng và cách thức tiến hành
tái cấu trúc quản lý ñể xây dựng cấu trúc tổ chức quản lý mới nhằm quản lý hiệu
quả các nguồn lực, thực hiện ñịnh hướng phát triển kinh doanh của công ty và chính
sách phát triển ngành của Nhà nước.
1.3.2.2 Về khơng gian
Tìm hiểu về cách thức quản lý của Công ty cổ phần Cấp thốt nước tại tỉnh
Bình Thuận.
1.3.2.3 Về thời gian
Về thời gian thu thập số liệu: Nghiên cứu sự thay ñổi do quá trình quản lý từ
năm 2008, 2009, 2010, khảo sát thực tế năm 2011
Về thời gian thực hiện: Từ tháng 09 năm 2010 ñến tháng 8 năm 2011.

Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………..

3


2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
2.1 Cở sở lý luận
2.1.1 Cấu trúc quản lý (CTQL)

2.1.1.1 Một số khái niệm về CTQL
* Cấu trúc quản lý:
Theo từ ñiển Tiếng Việt của Viện ngôn ngữ học (2010) cấu trúc quản lý là:
một bộ máy quản lý ñược tạo ra trên cơ sở kết hợp những hành ñộng của các cá
nhân trong một chỉnh thể cùng làm việc với nhau ñể thực hiện, hoàn thành mục
tiêu chung bằng những nghiệp vụ quản lý.
Theo Ông Nguyễn Văn Dung, “Cấu trúc quản lý là một mạng lưới quản lý
ñược xây dựng trên nền tảng cấu trúc của tổ chức bao gồm các phương pháp quản
lý được áp dụng trong những quy trình hoạt động khác nhau nhằm hồn thành
cơng việc với một hiệu suất cao, thơng qua những người khác”[1]
Ngồi ra, một số nghiên cứu khác cho rằng: Cấu trúc tổ chức quản lý là một
hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa ñộc lập, vừa phụ thuộc trong tổ chức.
Thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết với các nhiệm
vụ khác trong tổ chức như thế nào, nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng ñể ñáp
ứng ñược mục tiêu của tổ chức. Hay cấu trúc quản lý doanh nghiệp là một hình
thức tổ chức q trình quản lý được đặc trưng bởi một hệ thống những bộ phận
quản lý chức năng, những mối quan hệ qua lại giữa chúng với nhau trong bộ máy
quản lý và ngay cả những hình thức của những mối quan hệ giữa các bộ phận quản
lý với đối tượng quản lý[2].
Nói tóm lại, cấu trúc quản lý là cấu trúc tổ chức ñược xây dựng dựa trên mối quan
hệ giữa các bộ phận quản lý và đối tượng quản lý trong q trình thiết kế, thực hiện kế
hoạch SXKD phù hợp với ñiều kiện thực tế của ñơn vị. Trên cơ sở xác ñịnh các q trình
kinh doanh cốt lõi, lấy cấu trúc theo nhóm làm chủ đạo cho quản lý q trình.
2.1.1.2 Ngun tắc, Phương pháp và Chức năng của cấu trúc quản lý
* Nguyên tắc quản lý: là những quy tắc chỉ ñạo, những tiêu chuẩn hành vi mà
các chủ thể quản lý ở bất kỳ cấp nào ñều phải tuân theo khi thực hiện việc chỉ đạo,

Trường ðại học Nơng Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………..

4

ñiều hành. Có nhiều loại nguyên tắc khác nhau như ngun tắc chỉ huy, gắn với mục
tiêu, chun mơn hóa và cân ñối, linh hoạt và hiệu quả.
* Phương pháp quản lý: là tổng thể những cách thức tác ñộng tới người lao
động nhằm động viên họ hồn thành tốt cơng việc. Trong đó, phương pháp tổ chức,
điều khiển là cách thức tác động kết hợp định hình cấu trúc tổ chức với việc chỉ ñạo
sát sao ñể thúc ñẩy tồn bộ cơ quan, doanh nghiệp, hoạt động nhằm thực hiện mục
tiêu.(2008)[3]
* Chức năng của cấu trúc quản lý: bao gồm các chức năng như chức năng
hoạch ñịnh; chức năng tổ chức; chức năng ñiều phối; và chức năng kiểm tra. Theo
Harold Koontz Cyrill O’donnell, Heinz Weihrich: “Một nguyên tắc cần tuân thủ khi
tổ chức cấu trúc công ty là phải đảm bảo cho cơng ty được tổ chức theo một hình thức
có thể làm tăng khả năng thực hiện các chức năng đã định của cơng ty”[4]. Cho nên
ngồi các chức năng trên, cấu trúc quản lý còn bao gồm các chức năng xác ñịnh và
phân ñịnh các hoạt ñộng cần thiết khác, nhằm thực hiện các mục tiêu ñã ñược hoạch
ñịnh trên cơ sở nhóm các hoạt ñộng theo các nguồn lực sẵn có của tổ chức.
2.1.1.3 Các kiểu cấu trúc quản lý
* Cấu trúc quản lý theo chức năng
Là cấu trúc quản lý ñược tổ chức dựa trên chun mơn hố theo chức năng
cơng việc. Những nhiệm vụ quản trị của doanh nghiệp ñược phân chia cho các đơn vị
riêng biệt, từ đó mà hình thành những người lãnh ñạo ñảm nhận thực hiện một chức
năng nhất ñịnh như: Marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, nhân sự và tài
chính…“Cấu trúc này dựa trên thuyết quản lý thời kỳ đầu liên quan đến chun mơn
hóa, quan hệ nhân viên, mức độ kiểm sốt, quyền hạn và trách nhiệm”[5]
Trong cấu trúc này, các ñơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực
tuyến, do đó mỗi người cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp. Những người
thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới chẳng những nhận mệnh lệnh từ người lãnh ñạo
doanh nghiệp, mà cả từ người lãnh ñạo các chức năng khác nhau. Chính vì vậy, vai
trị của người lãnh đạo doanh nghiệp là phải phối hợp một cách nhịp nhàn, hợp lý

Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………..

5


giữa những người lãnh ñạo chức năng, ñảm bảo sự thống nhất trong chỉ đạo, tránh
tình trạng mâu thuẫn, trái ngược nhau.
Giám đốc

Phó Gð
marketing

Phịng
Kế hoạch

Phó Gð
sản xuất

Phịng
Vật tư

Phó Gð
tài chính

Phịng Kế
tốn

Phó Gð
nhân sự

Phịng Hành
chính

Sơ đồ 2.1: Mơ hình cấu trúc chức năng
( Nguồn: Phạm Xuân Lan ( 2001), Quản trị học)
Ưu ñiểm của cấu trúc quản lý theo chức năng: Phát huy ñược sức mạnh và
khả năng của ñội ngũ cán bộ theo từng chức năng, giảm chi phí và rút ngắn thời
gian đào tạo cũng như khơng địi hỏi người quản trị phải có kiến thức tồn diện cho
nên dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị.
Nhược điểm của cấu trúc quản lý theo chức năng: Sự phối hợp giữa lãnh đạo và
các phịng ban chức năng thường gặp nhiều khó khăn nên dễ xảy ra tình trạng chồng chéo
về chức năng, nhiệm vụ giữa các cá nhân và bộ phận với nhau. Người thực hiện nhận
nhiều mệnh lệnh khác nhau đưa đến khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho
nhau dễ dẫn tới tình trạng nhàm chán, khó chịu cho người thực hiện mệnh lệnh.
* Cấu trúc quản lý theo trực tuyến
Cấu trúc quản lý theo trực tuyến là loại hình cấu trúc được xây dựng trên cơ
sở mối quan hệ trực tiếp giữa một bên là người lãnh ñạo một bên là cấp thừa hành,
theo nguyên tắc thống nhất chỉ huy “một người, một cấp, một thủ trưởng”. Hệ thống
trực tuyến hình thành một ñường thẳng rõ ràng về quyền ra lệnh và trách nhiệm từ
lãnh ñạo cấp cao ñến cấp cuối cùng. Cấu trúc kiểu này địi hỏi người quản lý ở mỗi
cấp phải có những hiểu biết tương đối tồn diện về các lĩnh vực.

Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………..

6


Hệ thống quản lý theo kiểu trực tuyến phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ vì
một người quản lý cấp trên có thể hiểu rõ được những hoạt động của cấp dưới và ra

những mệnh lệnh trực tiếp một cách ñúng ñắn cho cấp dưới không cần qua một bộ
phận giúp việc theo chức năng nào.
Giám đốc

Trưởng bộ
phận bán
hàng

Phó Gð
SP A

Phó Gð
SP B

Trưởng bộ
phận sản
xuất

Trưởng bộ
phận Nghiên
cứu

Phó Gð
SP C

Sơ đồ 2.2: Mơ hình cấu trúc trực tuyến
( Nguồn: Phạm Xn Lan ( 2001), Quản trị học)
Ưu ñiểm của cấu trúc quản lý theo trực tuyến: Cấu trúc tổ chức ñơn giản gọn
nhẹ, dễ linh hoạt nên các quyết ñịnh ñược ñưa ra và tổ chức thực hiện nhanh chóng,
kịp thời với chế ñộ quản lý một thủ trưởng.

Nhược ñiểm của cấu trúc quản lý trực tuyến: Thường xảy ra tình trạng độc
đốn, quan liêu trong các quyết định làm cơng việc dễ bị ùn tắc. Ít nhận được những ý
kiến đóng góp tích cực của các bộ phận trung gian dẫn tới những xung ñột và khủng
hoảng quản lý ngắn hạn giữa các ñơn vị trực tuyến với các ñơn vị chức năng.
* Cấu trúc quản lý theo Ma trận
Cấu trúc Ma trận là sự phối hợp giữa hai hay nhiều cấu trúc khác nhau nhằm
tối đa hóa ưu điểm và giảm thiểu nhược ñiểm của các cấu trúc trên. Cấu trúc Ma
trận bao gồm 3 vai trị chính: nhà quản lý cao nhất lãnh ñạo và cân bằng chuỗi mệnh
lệnh kép; các vị sếp ma trận (chức năng, sản phẩm, hoặc lĩnh vực), những người có
vai trị hỗ trợ, và các nhà quản lý “hai – sếp”, báo cáo cho hai lãnh ñạo ma trận khác
nhau [6].

Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………..

7


Giám đốc

Phó
Gð
KT

ðiều
phối
A

Phó
Gð
NC

Phó
Gð
Marke

Phó
Gð
TC

Nhân
viên
NCA

ðiều
phối
B

ðiều
phối
C

Sơ đồ 2.3: Mơ hình cấu trúc Ma trận
( Nguồn: Phạm Xuân Lan ( 2001), Quản trị học)
Ưu ñiểm của cấu trúc quản lý theo Ma trận: Cấu trúc này cho phép có các
định hướng đa dạng, cung cấp kiến thức chức năng, chun mơn hóa cho các dự án;
Sử dụng con người linh hoạt vì các bộ phận có rất nhiều chun gia.
Nhược điểm của cấu trúc quản lý theo Ma trận: Những xung ñột ngắn hạn
giữa các ñơn vị trực tuyến với các ñơn vị chức năng dễ xảy ra, chậm đáp ứng các
tình huống đặc biệt và có thể làm gia tăng chi phí gián tiếp.
* Cấu trúc quản lý theo Trực tuyến - Chức năng

Cấu trúc quản lý theo Trực tuyến - Chức năng là loại hình cấu trúc tổ chức
quản lý được xây dựng bằng sự phối hợp của hai loại hình cấu trúc Trực tuyến và
cấu trúc Chức năng. Trong cấu trúc này, người lãnh đạo với người thực hiện có mối
quan hệ trực tuyến, còn các chức năng trở thành bộ tham mưu, đóng vai trị trợ lý và
cố vấn cho người lãnh ñạo. Những ñơn vị chức năng này chỉ ñưa ra khuyến nghị
chứ khơng đưa ra quyết định.

Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………..

8


Ưu ñiểm của cấu trúc quản lý trực tuyến - chức năng: Cấu trúc này tạo ñiều kiện
thuận lợi cho sự phối hợp, đảm bảo sự thích nghi theo u cầu khách hàng.
Nhược ñiểm của cấu trúc quản lý trực tuyến - chức năng: thường xảy ra mâu
thuẫn nội bộ giữa các ñơn vị trực tuyến và các ñơn vị chức năng, chậm đáp ứng các
tình huống đặc biệt, có thể gây lãng phí chi phí quản lý.
Giám đốc

Phó Gð
nhân sự

Phó Gð
marketing

Phịng
Tài vụ

Quản đốc
và bộ phận

Phịng Tổ
chức
Hành

Quản đốc
và bộ phận

Phó Gð
sản xuất

Phó Gð
Tài chính

Phịng Kế
hoạch vật
tư

Phịng
kỹ thuật

Quản đốc
và bộ phận

Quản ñốc
và bộ phận

ðốc công

ðốc công

ðốc công

Tổ sản
xuất

Tổ sản
xuất

Quản ñốc
và bộ phận

Tổ sản
xuất

Sơ đồ 2.4: Mơ hình cấu trúc Trực tuyến – Chức năng
( Nguồn: Phạm Xuân Lan ( 2001), Quản trị học)
* Cấu trúc quản lý theo quá trình:
Cấu trúc q trình là cấu trúc tổ chức được thành lập theo từng nhóm đa
ngun tắc quay quanh những q trình kinh doanh cốt lõi của tổ chức như quá

Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………..

9


trình phát triển sản phẩm, q trình đáp ứng u cầu khách hàng, thúc ñẩy bán hàng
và hỗ trợ khách hàng[7],…Cấu trúc dựa trên quá trình nhấn mạnh vào các mối quan
hệ nhánh hơn là quan hệ theo chiều dọc[8]
Những ñặc trưng của cấu trúc quản lý theo quá trình: Q trình tổ chức hoạt

động được làm việc theo nhóm. Nhóm hoạt động dựa trên các q trình chính xoay
quanh từ 3 đến 5 quy trình kinh doanh cốt lõi ñược xác ñịnh từ công việc của tổ
chức và chịu trách nhiệm quản lý mọi thứ từ thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ cho tới
lập kế hoạch chiến lược và có tính tự quản cao. Mục tiêu chính của nhóm trong cấu
trúc này là làm hài lòng khách hàng, xác ñịnh kỳ vọng khách hàng và thiết kế chức
năng nhóm sao cho đáp ứng kỳ vọng đó.
Ưu điểm của cấu trúc quản lý theo quá trình: Cấu trúc này loại bỏ nhiều tầng
quản lý và thúc đẩy dịng thơng tin nhanh chóng, chính xác trong tổ chức. Vì các
nhóm trong q trình gồm nhiều chun mơn khác nhau, ranh giới giữa các bộ phận
ñược loại bỏ, mang lại cho thành viên tổ chức quan điểm rộng hơn về luồng cơng
việc và làm rõ hiệu quả của nhóm, hiệu quả của tổ chức. Cấu trúc dựa trên quá trình
cũng linh hoạt và thích nghi với thay đổi hơn là cấu trúc truyền thống.
Nhược ñiểm của cấu trúc quản lý theo quá trình: Cấu trúc này địi hỏi sự chuyển
đổi nhanh chóng trong quan niệm, kỹ năng và vai trò quản lý – địi hỏi tốn thời gian và
nguồn lực, nên tổ chức sẽ gặp khó khăn trong việc thay đổi sang hình thức cấu trúc q
trình. Mặt khác, hoạt động chính của cấu trúc này theo nhóm, nếu nhóm khơng đủ kỹ
năng làm việc, chậm ra quyết định thì nhóm cần phải có sự đồng thuận. Việc thực hiện
cấu trúc này phụ thuộc rất nhiều vào việc xác ñịnh những quá trình chính cần làm thỏa
mãn khách hàng. Nếu q trình xác định các quy trình kinh doanh cốt lõi bị bỏ qua, hiệu
quả hoạt động và sự hài lịng của khách hàng bị ảnh hưởng.
ðiều kiện áp dụng: Trong giai ñoạn hiện nay, việc sử dụng cấu trúc quản lý
dựa trên q trình nhanh chóng gia tăng trong những cơng ty sản xuất và dịch vụ.
ðặc biệt là các nhóm DN Nhà nước hoạt động cơng ích, vì nhóm DN này khơng
phải lo nhiều về bài tốn quản lý hiệu quả, các định hướng kinh doanh chính thường
dựa vào Nhà nước và cơ bản vẫn dựa vào ưu ñãi, nếu khó khăn thì đẩy rủi ro và Nhà

Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………..

10

nước phải gánh chịu. Kết quả là hoạt ñộng quản lý cịn nhiều bất cập, cần có sự thay
đổi trong cấu trúc quản lý và cấu trúc quản lý theo q trình sẽ thúc đẩy và giải
quyết những vấn đề của nhóm DN này.
Nhóm quản lý cao cấp
Chủ tịch và những lãnh đạo q trình hỗ trợ chính

Xây dựng q trình kinh doanh cốt lõi
Quản lý quá trình - thành viên nhóm liên chức năng

Thu thập và xử lý quá trình theo yêu cầu của khách hàng
Quản lý quá trình – Thành viên nhóm liên chức năng

Hỗ trợ q trình sử dụng của khách hàng
Quản lý quá trình – Thành viên nhóm liên chức năng

Sơ đồ 2.5: Mơ hình cấu trúc Quá Trình
( Nguồn: Phạm Xuân Lan ( 2001), Quản trị học)
* Các cấu trúc tổ chức khác
Các cấu trúc tổ chức quản lý khác bao gồm: cấu trúc tổ chức phân chia theo
ñịa lý, cấu trúc tổ chức phân chia theo sản phẩm, cấu trúc tổ chức phân chia theo
khách hàng và cấu trúc tổ chức bộ phận theo ñơn vị chiến lược.
Nói tóm lại, ngày càng có nhiều sự ñổi mới trong cấu trúc tổ chức và quản lý
tổ chức. Trong đó, Cấu trúc tổ chức quản lý theo quá trình là một trong những cấu
trúc tổ chức ñang ñược nhiều công ty áp dụng trong hoạt ñộng quản lý. Chính cấu
trúc q trình sẽ giúp cho hoạt ñộng quản lý ñạt ñược hiệu quả cao nhất thông qua
khả năng tăng cường năng lực khác biệt của các nguồn lực với sự đồng thuận của
tồn tổ chức nhằm ñáp ứng nhu cầu cuối cùng là thoả mãn khách hàng đem lại lợi
nhuận cho cơng ty. Kiểu cấu trúc quản lý theo quá trình là một logic mới về quản lý,
ngày càng có nhiều cơng ty sản xuất và dịch vụ áp dụng trong công tác quản lý.

Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………..

11


2.1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng ñến cấu trúc quản lý
2.1.1.4.1 Nhóm các yếu tố phản ánh mơi trường tổ chức
Chiến lược quản lý của tổ chức: chiến lược quản lý thể hiện chính sách sử
dụng cơng cụ quản lý phù hợp khi thực thi các quyết ñịnh trong một khn mẫu
tồn diện nhất qn và củng cố lẫn nhau.
Mục tiêu của tổ chức: chính là ngun tắc động để thiết kế chính sách, lập
chiến lược và xây dựng cấu trúc hoạt ñộng cho tổ chức ñồng thời là nguyên tắc tổ
chức chính được sử dụng để điều chỉnh tất cả các quyết ñịnh ảnh hưởng trực tiếp
ñến hoạt ñộng sản xuất kinh doanh.
Nói tóm lại, chiến lược và cấu trúc quản lý tổ chức là hai mặt không thể tách
rời trong quản trị hiện đại. Do đó người quản lý cần có kiến thức tổng quát về các
chiến lược quản lý bao hàm mục tiêu chiến lược, chiến lược kinh doanh,..điều đó
giúp nhà quản lý đưa ra những quyết ñịnh ñúng và hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh.
ðặc ñiểm của ngành: là ñặc trưng riêng của từng ngành. Có thể là sản xuất
hay dịch vụ. ðây là đặc ñiểm quan trọng quyết ñịnh ñến chiến lược hoạt ñộng, cách
thức kinh doanh của chính đơn vị.
Bản chất chế độ sở hữu: chế độ sở hữu sẽ quyết định hình thức hoạt ñộng sản
xuất kinh doanh của tổ chức, ñơn vị theo luật pháp quy ñịnh. Chế ñộ sở hữu đa dạng
có thể bao gồm lĩnh vực cơng, tư nhân hoặc các hình thức liên kết trong và ngồi
nước. ðây là yếu tố quyết định tình hình quản lý tài chính của Cơng ty.
Cơng nghệ và kỹ thuật sản xuất: Nhiều cơng trình nghiên cứu đã chứng minh
rằng cơng nghệ sản xuất của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến
việc thiết kế bộ máy tổ chức quản lý. Cấu trúc quản lý phải ñược bố trí sao cho phù hợp
nhằm tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng

về cơng nghệ - yếu tố quan trọng - ảnh hưởng rất lớn ñến hiệu quả hoạt ñộng của DN.
2.1.1.4.2 Nhóm các yếu tố phản ánh trình độ quản lý

Tầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát): là khái niệm dùng ñể chỉ số lượng
nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển nhằm đạt hiệu quả nhất
trong việc quản trị, giao việc, kiểm tra, hướng dẫn lãnh đạo nhân viên dưới quyền

Trường ðại học Nơng Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………..

12


một cách thoả đáng, có kết quả. Có 2 loại tầm hạn quản trị rộng và hẹp, thể hiện số
lượng các tầng nấc trung gian và tính phức tạp của hoạt ñộng quản trị.Tầm hạn quản
trị tuỳ thuộc rất nhiều vào trình độ, năng lực của nhà quản lý, trình ñộ và ý thức tôn
trọng mệnh lệnh của cấp dưới, sự rõ ràng trong xác ñịnh nhiệm vụ, quyền hạn, trách
nhiệm và năng lực của hệ thống thông tin. Tái cấu trúc quản lý là cơ sở ñể nâng cao
năng lực của cán bộ lãnh ñạo, cán bộ quản lý nhằm thay đổi tầm hạn quản trị của
Cơng ty theo hướng phát triển và thuận lợi cho hoạt ñộng SXKD.
Quản lý q trình ra quyết định: Ra quyết định ở một q trình lựa chọn có ý
thức giữa hai hoặc nhiều phương án để chọn ra một phương án có kết quả thực hiện
ñược mong muốn của nhà quản lý. Vai trị đặc trưng chung của nhà quản lý là trách
nhiệm ra quyết ñịnh, từ các quyết ñịnh quan trọng như phát triển một loại sản phẩm
mới, giải thể công ty đến các quyết định thơng thường như tuyển nhân viên, xác
định kế hoạch sản xuất hàng tháng, hàng q.
Ra quyết ñịnh thâm nhập vào cả bốn chức năng của nhà quản lý gồm hoạch
ñịnh, tổ chức, chỉ ñạo và kiểm tra, vì vậy nhà quản lý đơi khi cịn ñược gọi là người
ra quyết ñịnh. Vì vậy, người quản lý khi ra quyết định phải hồn tồn khách quan,
có logic, có mục tiêu rõ ràng và tất cả hành vi trong q trình ra quyết định dựa trên
một lập trường duy nhất nhằm ñược mục tiêu cực trị một giá trị nào đó đồng thời

thỏa mãn các điều kiện ràng buộc.
Quản lý thông tin: Nguồn lực thông tin hỗ trợ cho quá trình tái cấu trúc quản lý vì
cung cấp thơng tin là cơ sở cho mỗi cấp độ quản lý ra quyết ñịnh phù hợp với từng phạm
vi quyền hạn.
Nguồn lực thơng tin tốt sẽ đảm bảo dữ liệu và thơng tin hữu ích: Khi có được
các hệ thống phù hợp cho việc thu thập và phân tích những phép ño kết quả và chất
lượng chủ chốt, dữ liệu và thơng tin hữu ích sẽ được truyền đạt và thơng báo rộng
rãi trong tồn tổ chức, đồng thời dữ liệu và thơng tin hữu ích đảm bảo được cập
nhật, lưu trữ ñúng thời gian và ñịa ñiểm.
Nguồn lực thơng tin sẽ giúp nhận biết quy trình hoặc thủ tục được cải tiến trong
q trình tái cấu trúc. Sau ñó chuyển tải dữ liệu tới những người có khả năng hồn

Trường ðại học Nơng Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………..

13